工程项目内部承包管理办法

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工程项目内部承包管理办法范文第1篇

摘要：EPC项目管理；影响；措施

1、EPC项目管理存在的影响因素

EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）负责工作包（Work Package）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人（专业技术负责人）全面负责组员的活动和安排。管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。

尽管工程建设企业过去在国内外EPC项目管理上取得了很大的成绩，但总体上在国外比国内要发展得顺利，概括起来主要有两个方面的原因，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。

（1）、企业外部大环境的影响

1．企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。对总承包管理的概念模糊不清，误解较多，认为总承包管理就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款及欧洲采用的建筑师负责制，使我国企业对国际承包管理的通用做法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果。但对CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解还不多，研究不深不透，这对于我国总承包企业面对加入WTO后的机遇与挑战，面对国外承包商的竞争非常不利。

2．业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

3．二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

4．工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

5.总承包组织结构不合理。因长期受计划经济影响，形成了企业、部门和地区三重割据局面，短期内很难形成专业协作下的经济规模。建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗，如对勘察、设计单位改制，还未把推进工程总承包作为主导方向等。

6．政府扶持政策力度有待加强，缺少配套政策。各级政府管理部门认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持不力，有的建设行政主管自己认识不清，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的工程总承包资格证书；推进工程总承包和项目管理工作相关的配套政策。

（2）、企业内部软环境的影响。

1.没有建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。项目管理组织体系不健全，企业管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。

2.复合型管理人才缺乏。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

3.技术创新不足。大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成市场竞争力提升缓慢。

4.重视项目分包施工，忽视高层次总承包管理。首先：我国对项目分包施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。其次：我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。再次：项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。

2、提高总承包管理水平

针对总承包管理存在的问题，必须从内外两个方面修炼内功，提高总承包管理水平。

（一）争取较好的外部环境。

1、建立和完善项目管理的法律和法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。

2、在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场管理，这是当前急需要做的一件事情。与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

3、加强宣传，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

4、规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

（二）、加强企业自身建设，提高企业核心竞争力

1、组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。

2、调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。参考国外大型建筑业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。

3、学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。

4、继续组织对工程总承包项目经理的培训。应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。

5、建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。

6、创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。

工程项目内部承包管理办法范文第2篇

【关键词】EPC；总承包；风险管理；项目管理；协调管理

中图分类号：U412.36+6 文献标识码：A 文章编号：

引 言

EPC又称为“交钥匙承包”，是指工程总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府积极倡导、推广的一种承包模式。

一、工程概况简述

咸宁至通山高速公路位于湖北咸宁境内，联接京港澳高速公路与杭瑞高速公路，公路主线全长49公里，全线共有桥梁37座，隧道1座；全线设6处立体交叉式互通；项目批复设计概算31.54亿元。湖北咸通高速公路是湖北省政府首例引进的BOT+EPC投资建设模式，在项目实施过程中先对项目进行策划，在整个项目实施过程中从设计源头抓管理，全过程风险控制，实现设计、采购、施工一体化的协调管理，有效地解决了本项目实施过程中的诸多难题，实现了投资、质量、进度、安全以及协调管理的目标.

二、EPC 建设模式过程管理

1、工程设计及设计管理是EPC建设模式重中之重

工程设计是整个工程建设的前提与基础，在工程建设中处于主导地位。一个工程的质量、进度、成本及工程建成投产后的经济效益是否能达到业主的要求，其社会效益是否满足相关的标准和需要，在很大程度上取决于工程设计的优劣。

在咸通高速公路设计管理中，从初步设计方案开始就开始着手进行设计方案的优化工作，提出各种优化方案。例如：⑴在咸通高速公路“工可”设计中，主线分别上跨京港澳高速、杭瑞高速、张双一级公路、武广高铁、京广铁路及武广联络线，在满足主线纵断面指标和排水满足等设计标准的前提下，提出咸通高速主线下穿的设计方案，并经过了专家组评审，将主线上跨改为下穿方案，减小上跨施工协调难度和安全风险，缩短了桥梁长度，有效控制投资。(2)咸通高速在设计时要求做好全线土石方开挖回填基本平衡，几经对路线纵断面调整，设计有利于保护环境、减少水土流失、占地面积，同时还会节省相关费用。（3）在施设计中，把全线6400米长桥梁上部结构为20米预制空心板、25米、30米的预制T梁改为预制小箱梁，这一优化方案能缩短桥梁上部结构施工时间3个多月，小箱梁结构受力相对较好，桥梁更美观，该方案获得省交通运输厅批准。

上述优化方案的实施，节省的资金可充抵“工可”设计中漏项、工程数量估计不足、材料价格上涨等，使概算控制在“工可”估算允许范围内。有效控制投资，带来较好经济效益。

2、做好项目风险管理，是顺利实现目标的有效保证

项目风险管理的目标是控制和处理项目风险，防止和减少损失，减轻或消除风险的不利影响，以最低成本保障项目的顺利进行。

做好风险评价、风险规避、风险转移、合同签订等基础工作至关重要。因此，选择并使用好劳务分包方，激励、用活使其发挥最大效益是保证工程顺利进行的前提。征地拆迁工作能否如期完成是项目顺利推进的关键因素。咸通高速公路成立专门征拆管理部门，加强公关，协调利用地方关系，有效开展征地拆迁工作，同时在协调过程中尽量为沿线群众办实事、办好事，沟通感情，化解矛盾，减少阻力。通过和地方政府合作选择可保证拆迁工作的最低补偿标准，控制缩减征拆范围，切实保证项目后续工作的顺利实施。

风险管理贯穿这个工程管理的全过程，规范化的管理标准是保障。其制订了项目管理总部行政管理办法，对费用会议场所等做了明确规定，实行科学管理，减少施工及质量问题，保证工程进度。以控制工期的关键线路为主线编制总体计划，以强化管理为保证，以创造优良的工程质量进度为目的安排施工。根据工程实际施工进度和变更情况编制年度和整体网络计划并及时调整，根据关键线路，提出不同的中期目标作为重点进行控制，合理安排劳力、资源、费用等，保证各分部分项工作按计划进行施工。

3、以项目控制为项目管理的核心，加强设计、采购、施工的沟通与协调

EPC总承包管理模式下对总承包协调管理能力要求较为严格，且面临着大量的项目沟通与协调工作。这些直接或间接地影响到项目的控制效果，因此，项目协调工作不仅仅是总承包商项目管理的内容，还是提高项目管理水平、实现项目目标的保证。就一般工程项目来说，总承包商的项目沟通协调工作主要包括：与地方、监理、分包商、供应商、设计及与第三方咨询的协调。因此，作为总承包商内部协调沟通工作相对顺畅，各施工单位通常具有丰富类似工程经验，可以更好将现场具体施工情况和可预见突发状况与总承包商、设计单位、监理单位沟通反馈，最终根据实际情况进行方案比选和设计优化选取最佳方案，最大化的达到资源整合。

三、EPC建设模式项目目标实现手段

1、平衡控制，择优选取分包商

选择分包商是项目管理的重要环节。合格的分包商应该具有良好的安全、质量业绩、经验丰富的技术人员队伍、良好的装备设施，能够按业主要求的标准完成所承担的工程。咸通高速公路项目采用内部招标的方法，在集团内各工程局中进行内部招标与竞争性谈判，综合分包商能力和投标报价择优选取，既保证实现集团最大化管理利益的实现，又可使管理效用更有效的发挥。

2、设计与施工深度交叉，发挥施工现场优势，全过程精细管理 , 在保证各阶段合理周期的前提下, 缩短总建设周期, 为业主创造最大的效益。要能权衡和把握进度交叉的风险和机会, 采取合理措施,最大限度地实施进度的深度交叉。

咸通项目在施工生产过程中，组织开展“五个”标准化的建设。同时，积极开展各种劳动竞赛活动，制定了详细的安全、质量、进度和文明施工等考核管理办法，并提高了奖励基金，加大了奖罚力度，通过连续开展劳动竞赛活动，并认真考核评比兑现，充分调动了各参建单位的施工生产积极性，提高了各参建单位全面管理的主动性，有效的推动了项目进展。

3、组建精干高效管理班子，提高管理人员的素质，实施强有力组织领导

注重管理团队建设是提高项目管理水平的基础建设，团队建设是完成EPC总承包任务的精神支柱。EPC总承包管理模式需要善经营、懂技术、精管理、通商务、熟法律的经验丰富的专业性复合型人才，对管理人员素质要求较高，专业的机构管理，专业的管理人员使项目运作事半功倍。

咸通高速公路总承包项目部通过内部选拔确定组建管理班子成员，尤其注重施工管理和专业采购方面人才选用，利用施工管理人员的丰富经验发挥现场施工的优势，保证工程有效管理。

四、结论

从施工总承包管理的实践可以看出，EPC总承包管理模式正是符合了这样的发展趋势，通过咸通高速公路EPC总成管理模式，总承包管理理念已渗透入当地政府管理层，得到了认同，并在全省大力推广。当然其中还存在一些问题，有待在实践中摸索完善。

【参考文献】

1 韩宇；工程项目管理中的EPC模式及其应用问题研究[D];天津大学2004年

2 顾朝晖；工程项目管理模式的优化西安建筑科技大学[D]；2001年

工程项目内部承包管理办法范文第3篇

关键词：EPC；工程总承包；项目管理；模式；风险

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

随着我国加入WTO 后建筑业的对外逐渐开放,工程项目的竞争日益激烈。我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革, 其实质是按照经济人假设原理, 通过将工程各阶段管理主体的重新划分, 建立起了良好的约束激励机制, 将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商, 赋予总承包企业更多的管理权限, 变外部监督为内部激励, 使参与方在自身利益最大化的同时也使项目目标达到最大程度的实现, 强化了参与方收益与项目目标之间的关系, 责任主体单一, 减少了寻租行为和非专业化管理, 达到对工程各个目标的有效控制。

一、EPC工程总承包项目管理模式简介

EPC是设计( Engineering) 、采购( Procurement) 、施工( Cons truction) 的英文缩写, 是总承包商按照合同约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行( 试车) 服务等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。

EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行( 试车) 有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济; 通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模式之一。

二、加强EPC 总承包工程项目管理模式的措施

1、加强EPC 总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC 总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

2、完善EPC 总承包工程项目管理模式内部机制。对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC 管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC 管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起七大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。

3、建立、健全项目管理方面的法律、法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，增加相关内容；抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理，这是当前亟须要做的一件事情。与有关部门一起应抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC 条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

三、EPC 总承包工程项目的风险管理

在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC 工程总承包。工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革，其实质是按照经济人假设原理，通过将工程各阶段管理主体的重新划分，建立起了良好的约束激励机制，将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商，赋予总承包商更多的管理权限，变外部监督为内部激励，使参与方在自身利益最大化的同时也使项目目标达到最大程度的实现。总承包项目管理过程就是一个不断的风险管理过程。其中风险有大有小，小的风险也可以酿成大的风险，只有把风险管理好、控制好，才能保证项目的目标完成。总承包项目的风险管理可以分成五个阶段:风险管理规划、风险识别、风险评价、风险应对、风险监控。

1、风险管理规划。风险管理规划是项目执行过程中风险管理的指南性和纲领性文件，它主要包括:风险管理的主要目标、风险管理的组织机构、风险识别的主要方法、风险判断和识别的依据、风险等级的划分、风险报告的编制方式，以及风险应对措施和策略等等。总之，风险管理觑划将指导相关责任人，按照其中的要求，对各自负责的工作项目进行风险分析和评价，找出应对措施，编制相关的程序文件和作业指导书，对风险进行有效的管理和控制，保证项目的顺利实施。

2、风险识别。根据风险管理规划中风险识别的具体方法，找出潜在的风险因素，识别风险可能的来源，对风险产生的条件，风险的特征进行描述。风险识别时要尽可能详细地找出所有的风险因素，将其逐一地罗列出来，为下一阶段的风险评价做准备。随着项目的进行和深入，项目收集的信息也越来越多，风险因素的识别将会越做越深，所以风险识别过程是始终贯穿于整个项目过程的。

3、风险评价。就是对已经识别出来的风险因素进行定性和定量的分析和研究，对风险发生的概率，风险危害的程度做出判断，对风险按危害程度进行排序。

4、风险应对。就是根据己经完成的评价结果，找出风险应对的方案和措施。该措施必须是综合及多角度考虑的，在项目执行过程中针对一个风险因素采取的应对措施可能是单方面的，但的这项措施本身也会导致其他的风险产生，因此就必须综合研究，真正找出切合实际的措施。通常的风险应对措施有:减少风险、回避风险、转移风险和接受风险。

5、风险监控。风险监控就是对项目执行过程中的风险实施跟踪管理，随时调险管理规划，评价风险应对措施的执行情况，及时总结风险应对措施中的新问题，对有可能发生的新风险及时分析和研究，找出应对的方法。

综上所述，工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任和风险分配与通常的专业工程的施工合同差异是很大的, 因而总体上加大了总承包商的合同责任和风险。在工程项目的整个实施过程中, 业主及工程总承包公司应认清形势, 合理应对, 不断完善风险管理体制, 适应市场竞争的需要, 促使总承包体制向规范化方向发展, 以取得业主和总承包商利益的双赢。

参考文献：

[1] 朱玉珉. EPC总承包工程项目的风险管理[D]. 西南财经大学, 2009

[2] 李嘉. 国际EPC总包项目下的设计咨询业务风险管理研究[D]. 北京交通大学, 2011

工程项目内部承包管理办法范文第4篇

关键词：EPC总承包；设计管理；实践

中图分类号： TB21 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）21-8-2

1 EPC总承包工程之设计工作详解

设计工作是建筑工程全寿命周期管理开始的重要环节。在国内，建筑工程设计通常可以细分为设计策划、初步设计、施工图设计三个过程。 普通工程的设计工作往往由建设单位单独发包，而EPC工程总承包项目则是由项目的总承包企业承担，按照与建设单位的合同负责对项目的设计、采购、施工等环节的全过程动态、连续、交叉管理与控制。

在EPC总承包项目涉及的设计、采购、施工三个过程中，设计工作的开端首先是设计策划，就是对设计过程和及其相关的其他过程建设内容的事先指导与过程控制，了解工程各环节的逻辑关系及与设计工作需要配合的内容，从而在各阶段的目标达成共识。策划的重要内容包含工程建设内容、概算费用与控制、设计的指导思想与原则、质量与进度的策划、管理人员及硬件的配置计划等。这样全方位地综合考虑，也真正体现EPC总承包管理的优越性，将设计、采购、施工综合管理开拓到一个全新的管理模式，从而确保了工程质量，缩短了进度，减少了投资，为业主创造了一个简单、快捷的管理直通体系。

2 过程管理中设计、采购、施工、运行四环节的配合

2.1 设计和施工的配合

EPC总包单位自有的设计人员完成施工图设计后，由设计部门提前向本公司施工部门提供工程图纸，提前对总承包项目部施工管理人员及监理工程师完成图纸会审与交底。尤其是工艺、设备复杂的大型项目，设计代表常驻现场不仅可以及时解决变更问题，还可以参与大型设备或复杂结构施工的可行性分析，对涉及安全性的重大方案进行评估分析，大大提高了项目实施的可靠性。

在我公司负责EPC工程总承包的海尔哈尔滨虚实网服务园一期工程中，针对本工程技术要求高、工程量大、建设工期紧的特点，公司提前做好了各项设计准备工作，组织了专业的7人设计班子进行设计，另外还安排设计代表进驻项目现场。为确保主体工程2013年9月开工建设，公司积极组织人员做好主体工程设计，确保了4个面积近5万平米的库房钢结构构件、场区各类管网等主要子项工程设计。在整个工程主体开工前3个月完成全部图纸设计工作，配合项目部于2013年5月提前使用了合格的图纸进行政府相关部门备案、送审等工作，保证了项目开工手续齐备。设计团队在项目开始前还集体进驻项目部，对项目施工人员存在的疑问和设计过程中的重难点进行了详细的解答， 增强了施工版块管理人员对整个项目的整体认识，为后期结构主体工程施工创造了积极的条件。

2.2 设计和采购的配合

采购管理在EPC工程总承包模式中处于举足轻重的作用，其对整个工程的工期、质量和成本都有着直接的影响。采购形式的多样性，采购责任的复杂性和繁琐性都增加了采购管理的难度。采购之前需要有足够的人力资源外，还需要充足的资金支持，详细的设计参数和丰富的供应网络信息，这些都是做好采购工作的根本。设计部门在第一时间将有关设备、材料购置明细和详细参数提供给了项目部，从而为资金准备和物资购买，提供了充足的准备时间。材料、设备采购完成后，现场设计代表还可以协助对供货商提供的设备与材料进行审查，确保满足现场施工需求。

在承建的EPC工程海尔哈尔滨虚实网服务园一期工程中，设备材料采购是工程的关键工作。2013年上半年工程开工建设后，总包企业及时将采购管理纳入工程设计管理程序中，从设计角度积极配合采购提前做好设备询价、考察、招投标、进场验收等实质工作，为工程质量、工期提供了有力保证。

2.3 设计和后期运行的配合

在EPC项目竣工试车阶段，设计管理依然功效卓越，设计人员应提出专业的试运行技术要求，审查试车阶段操作原则。试车阶段一旦出现技术问题，设计人员要及时提出处理方案。

3 EPC总承包模式下设计工作的几个重点

通过工程实践，自己总结了总承包模式下设计工作的几项重点，简述如下：

3.1 建立有EPC总承包特点的专业设计管理体系

我公司负责承建的海尔集团物流项目大多采用EPC总承包管理模式，要使设计工作真正融入到工程总承包管理中是首要工作。尤其是设计班子人员的思想意识问题，不能有各自分家的想法，让整个项目管理班子认识到设计、施工一家人的理念，从始至终相互配合、相互辅助。让设计更好地服务于施工。公司针对EPC项目的实施，从自属设计院专门成立了EPC项目设计规划部，设置专业设计人员全面协调图纸设计工作，日常对设计图纸不断完善、优化，及时解决现场设计相关诸多问题。项目过程中，设计人员在钢结构系统优化、后期货运设备的选型安装等关键工作发挥了至关重要的作用，大大节约了成本，提高了进度。

3.2 提高工程设计深度，构筑质量生命线

质量是企业赢得市场的根本，是决定工程项目成败的关键。任何工程都要保证施工质量，而这恰恰从设计阶段就应该抓起。设计方案的质量直接影响到施工过程的难易程度，因此要高度重视项目的可行性研究、初步设计和施工图设计的高质量，尤其是各阶段设计文件的深度、细度。

施工前期编制可行性研究报告时应确保足够的时间和投入，结合工程所在地的实际情况，分析当地市场的技术、生产、供应、配套服务等全方面因素。保持可行性研究报告技术上先进、经济上合理。目前，我公司承建的海尔哈尔滨虚实网服务园一期EPC工程已于2014年8月底建成投产，郑州海尔空调产业园工程、贵阳虚实网产业园等正在紧张的建设过程中。及时总结借鉴前期类似工程的初步设计经验， 对后期开展的EPC项目的初步设计工作十分有帮助。

3.3 保证设计进度符合项目总体进度要求

常规模式的项目管理过程中，因设计不合理阻碍工程进度的现象时有发生。合理的设计进度可以确保项目顺利推进，因此将设计进度管理看作EPC工程总承包项目进度管理的基础一点不为过。在工程实际推进中，材料、设备的制造周期往往还影响到第三方（如运输、配套安装）的进度，因此如何制定合理的工程设计进度计划尤为关键。在整个项目实施过程中设计进度还应该根据情况实时调整。总之，编制工程设计进度计划时，应充分考虑设计工作的合理性，理顺其工作内容的内部逻辑关系，确保一定时间段内对资源合理分配，设计团队应确保同业主、采购部门、施工部门等专业部门间的良好沟通与配合，使衔接内容合理交叉，重视协调配合。

3.4 注重复合型人才培养，提高设计人员的素质，加强精品队伍建设

EPC总承包模式对设计人员的素质和能力有更高要求，因此项目管理团队内要重视复合型人才的培养，设计人员不仅要掌握专业设计知识，还应有良好的协调沟通能力，熟悉项目管理全过程，在业主、施工、采购环节内起到关键的协调作用。针对承接的EPC项目，公司内部专门成立的设计规划部负责人员，通过多部门的不断沟通协调，充分了解、掌握了设计在以往相关工程建设项目中存在的问题与不足，通过对前期多个EPC工程总结经验，吸取教训，公开培训。形成了公司内部针对性十足的EPC管理体系、队伍与管理办法并不断改进和优化，充分提高了管理团队的综合素质，增强了公司部门的全面管理能力。

4 结语

现在，由公司负责承建的海尔哈尔滨虚实网服务园一期等大型工程项目均采用EPC总承包方式进行建设，这些项目的建设管理给总承包企业带来了宝贵的机遇和广阔的发展空间。通过项目实践，我们已经充分认识到要做好EPC项目设计管理工作，必须结合项目的环境，建立合理的设计工作管理体制，集中项目优势资源，充分发挥设计部门与各方的沟通协调。设计工作在EPC总承包管理中有着举足轻重的作用，要充分发挥设计的优越性，牢固树立设计为项目管理全方位服务的思想和理念，这样才能保证项目最终的成功实施。

参 考 文 献

工程项目内部承包管理办法范文第5篇

关键词：石化工程；分包；管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

引言

随着国家加大能源和基础设施投资，国内化工能源建设得到了空前的发展机会，这给了石化工程承包商企业的发展提供了良好的契机。随着分包工程政策、法规的进一步健全和完善，建立良好的分包工程运行机制，规范化的施工分包合同管理体系，将成为我国石化工程发展的必然趋势。

一、选择高质量分包队伍

在分包队伍的选择上,首先要严格履行审批程序,加强分包商的资质审查,坚持有章有序,规范操作,不感情用事,不降低审查标准,择优选择分包商。建立合格分包商名录,优先选用长期合作的单位,并具备相应资质和资金垫付能力、信誉好、综合能力强等条件,逐步发展成战略分包商。其次是扎口管理,有序引进,在选择分包商之前,充分考虑到分包商的实际施工能力,对其管理人员、作业骨干具体数量有一定的掌握,并参考其正在施工的工程进展情况、劳动力使用情况,评价其有没有能力再承接工程,确保其能用最优的资源做好分包工程。

严格分包合同控制

为规范分包行为,降低工程成本,要制定出切合实际的分包工程管理办法,使分包工程管理做到有办法可依。细化工程分包项目确立、审批流程以及相关部门的职责权限,形成一整套申请、初审、复核、审批制度流程,规范工程分包行为,降低分包风险。主要突出分包计划、分包招标及分包合同管理,着重对分包过程控制、分包商监督、考核及履约能力评价等方面进行规范。

施工分包合同总体分析在不同的时期是为了不同的目的，有不同的内容。如承包商重点分析的内容包括:承包商的主要合同责任及权利、工程范围，业主的主要责任和权利，合同价格，计价方法和价格补偿条件，工期要求和顺延条件，合同双方的违约责任，合同变更方式、程序，工程验收方法，索赔规定及合同解除的条件和程序，争执的解决等。

分包合同文件是主承包商与分包商之间具有法律效力，约定双方权利和义务，进行工程分包管理和控制的重要文件。在分包合同的制定过程中要遵循以下原则：（1）分包前认真策划：分包策划工作包括分包合同的范围、计量方式、施工方案、预估工程量、审核计量、分包中注意的事项以及与其他项目的干扰等，需提前做好分包施工评估和风险评估。（2）慎重选择分包商：对分包单位要进行认真审查，特别是公司的法人、安全资质、质量体系、技术能力、施工能力、合作关系、已完工项目、人员数量、设备状况等都进行认真的评审和调查，保证分包施工单位有能力完成相应的工作内容。（3）分包合同交底：分包合同签订后要对相关施工管理责任部门进行认真的合同交底工作，保证现场施工管理人员能够熟悉分包合同内容、明确双方的责任范围。

三、加强对分包商施工过程的控制,严禁以包代管

1、强化分包工程进度管理

总包单位的项目部要定期召开会议向分包商下达月计划和周计划,制定严格的奖惩制度。分包商根据下达的进度计划安排施工,总包单位的项目部对分包商工程进度进行严格监督,保证工程进度按计划执行。

2、加强分包工程质量和安全管理

在质量管理方面,严格按照施工规范和设计要求对各施工工序进行质量检查,发现不符合项立即要求分包商限期整改,杜绝出现质量隐患。严格检查特种操作人员证件,无证和无效证件上岗人员一律不准进场。对进场分包商的资质进行严格排查,杜绝出现再分包和转包现象。在安全管理方面,要求分包商必须配备专职的安全人员,要求分包商施工人员劳保佩戴齐全,胸卡统一,各项规章制度统一。操作手严格按照操作规程操作,杜绝出现安全隐患。逐渐将分包商纳人到项目部日常管理、服务范畴,要利用各种形式把企业理念和管理制度及操作规程向分包商延伸。

3、强化总包单位对分包商的服务和管理意识

为保证分包工程进度,总包单位对分包商在施工中遇到的问题积极提供帮助和支持。为保证分包商有足够的施工资源,根据分包商的施工进度,及时拨付进度款,保证资金使用到位。同时,和分包商实行资源有偿共享,互相支持、协作,共同保证项目顺利施工。

4、加强对分包商的考核评价

项目部每个月要对各分包队伍进行量化考核评分,对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核,要定期对分包商进行考核评价,对出现的不合格项,依据分包合同及时进行处理,并做好相应考核记录,及时通报分包考核结果。

5、保障分包商的合法权益,维持队伍稳定

总承包单位要践行与分包商合作共赢,和谐发展的理念,维护分包商的合法利益,赢得分包商的真心支持。不在分包合同中设置霸王条款,不无故拖欠分包商工程款。对分包商合理的赔偿和索赔诉求,应根据实际情况酌情考虑。

分包队伍与总承包商一样,也都是舍家撇业,虽分工不同,但性质是一样的。我们有责任、有义务关心和帮助他们解决资金困难、材料供应、设备维修等问题;组织他们参加总承包商的业余文体活动;在夏季给分包商送清凉,冬季送温暖。既有利于拉近双方之间的距离,又能增进彼此之间的感情与沟通,进而达到促进工程建设顺利进行之目的。

现行分包商的综合实力均不强,垫资能力很弱,一旦资金链断裂,他们唯一的办法就是延缓或克扣农民工工资,以维持企业的持续运转。所以总包商在给分包商的资金拨付上一定要按照合同的规定,根据施工进度情况及时给与拨付分包工程款。

四、重点注意事项

1、分包计量方式：在工程分包前，需要对分包的项目进行认真分析，并与现场施工管理部门进行协商，找出各项目的合理计量方式。

2、主材损耗：为保证工程质量，大型工程的主要材料由主承包商或业主指定供应，如钢筋、混凝土等材料费用较高，对工程施工成本影响较大，如何在分包施工中降低材料损耗率特别重要。因此在做分包合同中须明确主要材料的损耗指标范围，对超出损耗指标最大值部分由分包商承担材料费用，对分包施工管理恰当，主材损耗位于区间最小值的，适当给予成本控制奖励，以此提高分包商的施工管理积极性，节约整个工程的施工成本。

3、周转材料的管理：原则上由分包商自行提供，如模板、脚手架钢管及扣件等，但因特殊周转材料如大型定型模板等，只能由主承包商提供。前期我们免费将该部分材料提供给分包商使用，结果发现分包商在使用的过程中损耗及浪费较大。针对这种不合理现象，最后我们采取了租赁供应的方式，即分包商如果需要模板，则从主承包商处按照约定的价格进行租赁，使用后如分包商不及时进行退库，将会增加其租赁费用，该方式能督促分包商及时进行清理、退库，提高了周转材料的使用效率，降低了施工成本。

4、建立分包台账：对分包工程建立完整的分包台账，包括分包商名单库、分包工程量统计、分包单价统计、分包资金统计、分包材料消耗统计等各项台账，并与对上结算台账进行对比，特别是工程量台账和材料消耗台账，通过每月进行统计分析比对，检查分包管理各环节存在的问题，提高管理水平。

结束语

总之,做好石化工程分包与分包商管理工作,对于提升总承包商核心竞争力,提升总承包管理能力,加快转变发展方式具有积极的促进作用。只有把分包与分包商管理提高到一个新的水平,从而才能更好的提高企业的整体管理水平。

参考文献

[1]吴方圆.浅析建筑施工企业内部分包管理体系构建[J].现代商业，2012，(17).

[2]韩春景.工程分包与劳务分包的控制与管理[J].四川建材，2009，(06).