供应链资产管理

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供应链资产管理范文第1篇

2009年是四大AMC公司存续期的最后一年，按照成立之初的规划，包括中国华融在内的四家AMC公司将在这一年被撤销，成为中国金融史上一个特别的符号。“上任时我碰到的第一个（问题）就是制度障碍—存续期， 2009年10月华融就应被撤销，成为非法机构。”中国华融董事长赖小民说。

通过制度设计，四大AMC公司最终解决了高悬头顶的“存续期”难题，改制成为永续经营的公司。但是，解决了制度障碍，却不能解决发展问题。在迷茫中谋转型，在困难中促发展，在夹缝中求生存，是AMC公司真实的生存写照。

根据中国银监会的信息披露，截至 2013年3月中国银行业资产已经突破140万亿，而四大AMC公司资产总额仅为7000亿元，在金融机构中属于毫无争议的“弱势群体”。如何寻求突破和发展是横亘在AMC公司面前的共同难题。

2013年年初，中国财政部发函正式批复东方、长城两家公司启动股改方案研究及股改准备工作。而中国华融早在去年便已完成股份制改造，董事长赖小民称其将力争在明年完成“引进战投”工作。从股改到引进战投，最后整体上市，赖小民对华融下一步战略，亦制定了“新三部曲”。

1999年，为应对亚洲金融危机冲击，中国政府拿出400亿元组建华融、东方、长城、信达四大资产管理公司，其主要任务就是帮助四大国有银行处置大量不良资产。中国华融的处置对象是工商银行，十年间华融在支持国有银行改革发展、支持国有企业减债脱困、防范化解系统性风险方面发挥了积极作用。2006年，当华融完成各种政策性不良资产处置任务后，却面临着生存、发展和转型任务，开始逐步探索市场化和商业化的转型之路。

2009年，赖小民上任中国华融董事长，提出“三步走”战略，第一步即推进大客户战略，彻底走市场化路线；第二步是适时引进优秀的战略投资者，走市场化、多元化、综合化、国际化的现代金融企业发展路子；第三步是择机上市。

2012年，中国华融实现集团拨备前利润120.6亿元，首次突破百亿元大关，并获国务院批准改制为中国华融资产管理股份有限公司。赖小民的新“三部曲”也已奏响，改制—引进战略投资者—实现整体上市，其目的是构建一个国际化的综合金融控股集团。

中国华融的转型发展之路，也可看成是中国金融机构的市场化缩影。

博鳌观察：此前我们主营业务就是银行不良债权处置，四家AMC公司各有自己一块地盘，业务方向明确。现在我们提出要把自己定位成一个真正的资产管理公司，这意味着我们将进入到一个红海市场去打拼。我们准备好了吗？有相应的计划和步骤吗？

赖小民：银行规模大、资金实力雄厚，它的市场已经固定。在这个领域当中我们做不过它，但这几年为什么银行保持着一个比较稳定的发展速度，而资产管理公司发展更快？从大环境来看，目前货币市场、资本市场、资产管理市场这三大市场并非是齐头并进。近20年资本市场发展起来了，下一步更多的是由货币市场为起点和基础，推动完善金融这个大市场，资产管理市场可以作为一个重要补充。怎么把货币市场、资本市场、资产管理市场三大市场协调发展齐头并进，我认为这是当前很重要的一个课题。

博鳌观察：平台搭起来后，如何在市场上占到一个很好的位置，拿什么去打市场？

赖小民：从牌照来说，金融五大板块，银行、证券、保险、非银行金融机构加上影子银行，这五大板块当中中国华融除了保险以外囊括了所有的牌照，特别是在四家金融资产管理公司中只有中国华融拥有银行牌照。当时我为什么要做银行平台，中国华融的目标是打造综合金融控股集团，在中国没有银行谈不上金融控股。银行现在有130万亿的总资产，占了整个金融板块的90%以上，所以银行既是传统又是现代的金融业，离开了银行谈金融控股集团是空话。这就是为什么我这几年用了比较多的精力把华融湘江银行做起来，打造成中国华融未来一个很重要的平台。至于改制以后华融靠什么去打拼市场，继续在市场有出色的表现，我想就是继续做好几大业务：第一，资产管理；第二，财务性投融资；第三，中间业务；第四，金融牌照业务（银行、信托、租赁等），这四大业务板块将会推动中国华融实体“专业的资产经营管理者，优秀的综合金融服务商”的目标定位。

博鳌观察：你曾经提到在国内不良资产的现金回收率比较低，是什么原因导致这个情况出现？在国外有没有类似这样的公司是我们可以借鉴的？

赖小民：有历史原因也有客观原因，我们当初组建资产管理公司就是学习美国，美国的资产管理公司是8～10年存续期，中国的资产管理公司当时也是10年大限，哪来回哪去。我是2009年1月19日上任的，当时我碰到的第一个问题就是制度障碍问题—存续期， 2009年10月19号这个机构就撤销了，就变成非法的了。我第一时间给财政部打报告建议取消“大限”，因为我们有条件完全可以转成永续经营的公司。最后，财政部一并取消了四家金融资产管理公司的存续“大限”，解决了制度设计问题。那么，接下来华融怎么走，当时我有三句话，资产管理公司是“在迷茫中谋转型，在困难中促发展，在夹缝中求生存”。资产管理公司在我们国家金融体系是弱势群体，银行130万亿总资产，我们四家加起来才7000个亿，所以怎么探索一条自己在转型发展中有特色的路，想来想去就是做金融控股集团，多元化经营，综合化发展，实践证明这条路走的还是比较对的。

供应链资产管理范文第2篇

关键词：资产管控 模式 资产管理

医院资产是医疗卫生事业赖以存在和发展的物质基础，医院资产管理是医院管理的重要组成部分。随着医院规模的不断扩大，资产管理的难度不断加大，如何管理好医院资产，使其既能做到资产清、责任明，又能最大限度地发挥资产利用效果，实现保值增值，是医院管理者必须面对的重大问题。为此，近年来医院通过创新资产管理模式，采用信息化方法管理医院资产，加强药品、耗材的购进、领用与库存管理，控制药品费用、医用耗材的不合理增长，大幅度地减少库存物资所占用的资金，加快资金周转；加强固定资产事前、事中、事后管理，提高固定资产利用效率，降低医院经营风险，从而提升医院资产管理水平。

一、旧资产管控模式的局限性

第一，医院资产管理系统不统一，系统间没有形成相互衔接，产生信息孤岛，使成本核算取数不方便，部分数据还需要手工再次录入，容易产生差错。

第二，资产管理系统版本陈旧，无二级库管理功能，使用手工领用方式，月末盘点仍需手工，效率低下，很容易发生错误，并且系统的后续开发能力薄弱，没有强大计算和分析等功能。

第三，由于系统无采购控制计划，资产管理人员对物资采购一般按前几年的使用数量大致框算采购计划，从而盲目地采购，往往会引起库存物资数量偏多、占用较大的用房和占用过多资金，造成资金周转缓慢。

第四，物资使用重购置、轻管理，只管物资发放，无领用后的跟踪考核，存在物资流失现象。

第五，资产管理方式较为粗放，无定额管理功能，存在“以领代销”的方法核算材料消耗成本，造成收入与支出不匹配，存在“库外库”现象。

二、新模式下的医院资产管理

针对旧资产管控模式存在的工作滞后，部门之间缺乏沟通，物资与信息流不同步，造成物资利用率低、周转缓慢，制约医院经营管理水平提高等问题，同时为降低物资采购成本，加速资金周转，降低患者费用负担，提升医院竞争力。医院于2013年、2014年先后实施了“药品供应链管理系统”和“物资供应链管理系统”，两系统的实施极大地提高了医院资产管理水平。

（一）药品供应链管理系统

2013年按照现代物流管理原则中的供应链管理原理，与上海药联信息服务有限公司开发了“药品供应链管理”系统，建立药品供应链管理平台，实现医疗机构、供应商用药信息的互联互通。创新采购供应管理制度，再造采购供应流程，向管理和技术进步要效益。使用“药品供应链管理”系统以来，使医院资金流、药品企业的物流和信息流与第三方药品供应链平台实现无缝连接，提高内部物流管理效率，加快药品库存周转率，堵塞库存管理漏洞，降低物流管理成本，减少发药差错率，实现医院采购供应体系的跨越式发展。实施前后两种模式比较分析详见表。

（二）物资供应链管理系统

物资供应链管理系统包括固定资产管理和卫生材料物资管理。

1.固定资产管理系统

（1）设备采购管理，包括预算年度管理、审核、计划、合同管理、购置申请等功能。要求科室采购设备必须有计划，大型医疗设备应有可行性论证和投资效益分析报告，经过科学论证、集体研究决策程序，评价设备在技术上的先进性与适宜性，经济上的合理性，运行的可行性与效益性，还要考虑患者负担、社会未来需求等因素，以此来决定采购与否。这样可以有效控制科室盲目购置，避免重购置、轻使用现象。

（2）做好科室设备质量管理。质理管理主要是围绕医疗设备的质量保证与质量控制、质量检测、PM与日常巡检、日常维修等内容。先按设备的性质将维修任务分配到各位维修人员，做到分工合理，责任明确；再根据维修报告进行维修费用与工作量的统计汇总；最后对设备进行案卷档案管理，通过对各数据的分析，及时发现可能存在的事故隐患与危险因素，做到积极采取预防措施使风险降到最低，以确保设备的安全运行。

2.卫生材料物资管理系统

随着医疗卫生事业不断发展，新技术、新项目的应用及患者对健康指数要求的不断提升，卫生材料的消耗在医院成本中呈现总额不断上升、占医疗收入的比重不断提高，成为医院成本控制的重点。医院2014年1月开发实施了物资供应链管理系统，对卫生材料从需求到采购、科室领用到最终使用的各个环节进行追踪管理，以求达到理想效果。具体实施如下：

（1）采购源头管控，严把进货质量关。卫生材料实行集中招标采购，压缩价格空间，提高植入性卫生材料国产化率，在国产植入物品过关的前提下，提倡首先使用国产品牌产品；杜绝临床、医技科室擅自采购；所有卫生材料必须先入库后领用，严把采购入库关。通过集中招标采购，减少了流通环节、缓解价格虚高、降低医疗费用、规范医疗市场、保障产品质量方面也有着重要的积极影响。

（2）实行二级库存管理，规范高值耗材领用。二级库存一般指各科室、病区在医院物资库房（卫生材料一级库房）领用材料后所形成的二级库存，实现全程跟踪管理卫生材料的计划、采购、领用、使用和收费的过程。医院在放射、检验、供应室、手术室、口腔科卫生材料使用大户建立了二级仓库，实行专人管理，归类存放，严格领用，按需供应原则。以二级仓库消耗作为当月支出依据，保证了材料消耗信息的即时性、对应性，提高了材料成本的可控性。

高值耗材实行条形码管理，实行与HIS系统对接，可收费材料验收、出库、医嘱和物价收费可实时查询连接，实现医嘱材料的“实耗实消”管理。同时对一些重点科室使用的高值耗材进行考核，与绩效挂钩，如骨科植入材料每月进口材料使用金额不得超过总使用金额的50%，每超过1%，扣医生总奖金的5%。进一步加强使用过程的管理，降低患者的就医负担，增强了医院内控管理，降低了医疗腐败风险，提升了整体管理水平。

（3）实现系统无缝连接，提高核算数据质量。卫生材料物资管理系统与财务成本系统无缝衔接，自动生成财务成本凭证，提高了工作效率。实行数据无缝衔接与实时传递，保证数据真实可靠，提高成本核算质量，为以后医院项目成本核算提供可靠基础，为医院绩效考核、精细化管理提供了强有力支撑。

（4）实行物资定额管理，控制费用超支。为有效的进行材料成本控制，加强医院卫生耗材的管理，对卫生耗材实行分类管理。对医用高值耗材进行全程动态追踪；对不可计价的卫生材料及低值易耗品在年初时根据科室预计每门诊人次消耗量及预计每住院人次消耗量做出各科室的年度预算表，当科室领用的物资总金额接近在本维护时间段的金额时将出现提醒，需申请批准增加科室费用的需主管部门负责人批准后才能继续领用。

三、总结

随着“药品供应链管理系统”和“物资供应链管理系统”两大系统有条不紊地实施，为医院资产管理提供了新方式、新平台。有利于深化医院内部改革，强化内部管理；有利于公立医院改革的进一步发展。创新资产管控模式，实行财务系统与资产管理系统进行整合，使医院物流、资金流、信息流三流合一，达到信息共享，有效减少资金占用，加速资金周转，提高整体运行效率，以优质的服务、良好的技术、合理的价格，为老百姓提供全方位的医疗服务。

参考文献：

[1]郑大喜.公立医院的运营成本构成及其控制策略[J].现代医院管理，2009，（4）：40-43.

[2]葛孟华，陈国华，俞利张等.基于信息技术创新药品采购供应新模式[J].中国医院，2013，（12）：79-80.

[3]郑大喜.基于财务风险导向的公立医院内部控制框架研究[J].中国卫生经济，2012，（2）：72-75.

[4]刘云云，曾丽，张新平.高值医用耗材采购模式概述[J].医学与社会.2012，（4）：66-68.

[5]王菲.浅析医用卫生材料的二级库管理模式[J].江苏卫生事业，2014，（1）：96-97.

供应链资产管理范文第3篇

优点 成熟的中间件产品是最终用户是否使用RFID首要考虑的内容之一。只有在RFID中间件能够保证RFID设备与现有系统无缝连接的基础上，才可以讨论如何做到降低成本和提高效率。BEA公司的方案中主要描述了一套灵活的针对物流、移动资产追踪应用的通用组件。用户在这套组件的基础上可以进行业务流程创新，开展新的服务。该方案中RFID中间件包括RFID边缘服务器和RFID集成中间件两部分，支持12种主流阅读器和多种协议的电子标签。特别是BEA RFID解决方案工具箱，包含了各环节RFID部署的需要，可使用户的开发投入最小化。该解决方案在芬兰邮政中的应用经验，更应该被认为是RFID在资产跟踪管理领域的成功应用。运用RFID标签，实现金属手推车透明化的管理，获得了用户的认可。

基于BEA WebLogic Platform平台的BEA RFID解决方案具有可伸缩性、可靠性、高性能和安全性等运行特点，同时，集成能力强，能跟ERP、CRM、SCM等传统的应用很好地集成在一起，解决了RFID应用中安全性、可伸缩性、互操作性、过滤、消息传递、集成、管理等问题。完善的BEA Workshop 开发环境为客户迅速部署RFID系统奠定了坚实的基础。

BEA RFID解决方案还给出了RFID的解决方案工具箱，以帮助用户快速构建与RFID相关的应用系统。与IBM的方案类似，BEA RFID解决方案也是以自己的应用服务器为核心的，与IBM的方案不同的是，BEA RFID解决方案没有针对专门的应用行业。BEA的解决方案给出了芬兰邮政集团成功运用RFID技术的案例，虽然这个成功案例的描述还是不够详细，特别是在RFID技术具体实施细节上，如系统的体系结构、RFID部署方案等方面，但它足以说明RFID技术的实际可行性。

不足 考虑到RFID将与印刷条形码，希望BEA RFID解决方案能够把这个问题包含进去。该方案还需完善针对客户的培训内容。作为一款RFID中间件产品，除了协助企业实现信息采集的自动化，还需进一步通过信息过滤和分析，实现决策管理的自动化。另外，解决方案前部提及的“BEA webLogic RFID Edition”从功能上看应该是RFID 边缘服务器，作为一个解决方案，名词的不统一会造成理解上的困难。

IBM基于RFID的资产管理解决方案

优点 RFID技术用于资产管理领域，最大的优势就在于它可以最大程度地自动捕获数据。只要粘贴有电子标签的物品经过读写设备的工作范围，该信息即会被捕获。尽管单次捕获的信息并没有太大作用，但是一旦形成网络，所有的信息可以被集中处理并分析，有效的数据挖掘可以取得巨大的价值。

IBM公司方案中的WebSphere应用服务器和软件平台，为数据的存储、交换和分析提供了一个可靠、便捷的途径。主要针对资产管理，适合于各行业对资产管理的需求。以WebSphere软件为核心，利用RFID的便于跟踪、监控等特性，把企业重要的固定或移动资产的信息及时采集、传输。资产管理人员能根据及时资产信息及时处理资产增加、减少、转移、租赁、停用、封存、闲置、报废和调拨等情况，确保各种资产物尽其用，提高资产的利用率，最大化投资回报。同时管理人员可以根据这些基础数据对资产设备审计和核查，并通过各种形式的报表，灵活多样地进行统计和查询。IBM RFID资产管理方案有效地提高了资产信息管理水平，同时也提高了工作效率，节约了时间和人力。IBM RFID资产管理方案非常有效地集成了IBM已有产品，WebSphere RFID Premises Server包含WebSphere Application Server 、DB2 Workgroup Server、Tivoli Monitoring等。

不足 方案设计中存在以下两个问题。第一，方案中对于贵重资产和普通资产采用两种不同的工作模式，分别是有源标签和无源标签。这样做看似可以降低成本，实际则会需要更高的投入。因为有源标签和无源标签使用不同的通信协议，为了能够同时读取两种标签，读写设备端需要支持更多协议，即增加了成本。第二，还需要考虑WebSphere应用服务器和软件平台如何与企业原有的资产管理系统，甚至是ERP系统无缝连接的问题。毕竟，现有绝大部分企业正在运行的是基于条码的资产管理系统，从条码到RFID电子标签的过渡是一个重要问题。本方案中还需要重点加强对使用者培训的内容。

另外，方案给出了相关的产品清单特别是IBM WebSphere RFID Premises Server和IBM WebSphere RFID Device Infrastructure，但由于缺乏必要的功能介绍，使得用户不能全面了解其产品的能力，同时，也使得用户无法根据实际需要选择、裁减有关模块，无法获得最小配置所需的成本估算，从而有可能也无法下决心转向RFID技术。最后，用户一旦选定该方案，被厂商锁定的几率比较大，希望该方案在开放性方面能更进一步。

SAP RFID零售行业解决方案

优点 SAP提供的RFID的解决方案，主要介绍了RFID技术的特点、EPCglobal组织的EPCGlobal网络的工作原理和组成，描述了RFID技术在零售业供应链的若干管理环节中起的作用，方案介绍了沃尔玛和美国国防部采用RFID技术的情况，分析了沃尔玛在应用RFID技术后的效益。解决方案最后介绍了RFID在零售业供应链外其他领域的应用情况，还给出了RFID应用要考虑的三个问题包括标准问题、技术可靠性问题和成本问题。

由于已经在多家企业应用，因此该方案可以说已经相当成熟。但是这里仅指零售行业的供应链管理方面。对于广告和宣传中所描述的单品级标签给生活带来的种种便利，我们还要等待很久。正像方案中所说的那样，标准、可靠性和成本仍是主要的制约因素。

同时SAP RFID解决方案也能满足安全、资产管理的需要。SAP作为世界领先的管理和协同软件供应商，具有完善的ERP和SCM产品线，SAP RFID解决方案主要是把RFID应用技术集成到既有的ERP和SCM产品中，从而保证企业在其业务流程中通过RFID标签捕获的数据，对整条供应链进行跟踪和记录。SAP RFID解决方案是基于Java技术，建立在SAP Web应用服务器（SAP Web AS）之上，是SAP NetWeaver技术平台的组成部分，可确保无缝扩展和集成到SAP和非SAP的IT环境中。SAP RFID解决方案最为突出的优点是企业的业务流程具有很高的弹性。

不足 该解决方案的主要问题是：没有给出支持EPCGlobal网络的软件，更没有说明沃尔玛和美国国防部是否是采用了EPCGlobal网络软件，这使得该解决方案在要解决的问题和能获得的收益之间有点脱节，没有给出解决问题的具体途径。SAP RFID解决方案目前还是针对EPC标准，希望该解决方案也能够解决与诸如UID、即将出台的中国标准的集成问题。

供应链资产管理范文第4篇

关键词 供应链管理 财务管理

1 供应链及供应链管理

供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。

供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接，是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层，直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来，以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提高整个生产和销售过程的有效性，同时还可以给客户增值。

供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，还包括以下问题：供应链产品需求预测和计划；战略供应商和用户伙伴关系管理；企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。

2 基于供应链的财务管理重点

供应链中的财务问题，应该说是以物流为载体的资金流问题。财务供应链与物流供应链是同时发生的，不过前者表现为资金流，后者表现为物料流动。财务应该涉及在公司控制下的有关资本投资、借款、利润等方面的决策。人们研究了公司财务计划优化模型、资产负债优化模型、跨国公司财务规划模型、金融流量模型等等。基于供应链的竞争财务管理是一种与环境变迁相适应的、动态的、战略的财务管理，它要求企业结合网络信息经济发展的现状，以it为基础选择适合本企业创新发展的财务竞争战略，从供应链发展的趋势中把握方向，确立其持久的竞争优势。

由于财务管理的综合性、全面性和连续性特征，规定了它在各种供应链中扮演极其重要的角色，如果基于供应链思想的企业管理仍沿用传统的财务管理方法，它将呈现出诸多方面的缺陷和不适，集中体现在以下几个方面：

（1）成本形成的重心前移，如制造企业产品的75% 的成本因素已在产品研发阶段确定，这样，以事后管理为主的现行财务管理系统就难以达到优化控制整体供应链系统的目的。

（2）现行财务管理系统难以满足多目标要求，从而使得企业再造（bpr）、增值管理、企业资源规划（erp）以及现金流量管理（cash flow management）等不能真正落到实处。

（3）现行财务管理系统建立的基准点是“短期的”（1~12个月）。它反映的是企业短期的收益、成本，这种将固定成本简单作短期化处理，淹没了大量企业长期性和战略性的重要信息，使企业各项管理活动绩效难以真正体现。

（4）现行财务管理系统与现代管理观念相抵触，比如与“零缺陷”的管理潮流相抵触等。

（5）供应链各节点的财务信息不准确。

（6）供应链诊断和改进缺乏有效的财务管理方法的支持。

供应链管理所提出的要求使现行财务管理系统面临挑战和机遇，迫切需要重构财务管理体系，即借助于信息技术（it）、电子数据交换（edi）、产品数据交换（pdi）、internet、intranet 的应用发展，创建以培育和发展企业核心竞争力，获取竞争优势的财务管理体系。

3 基于供应链管理的财务管理系统

物流、资金流和信息流循环虽然是各自独立的循环系统，但它们又是密不可分的。物流循环和资金流循环相互配比，信息流的前期形成基础来源于物流和资金流，这“三流”保持者互动促进和互动修正的关系。基于供应链的财务管理系统在开发设计阶段就应该充分考虑这“三流”循环的成分，以增强企业的市场适应能力和竞争能力。

企业要把这样复杂的信息流、物流、资金流及时准确地集成起来，光靠使用传统的管理手段是很难做到的。资金占用不明，成本构成不清，消耗定额不准，考核、决策无依据等问题，使原有的财务管理系统无法满足企业实施供应链管理的要求。面向供应链的财务管理系统，应以基于web平台的文本信息处理手段为依托，从企业的日常业务入手，面向未来，面向控制，从而实现基于价值的管理。

供应链架构下的财务管理系统，主要包括财务会计系统、管理会计系统、企业控制系统和信息决策系统。

3.1 财务会计系统

企业财务会计系统借鉴现代企业管理理念，严格遵循会计制度的规定，采用科学、快捷的处理技术和手段，在企业信息化过程中，强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务会计系统能支持重组后的业务流程，系统内部的各模块充分集成，并与供应链和生产制造等系统形成无缝集成。从而使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，加强对资金流的全局管理和控制。企业财务会计系统包括总账系统、现金管理系统、工资管理系统、资产管理系统、应收款管理系统、应付款管理系统、报表系统、财务分析系统等。其中，现金管理系统、工资管理系统和资产管理系统分别用以处理企业的现金、存款、票据管理、薪资管理、固定资产的核算与折旧等业务，并生成凭证，这些凭证与总账管理系统相集成，可以直接在总账中进行查询。应付/收款管理系统对业务、结算、坏账、合同、分析等业务进行管理。

报表系统对总账管理系统中的数据进行分类调整、汇总，按照一定的表格形式编制会计报表，集中、概括地反映企业的财务状况和经营成果，为有关方面进行管理和决策提供所需的会计信息。财务分析系统对会计报表所提供的历史数据进行分析、比较、评价和解释，揭示报表数字与数字之间的关系，并指出它们的变动趋势与金额，从而提高报表信息的决策相关性。

管理会计系统是企业财务管理系统信息化解决方案的重要组成部分，它针对企业性质运用管理会计的方法，对企业进行内部管理与控制，它主要有决策和控制两部分组成，其中决策包括销售预测、销售定价、产品生产、成本和投资决策，控制包括全面预算、存货控制和成本控制。管理会计系统通过责任中心的定义，根据财务会计系统提供的基础数据，确立预算方案，制订预算审批流程，明确责任预算编制内容，进行责任预算的编制、审核、审批。实现对责任中心的控制、分析和绩效考核。此系统以企业的经营目标为出发点以销售预算为主导，进而延伸到生产成本和现金收支等其他方面的预算，最后编制预计财务报表。在此系统中，预算的每一部分都紧密围绕企业的目标利润来制定，从而保证目标利润得以实现，同时提高企业在预算期内经营的经济效益。企业管理会计系统中的销售预算在整个系统中起着决定性的作用，它直接关系到企业生产预算、现金收支预算和各种财务预计报表中的有关数据。生产预算则为材料供应、人力支出、制造费用和现金收支预算及各种财务预计报表提供依据。最后，各项预算的数据经过处理编制成各种财务预计报表，为企业决策和控制提供强有力的依据。

3.2 企业控制系统

企业控制系统是指采取人工和自动化相结合的措施，保护财务管理系统，确保资料的准确可靠和系统的正常运行。此系统把管理软件和internet有机地连接起来，充分利用先进的网络技术实现异地数据实时快速传递，是企业总部和分支机构及分支机构之间信息交换的桥梁，为企业实现数字化管理提供有力的工具。同时，它采取网络安全保护性措施，防止传输数据外漏。控制系统中传输的数据可以是整个数据库，也可以明细到具体的业务凭证，这样，总部可以很方便地对企业内部进行监督和指导，保证数据的一致性，并实现各部门往来业务的自动抵消和分类管理。

3.3 企业信息决策系统

供应链中信息的作用和价值，直接对于供应链绩效产生作用。信息作用和价值主要问题是成本和效益优化分析。信息决策系统是一种建立在集成了先进的计算机技术、信息处理技术和信息管理技术之上的信息处理和决策系统，它以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础；以计算机技术、网络技术、仿真技术和信息技术为手段，面对复杂的决策问题，辅助中高层决策者决定活动的，具有一定智能行为的人机交互系统。近年来，微机的普及和应用使我们的工作和生活发生了巨大的变化，特别是在信息存储、查询、数据处理等领域发挥着不可替代的作用。网络的发展更是以极低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代价才能完成的工作。企业的领导阶层在做出短期计划和长远规划时，必须对现有的及以往的企业发展状况做一番全面的了解。企业信息决策系统的作用就是对各种报表和那些看似整齐但却不能及时反映实际状况的数据进行整理、加工，使其成为对决策起决定性作用的重要依据。同时，信息决策系统还要满足领导阶层无论何时何地都能了解企业的发展动态的需求。

为达到上述目的，现阶段企业的信息决策系统大多分为两个层次：一是内层的核心信息系统，一是围绕在其外部的数据库。内层信息系统是整个系统的核心，它主要记录企业中所有与资源流动有关的信息资料，提供企业管理中必不可少的基本会计信息资料。外层数据库的主要服务对象是企业中各层管理人员，它可以由这些管理者根据需求自行安排信息种类，其范围可以随着各层管理人员的不同需求而扩大或缩小，使其能够更好的适应企业管理者的要求。

参考文献

1 james c.van horne, john m. wachowicz jr．财务管理基础[m]. 北京：清华大学出版社，2001

供应链资产管理范文第5篇

关键词：苏宁云商；轻资产盈利模式；财务绩效

引言：作为家电零售商，苏宁云商坚持以服务为第一产品，从事服务行业的大部分公司都可以采取轻资产商业模式，而苏宁云商是轻资产商业模式中成功的典范。本文将在剖析苏宁云商的轻资产盈利模式的运行策略及其财务特征的基础上，通过盈利能力、资产管理能力标、负债管理能力以及发展能力来具体分析其轻资产盈利模式下的财务绩效，从而为采用轻资产盈利模式的其他企业提供启示。

一、苏宁云商轻资产业盈利模式分析

（一）苏宁云商轻资产模式的运行策略。（1）采取品牌溢价策略。在2013年“中国500最具价值品牌”的榜单中，苏宁云商以956.86亿元的品牌价值获得中国家电零售行业第一位，在中国最具价值品牌中位列13位。使其成为一个品牌认知度很高的品牌名称，获得了大量的市场份额。在品牌溢价的策略中获得了极大的成功。（2）聚焦供应链管理。目前，苏宁云商对供应链的管理，主要是在合理赊购以及供应商的选择上。对供应商的选择，苏宁云商实施供应商资质评估，线上管理，信誉会选择有一定忠实顾客，大品牌，良好的供应商。公司通过信息化应用和高效的供应商协同，形成后台优化效应，进而节约成本。（3）注重存货周转期的管理。苏宁云商在其发展过程别注意对存货存货的管理。虽然从数据上来看出其不具有优势，但是与同行业的竞争对手相比，还是处于领先地位的，而且作为家电零售商，其存货数量比较高，存货的周转率基本不可能像苹果公司一样，拥有较短的存货周转天数，所以，苏宁云商对存货的管理能力虽不是很强，但也是值得肯定的。

（二）苏宁云商的轻资产盈利模式的财务特征。（1）流动资产很比例高，近几年来，流动资产占总资产的比率基本保持在70%以上。苏宁云商有很高的现金储备，现金及现金等价物占总资产的比率基本保持在20%以上。（2）公司的应收账款占总资产的比率极低，大部分年度都小于1%，近两年有所增长，但仍低于3%。（3）固定资产比例很低，基本维持在10%左右。

二、苏宁云商轻资产模式下的财务绩效分析

（一）盈利能力分析。盈利能力是企业生存和发展的基础，通常表现为一定时期内企业获得收益数额的多少及水平的高低。苏宁云商的盈利能力从2010年至2015年整体呈现下降态势。而其营业成本占比呈现上升趋势，作为零售商的苏宁，营业利润率不断的下降，在电子商务浪潮的推动下，苏宁云商面临着极大挑战，如何有效的利用线上和线下资源，为消费者、供应商创造新的价值，从而改善其的盈利状况，是现在迫切要解决的问题。

（二）资产管理能力分析。 资产管理能力又称为资产营运

能力，它反映的是企业利用各项资产赚取利润的能力。通过分析苏宁云商2010至2015年，总资产周转次数、固定资产周转次数、预付款周转次数以及存货周转次数运行的情况，可以看到：2010年至2015年苏宁云商的整体资产管理能力还是比较较强，尤其是对应收账款的管理较好，对应收账款的管理能力一直在提高。总体而言，该企业对其资产的利益效率很好，能充分利用该企业的资源。

（三）负债管理能力分析。2010年至2015年苏宁云商在流动比率、速动比率、现金比率三个方面呈下降趋势，说明其短期偿债能力水平在下降，但总体而言，其短期偿债能力水平还是可以。从总资产负债率看出，苏宁云商的长期偿债能力较好。 总体来看，苏宁云商在流动性方面发展的相对较好，它的流动性风险不大。

（四）发展能力分析。通过对苏宁云商从2010年至2015年这几年的的主营业务收入增长率、净利润增长率、净资产增长率、总资产增长率地分析我们可以看到，苏宁云商在这几年的发展中变化很大，但是从整个2015年的态势来看，该公司还是有较好的发展前景，其具有一定的发展潜力。

结论：本文在剖析苏宁云商的轻资产盈利模式的运行策略及其财务特征的基础上，通过盈利能力、资产管理能力标、负债管理能力以及发展能力来具体分析其轻资产盈利模式下的财务绩效，本文的相关研究结论能够为采用轻资产盈利模式的其他企业提供启示。

参考文献：