加强资产运营管理
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加强资产运营管理范文第1篇
关键词：房地产资产运营；管理方式；咨询服务
在房地产行业发展的过程之中，为了实现资产的运营管理，就需要房地产能够在依托于资本市场的情况下，进一步实现资本增值的同时最大程度上增强市场竞争力与市场占有率，通过相应的经济活动，来促使资本进行重组、收购等，实现对于生产要素的合理化管理。本文将具体阐述房地产在实现资产运营管理业务的过程之中需要如何进行业务设计与组织设计来取得创新与管理成效。
一、房地产资产运营管理业务的基本内涵
事实上房地产的发展是有一定的市场发展规律可以遵循的，资产经营的本质与核心就是最大程度上实现资产增值，在这一过程之中也有相应的表现形式与表现手段，在房地产行业中有两种资产经营的方式，第一种是依托资本市场，比如实现企业上市、资产证券化等，另一种就是依托产权市场，比如说加强企业之间的兼并、收购以及产权转让等[1]，在这一过程之中，资产也可以实现转让、租借以及托管等行为。这些都是房地产实现资产经营的主要方式。除此之外也需要注意资产经营过程之中主要的经营问题，房地产行业本身在产品上就具有一定的缺陷，比如说产品单一性较大，不能够很好地实现市场的扩大，因为具有地区的限制性，在信息的流通性与对称性上也往往较弱，投资艰难的同时也会存在一定的风险，市场效能整体较为低下，交易成本又普遍偏高，所以使得房地产在融资方面门槛较高。综合来看实现房地产资产运营管理业务能够有效实现房地产发展转变，给予房地产行业发展的更多可能性，并且针对目前所存在的发展问题，都能够给予一个相对合理的解决方式。所以房地产在实现资产运营管理业务的同时也具有一定程度上的积极意义。只有在明确房地产资产运营管理业务进行的必要性与可行性的基础上，才能够更好地对房地产资产运营现状进行转变。
二、加强房地产资产运营管理业务的具体措施
1.实现房地产资产运营中的组织结构的有效构建
在房地产资产运营过程之中，想要实现房地产资产运营，就需要从根本上实现房地产资产运营中组织的有效构建，首先我们需要明确对于房地产企业来说，房地产企业资产管理的对象不仅是资产以及实物意义上的对象，而是与房地产企业相关的一切活动都应该被囊括在房地产企业资产管理的对象之中，而细化加强房地产资产运营中组织结构的有效构建，则是将管理的主要对象，其主要集中在了人员配置以及管理结构上。这不仅仅依赖于组织的良好设计，也与房地产企业整体的发展定位与发展目标息息相关[2]。比如在提供服务方面，就需要有顾问服务、估价服务、服务、营销服务、策划服务以及资产管理服务中，所以想要实现组织结构的有效构建，还需要集中投入到服务之中去，并且在研究的基础之上，进行更好的组织结构设计。所以可以结合实际情况，增设营运中心，实施管理中心、物业管理中心等，实现客户管理以及业务咨询发展的需要，有效构建房地产资产运营的组织结构，能够合理实现价值动态最大化，促进房地产资产运营的时效性。
2.实现房地产资产运营的转型与创新
在加强房地产资产运营管理业务的过程之中，可以通过实现房地产资产运营的转型与创新的方式，通过实施财政管理措施，制定适应市场变化的资产转型战略，比如为了促进资金的流通与回笼，可以将地皮暂时进行出售与租借，并且实现销售方面的管理，完善销售与营销方面的绩效机制，综合实现产业资本的优化，扩大融资渠道，实现战略融资的有效发展。另外因为资产营销本身的特征，如前期投入较大，固定资产投入较多，受政府政策、市场影响较广以及资金使用周期加长等因素的影响，导致很多的实际运营环节中很容易出现空当，对接不是十分流畅，重资产模式中强调了固定资产的投资比例。对于土地的购买以及相关部门之间的协商，建房还需要具有存货，以及建筑操作设备等，都需要资金的投入与资金周转，整体来看，风险较大。所以可以从重资产模式向轻资产模式进行转变[3]，不再以资产投入为唯一的资产运营渠道，而是去增强品牌的实际影响力，降低固定资产的投资比例的同时，以相应的技术投入与品牌开发为着手点，去获得更多的客户资源根据客户的实际需求来强化目前的资产运营管理业务的相关设计，加强对于房地产生命周期之内所存在的现金流以及租户价值的可能性研究，以更加优质的服务，实现房地产的资产运营的转型与创新，促进运营投入与资金的有效流通，使得资金能够在灵活运转的情况之下，实现房地产企业的进一步发展与升级。
3.加强房地产企业的品牌构建
因为房地产企业在发展的过程之中，往往过多注重房地产产品，忽视对于房地产品牌的认识，所以房地产企业在品牌树立与构建方面还存在着不足，所以从企业发展以及行业发展的角度而言，构建品牌不仅仅是轻资产运营的关键，同时也是房地产企业赢得市场竞争的优势，可以将打造产品品牌、产品系列品牌以及企业品牌有机结合起来，实现房地产品牌的有效构建，以此满足消费者心理需求的重要体现，实现品牌的运营有助于整体的房地产资产运营与发展。
4.实现阶段化资产运营管理业务的有效调整
因为房地产产业需要根据社会阶段的变化与不同，对于资产运营管理业务进行相应的调整，需要根据阶段的不同去实现不同的服务，这里我们可以通过租赁价值与调整相关产品价格等，实现对于房地产发展周期的调整，因为房地产的发展很大程度上与社会经济紧密相连，所以往往在社会财富较高的时候，房地产行业有更大的发展空间，而社会财富较低的时候，作为社会中的一部分重要资产，房地产行业在提供不同的服务的过程之中，也要适当降低价格以及服务方式。另外从房地产自身的资产运营管理阶段大致也可以分为投资决策阶段、规划阶段、运营启动阶段、成熟运营阶段以及衰退阶段的几个重要部分，不仅仅体现了资产生命价值周期，也有助于帮助房地产行业去把握市场规律，作出正确的调整。在资产价值收益上大致也可分为三种，比如说销售收入、租金收益以及增值收益[4]等。只有在正确的阶段，作出相应的战略规划，为社会及市场提供正确的服务，才能够顺应市场要求，实现房地产行业的整体进步。比如说在目前的房地产市场发展之中，房地产在社会中所扮演的服务角色就不仅仅是以销售为主，同时还需要进行相应的调整与转变，实现房地产的有效持有、有效销售和有效租赁三者的有机结合，而这仅仅是其中的一个方面。换个例子，比如说物业管理方面，传统的物业管理的过程之中，更加注重对于业主居住环境的服务，以及相关设备的维修等，但是目前因为物业管理困难性的增多，也无法在物业管理上面取得突破，所以就可以针对这一问题进行调整，将发展重心进行相应的转移，加大对于公共物业的管理，实现商业物业管理上的经济提升与效益增值。真正将房地产产业进行调整，将管理服务向有效的收益性方向进行转变。
三、结语
在房地产行业进行资产运营管理业务的时候，除了要正确认识资产运营的本质与核心，也要通过相应的手段，来促进资产运营管理业务的加强与发展，比如实现房地产资产运营中的组织结构的有效构建、实现房地产资产运营的转型与创新、加强房地产企业的品牌构建、实现阶段化资产运营管理业务的有效调整等，都是促进房地产行业发展，实现资产运营推广的重要手段。
参考文献
[1]曹亚琨.商业地产资产运营管理中的估价及咨询服务[A].中国房地产估价与经纪2016年第2期（总第117期）[C].2016：5.
[2]赵莞君.企业价值创造视角下医疗服务行业轻资产运营绩效分析[D].北京交通大学，2016.
[3]高珊珊.商业银行房地产信贷风险识别与防范研究[D].西南财经大学，2013.
加强资产运营管理范文第2篇
【关键词】新医改 医院管理 资金运营管理
医院资金运行管理是医院管理的重要组成部分，虽然它对新医改背景下医院发展有着重要影响，但由于传统观念影响等原因，它在医院各种工作中一直得不到重视。因此，当前我国不少医院资金管理存在一些与新医改不相适应的问题。在这种情况下，医院为增强整体竞争实力，必须采取有效措施强化资金运营管理工作，提高财务管理水平，从而实现医院经济效益和社会效益的协调统一。
一、新医改背景下医院资金运营管理目标
新医改背景下，医院要立足于市场，只有生存，才可能发展。一方面，随着医疗科技不断进步，现代医疗设备不断更新，医院要从市场上购置先进的医疗设备和卫生材料等必须医疗资源，以增强医院基础设施建设，增强医院硬实力。新设备的引进，又需要操作这些设备的人员能偶与时俱进，这就需要医院加强对这些医护人员的专业培训，以便为患者提供更新、更好的医疗服务，增强医院的软实力。以上这些硬件和软件的投入，都需要医院投入大量的资金。另一方面，医院通过向患者提供医疗服务，获取收益，以从市场中收回前期投入的资金。
上面这两个方面不断循环，构成了医院资金运营的两大系统。通过合理、有效的使用资金，使医院社会效益和经济效益最大化，这是医院财务管理的最终目标。因此，新医改背景下医院要加强财务工作人员管理理念，通过有效的资金运营管理，使收入补偿支出，才能使医院保持稳定的运行，才能减少医院面临的市场风险，确保医院的核心竞争能力的提升。
二、当期医院资金运营管理中存在的问题
（一）领导和财务人员资金风险意识薄弱、管理手段滞后
目前，不少医院领导者和的财务人员由于受到传统计划经济时代思想观念的影响，他们的市场风险意识和资金风险意识比较薄弱，对医院资金运营管理不够重视。另外，许多医院领导是一线的专家学者，缺乏资金运行管理知识，对医院资金运行管理工作不了解。一些医院特的财务人员，专业知识不足、知识结构不合理，不能够满足新医改下医院资金运行管理工作的需要。他们工作手段、方式滞后，把精力主要放在记账、算账与报账上，难以建立正确的财务观念，专业水平得不到提升，无法开展有效的资金运营管理。
领导不重视，医院财务工作人员也不重视，缺乏现代管理手段，导致医院资金运营管理流于形式，成了摆设，重收入轻支出、重医疗业务管理轻财务管理的现象普遍存在，使医院的经济效益受到严重影响。还有一些医院走向另一个极端，只重经济利益，忽略社会责任，医院财务人员往往凭领导的指示来做账，忽视了主动财务监督职能。
（二）资金管理制度不健全，预算制度落后
新医疗改革对医院的资金运营管理水平提出了更高的要求。但因其建立在计划经济体制基础之上，大多数医院的资金管理制度缺乏对费用支出的有效控制。有些医院没有制定相关的岗位责任制度，没有明确其财会人员的岗位职责，相关人员对资金的运营管理存在较大的随意性。一些医院的资金预算管理制度还存在着不少问题。例如缺乏预算对资金和合理调度管理；资金预算内容缺乏全面性；资金预算方法和程序不规范；医院其他部门和科室都认为预算管理工作与己无关；资金预算缺乏科学性和计划性等。由于财务管理制度上的缺陷，不少医院对资金的运营管理缺乏严格的控制标准，资金浪费现象严重。
（三）内部控制乏力，资金的运营管理松散
内部控制是提高医院资金运营管理水平的有效手段，医院资金运行管理的核心是成本管理和内部控制。但是，目前大多数医院没有形成规范的内控体系，其内部控制措施往往流于形式，相关人员根据自己的主观判断来进行内部控制。医院往往更多的重视资金的收入，对于资金的管理缺乏过程监控，使得对资金的监控缺乏力度，可能会出现部分医院领导贪污、腐败、擅自挪用医院资金的等现象。
（四）资金日常管理薄弱，资金运营效率低
我国医院资金日常管理薄弱主要表现在以下两个方面：首先是存货管理问题，医疗器材、设备和药品的采购在于与临床联系不够，无法及时调整库存量，其存货管理成本居高不下，导致大量资金被占用，影响医院资金运营的正常循环。一些医院在创收的冲动下，在没有进行可行性分析的情况下盲目投资，购进医疗器材和设备，造成资产闲置，资金使用效率低下。其次是资金收付和使用管理问题。如私自存款或开户；资金占用不合理；多头管理造成资金沉淀严重；收付程序不规范；货币资金流失；资金外循环等现象。
三、新医改下加强医院资金运营管理的对策
（一）加强领导重视力度，完善资金运营管理制度
医院资金运行管理制度的完善不仅涉及医院运营管理的方方面面，同时也依赖于医院管理层的思想意识。医院领导层对医院资金运营的重视程度是控制环境中最重要的因素。只有领导重视资金的运营管理，才能真正提高医院资金的运营管理能力。医院资金运营的权责分配、人力资源政策、医院文化、业务流程的设定和优化等方面都需要领导的支持。我们要实行定额备用金制度，控制医院货币资金的使用，避免资金管理失控。我们要把严格遵守内部会计控制制度，对医院的所有资金实行集中管理，才能够做到统筹兼顾，使医院资金运营管理制度的完善和有效实施有可靠的保证。
（二）建立健全内部审计机构，加强医院内部控制
医院应结合行业特点和自身特征，不断拓宽内部审计领域，体现内审工作的管理效益。医院应设立由医院领导直接管理的独立的内部审计部门，配备相应的专职审计人员。不断增强医院财务人员的内部控制意识，加强资金预算控制，完善资产管理制度，对内部控制关键节点进行有效控制。
我们要建立相互制约、相互监督机制，确保货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。建立健全内部审计机构，发挥内审作用，对资金的运营管理做到事前有预算、事中有控制、事后有考核，实现从传统的财务收支审计向以资金运营为中心的综合性基础审计转变。建立健全的内部控制制度能够有效规范医院资金的使用程序，降低运营成本，提高运营成本的使用效率，确保医院资金的安全性和完整性，实现医院经营管理目标。
（三）完善资金运营制度，降低医疗成本
降低医疗成本不仅是政府对医院的要求，更是广大群众对医院的期望。国家基本医药制度可以改善目前的药品供应保障体系，保障人民群众的安全用药。对于产能严重过剩的品种，可以依据各药企上年度销售业绩来分配市场份额，药品质量监督部门加大对药品的监督检查，建立严格的退出机制。我们要通过对药品采购环节加强监控。降低药品采购成本。
（四）重视资金日常管理，提高资金使用效益
医院要提高资金运营管理水平关键的是要实现最大限度地发挥资金的使用效益，满足医院发展的需要。一是加强存货管理，加强与临床的沟通联系，利用集中采购或联合采购的方式降低物资采购成本，从整体上减少医院的采购成本和库存管理成本。二是规范资金收付，强化资金流向监控，加强国有资产管理，防止国有资产流失，坚持厉行节约、勤俭办事业、制止奢侈浪费的方针，定期指定会计人员核对银行账户，同时加强对现金流量的分析预测，严格控制现金流量的流入和流出。
（五）强化财会人员能力，加强财务队伍建设
新医改背景下，医院财务人员的价值取向日益复杂复杂化，他们面临着各种利益关系的考验。如果他们的执业态度不端正，在单位利益与个人利益发生冲突时就会严重违背会计准则和职业道德，产生会计凭证、报表等的造假行为，这些行为导致医院会计信息严重失真，阻碍医院经济的迅速发展。
基于医院实际情况，财务会计工作人员在医院财务管理中主要进行信息处理财务核算。因此，医院财务人员必须具备良好的专业技能和品德素质。医院应加强对财务人员的责任意识教育，应树立新的理财观念，强化财务管理意识，增强他们的责任感，做到自尊、自重、自律、自省，洁身自好。另一方面，还要采取多种形式，加强财会人员的专业业务培训，提高他们的专业技能和工作效率。财会人员要不断充实自己的能力，在实际工作中认真贯彻落实《中华人民共和国会计法》等相关法律法规和《医院财务制度》精神，以高度的责任感和较高的专业水平做好医院自己运营管理工作，适应医院财务工作和医院发展的要求。
四、结束语
随着我国市场经济的不断发展和医疗卫生体制改革的进一步深入，我国医疗市场的竞争越来越激烈，医药管理体制改革逐步深化。我们要通过各种途径，健全医院资金运营管理体系，强化资金运营管理工作，为新医改下医院持续、稳定、健康的发展提高重要保障。
参考文献
加强资产运营管理范文第3篇
一、引言
南水北调东线第一期工程已于2002年开工,2005年第一批三阳河、宝应和潼河工程河道已经基本建成,具备了运营的基本条件,于2007年通水;中线第一期工程将于2010年通水。对南水北调工程的运营管理,建立一套新型的体制,设计一套完善的方案,这是实现工程目标、发挥工程效益的关键。总理就曾经提出:“大的水利工程,要和水利建设投入机制、管理机制、运行机制、价格机制有机结合起来”。基于此,本文对南水北调工程运营机制和管理体制进行探讨。
二、南水北调工程的特点
1.工程建设特点。南水北调工程具有涉及范围广、建设周期长、建设难度大等特点。在地理和工程建设上涉及江苏、山东、河南、北京、天津等诸多省、市和地区。2.工程的性质特点。南水北调工程的性质特点表现为以下三点:(1)工程的基础性。南水北调工程处于生产流程的“上游”,是国家和地方经济、社会发展的基础和条件,具有基础性工程的核心特征:一是建设的超前性;二是其自身作为产品的同时又为其他生产部门提供赖以生产的基础性产品和服务;三是所提供的产品或服务是其他部门生产和再生产必需的投人品;四是产品价格构成了其他部门产品或服务成本的组成部分;五是通过工程设施建设,能发挥结构效应,缓解国民经济发展的“瓶颈”制约。(2)工程的准公益性。南水北调工程资产可以在各个投资者间分散享有,产权具有可变性、分享性和竞争性;工程的调水具有一定的排他性,能够将某些不付款者排除在收益享受之外,工程调水具有广泛的外在效益和利益,是整个国民经济和各地方经济活动的共同需要,具有联合消费、共同受益的特征。(3)工程的社会性。南水北调工程能在一定程度上解决农业供水、生态环境保护、防洪排水以及地区经济发展、社会稳定和文化传承、社会文明进步等社会性问题。3.工程投资、资产及产权特征。南水北调工程既包含已经投入运营的老工程,如江苏江水北调工程和丹江口工程;又有新投资建设的新工程,如东线和中线中的许多干线工程,其建设资金主要来源于中央财政资金(占30%)、地方水基金(占25%)和银行贷款(占45%),因此,工程资产结构复杂。由于新、老工程的存在,工程投资主体的多元性,产生了产权关系的多元化,干线沿线各省、水源所在地地方政府、中央政府、工程经营主体和用水户以及老工程的所有者都拥有工程相应部分产权。
三、南水北调工程运营管理的目标
南水北调工程作为准公益性的水利基础工程,经营管理要能充分体现其经济性、公益性、社会性和基础性的性质特征。1.经济性目标。对工程沿线的工业、城镇居民供水和利用水利工程进行发电、航运、水产养殖以及旅游等经营性项目,以收费或经营收入的方式实现经济利润。2.公益性目标。要充分发挥工程的农业供水、防洪抗旱、水土保持和改善生态环境等公益类功能,确保国家和地区的经济建设和社会进步。3.社会性目标。工程排除水涝旱灾对城乡居民的危害,缓解水资源匮乏地区对水资源的渴求,实现沿线地方社会和政治的稳定、文化传承和繁荣昌盛。基础性水利工程在经济性目标和社会性目标权衡时要坚持“公益优先兼顾效率”的基本原则,体现经济性目标和社会性目标的和谐统一和恰当融合,在追求社会效益的同时要提高经济效率,实现包括社会效用和经济效用在内的总效用最大化。体现在水权分配上,本着“首先满足城乡居民生活用水,统筹兼顾农业、工业、生态用水”的水资源利用的基本原则;在工程投资收益上,形成“还贷、保本、微利”的水价形成机制,在实现工程成本回收、可持续性运转的同时,还要充分考虑沿线城镇居民的实际经济承受能力,实现社会公平。
四、南水北调工程运营机制研究
1.南水北调工程的双重运营机制南水北调工程的准公益性决定了对其运营必须采取双重运行机制,充分发挥市场和政府共同配置资源的作用。(1)南水北调工程的市场化运营。市场配置资源的有效之处在于通过市场无数只“看不见的手”来实现资源的合理化分配,生产者根据产品边际收益等于边际成本的基本原则决定私人产品的供给数量,消费者根据自身偏好和消费者剩余最大化来决定消费数量,通过产品市场价格的变动以及价格机制传导信息的作用,从而达到产品供给与消费的均衡。由于准公益性的南水北调水利工程具有产权的可分性和竞争性、效益享受的排他性等特征,在很大程度上满足了经济品的性质和要求,符合市场配置的条件,水权的配置要充分发挥市场的基础性作用。南水北调运营管理机构的组建也要贯彻实施符合市场要求的“政企分开、政事分开、政资分开”的政企关系。①这样体现了政府作为出资人的经济职能,政府作为行政管理者的行政管理职能,企业拥有资产法人财产权的经营管理职能的分离。(2)南水北调工程运营中的政府宏观调控。调水工程的公益类项目产品的消费不具有消费排他性和收益独享性,存在消费的“搭便车”行为,在市场上很难找到资源的最有效配置途径,相反还会出现“格雷欣法则”即“劣币驱逐良币”的现象,无法通过市场供求关系来影响价格(或收费标准),不能通过市场自动调节达到资源配置的帕累托最优,消费者对公共品具有过度需求,市场“失灵”,在供给和消费都需要政府的介入和调节,通过行政或计划的手段实现公共品的生产和配置,实现社会效益的最大化。在南水北调工程运营中,政府的宏观调控主要体现在:一是在水价的控制上。由于工程投资规模巨大,不可能形成自由竞争所需要的众多企业,水是生活必需品,需求缺乏弹性,水运营机构对水价具有很强的垄断力,容易形成不公正的水价,政府必须利用行政管理的职能,对水价实行听证会制度,严格控制水价的随意变动;二是体现在对水权的分配上。政府参与水权的分配,兼顾不同地区的经济发展状况和居民的经济实际承受能力,在考虑公平的基础上合理配置水权。三是体现在协调调水和防洪、抗灾的关系上。南水北调工程具有多重目的性,调水和防洪抗灾在一定程度上存在一定的矛盾和冲突,政府应站在全局和根本利益的立场上,解决好局部与整体的利益关系,协调好经济效率和社会效益之间的关系。2.南水北调工程运营机制的具体体现具体运营南水北调工程应建立起“国家控股,授权营运,统一调度,公司运作”的总体运行机制。“国家控股”是因为工程既关系国计民生和国民经济长期发展,又使工程沿线各地同时受益,还关系到经营管理主体的经济利益,国家、沿线各省(市)和企业三方共同投资成为必然,但由于要更多地体现工程的公益性和社会性,国家控股是必然选择。所谓“授权营运”包含两层意思:一是国家将其投资形成的国有资产授权给出资人代表,享有资产所有者权益,监管企业中的国有资产,确保其保值增值;另一层意思是出资人代表再将其受托的国有资产投入企业,让其具体运营管理,实现国有资产的保值增值。所谓“统一调度”是指水权分配和工程使用上统一分配和统一管理。本着“首先满足城乡居民生活用水,统筹兼顾农业、工业、生态用水”的水资源利用的基本原则统一合理分配水权;在工程使用上,应根据“先防洪抗旱,后调水”的思路统一调度。“公司化运作”是指要以一个现代化的企业来运营管理南水北调工程,在企业内建立起“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的现代企业制度,依法享有企业法人财产权,按照公司章程合法经营管理工程。工程的公司化管理,能更好地体现社会主义市场经济体制改革的总体要求,充分发挥社会主义市场对资源配置的基础性作用;能更好地形成“政企分开、政事分开、政资分开”的政企关系。工程的公司化管理,还能够增强企业的竞争性,降低成本及提高服务质量;能够在一定程度上减少政府的财政风险,排除政府偿还债务的顾虑;引进资产与负债、支出和收入等企业核算标准,增强企业的内部核算。
五、南水北调工程管理体制研究
1.管理模式(1)宏观管理模式根据南水北调工程“政府宏观调控,股份制运作,企业化管理,用水户参与”的运营管理体制和总体运行机制的要求,其管理体制应采取“统一协调、政资分离、企业执行、用水户参与”的管理模式。“统一协调”是指南水北调工程的利益相关者和行政管理者必须在一个相对权威部门的统一协调下行动一致,解决重大问题,协调各方面关系,团结各方面力量,共同协调推动调水工程的运行,实现各方的利益均衡。“政资分离”是指政府同时作为南水北调工程的投资者和行政管理者,在工程的运营管理中必须将其行政职能和经济职能分开,由两个独立部门分别行使。“企业执行”是指组建南水北调工程运营管理公司,作为工程的运营管理主体,具体执行工程管理的各项事务和国家有关水事的法律、法规、政策及制度。“用水户参与”是指用水户参与南水北调工程的管理及其他事务,参与工程的投资、管理、协调和对工程管理予以支持和监督。(2)东、中线工程运营管理模式在东、中线具体运营管理中,组建有限责任公司,本着“中、东线分离,各线统一运营”的思路运营管理。东(中)线运营管理的统一性。南水北调工程是属于大型固定资产投资的水利工程,行业壁垒较高,具有自然垄断性,工程的统一经营能降低单位产出所分摊的固定成本。南水北调工程的调水与水源存在着“既矛盾,又统一”的关系,其“矛盾性”是指调水和水源在量上存在此消彼涨的矛盾,调水会影响水源地区和下游地区的取水、航运和生态;其“统一性”是指调水和水源是一个不可分割的整体,只有有了水源,才存在调水,也才能充分发挥工程效用,因此,调水工程和水源工程必须密切配合、统一协调。南水北调工程是一个多目标、多效益的调水工程,这些目标的实现和效益的发挥具有主次和层次性,要符合上述“统一调度”的原则。工程沿途经历诸多省份和地区,这些地区利益各异、矛盾重重,工程全线统一经营,可以将外部成本内部化,将极大地降低交易成本。南水北调工程东、中线分线运营管理。分别组建南水北调东线和中线有限责任公司是根据工程的实际情况和经济学中成本收益理论提出的有效措施。一是东、中线出资人不同,本着“谁投资,谁受益”的原则需要分别组建两个公司;二是东、中线实际情况不同,东线老工程较多,中线新投资较多,投资收益不同;三是组建两个公司有利于加强成本核算,降低成本,提高收益;四是在一定程度上可以打破水行业垄断,促进水市场的形成和经营者自由竞争。组建有限责任公司的合理性。主要表现在:一是南水北调东(中)线工程出资人数量较少,主要有国家和沿线各省(市)地方政府,满足组建有限责任公司要求的出资人较少的要求;二是组建有限责任公司,便于为各个出资人提供一个监管资产运营管理的平台,使每个出资人的合法权益都能得到一定程度的体现;三是成立有限责任公司有利于提高工程的运营管理效率,使项目还贷工作落到实处;四是有限责任公司组织机构比较灵便、精简、行动迅速,便于国家宏观调控和利用工程实现公益性目标;五是股东可以用货币、实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出资,有利于南水北调工程中老机构以工程集体作为投资成为有限责任公司的出资人;六是公司各股东的出资额、出资形式和股份分配可以由所有出资人共同协商确定,不必严格按“等额股份,同股同权”的要求来组建董事会和行使权利,股东的出资证明书仅是一种股东出资的凭证,在有限责任公司中,国家可以灵活地确定各省(市)的出资额、出资形式和股权分配。2.宏观管理体制根据工程管理模式,南水北调工程宏观管理体制应分为三个层次。第一个层次:高层次的南水北调工程决策协调部门。组建高层次南水北调工程决策协调部门之理由:一是有利于协调中央各部委对南水北调运营机构的行政管理关系和协调沿线各省(市)之间的水权分配、利益分配和水事等各种关系,因为这些关系复杂,协调难度较大,较低级别的政府管理部门难以协调;二是需要一个较高级别的政府机构来代表国家决策南水北调工程在运营管理中的重大事项,解决重大矛盾和问题。决策协调部门主要由国务院总理、相关副总理和发改委、国资委主任(副主任)以及水利部、财政部、农业部、建设部等部长(副部长)和河北省、山东省、北京市等省(市)的省长或市长(副省长或副市长)等人员组成。决策协调部门的职责:审批决定各种重大事项;协调南水北调工程中央各管理部门之间(南水北调工程行政管理部门、水行业管理部门、国有资产出资人代表等)行政管理关系和各省之间以及利益相关者之间的各种重大关系(投资比例关系、股权分配关系、水权分配关系、工程公益性目标与经营性目标的协调关系);解决南水北调工程运营管理中的各种重大问题。第二个层次:由南水北调行政管理部门、发改委、水行业管理部门和国有资产代表构成。南水北调行政管理部门参与管理的理由:一是有利于确保南水北调工程公益性目标得以实现;二是作为南水北调运营管理机构的专职行政管理部门,便于加强与水行业管理部门、经济管理部门的联系;三是有利于提高对运营管理机构的行政管理和行政服务质量;四是有利于水资源的合理配置和促进水市场的建立与健康发展。南水北调行政管理部门的具体职责:起草与调水有关法律法规并组织实施;作为南水北调高层决策协调部门的办公室常设机构,履行办公室的各项职能;批准或报批南水北调工程相关后继开发项目,协调工程建设、运行、管理中一般性问题;联系中央各部委,协调各部委之间有关调水的各种一般性关系;对南水北调运营管理机构进行行政管理和行政服务;监督、执行水市场规则的实施,促进水市场的建立与健康发展;委托南水北调运营管理机构履行工程的公益性事项(如排洪抗灾、环境、生态等),保证工程公益性目标的实现,并协调工程经济效益和社会效益的统一关系;协调社会层面的各种关系(移民、土地征用等);协调南水北调运营管理机构在工程运营管理中与水利部各部门的技术衔接工作。①国有资产代表者作为独立经济管理部门对企业中的国有资产进行监督管理,能够更好地督促国有控股企业对国有资产的保值增值;政府的行政管理职能和经济管理职能分别由不同的部门专项行使,充分体现了“政资分离”的现代企业监管原则,也有利于满足国家对国有控股企业“管资产和管人、管事相结合”的要求。国有资产出资人代表者的具体职能:起草有关南水北调工程国有资产监管的法律、法规,并在南水北调工程中监督实施;作为南水北调运营管理机构中国有资产出资人代表,享有出资人所有权益,履行出资人应尽义务;向南水北调运营管理机构委派监事会,对工程中的国有资产依法进行监管;国有资产出资人代表者对南水北调运营管理机构采取“管人、管事、管资产”相结合的国有资产管理体制。②水行业管理部门参与南水北调工程管理的理由:一是确保水质量标准的制订并执行;二是强化水行业管理、服务和执法;三是有利于促进水市场建设;四是有利于水资源的全国统一配置。水行业管理部门的具体职责:组织起草有关水资源管理、利用的法律、法规并监督实施;从水资源统一管理的角度协调南水北调工程的水资源供给,颁发取水许可和征收水资源费;组织、协调、监督、指导南水北调工程防洪、抗旱工作;组织、指导南水北调工程水政监察和水行政执法,协调并仲裁南水北调工程运营管理机构与其他水事部门间的水事纠纷;制订并监督实施水质量标准,对运营管理机构进行水行业指导与管理;监督南水北调工程环境保护和生态环境建设;为南水北调运营管理机构提供技术服务。③发改委的主要职能:南水北调工程重大项目的审批权或备案权;提出南水北调工程固定资产投资调控政策,审批资金来源和构成,并安排重大建设项目;起草水价格和收费方面的法律、法规;拟订重要水价格和收费政策并组织实施;提出水价格管理的范围、原则和办法;拟订和调整水价格和收费标准;组织水成本调查,组织水价格听证会,调控水价格。第三个层次:南水北调工程运营机构系统。南水北调运营管理机构的具体职责:依法享有有限责任公司的企业法人财产权,并独立运营管理公司资产;组织运营管理公司日常事务,承担相应的民事法律责任;具体实现南水北调工程所有公益性和经营性目标,受托分配公益性用水和承担相应其他公益性事务,并依协议获得适当经济补偿;妥善经营国有资产,实现国有资产的保值增值;自主经营经营性用水,开发调水工程后继项目,追求所有者合法权益。3.南水北调工程运营机构系统南水北调工程运营机构系统包括水务集团公司、东线有限责任公司和中线有限责任公司。(1)水务集团公司水务集团公司的组织结构和治理结构如图1所示。(2)东线有限责任公司宏观管理基本构架:实施方式:评估江水北调工程资产的价值,折算成南水北调东线有限责任公司的股份,将工程划归南水北调东线有限责任公司统一运营管理,江苏成为其股东,拥有其股权。股权结构与各方出资人代表:南水北调东线工程总投资由三部分构成,中央投资比例为30%,沿线山东、河北和天津省(市)的水基金总计占25%,企业贷款为45%;其中工程沿线各省25%的总投资基本以分配水量的比例为基准,同时考虑各省的经济实际承受能力来进行分配投资额。南水北调东线有限责任公司的各出资人股份按照出资额为基础协商确定,大体为:国有股为30%,沿线各省共拥有股份25%,企业自有股份45%。沿线各省市25%的股份在山东、河北和天津省(市)中以各自出资额为基础来进一步具体合理确定。南水北调东线有限责任公司的董事会由南水北调水务集团公司和沿线各省市国资委委派人员和独立董事、以及部分职工代表组成,名额分为两部分,一部分为基本名额,每个省市都有相同数量的基本名额;另一部分根据出资比例确定其名额。利益关系及其协调:一是水权分配:将总调水量分为公益水和经营水两部分,由于公司投资额为45%,因此经营水的份额应为总调水的45%,而余下的55%为公益水;公益水的分配根据各省市缺水量和各省市申请水量为基础进行合理分配,由南水北调委员会协调确定;经营水由各省市根据自己实际情况以合同方式自由认购,余下的部分由公司自主经营。水价确定:南水北调工程调水实行两种水价,基本水价和计量水价,公益水实行基本水价,经营水实行计量水价。(3)中线有限责任公司宏观管理基本构架(如图3):图3 南水北调中线工程运营管理体制框架图实施方式:评估丹江口工程资产的价值,明确其产权关系,非国有部分以兼并或赎买的办法将工程划归南水北调中线有限责任公司统一运营管理,将国有资产部分折算成股份投入南水北调中线有限责任公司。股权结构与各方出资人代表、利益关系及其协调、组织结构和公司治理结构均参照南水北调东线有限责任公司。
加强资产运营管理范文第4篇
地勘企业财务管理体系在当前的运营管理中较为混乱，财务管理人员之间职责不明确。这种权责的不明确在企业的财务管理中，主要表现在两个方面。一方面，地勘企业财务管理体系在当前的运营管理中，具体责任未落实到个人。由于地勘企业的财务管理是资金与实际项目的对接管理，具体到现金的分配与发放以及企业运营管理的各个环节，如果哪一环节出了问题，给企业的财务管理工作带来的困难及给企业的运营管理造成的损失会很大。因此，当有上述情况发生，因为权责不明确，具体责任不能落实到个人，给企业的财务管理工作造成了相当大的困扰，不利于完善企业的财务管理工作，阻碍了企业的长远发展。另一方面，地勘企业在具体的财务管理工作过程中，财务管理人员个人责任意识严重缺乏。很多财务管理人员在工作中，仅限于自己的本职工作，对其他岗位工作表现为事不关己，但由于财务管理工作在地勘企业的运营管理中，涉及范围较广，各岗位的工作都是紧密联系、息息相关的，因此，当具体问题产生时，由于部分管理人员事不关己的态度，造成许多问题不能及时沟通和解决，不利于企业的运营管理，阻碍了企业的长远发展。与此同时，在很多财务管理人员的意识里，认为企业的财务管理与盈利之间并没有什么根本的联系存在，这就使他们在工作中责任意识不强，散漫随意，不利于地勘企业财务管理工作的完善。在地勘企业的运营管理中财务管理人员筹融资意识淡薄，管理范围具有局限性。当前，为解决自身的资金困难，大部分地勘企业利用国家对地勘行业发展的整体规划和要求，通过社会资本与自身技术优势相结合的办法筹集资金，对多渠道筹资涉足不深。地勘企业的财务管理不仅仅是对企业资金、财务资产核算的管理，同时对实物资产与经济合同的管理也应涵盖在内。在地勘企业的财务管理过程中，对资金的收支管理企业一般较为重视，而对设备仪器、材料等实物资产的账物核对、清查盘点，对经济合同的签订及在地勘企业的执行等问题不够重视，造成资源浪费，引发合同纠纷等，给地勘企业造成经济损失。
2对如何优化当前地勘企业财务管理提出合理化建议
加强对地勘企业筹融资的管理，使资金的利用达到最佳。对地勘企业投资、筹融资的管理，应与其自身的实际情况相结合，分散投资，拓宽融资渠道，多元化融资，降低风险。在地勘企业的财务管理过程中，对投资的管理，应实现投资决策科学化，在投资之前对可行性进行科学合理分析，降低不必要的投资风险。地勘企业的财务管理人员应加强对项目的整体控制，对项目费用的支出与管理全程进行监管，并予以完善，使地勘企业项目投资实现经济利益最大化。加强地勘企业财务的监管机制，健全地勘企业财务管理体系。完善的财务管理体系是地勘企业实现企业财务管理优化的根本保证。对地勘企业来说，为了提高企业的财务管理水平，应实现企业自身经营实际与现行的会计准则及行业财务规章制度相结合，寻找出一条适合企业自身发展的财务管理之路，在实际的运营管理过程中，实现财务的全方位监管要有章可循、有法可依、监管到位，实现地勘企业的健康、持续发展。提高地勘企业财务人员的自身管理能力，加强地勘企业财务管理队伍建设。地勘企业财务工作是否能顺利完成，在很大程度上取决于财务人员整体素质的高低。因此，要求地勘企业对自身的财务人员，要进行定期的职业道德教育及对提升专业能力方面的培训，提高其自身的法律和监督意识，提升财务管理队伍整体素质，只有整体素质增强了，才能真正提高地勘企业财务管理水平。地勘企业注重财务分析，对可能存在的财务风险进行合理预测。风险无处不在，它存在于管理的各个环节，对地勘企业来说，最有效的规避风险的办法是建立一套完整的财务风险预警机制，尽量避免资金管理与资本运营时产生的风险，一旦风险发生，使企业的损失降到最低。作为地勘企业的管理者，对国家宏观政策的变化要时刻予以关注，并结合自身实际，制订相应的发展策略。对企业投资与经营的各个项目，地勘企业财务管理人员应对其所存在的风险进行合理的预测，随时关注，并采取积极的应对措施，使风险消于无形。同时，对企业的各项财务指标，要求地勘企业财务管理人员要注重对其进行分析，使企业的经营与管理者能及时了解企业真实的运营状况，优化财务管理工作，合理规避风险，提高企业整体的财务管理水平。
3结语
加强资产运营管理范文第5篇
运营监控工作是一项具有重大开创性的工作，是公司主动变革管理方式、提升自我管理运营水平、整合企业资源的重大创新。台州公司通过深化运营监测业务管理，力争实现公司资源整合，提升公司运营水平，确保公司稳健发展。本文主要讨论如何发挥互动运营管理在公司整体运营中的作用。
1、当前管理机制存在的问题
传统国网公司运营管理存在最明显的问题就是各专业的管理模式不同，公司内部各专业职能部门按自己业务进行管理，对业务间横向协作难以进行统筹划分，职责不够明确效率低下。部分业务分工交叉，各部门分头管理，容易造成管理的混乱，或重复工作造成资源的浪费。
2、“互动运营”管理机制的实施
运营监测（控）中心依托国网运营监控信息平台开展全面监测、运营分析、协调控制，建立运营监控业务三大机制，利用PC机及大屏幕等直观设备，进行人机互动模式的交互式运营管理。
3、协调控制工作机制
3.1建立联络员机制
运营监测（控）中心建立公司本部联络员机制，16个专业部门分别指定熟悉业务专人负责，与运营监测（控）中心进行业务对接，进行日常沟通联络。
3.2闭环异动管理流程
对于监控分析中发现的异动问题，以协同工单的形式发送给各业务部门。各部门专项联络员负责接收工单之后，在双方协商时限内及时解决处理问题并反馈运营监测（控）中心，形成运营异动问题发现--工单派发至专人--协同分析--快速处理的闭环管理流程机制。
3.3周报、月报机制
各专业部门和运营监测（控）中心定期交流运营异动监控情况，运营监测（控）中心着重以趋势类、导向型工作联系单为主，强化异动问题的趋势研判，开展运营异动与问题的通报。
3.4业务会商机制
3.4.1按周开展定期会商
运营监测（控）中心根据工作开展情况需要，以公司运营监控各项业务为主导，按运营监控周报分析会形式，定期会商研讨日常业务的监测、分析、协调控制和业绩展示等工作，梳理各项核心监控业务、管理重点和方向。通过定期按周开展会商、协调诊断，定期交流加强与各专业部门之间的互动联络。
3.4.2根据重点工作开展不定期会商
在公司重点、专项工作中，关联监测各运营指标，开展对指定业务、指定事项、特殊领域的监测。不定期召开专业会议，重点针对监控过程中涉及跨部门重要异动及关联问题进行会商，加强相关业务部门专项协作、横向协同，深化细化解决问题，优化业务流程，形成发现问题--会商协同--专业部门处理、运营监测（控）中心督导工作模式。
3.5建立运监人才支撑保障机制
一是依托入选省公司的运营分析专家，通过遴选公司各专业优秀人才，组建分析专家团队方式，确保覆盖全专业，保障运营队伍人才支撑。二是组织运监人员实施“指标跟踪学习计划”，深入各部门、各专业跟踪学习，力争将运监人员打造成精通全专业的复合型人才。三是加强对支撑队伍的业务指导和组织协调，提升对运监工作的协同保障支撑力。以上工作的开展，取得了积极的成效，有效促进了运营监测（控）中心“互动运营”管理模式作用的发挥。
4、结束语
