工程项目劳务工管理

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工程项目劳务工管理范文第1篇

关键词：工程项目；劳务分包；风险；控制

中图分类号：E271文献标识码： A

随着施工企业经营开发的力度加大，中标项目越来越多。但是，企业的资源增长速度将无法满足经营开发的需要，劳务分包生产经营管理几乎成了项目施工核心部分，贯穿了工程项目的整个过程，项目施工的好坏与劳务分包的管理有着不可分割的关系，劳务风险也贯穿整个项目的生命周期。所以要建立完善的风险管理机制，提高项目管理水平，以保证项目效益利益最大化。

1、劳务分包管理现阶段风险主要体现

1.1劳务队伍引进随意性较大

项目部引进队伍随意，不是优先从资源库里查找，甚至通过层层关系介绍，且对新引进的分包方没有按公司管理办法报公司审批后准入，为后期的管理留下了风险隐患，导致单位利益受损。

1.2管理人员经验少及专业水平有限

随着企业项目的增多，生产规模的扩大，各种管理资源压力凸显，专业人才捉襟见肘，给施工生产管理带来前所未有的压力。很多项目工经人员在项目不到半年就提任到负责人的岗位上，导致企业合同管理人员素质不高、能力有限，由于没有接受过专业培训，没有现场实际工作经验，无法对合同涉及的各项问题作出正确的判断，无法对合同进行有效的管理。再者还要忙于应付业主计量、报表、检查以及变更资料等，根本没时间对每份合同进行研究，导致签订合同时未对工作内容、质量要求、施工及验收标准等内容进行明确，合同文字不严谨，往往让对方钻空子，致使合同履行过程中的纠纷和违约不断，由此造成的民工讨薪事件还常有发生，使企业蒙受损失。

1.3合同交底不到位

合同交底是规范项目部全体管理人员工作的需要，只有充分理解合同才能正确履行义务、维护自身的合法权益。企业一般比较重视合同签订，但在合同签订后对合同的分析和交底往往不够重视，合同的签订与合同的执行脱节。现场管理人员只知自己的工作职责，对合同具体内容却知之甚少，也就无法发现合同中隐藏的各类风险。由于不清楚合同双方的权力和义务，对工程质量、进度、现场文明施工及材料的浪费现象上就没有依据去管理。没有交底，内部成员也由于权利义务的界限不清引起内部职责争议的发生，降低合同管理效益。项目合同交底普遍存在只对各项目队队长及技术主管进行交底，但项目队长未将合同交底再贯彻至现场管理人员，导致现场部分管理人员执行合同有偏差，甚至项目部大部分人员认为合同跟自己没关系，是合同管理人员的事，这样就造成现场管理混乱，分不清双方的责任和权利。如合同单价中含机械费，而因现场管理人员不清楚，将机械随意给劳务队伍使用，还有劳务单价中含二三项料，但物资人员对合同不了解，仍采购二三项料发给劳务承包方，造成项目成本流失。

下面就交底不到位造成巨大损失列举一案例：某项目车站土石方施工，设计80万方（土石比例1：1.66），分包合同综合单价为17.5元/立方米（土方7.5元/方，石方23.5元/方）。过程中，开累结算48万方，工程技术人员未进行现场实地测量，认为是大包，每月按照一定比例进行收方、结算，劳务结算的人员又不去现场，土石比例不区分，结算单价按照综合单价结算。开累结算工程款=48*17.50=840万元后，劳务款结算及时，没有拖欠劳务工程款。之后协作队伍以劳务分包单价太低，亏损为由消极代工、停工，产生严重纠纷，后经现场实地查实，实际完成总方量为28万方（土方完成26万方，石方2万方），造成多结算=840-（26*7.5+2*23.5）=598万元，出现数量和单价双超的现象，损失无法挽回。

1.4劳务人员工资管控不到位

近年来以农民工工资为代表的劳务人员工资是一道高压线，施工企业虽然已经认识到了这一风险，但仍然屡有“触电”者，究其原因，还是对劳务提供商的工资发放情况监督不到位。民工因领不到工资而罢工。影响主包方正常施工生产，分包方再把拖欠问题的矛盾转移给承包方，叫闹事民工到承包方要钱甚至上访，产生纠纷。

1.5分包方利用承包方的怕打官司的心理

承包方通常怕打官司，因为无论官司大小，承包方的信誉、资质、资金和精力等都要受到损失。而分包方则不怕，他的生存空间是承包方无法比的，一旦打官司，就采取“死缠烂打”。

2、劳务分包管理风险控制方法

1.1从源头引进优秀合格的劳务队伍

首先企业应建立优秀劳务资源库，培育自有施工队伍，避免受制于人而束手无策。项目要每季度对劳务分包方进行无记名测评，将测评结果报公司，公司主管部分建立分包方档案库，使资质合格，信誉好，队伍实力强的分包方能作为首选队伍。对那些打招呼队伍，关系户队伍，应慎重选择或拒绝。

其次严格执行劳务队伍招议标制度和工作流程，推行劳务竞标，并不是一味追求低价中标，而是通过公开、公平的竟标，在确保发包单价合理的前提下，围绕指导价或限价选择优秀的劳务队伍。大量项目实践证明，推行劳务分包竞标制度，既节约了成本又引进了信誉好的队伍，避免了效益流失的风险。如在合肥市政道路某项目劳务队伍招标中，仅Φ1.5m桩基一项，通过竞标确定旋挖钻综合发包价330元/m（含成孔、清孔、灌注砼、挖机吊车等除钢筋砼主材费外的全部费用），低于其他市政标段单价约80元/m；仅此项就比以往发包费用节约了成本尽800万元。

最后严格执行劳务队伍引进实行实名制推荐，坚持谁引进谁负责，确保队伍既由项目管控也要做到推荐人协管。

2.2加强提升员工自身素质

员工素质的高低直接影响到企业效益的成败，提高员工队伍的整体素质，是促进企业发展的重要途径。故企业要想良性发展，必须首先加强员工素质培训力度，可以组织员工参加专业的知识讲座或技能培训，通过学习培训与实践相结合，培养更多的技术能手、工作能手。还可以通过公司到一线组织的各项大检查，针对检查条目及公司管理办法对现场管理人员进行讲解、分析及实例培训，使现场管理人员更好的理解公司相关办法，以加强自身对项目的管理能力。利用公司部门资源，每人对口几个项目，采取一对一直管、培训、导师带徒等方式，还可以通过收集公司内外部经验材料，到兄弟单位及其他公司进行经验交流培训。其次要加强企业人才资源引进，并以“事业留人、感情留人、适当待遇留人”为核心管理理念，大力引进并留住现有的经营管理人才、专业技术人才等，为企业人才队伍保持旺盛的生命力和创造力提供保障。

2.3合同交底覆盖面要广，做到全员了解合同

合同交底应对生产口及现场主要管理人员进行全员交底，还有合同交底不要以整个合同版本进行交底，要简洁明了，合同交底主要从承包方式、承包的工程内容、单价构成、支付条款、质量要求、安全要求、材料及机械承担形式及超耗系数等方面简述明了的进行交底。

2.4加强劳务用工工资发放

施工企业不但要及时向劳务提供商结算劳务费用，还要建立相关机构或者设专人直接监督劳务人员工资发放情况，及时记录进场劳务的具体人数和名单，工资发放时实地监督，必要时录像保存证据；要在结算款中提取工资发放保证金，一旦出现劳务组织者逃匿，直接用工资发放保证金发放劳务人员被拖欠工资。保存和收集劳务用工方面的各种证据。此时，各种证据的收集保存尤为关键，并取得对方签字，或者由劳务人员写出符合实际的情况说明，以备发生纠纷时举证。

2.5关键工序必须实行架子队施工组织模式

公司在“急、难、险、重”专业和工序上，实行架子队管理模式，减少经营风险，利于项目经理部平抑劳务单价，控制制造成本，实现项目效益最大化，确保工程项目的工期、安全、质量、效益有序可控。

2.6积极探索及推行多工序分包模式

推行多工序分包，范高效利用社会资源，培植规模化、专业化和长期化的优良分包方，一方面缓解现场技术管理资源紧缺现象，二三项料、周转料及机械费尽量包含在综合单价中；另一方面让外部劳务队伍形成规模效益。如果项目整体策划时劳务分包合同较多，多工序分包和专业分包较少，总数量大，无形中也增加了各部门的结算、核算工作量，出错的机率增加，导致项目部带有“保姆式”服务，管理难度加大。

2.7正确看待分包合同纠纷．积极应对官司

分包合同通过好的分包队伍选择和严格的合同管理，虽然能将合同纠纷降低到最小。但是，仍无法杜绝合同纠纷，无法杜绝官司。因此，施工企业出现合同纠纷或官司是正常的，一定要正确看待。在分包合同管理过程中，承包方应加强照片、声像资料等原始资料收集、整理和保管。一旦出现合同纠纷，通过这些资料作为证据，就能心里有数，即使打官司，也能掌握主动。

本文通过本人从事劳务分包合同管理以来遇到的一些问题进行总结与分析，并提出了相应的控制与对策，以减少和规避劳务纠纷发生，提高项目管理水平。

参考文献：

工程项目劳务工管理范文第2篇

【关键词】工程项目管理 公共关系 和谐共赢

在现代经济社会中，任何工程项目都与其所处的环境无时无刻不在发生着千丝万缕的联系，从环境中获取必需的资源，同时也受到环境中各种力量的影响和制约，因此运行环境直接或间接影响着工程项目能否顺利实施。辽河油田工程技术服务及工程建设单位在外部市场进行工程项目施工过程中，必须协调处理好与各方的关系，构建项目部和谐的施工环境，以确保工程项目顺利进行，并达到各方共赢的目的。构建工程项目良好的公共关系，应该从以下几个方面着手。

1.构建和谐的内部关系

健康、和谐的内部关系是项目部内部凝心聚力，实现工程项目建设目标的重要保障。构建和谐的内部关系应该从正确处理以下三个方面的关系着手：

1.1正确处理项目部与公司本部关系

项目部与公司本部是隶属关系，项目部由公司本部针对特定的工程项目组建，公司本部为项目部提供人力、财力、物力等资源，同时有权对项目部的各项重大决策及工程项目实施情况进行监督和指导，而工程项目的顺利实施也需要得到公司本部的大力支持。因此，项目部应该加强与公司本部沟通协调，定期汇报项目进展情况，争取资源支持和工作的指导。

1.2正确处理项目部内部关系

项目部是一个针对特定工程项目的工作团队，团队的凝聚力和向心力是工程项目能够顺利进行的一个重要因素。项目管理过程中应该注重以人为本，关注员工的利益诉求，关心员工成长，为员工提供具有挑战性和成就感的工作，为员工个人成长和发展创造条件和机会；关爱员工，员工在外部市场工作，远离家人，需要更多的关心，因此要关心员工的身体健康和心理健康，适当组织丰富多彩文体活动，为员工提供愉悦身心、沟通交流的平台，帮助员工处理好与家庭的关系，为员工缓解心理压力和负面情绪提供帮助。

1.3正确处理项目部与劳务工队伍的关系

部分工程项目需要雇佣较大数量的劳务工进行施工，项目部与劳务工队伍应该是一种合作伙伴的关系。对于劳务工队伍，既不要简单的以雇主的身份对待他们，居高临下，颐指气使，更不能走向另一个极端，与他们合伙损害项目部的利益。正确处理项目部与劳务工队伍的关系，应该本着诚信、合作、互利共赢的原则，一旦签订承包合同，双方都应该严格遵守合同约定，并对劳务工队伍要有一定的监督；同时也要关心劳务工队伍的工作状况和思想状况，尤其是一线工人的实际状况，切实保护他们合法权益。

2.与客户建立合作共赢关系

客户关系是项目部应该处理好的一项重要的外部关系。项目部应树立以客户为中心、客户至上的理念，赢得客户的满意和信任，才能与客户建立起良好的合作共赢关系。一要加强与客户的沟通协调，明确客户的意图和要求，施工前与客户共同商讨施工方案，施工中随时征求客户监督意见，施工后与客户共同评价措施效果，并就施工过程中出现的问题进行协商，争取客户的理解和支持；二要强化服务意识，从客户的角度和利益出发，为客户提供精诚服务；三是坚持以诚信为宗旨，加强质量管理，严把产品质量关，为客户提供高质量的产品和服务，从而赢得客户的满意和信赖，也为项目部及所属企业树立良好的信誉和口碑。

3.积极赢得地方政府支持

与项目部所在地政府的关系是项目部构建良好的公共关系应该处理好的又一项重要的关系，地方政府的支持是工程项目进展顺利的重要条件。一方面要加强与地方政府的沟通协调，积极向地方政府汇报项目情况，了解地方政府对工程项目的期望和要求，与监管部门做好沟通工作，寻求地方政府的支持；另一方面要积极配合地方政府的工作，例如与当地公安部门联合搞好社会治安综合治理工作，形成企警联防线，保证施工正常和人民生命财产的安全。另外还可以积极回馈当地社会，为扩大当地社会就业做出贡献，从而赢得政府的好感和支持。

4.与当地公众建立良好关系

工程项目的利益与当地公众的利益休戚相关，处理好与当地公众的关系，赢得当地公众的信赖和支持，也是保证工程项目顺利实施的一个重要条件。处理好与当地公众的关系可以从以下两个方面着手：一是践行绿色环保理念，加强生态文明建设。将绿色环保、合理利用资源以及节能减排的生态文明建设要求始终贯穿于工程项目施工前、施工中和施工后全过程，保证经济效益与环境效益的双丰收，赢得当地公众的好感和信赖；二要了解当地的风土人情，项目部每到一个地方都要尊重当地的风俗习惯和风土人情，只有了解并尊重当地的习俗，才能与当地公众沟通，并赢得他们的支持。

5.需要处理好的其他关系

除了在以上几个方面建立良好关系之外，项目部还应该处理好与其他一些方面的关系，一是项目部与监理单位的关系，项目部与工程监理要做到友好相处，互相尊重，对一些非原则性问题，同时加强沟通和协调；二是项目部与供应商的关系，项目部应该以诚信为原则，与供应商建立一种互利共赢的关系，使得供应商能够及时供货，同时争取能够延缓付款，缓解项目部资金压力。

工程项目劳务工管理范文第3篇

【关键词】施工企业；税收；策划

1 税务筹划的含义及原则

税收筹划上指纳税人在符合国家法律及税收法规的前提下，在税收政策法规的导向下。采用使纳税人的税收利益最大化的纳税方案处理生产经营和投资理财等活动的一种企业筹划行为。在实践中，我们通常将合法的纳税筹划称为“节税”，将不违反法律法规的纳税筹划称为“避税”，将违法的纳税筹划称为“偷税”。

1.1 合法性原则。遵纪守法是税务筹划中必须要严格遵守的原则，任何企业和个人都不得在违反法律的前提下进行税务筹划的活动。尽量少缴纳税款是每个企业都想有的想法，但是一定保证是在合法的前提下进行的种种方式，只有在法律的框架下企业才能充分地享有各种权利。

1.2 稳健性原则。任何纳税人要想在财务安全的前提下取得最大的经济收益，都必须权衡节税利益和节税风险之间的关系，节税的利益越大风险就越大，利率风险、税制风险等，所以权衡好二者之间的关系对企业的创效有着非常重要的意义。

1.3 财务利益最大化原则。税务筹划的目的就是要使纳税人的财务利益最大化，也就是可支配财务利润最大化，企业不能盲目地缴税纳税，应该认真做好预期的节税方案，同时还要考虑纳税人综合经济效益的最大化。

1.4 节约性原则。税务筹划可以节约服务支出，如可以选择低税负，可以延迟纳税时间等方法，方法越简单越好，越容易操作越好。但是，与此同时一定会耗费一定的财力、人力、物力，税务筹划应尽量节约筹划成本，从而提高企业的成本优势。

2 施工企业的税务筹划

施工企业的纳税金额很大，这样就加大了施工企业的建筑成本，同时减少了企业的经济效益，因此施工企业进行税务筹划显得尤为重要。

2.1 利用工程承包合同进行筹划。不同合同试用的税率是不同的，建筑企业在税务筹划时应该把握住这样良好的机会，在合法的前提下应当尽量选择税率低的方式签订合同，比如建筑施工企业与建设单位签订承包合同就适用建筑业3%的税率，如果不签订承包合同就适用服务业5%的税率。施工企业应当对此引起足够的重视，当承包有关安装工程业务时，无论是否参与施工都应按照“建筑业”税目适用3%的税率缴纳营业税，如果施工企业是单纯地负责工程的协调业务，与建设方没有签订建筑安装工程合同按5%缴纳营业税。

2.2 利用计税依据进行筹划。我国2009年颁布的《营业税暂行条例实施细则》规定：“纳税人提供建筑业劳务的，其营业额应当包括工程所用原材料、设备及其他物资的劳动力价款在内，但不包括建设方提供的设备价款。”根据实施细则的规定，对施工单位来说无论是甲方供料工程还是包工包料工程，其营业额都包括工程所用的原材料及其他的物资价值，不含建设方提供的设备价款。若是包工不包料，建设单位直接从市场购料，采购的成本相对较高；从而施工企业的计税依据也会相应较高m而若是施工企业购料，因为建筑施工企业长期的材料需求，一般来说会选择与保持长期合作关系的材料供应商，购买的材料相对来说会较低，这样就相应降低了营业税计税依据，达到了节税的目的。关于设备价款，建筑施工企业在从事安装工程作业时，应尽可能地不将机器设备的价值作为安装工程的产值，只是负责安装工作，由建设单位提供设备，这样施工单位取得的收入只是安装收入，从而达到节税的目的。例如，甲建筑安装企业承包建设单位乙的设备安装工程，双方协商规定，由安装企业甲提供并负责安装设备，工程价款为1000万元，其中含安装费150万元。则甲企业应当缴纳营业税1000万元×3%＝30万元，若是由建设单位自行采购设备，甲企业只负责安装业务，只收取安装费150万元，则应缴纳营业税150万元×3%＝4.5万元,与筹划前相比，可节税25.5万元。

2.3 利用纳税义务发生时间进行筹划。税法规定，营业税的纳税义务发生时间为纳税人收讫营业税收入款项或取得索取营业收入款项凭据当天。建筑业的纳税义务发生时间具体规定如下：“⑴实行合同完成后一次结算工程价款办法的工程项目，其纳税义务发生时间为施工单位与发包单位进行合同价款结算的当天；⑵实行旬未或月中预支，月终结算，竣工后清算办法的工程项目，其营业税纳税义务发生时间为施工单位于月份终了与发包单位进行已完工程价款结算的当天；⑶实行按工程形象进度划分不同阶段分阶段结算工程价款的工程项目，应按合同规定的形象进度分次确认已完阶段工程收入的实现，其营业税纳税义务发生的时间为月份终了与发包单位进行已完工程价款结算的当天；⑷实行其他结算方式的工程项目，结算工程价款的当天为其纳税义务发生时间。这样来看，施工企业应该尽量往后推迟工程结算时间，也就相应的往后推迟了纳税业务发生的时间。暂缓缴纳税款，减轻企业流动资金短缺的压力，获得资金的时间价值相当于一笔无息贷款供企业使用，这也是一种重要的税务筹划方法。同时，施工企业在选择工程结算方式时，不应把预收帐应的时间作为工程结算的时间，这需要施工单位在获得税务机关认可的前提下，与业主单位进行协商，以保证施工企业选择有利于自身的结算方式。

2.4 对混合销售业务的筹划。在建筑业中，销售自产货物并同时提供建筑业应税劳务的行为普遍存在，这种行为属于税法中的混合销售行为。税法规定，纳税人以签订建设工程总包或分包合同方式开展经营活动时，销售自产货物，提供增值税应税劳务并同时提供建筑业务，对销售自产货物和提供增值税应税劳务取得的收入征收增值税，对提供建筑业劳务收入征收营业税。但当纳税人发生此种类型的业务时，应先办理相关的建筑业施工资质证明，同时符合分开纳税的四个条件：⑴纳税人必须是从事货物生产的单位和个人；⑵纳税人必须具备建设行政部门批准的安装资质；⑶应当具备签订的合法、有效的建设工程总包或分包合同；⑷总包或分包合同中，应当单独注明建筑业劳务价值。只有同时满足上述四个条件时，纳税人发生的此类业务才可以缴纳营业税，否则其收入要全部增收增值税。

2.5 对劳务用工的税务筹划。建筑施工企业需要使用大量的劳务工人，随着国家对建筑市场的不断规范，以及对农民工的人性化管理(购买社会保险单)的加强，建筑公司在使用劳务工人方面存在许多风险，如：社保稽查、税务稽查等，规避这些风险，企业应该进行必要的筹划。

一般说来，建筑施工企业使用劳务工人有两种情况：⑴直接与劳务工人签订合同，编制工资表发放工人工资；⑵与劳务公司签订(建筑工程劳务分包合同)，将劳务款项付给劳务公司，由劳务公司给工人发放工资，劳务公司向建筑施工企业开具劳务费发票，建筑施工企业计入“工程施工——人工费”采取第一种方式对建筑施工企业而言存在以下风险，⑴劳务工人与公司没有劳动合同关系，支付的工资税务部门不会认可“工资薪金”，税前扣除存在困难；⑵会涉及代扣劳务工人以及包工头的个人所得税等税务风险；⑶政府社会保险机构会要求建筑施工企业为劳务工人购买“综合社会保险”，增加企业经济负担。

采取第二种方式对建筑施工企业更为有利：⑴解决了劳务费用的票据不合规的问题，可依据开掘的正规票据进行税前扣除；⑵省去了代扣包工头、工人个人所得税的麻烦；⑶回避了为劳务工人购买“综合社会保险”的敏感问题。

因此，建筑施工企业使用劳务工人的最优选择是与劳务公司签订《建筑工程劳务分包合同》，将劳务费支付给劳务公司，而不是直接给劳务工人个人发工资。

2.6 利用减免税项目来避税。税法规定建筑业的免税政策有：单位和个人承包国防工程和承包军队系统的建筑安装工程取得的收入，免缴营业税。“国防工程和军队系统工程”是指中国总后勤部统一下达计划的国防工程和军队系统工程。所以，建筑施工企业可以争取承接免税项目，从而进行合理避税，获取更多的利润。

工程项目劳务工管理范文第4篇

    加强管控,努力推进架子队深化建设

    抓好架子队全员培训架子队劳务工主要来源是民工,大部分劳务工安全、文明、质量、进度、成本意识薄弱,对管理制度、劳动纪律、安全作业认识不高,加强培训,提高素质是必须进行的关键环节。项目部设置专门的部门或人员分管劳务人员培训工作,并应认真落实培训计划。为规范劳务工的统一管理和培训,应做到:首先建立劳务人员档案和培训台帐;其次要有计划、有针对性的对劳务工进行以职业技能、安全质量、法律法规为主要内容的岗前培训;然后在施工过程中不断开展以安全、质量、技术、环保、文明施工、劳务人员工资发放为主要内容的培训教育,使劳务工们明确自己的责任分工,增强自己的责任意识、合作意识,并能自觉遵守架子队各项管理制度。从根本上杜绝盲目施工、蛮干现象,减少工程质量、安全事故的发生。抓好架子队内部管理“打铁还需自身硬”,一个架子队是否具有凝聚力、能否具备较强的施工组织能力,加强架子队内部管理是关键。要加强内部管理,一是必须建章立制,使架子队的各项工作有章可循;二是必须分工明确,责任到人,要让架子队的所有管理人员都清楚自己的职责和工作任务;三是必须严格考核,奖罚分明,通过严格落实奖惩制度来调动管理人员的积极性,并督促管理人员守住职责、守好职责。事实证明,只要是架子队内部管理到位的,无论其进度、质量、安全等方面都做得好。严格架子队的考核奖惩为切实保证架子队完成下达的施工任务,项目部采取了旬计划考核的方式,每旬考核一次。凡是旬计划完成的,奖励架子队长及技术主管分别1500元和1000元,反之则分别罚款;奖金现金兑现,罚款从工资中扣除。为保证关键工程施工进度和节点工期要求,项目部还与各架子队另行签订了《关键工程施工进度包保责任状》以及《路基土方施工进度奖罚协议》等。实践表明,通过适当加大奖罚力度,能充分调动架子队主要管理人员的积极性,并且通过各架子队之间的横向比较,也能使落后的架子队自我加压。在严格考核架子队的同时,项目部也加大了施工班组的考核奖罚力度。两者考核紧密结合,有力的促进了施工任务的完成。突出典型架子队的示范作用项目部管辖范围线长、点多,据实成立了7个架子队。随着工程施工的不断展开,通过横向比较,个别架子队受自身能力等因素的影响,架子队施工组织能力差、管理弱,造成施工进度滞后,质量、安全工作跟不上。全面提高架子队管理水平,做到各队共同提高,使得各队的施工能力、管理能力都能上台阶、上层次,不至于各队能力悬殊过大,从而造成全线施工生产上的不均衡,就必须通过典型架子队的示范带头作用来带动全线所有架子队。项目部适时召开的“架子队建设现场推进会”应该说对全线其他各架子队的建设、管理起到了促进作用。另外工程部、安质部也通过现场观摩的方式,多次组织了专门的现场会,对全线工程质量和安全意识的提高起到了一定的示范作用。

    架子队建设与管理的主要体会

    架子队建设不能一刀切架子队管理模式应大力推广,但在突出专业性的同时,必须强调普遍通用性,不能“一刀切”。主要管理人员素质须加强管理人员的水平直接决定着一个架子队的成败。在项目部参建人员中调配专业管理人员担任架子队管理人员,既保证了铁道部51号文要求的架子队9大员的人员到位情况,又保证了架子队管理层的管理力度和管理水平。劳务人员动态管理加强劳务人员管理,建立劳务人员动态管理台帐,及时对进场的劳务人员签订劳动合同。并适时清点劳务人员数量,对退场的劳务人员解除劳动合同。严格劳务人员工资直发制度,避免因拖欠工资产生的劳动纠纷。架子队需要制度化管理,更需要人性化服务推行架子队管理,在严格按照合同规定进行制度化管理的前提下,要树立“劳务工兄弟和我们是一家人”的管理理念,要做到劳务工和正式员工“同教育、同管理、同劳保、同考核、同表彰”的原则,要强化服务意识和合作意识。架子队建设要资源共享各架子队之间要分工不分家,相互支持、资源共享,共同打造和谐施工环境,才能有效避免内耗、节约成本,才能使项目部的利益实现最大化。加强架子队人员思想教育,构建和谐架子队架子队是项目部施工管理的基础,成员层次不同,接受企业文化需要一个过程。搞好了就是一把尖刀,搞不好就是一盘散沙。因此,项目部要加强对架子队人员的思想教育,使架子队上上下下心往一起想,劲往一起使,拧成一股绳,共同为项目部创造更好的效益。

工程项目劳务工管理范文第5篇

建筑业是国民经济的支柱产业，又是劳动密集型行业，就业容量巨大，劳务工人为建筑业的快速发展提供了人力保障。根据国家统计局2015年公布的数据，目前我国建筑业从业人数已经达到5003万人，其中建筑劳务工人4000余万人，成为我国建筑业产业大军中的重要力量。为了规范劳务市场管理，确保工程质量和安全管理，建立预防施工企业拖欠农民工工资的长效机制，劳务分包已经成为施工企业劳务用工组织的一个重要渠道。

劳务分包的概念

所谓劳务分包，又称劳务作业分包，是指施工总承包企业或专业承包企业（以下简称劳务作业发包人）将其承包工程中的劳务作业发包给劳务承包企业（以下简称劳务作业承包人）完成的活动。

劳务分包的组织形式

自带劳务。自带劳务承包通常有两种形式，一种是施工企业组建内部作业队，内部员工担任队长，作业人员由正式员工和社会招募劳务人员组成。所招劳务人员需经过岗前专业技能培训，培训合格后补充到相应专业施工班组，与施工单位签订以完成一定工作内容为期限的劳动合同，与施工企业正式建立合同制劳动关系，归属作业队管理。劳动报酬则依据劳动合同，由施工单位统一办理实名制工资卡，根据考勤及考核结果由作业队造表发放。这种形式既可以保障工程质量和安全，同时也可以有效保护农民工权益。另一种是组建企业全资或控股的劳务公司，通过社会招募，充分利用企业技术和管理优势，培养和锻炼自己的劳动工人队伍，独立承接劳务作业任务。该部分人员由劳务公司组织培训合格后，由劳务公司负责进行岗前培训、劳动合同签订等工作，并在企业内部进行统一有效的组织和调配。这种方式不仅利于企业合理调配劳动资源，降低劳务交易成本，同时为企业提供了强有力的人力资源和技术保障。

零散劳务。零散的劳务分包，是指工程施工劳务发包企业针对某一具体的工程施工内容而临时雇用的劳务工人，也称为临时工。在这种劳务分包模式中，承包人通常是氖履骋惶囟ǖ摹⒌ヒ还こ痰睦臀褡饕担赚取的仅为劳务工费。因其在提供劳务期间属于临时用工性质，也就无法对施工期间发生的意外人身伤害事故承担主要责任以及对工程质量承担终身责任，仅对发包人承担“合格”的质量责任。

成建制劳务。成建制劳务分包，指以企业的形态从施工总承包企业或专业承包企业处分项、分部或单位工程地承包劳务作业。该形式所体现的优势在于对建筑劳务的管理体现社会化、市场化，对施工操作所造成的工程质量等问题的责任容易确定。

劳务分包管理的优势

劳务分包管理模式是工程建设项目规范化管理发展的必须趋势。劳务分包管理模式在企业经营上规避了法律的风险，避免了无资质劳务企业或“包工头”带队伍承包，从而造成的施工企业对工程整体管控力较弱，难以对工程质量、进度、安全等的有效控制。

劳务分包管理模式是企业提质增效的有效途径。劳务分包管理模式下，工程施工所需材料、设备主要由施工企业自行采购或租赁，企业可以根据内部相关规定有效控制材料价格、质量，进一步可以有效地实行总量控制，防止偷工减料，避免质量、安全隐患，从而更好地达到提质增效的目的。

同时，随着“营改增”政策的实施，劳务分包管理模式能全额获取主材和设备采购的增值税发票，通过进项税的抵扣从而大幅降低税负。

劳务分包管理中存在的问题

施工领域零散劳务多为农民工，其基本特点为学历低、技术差，大多数人没有经过正规培训，往往只能从传统的“传帮带”获得专业技能，在施工过程中企业制定的技术方案和措施得不到很好地贯彻，技术装备水平不能得到提高。

对成建制劳务缺乏相应的约束机制，管理方式粗放，对劳务分包队伍很难进行有效控制，在施工中重用轻管，不够重视过程管理，工程安全、质量、进度得不到保障。

在实际施工中，由于施工员安排工作的不合理，容易出现作业面不科学，增加进场后重新分配作业面的协调难度，导致施工队伍之间的衔接脱节或者相互推诿，增加了施工协调难度。

另外，在施工中因过分依赖外部劳务队伍而容易导致受制于人。

应对劳务分包管理中存在的问题的对策

通过招募社会初高中毕业生，进行内部专业技能培训及考核，组建内部专业工班，加强自带劳务管理，从而尽量减少零散劳务的使用。

完善企业内部劳务用工风险防范机制。严格实施项目准入制度，提高分包单位进入项目的门槛。准入后从工程施工安全、质量、进度、工人工资支付等方面对分包单位进行全面考核，并严格执行奖惩制度。项目结束后，以综合评分的方法对分包单位作总体考核评价，以考核为结果依据建立合格分包单位资源库，以便与专业实力强、管理水平高、信誉良好的分包单位长期合作。考核实行安全一票否决制。

提高项目基层管理人员综合素质，加强施工过程控制。项目部要配备合格的施工员，根据工程施工现场实际情况，合理调配生产要素，严密组织工程施工，以提高项目整体管理水平与协调难度。