工程项目绩效考核管理办法

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工程项目绩效考核管理办法范文第1篇

第二条本办法所称农业良种工程绩效考评(以下简称“绩效考核”)，是指通过规范的考评方法、量化指标及评价标准，对农业良种工程项目实施过程及其研究成果进行的综合性考评与评价。

第三条绩效考评坚持客观公正、科学规范、注重实绩、自评与专家考评相结合的原则。

第四条绩效考评对象为承担良种工程重大课题和重点课题的课题组。

第五条绩效考评每年进行一次。

第一章绩效考评内容、方法与标准

第六条绩效考评的内容

（一）科研业绩情况；

（二）课题组组织管理情况；

（三）财政资金使用管理情况。

第七条绩效考评实行目标与过程相结合，定性与定量相结合的方法。

第八条科研业绩考评，采用目标任务与定量打分相结合的办法，即在对照课题任务合同书考察年度任务目标完成情况的同时，从种质创新、新品种培育、理论研究与技术创新、成果推广应用等方面对课题组研究业绩和研究水平进行量化计分。没有完成年度进度目标或课题结束后没有完成总体研究目标的课题组，绩效考评结果直接确定为不合格。

种质创新考评，包括自主创新优异种质和引进再创新的优异种质，以权威部门品种审定、论文引用、专家鉴定或作为育种材料培育出优良品种为评价标准。

新品种培育考评，包括育成的动植物新品种、杂交组合、配套系或改良的世代，以、专家验收或鉴定结果等为评价标准。

理论研究与技术创新考评，包括与课题内容密切相关，以课题组主要成员为首位完成人（或论文通讯作者），以种质创新、育种技术、优良品种或配套栽培（养殖）技术为核心的论文、专著、专利以及成果奖励等。所有论文、专著必须明确注明由山东省农业良种工程项目资助。

成果推广应用考评，主要考核育成品种的水平，按照可信的推广面积（数量）计分。以省级主管部门提供的统计数据或能够提供可信证明的品种推广效益为准。

第九条课题组组织管理情况考评：采用专家定性打分和内部自评相结合的办法。考评内容包括：课题主持人的业务水平和组织协调能力、课题组成员之间团结协作情况、实施方案的执行情况、内部组织管理制度的制定与落实等。

第十条财政资金使用管理情况考评，采用专家（中介）定性打分的办法。考评内容包括资金拨付和具体使用管理情况等。资金使用考评不合格的课题组，绩效考评结果直接为不合格。

第十一条根据各部分考评结果，课题组绩效考评得分=科研业绩×50%＋组织管理×25%＋资金使用×25%。

第二章绩效考评的组织与管理

第十二条省科技厅、省财政厅是绩效考评工作主管单位，负责制定绩效考核规章制度，指导、监督、检查绩效考核工作。山东省农业良种产业化开发项目管理办公室（以下简称“管理办公室”）负责具体组织实施。

第十三条设立良种工程专家咨询委员会（以下简称“专家委员会“），在管理办公室指导下开展具体考评工作。专家委员会由在农业育种或科研管理领域具有较高学术地位的省内外知名农业专家和管理专家组成。正在承担良种工程项目的专家不再担任专家委员会成员。专家委员会成员每年可视需要进行调整。

第十四条专家委员会的职责

（一）对良种工程重大课题组进行考评，提出考评意见；

（二）监督良种工程重大课题的实施；

（三）对良种工程发展提供战略咨询；

（四）管理办公室委托的其他任务。

第十五条重大课题绩效考评由管理办公室组织专家委员会、行业主管部门共同实施。重点课题绩效考评由管理办公室委托各市科技局、财政局组织实施。

第十六条重大课题绩效考评流程

（一）考评准备。管理办公室按照年度考评计划，下达考评通知（主要包括考评对象、目的、内容、任务、依据、时间等)。专家委员会根据考评通知，拟定具体考评工作方案，报管理办公室审核、备案。

（二）课题组自评。课题组按照规定的文本格式和要求编写《课题工作报告》（附件1）、《课题自评表》（附件2），连同相关证明材料（含电子版），在考评通知下达十日内经行业主管部门审核后报管理办公室。课题组和依托单位对所提供资料的真实性和准确性负责。

（三）现场和非现场考评

管理办公室将自评材料按照技术领域通过网络分发给专家委员会成员及相关专家，进行网上评审。

根据需要，管理办公室组织专家委员会和行业主管部门对课题组进行质询、对课题执行情况进行现场检查，并聘请中介机构，依照有关规定对良种工程资金使用情况进行审计。

（四）撰写和提交绩效考评报告。专家委员会综合各方面的评议信息，对各课题组依据绩效考评评分标准（附件3）打分，撰写《课题绩效考评报告》(附件4)，并于考评结束后十日内报管理办公室。绩效考评报告应依据充分，内容完整，数据准确，分析清晰，结论公正、合理。专家委员会对绩效考评的真实性、科学性和公正性负责。

（五）结果公示。管理办公室将各课题组《课题工作报告》、《课题自评表》、《课题绩效考评报告》进行公示，公示期不少于十天。课题主持人对考评结论有异议的，应在一周内向管理办公室提出书面意见。

第五章重点课题绩效考评流程可参照重大课题绩效考评流程，由各市科技局、财政局自行制定。绩效考评结束后，各市科技局、财政局要将考评过程和考评结果报管理办公室备案。管理办公室将定期组织对重点课题绩效考评情况进行抽查。

第四章绩效考评结果的应用

第十八条绩效考评结果是良种工程动态管理的重要依据。省科技厅、省财政厅会同行业主管部门，根据绩效考评结果对下年度良种工程计划进行调整。

第十九条对重大课题绩效考评成绩列总课题数前30%的课题组，省科技厅、省财政厅将在下年度良种工程安排中给予优先立项或追加经费等奖励；对绩效考评成绩列后30%的课题组，省科技厅、省财政厅将在下年度良种工程安排中采取调减、暂停经费补助或调整不称职课题组成员等措施，给予处罚。对绩效考评不合格的课题组，省科技厅、省财政厅将撤换课题主持人及依托单位或终止课题执行。

工程项目绩效考核管理办法范文第2篇

关键词：物资 计划管理

中图分类号：F251.2文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

1 大型工程项目物资计划管理的一般内容

大型项目的物资计划管理运作与控制，主要是在物资计划的管理流程、物资计划的平衡、物资计划的集中会审、物资计划的分交、物资计划的跟踪与反馈、物资计划的监督与考核等几个方面。

1.1 大型项目物资计划特点

大型工程项目建设的物资计划管理的主要特点，除物资的相关性、确定性和计划复杂性等三个特点外，还存另外两个重要的特点，即：物资计划的多变性、物资计划的不可预见性。

物资计划的多变性是指在项目建设过程中，由于理论设计和建设实际存在诸多差异或认识不足，在施工建设过程中会不断提出优化和改变设计等情况，物资需求也会随着工程设计方案调整和方案优化产生大量的变更，致使物资计划存在多变性。

物资计划的不可预见性是指在项目建设中由于紧急情况或者调试停车情况的发生、或因物资损坏、丢失等原因发生的临时、紧急物资需求，致使物资计划存在不可预见性。

1.2 大型工程项目物资计划管理的重点和难点

在大型项目工程建设过程中，物资计划的多变性会造成大量工程物资剩余，甚至导致物资积压，给企业带来经济损失。物资计划的不可预见性在一定程度上会直接影响整个项目是否按照统筹控制计划安排，如期保质保量顺利投产运行的关键。尤其是在项目后期的生产准备阶段，往往需求物资均为不成批量的零星物资，由于这类物资数量及质量并不大，但却直接能影响到整个系统的投产运行，对这类物资的采购供应工作非常困难。如何控制物资计划的变更，降低物资计划的多变性和不可预见性，最大限度的规范物资计划管理，就成为项目建设物资计划管理的重点和难点。

所以，除了要尽量按照统筹控制计划的总体安排，合理、及时、准确的提出物资需求外，要从项目设计入手，最大限度的做好前期论证和设计工作，尽量减少方案调整和设计变更，提高物资计划的准确性。

另外，由于参加工程建设单位较多，施工区域较广，空间和地域存在差异。经常会出现先用料后补办手续、无计划实施采购，先满足施工需要等问题，如何保证物资计划的规范管理，也是大型工程项目物资计划管理的难点和重点。所以物资计划管理要结合实际，制定相应配套的物资计划管理制度体系，从而保证项目建设中物资计划管理的规范。

1.3 大型工程项目物资计划管理模式

由于大型工程对物资需求总量巨大，实行单一主体的采购供应，难于保证大型项目工程施工建设的需要；大型工程项目建设往往涉及的部门和施工单位多，施工区域相对广，由于空间和地域的差异，各物资采购主体又因采购专业、采购人员力量的不同，就需要发挥各采购单位的专业优势和人员的合理配置。

大型工程项目物资计划管理模式一般为:在整个工程建设区域内，建立归口的物资管理部门，由区域内各参建单位整合本企业物资需求,全口径物资需求直线提报至归口管理部门进行整合、汇总、综合平衡资源后，实行物资集中协同采购物资供应模式。

1.4 大型工程项目物资计划的类型

大型工程项目物资计划主要可分为物资需求计划（请购）和物资采购计划（订单）两种基本类型。

除此之外，为保证整个工程按总体规划顺利建成投产，往往在建设初期就要按照国家批复的项目可行性研究报告要求，编制工程项目总体统筹控制计划，所以在工程项目物资计划管理中又包含项目统筹物资计划，所有物资需求计划、物资采购计划均要围绕着工程项目统筹计划的物资交货节点展开。

工程项目统筹控制计划是指为了保证项目按可研要求全面完成建设任务，制定的对工程项目的总体建设方案、目标、管理模式、施工进度和物资需求安排的总体规划；项目统筹物资计划是指：在总体工程项目统筹控制计划中，对物资需求的具体要求，主要是物资需求的订货要求和交、到货的时间节点等内容。

大型工程项目统筹控制计划一般包括总体部署、物资采购网络计划、项目控制、生产准备安排、竣工验收工作安排、工程审计及效能监察、施工网络图等内容。在物资的需求方面，对“长周期、次长周期设备、其它设备和关键材料等物资制定了详细的订货要求和交货时间节点。

2 川气东送工程的物资计划管理与做法

2.1 物资计划管理模式

在“川气东送建设工程项目”中的物资计划管理是按照“两级负责，统一垂直归口管理”的组织模式进行管理。这样可以有效结合实际制定更加合理的规章制度体系，提高执行力，保证了项目建设物资计划管理的规范和执行效率。

2.2 物资计划管理的特点

川气东送建设工程物资计划管理主要特点为：①区域物资供应归口管理部门统一在中国石化总部的授权范围内开展工作，更有利于贴近生产实际，掌握现场实际动态，服务前移，使石化总部相关规定的宣贯、执行，保证工程建设中物资供应管理的规范性。更高效的解决现场存在的各种问题，保证工程项目所需生产物资的及时供应。②物资计划管理通过实行全口径、直线提报的方式，整合优化资源，形成批量采购，有效规范了物资分散采购、重复采购、过量采购，降低采购成本。有效的掌控工程建设需求总量，提高工作效率。③实施统一汇总，按照物资特性进行计划分交并分级实施采购，结合建设工区内生产实际，满足不同层级的需要。

中国石化总部物资管理部门在工区设立了物资计划统一归口管理部门，明确其运行机制和工作职责，主要职责为：

工区物资归口供应管理部门主要职责：建立工区内物资计划管理制度体系，物资需求计划的平衡、汇总，采购计划的分交、跟踪和反馈；采购供应、过程控制、到货物资的质量检验和集中储备和按照需求计划开展统一配送工作；物资计划管理工作监督考核等工作。

各参建设企业物资管理部门，主要按照石化总部和区域物资归口管理部门的相关文件规定，建立内部的物资计划平衡、会审、汇总、提报、企业自采物资的采购供应和内部考核等工作。

2.3 物资计划的管理方式

在川气东送工程物资计划管理中，分别对总部集中采购、区域集中采购、企业自行采购三种物资采购模式分别制定了管理方式。

（1）总部集中采购。工程各参建企业提报物资需求计划至工区物资归口管理部门，经综合平衡、汇总后，按照分级采购目录，上报中国石化总部物资供应管理部们直接实施采购供应。

（2）区域集中采购。工程各参建企业提报物资需求计划至区域内物资归口管理部门，由区域物资归口管理部门组织实施采购供应。

（3）企业自行采购。对总部集中采购物资和区域集中采购的物资外的品种，由区域物资管理部门批复企业自行实施采购供应的模式。

2.4 川气东送建设工程物资计划管理流程

2.4.1 物资需求计划的编制、提报及要求

（1）工区内各企业用料单位，结合按照设计方案和物资需求网络计划要求，结合工程任务、建设进度，编制物资需求计划。

（2）工区参建企业物资供应管理部门审核本企业物资需求计划，经与工程、技术、装备等部门结合优化需求，并平衡、汇总后（动用属于应急抢险和专业储备物资须经确认，提报补库计划），编制物资需求计划，提报区域物资归口管理部门。

2.4.2 物资计划的汇总、平衡、分交

（1）工区物资归口管理部门对各参建企业提报的月、季、年度、补充、紧急需求进行分类、汇总，并实行工区整体平衡，编制物资（拟）采购计划。

（2）按照中国石化物资分级采购目录、川气东送工程集中采购目录，提出分交初步方案，经由计划会审会审议，集中分交和批复后各采购主体实施采购。

2.5 物资采购计划的跟踪与反馈

工区物资归口管理部门根据审定的物资计划和分交情况，及时对各采购主体的计划执行情况，进行跟踪、并将计划执行进展情况定期反馈各参建单位物资管理部门。

2.5.1 物资计划管理考核与监督

（1）设立了管理机构。川气东送工程设立物资供应管理过程控制及监督考核委员会，负责建立物资计划管理绩效考核评价体系。对企业物资计划管理工作进行考核评价，对企业物资计划绩效考核工作进行指导和监督。各企业分别设立物资计划绩效考核部门，负责将物资计划应管理绩效考核指标纳入本企业绩效考核体系，负责组织实施物资计划绩效考核工作。

（2）编制下达物资计划管理制度及相关管理规定。依据《中国石化物资供应管理规定》、《中国石化物资供应管理绩效考核办法》下发了《川气东送工程物资供应计划管理暂行规定》、《川气东送工程物资供应管理绩效考核实施细则》

（3）绩效考核过程管理控制与监督

绩效考核内容：需求计划准确率、及时率及物资积压、对生产建设影响的情况；物资采购计划的采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、合同签约、物资储备与履行情况等物资采购供应活动的执行情况；工区各参建单位的物资需求计划管理工作整体情况。

物资需求计划监督与考核方法：通过查阅计划管理台帐和相关报表，每季度对参建单位提报的季度、月度、补充需求计划进行检查，每年对参建单位提报的年度需求计划进行检查，考核结果在工区公布。

2.5.2 物资计划管理的控制

川气东送建设工程项目物资计划管理是企业设计、计划、生产、工程、技术、装备、物资供应等多部门以及生产、建设单位协同工作的整体活动。关系到整个项目的运行效率和绩效。怎样通过物资计划管理，提高企业整体绩效，最大限度发挥物资计划管理的作用，完成任务和管理目标，需要紧紧围绕构建适合工程运作的物资计划管理体系做好以下几点：

（1）建立完善的规章制度。一是制定了工程整体层面的《川气东送建设工程物资供应管理实施细则》《川东北物资计划管理办法》《川东北物资供应管理责任追究办法》等各项制度。二是实行月度计划执行报告、反馈制度，建立计划通行报表。区域归口物资管理部门与各采购主体建立了统一的计划实施跟踪报表，定期更新，将最新的采购计划进展情况分别反馈各参建设企业，使企业能够根据采购进展，合理安排或调整生产、建设计划。

（2）建立完善管理机制。一是建立工区层面的月度物资计划管理例会制度。主要对制度进行宣贯，通报计划管理相关情况，协调解决计划执行中存在的各种问题等，不断推动计划归口管理机制及完善，发挥归口管理职能。二是建立现场层面建立了物资需求计划对接例会制度。组织设计、采购、施工、生产、技术等单位，多层面开展需求对接，掌握实际需求和时间节点安排的第一手资料，不断提高需求计划的准确性和及时性。三是建立健全物资计划监督考核机制，建立物资需求计划申报、审核、责任追究制度，强化计划管理情况进行监督、考核。

3 大型工程项目物资计划管理的启示与思考

在任何工程项目建设过程中，物资保障始终是项目顺利按时间节点建成投产的关键，物资计划管理水平的高低，又直接影响着企业对项目建设的整体绩效。通过川气东送工程物资计划管理，启示如下。

3.1 物资计划集中管理的优势

川气东送工程实现了统一归口管理、统一流程、统一资源配置。集中统一的管理模式主要体现了以下几个方面的管理优势。

3.1.1 合理配置物资资源，避免内部企业无序竞争。

在未实施区域集中采购前，各工程参建企业在资源获取上各自为战，不能有效共享资源。甚至出现了部分单位停工待料，有的单位库存长期无动态的现象，导致配置失衡，影响了工程整体建设进展。如：2008年初，针对油井水泥全国性资源紧张状况，整合工程整体需求批量，发挥区域集中采购的优势，提前锁定资源，根据施工进度实施统一分配和调度，合理分配资源量，既保证了生产急需又避免了积压造成的浪费，同时扭转了各企业到油井水泥厂家争抢资源的局面。

3.1.2 形成规模采购，降低采购价格

通过整合工程部分大宗、通用物资的物资需求，并实施了框架协议采购，提前锁定资源。在对地面集输项目、联络线和长输管道项目所需阀门、电缆等物资实施集中采购后，形成了较大的采购规模，增强议价能力，降低了采购成本。

3.1.3 优化采购渠道，促动供应商优质服务。

工程区域集中采购优化了供应商数量，扩大了单个供应商的市场份额，提高了供应商积极性，促进其努力改善产品质量、服务质量，确保按期交货。这些产品供应商匀在生产现场设置服务点，配备专业技术人员，随时解决设备安装调试过程中的问题，有力地保障了项目所需物资顺利投用。

3.1.4 统一调度调剂，降低库存，减少资金占用。

通过实行物资计划区域集中管理，实现了需求及资源的统一控管分配，利于实施库存资源的统一调度调剂，促进资源共享、平衡利用，不但保证了物资供应，还达到了调控库存防止积压的目的。

3.2 大型项目建设物资计划管理重点

3.2.1 专业的计划管理人员到位。

在项目建设中，为了保证计划的准确性和及时性，就必须要求计划管理人员在项目建设初期，就要快速、系统掌握整个工程项目的建设统筹控制计划安排和所需物资基础设计料表；安排专业人员驻守一线与设计、工程、技术、生产等单位（部门）协同作战，掌握项目各板块施工工序、工艺流程和物资的特性。有重点、分层次的安排物资需求计划的提出（尤其是物资的需求数量和时间），合理安排采购到货进度，提高物资计划的准确性和及时性，尽量降低物资计划的不确定性，减少因供应连锁反应造成后期的费用增加（库存占用、物流成本等费用）及物资浪费（工程剩余、积压物资）。

3.2.2 整合计划，实行统一归口管理的运行机制。

在川气东送工程项目建设过程中，由于工程本身对物资的需求量巨大，加之各建设模块设计单位和施工单位均不尽相同，这样就增加计划管理的复杂性，容易造成各自为战，物资计划重复提报等现象的发生。这就需要对工区内的需求计划进行整合，实施统一归口管理，集中对通用资源进行综合平衡、合理配置，减少浪费。

3.2.3 建立统一信息操作平台。

由于在川气东送建设工程项目中，各参建企业所用的信息平台不一致，甚至部分企业无信息平台，多采用线下的方式进行资源平衡，这样不但造成物资需求计划的提报、平衡、汇总、统计等出现不准确，而且增加大量的工作量。由此建议在今后的多企业协同作战，建设工程项目时，建立整个工区各参建企业统一的ERP操作平台，工区所有物资需求计划均通过此平台进行平衡、汇总、统计操作。这样即加强了物资计划的规范化管理，又有利于增加资源集中平衡的准确性。

工程项目绩效考核管理办法范文第3篇

[关键词]军事工程 绿色采购 绿色采购制度 可持续发展

一、军事工程项目推行绿色采购的现状与主要问题

1.法律体系不完备。虽然目前颁布的相关条例为我军推行军事工程项目绿色采购制度提供了一定的政策和法律基础,但在整体上还存在结构性和功能性的欠缺,例如《中国人民环境保护条例》只是笼统地将规定军事工程项目建设应当符合国家和军队有关环境保护的要求,而对如何在采购中保护环境、促进绿色采购,则没有明确的法律规定和具体措施。而且缺乏对非绿色采购行为处理措施的规定,如果有关军队工程建设管理部门不愿意接受环境标志产品,也没有有效措施强制实施绿色采购。

2.缺乏统一的绿色产品标准。根据《军队物资采购管理规定》,军队物资采购实行供应商准入制度。获得准入资格的供应商,纳入军队物资供应商库管理,然而对供应商是否提供绿色产品并没有明确要求。绿色产品标准的确立是军事工程项目绿色采购实施的基础,国家当前与绿色产品相关的认证标准有多种,这些认证标准都具有国家承认的法律效力和各自的特点,但由于隶属于不同的主管部门其标准设定的门槛和要求不同,所以也很难达到标准的统一。标准的不统一不但给军事工程项目绿色采购带来障碍,也无形中增加了绿色产品生产企业的成本。

3.绿色产品市场竞争力差。我军现行的《军队工程建设项目施工招标管理办法》中对绿色产品没有给予必要的价格支持。科技含量相对较高的新型绿色产品初始购置成本一般均较高(售价较高),而且绿色新产品与现行使用的其他产品存在不兼容性,需要额外开支来磨合。绿色产品与传统产品相比其采购成本较高,而目前军事工程项目采购的一般都是功能满足要求、成本较低的产品。很少从项目全生命周期来考虑。因此,绿色产品市场竞争力差是阻碍军事工程项目绿色采购有效实施的重要因素。

4.工程建设管理部门对军事工程项目绿色采购的监督有待进一步加强。目前,军队工程建设管理主管部门对军事工程项目绿色采购情况还缺乏有效的监督检查,对相关的施工部队也没有统一的绩效考核标准来进行科学的考核,对违反绿色采购要求的部门、借机扩大建设标准的单位也缺乏处罚力度。

二、推进军事工程项目绿色采购的对策建议

1.将绿色采购纳入《军队工程采购管理规定》

通过立法强制推行或鼓励绿色采购是国际上通行的做法。例如,美国《联邦政府采购法》就对绿色采购做了详细规定,鉴于此,我军应修改相关法律法规文件,将绿色采购纳入《军队工程采购管理规定》,对实行绿色采购的主体、责任、绿色采购标准和绿色采购清单的制定和、绿色供应商的准入制度等做出明确规定,为推进军事工程项目绿色采购提供强有力的法律保障。

2.建立绿色采购标准制度

在实践中,军事工程项目绿色采购应当有具体的采购标准,否则,采购根本无从下手。绿色采购标准制度注重的是技术标准,给军事工程项目采购者提供的是一种标准而不是某种特定的产品。绿色标准制度要具有针对性、实用性和较强的可操作性,基于军队绿色采购的特殊性,在设立标准时,需要根据节能和环保以及产品的使用特性,进行系统的技术经济分析和多方面的详尽论证,要从项目的全生命周期考虑,既要考虑军事效益,还要顾及生态效益,得出一个科学的绿色采购标准。

3.制定和实施军事工程项目绿色采购的导向机制

军事工程项目实施绿色采购的关键在于军事工程项目的可持续设计,从项目的全生命周期角度来考虑,项目的设计阶段对总投资的影响达到了75%以上,而军事工程项目的建设、运转、维护、拆除是昂贵的,随之带来了众多的环境影响和资源的消耗。因此,为了使军事工程建设能够提供优良的设施,同时,随之产生的污染、经济社会成本最小化,需要从军事工程项目的规划设计阶段就考虑绿色采购问题。通过规划设计阶段的可持续设计和绿色规划,来引导承包商和供应商提供更优良的绿色产品。同时,由于多数绿色产品在生产过程中的费用要高于非绿色产品,因此,对于节能和环保有优势的产品与服务,应当给予优先采购,对相应的供应商和承包商给予一定的价格优惠,对实施绿色采购的建设单位要给予一定的奖励,从政策上引导军事工程建设单位实施绿色采购。

4.适时建立军事工程项目绿色采购评估工具

美国绿色建筑委员会(USGBC)于1998年8月正式推出了一个建筑评估体系LEED,主要用于评估建筑在其全生命周期中的能源节约与环境性能表现,迄今已形成6种彼此关联但又不同侧重的评估体系。如今LEED已经成为世界绿色品牌,为推动建筑项目的绿色采购发挥着积极的作用。从长远的角度来考虑,适时建立适合于我军的军事工程项目绿色采购评估工具,通过技术手段,对整体军事工程项目未来和全生命周期的环境表现进行评估,并对如何实施军事工程项目“绿色采购”提供明确标准,对推动军事工程项目绿色采购的深化有着积极的意义。

5.加强监督管理,加快推进军事工程项目绿色采购步伐

要实现军事工程项目绿色采购的健康发展,必须建立起绿色采购的监督机制。一是严格管理,加强监督检查。要加强对建设工程项目绿色采购制度执行情况的监督检查,加大对违反绿色采购要求的处罚力度。二是公开绿色采购信息,接受军内官兵监督,建立绿色信息网络。公开绿色采购信息可增加军事工程项目绿色采购的透明度,以便于相关部门的监督和管理。建立绿色采购信息网络可为采购方和供应商了解和搜集绿色信息提供方便,同时还可提高绿色采购效率,拓宽采购信息流通渠道。只有做到公开这些绿色信息,军队绿色采购的透明度才能增强,从而真正建立起完善的监督机制。三是实行并强化绿色采购(尤其是大宗采购)听证制度。四是建立绩效考评制度,强化法定购买比例。绿色采购制度的施行必须与建设单位的绩效考评制度挂钩,可以考虑制定军事工程项目建设单位绿色采购绩效考核办法,并将考核结果纳入考核档案,以此加快推进军事工程项目绿色采购步伐。

参考文献:

工程项目绩效考核管理办法范文第4篇

摘 要：公路施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。我单位实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。

 

关键词：公路工程；成本；措施

中图分类号：u412.1 文献标识码：a

1事前控制阶段

1.1健全组织机构，明确岗位责任。

组成由公司-项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从前年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。

 

建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

 

1.2工程项目成本管理办法。

为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2009年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。

 

1.3建立项目合同交底制度。

每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。

 

1.4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。

没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。

 

2事中控制阶段：

2.1确定目标成本

之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，在实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却会出现亏损。

 

由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。

 

2.2生产要素的控制

①主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了5～8 %。

 

②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，沥青混合料计划量为527吨，成本计划价格为390元/吨，而实际材料的供应价格为370元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了数万元，原因就是在量上控制不利。

 

③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。

 

2.3现场管理费的控制。

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。

 

2.4收入与支出管理

2.4.1当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。

 

2.4.2加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。

 

2.4.3加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，

注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为9个月，由于种种原因，导致工期延长10个月，索赔费用占工程结算款的11%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。

 

2.4.4对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流入，减少应收账款。

2.5建立成本核算报表报送制度。

加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的5日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

 

2.6实行成本管理奖惩制度。

对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到80分以上的，给予当月产值的0.5～0.8%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。

 

3事后控制阶段：

3.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。

 

3.2工程价款结算是考核经，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结济效益的重要指标，这也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。

 

结语

近几年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓；我们与工程项目经理部相结合编制了施工项目成本管理手册，用于指导工程项目的成本过程控制，由此增加了企业的经济效益，改制以后我公司每年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。

 

参考文献

工程项目绩效考核管理办法范文第5篇

关键词：土建施工企业；项目管控；模式

中图分类号： TU71文献标识码： A

引言:当前，土建市场的竞争越来越激烈，在企业不断扩大经营规模的同时，传统的项目管控模式也面临着一些的问题，因此，要重视解决土建施工企业项目管控模式的问题，从质量管控体系，项目成本管控体系，项目劳务分包管控体系等方面，从根本上和整体上解决项目赢利能力下降的问题。

1、建立项目的质量管控体系

1.1、对项目技术负责人方面的制度管控 对于施工技术负责人员，应当明确实施责任制管理；确保其严格依据工程的设计要求及技术流程规范，组织科学化施工。将上级质管规定及相关质量标准和设计要求，演化为施工技术方案与技术交底工作范畴内的具体举措。对于工程中产生的相关质量问题及失控环节，及时组织相关技术人员进行判断分析，得出解决的措施方法，最大化制止杜绝影响施工质量的施工行为，并及时向上级主管部门予以汇报。

1.2、施工材料、机械方面的质量管控

1.2.1材料的进场验收管控 此阶段最为基础的环节是就材料的外观、尺寸与形状及具体数量，做出严格的检查。其次是要对材料的具体证明文件及供应商家的材料供应资质进行检验，确保材料符合相关技术标准要求。 1.2.2对材料进行抽样送检工作 通常外观检查存在着相应的局限性，无法具体就材料的实际质量好坏予以判断，因此必须依据严谨的检验要求与设计要求，对各类出现在建筑项目使用范畴内的材料，展开抽样检查工作。对于部分重要的材料所作的取样工作及送检过程，均需由监理工程师与建设单位技术人员现场监督见证，在确认抽检取样达到检验的标准规范后，将试样封存，送抵检验单位，经检验合格，符合使用质量标准之后，方可进行投入工程建设使用。 1.2.3工程使用机械的管控措施 工程机械能够有效的提升施工生产效率，加快工程施工进度，就施工质量及安全予以良性保障。因此其与施工材料一样占据着重要的工程地位。对于工程机械的管理关键，应当在施工之前对所要购买、租赁及原有使用的机械，展开科学的评估工作，确保工程所要使用的机械各项指标，均满足施工运用标准。其次对于施工所用机械应定期做好保养维修，这不仅能够保证施工机械的正常运行，同时也能够延长机械整体的使用寿命，最大化保证项目施工的质量。 2、建立项目成本管控体系

2.1、在施工过程中对成本进行控制 此期间对于成本的管控主要涵盖对于各个相关费用的控制以及成本的分析方面，尤其应该对材料的费用、人工的成本以及设备的使用费用进行合理的分析与支出。 2.2.1 材料费用控制材料费用占有相对最大的比重，所以，对于材料进行节约，能够大幅度地控制与降低工程的总成本与费用。所以，在进行材料的选择、购买以及运输等各个环节都要尽量做到节约成本与支出。 2.2.2人工成本管理 要推行工人定额的标准与方法，不断改进施工工艺方法，最节约的使用人力和物力，降低人工的施工量；其次，要对零星的用工和计划外用工进行控制，必要情况下，应该采用包干制度开展小规模的人工施工。

2.2.3、机械设备管理应该使用合理的机械设备，并做好机械的养护工作，保证机械的正常使用，保证施工的高质高效，防止因为机械故障造成更大的成本支出。 2.2、工期控制

在工程项目的成本管理中，对于工期和成本关系的控制是一个关键的研究课题，施工企业以及项目管理人员在成本控制期间，并不能只是认为，只要是工期短，就能够保证成本的降低与减少，必须要找到一个合理的点，通过调整工期探索和研究最优的成本控制点，将工期成本控制到最低的标准之上。对于工期进行成本管控，其最终目的就是要准确的将工期与成本关系进行巧妙的处理，保证工程成本能够实现整体的最小化，通常情况下，缩短工期能够降低整体工期成本，不过如果工期缩短到一定程度以后，将会起到发作用，会造成工期措施成本飙升。

2.3、建立成本管理责任制

在工程项目之中，施工项目的经理是施工项目经理部的核心人物，施工项目经理部对于项目的成本管理有主要的责任，而在施工项目经理部成本管理的主要人员则是主要的管理人员以及全部的施工人员，这些人员都在项目经理的核心领导下工作，实现对项目成本的管理与控制。与成本管理相关联的各个部门以及人员要有相对明确的职责与权限；并给予其与责任相关的相应的权利，在这种权责关系的支配下进行成本管理工作，对于工作完成效果的好坏，也有相应的奖惩机制与办法，绝不能权责不分，好坏同样待遇的情况出现。

3、建立项目劳务分包管控体系

3.1、选择合适的分包单位

深入了解工程合同内容，根据工程作业的复杂性、阶段性、时效性合理选择劳务分包单位，优先选择经验丰富、合作次数较多的劳务分包商，甚至采取提前对劳务人员进行技术鉴定的方式，国际工程往往专业种类繁多，且时效性较强，尽量选择掌握多种技能的技术工人，保证工人到达现场后不会因工序要求出现窝工或者停工现象。

3.2、劳动力的动态管理

实行劳动力动态管理，为保证工程目标保质保量按计划实现，各施工班组应建立精细管理考核体系，对每个工作岗位进行量化考核，责任要落实到人，在保证安全生产基础上，可实行安全生产经营和劳工经济利益挂钩。

3.3、劳动力资源的优化配置

同时要本着“效率优先、兼顾公平”的原则，正确看待和处理劳务分包公司和劳务人员关系问题，优势互补，综合利用，实现劳动力资源的优化配置。

4、建立项目绩效考核管控体系

4.1、建立统一绩效考核管理体系

由于建筑企业在绩效考核管理上缺乏统一性,从而造成了诸多不便,因此建筑企业要通过实际情况以建立起一套目标明确、管理规范、统一有效的绩效考核体系,以遏制一目标多考核、考核效率低下的情况出现。绩效考核范围的制定应该涵盖项目部门、机关部门以及各个二级单位,同时包括经营管理人员、专业技术人员、工程管理人员以及技能操作人员等,从而形成一种纵向到底、横向到边的效果。与此同时,绩效考核必须要落实到每一名员工,制定与薪酬、升职相连的动态指标体系,以便于增强员工价值同企业价值之间的适应性。另外,在考核体系制定的过程中要严格遵守两个原则,即个人价值与公司目标挂钩原则以及不断持续改进原则。

4.2、加强考核指标的针对性与有效性

在进行考核的时候,通常视指标为其基础和前提条件,有效的指标体系是绩效考核体系中不可缺少的一个重要组成部分。因此,建筑企业务必要建立起具有针对性的考核指标,要准确把握关键业绩指标,对于各种岗位、员工,依据其工作态度与组织纪律来建立起个性的考核指标。在指标体系的合理制定下,将会有效促使员工树立工作目标,并为之激发自身的工作积极性从而提高工作效率,与此同时还在一定程度上推动了公平竞争机制的建立。值得注意的是,这一系列指标的制定,要求精而非求量,要明确目标、抓住关键,防止模糊、迟钝与空乏。

结语

总而言之，土建施工企业的项目管理是非常复杂，在对管控模式的选用上，企业要结合自身实际情况以及项目施工的要求，建立有效的管理办法，加强对项目的管理和控制，企业的赢利目的。

参考文献：