浅谈工程项目成本管理

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浅谈工程项目成本管理范文第1篇

关键词：电力工程项目 责任成本 成本核算 成本控制

中图分类号：F426.9 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）12（c）-0184-01

随着电力体制改革的全面实施，电力工程项目需通过招投标获取。为增加中标机会、实现企业经营效益最大化，必须严格控制施工项目的成本。电力工程项目所需的投资较一般工程项目大很多，成本管理是在保证电力工程施工质量和进度前提下，从开工到竣工对各项收支进行严格控制和把关，使各项成本控制在预定的计划成本之内，以用最少的成本实现利润最大化。

1 电力工程项目成本管理内容

电力工程项目成本是指在进行输电线路和变电站建设及技术革新改造工程或用电销售、管理等经营过程中，购买物料、设备所花费的费用及人工费和其他费用的总和。其中物料主要指工程建设和施工需购进的全部材料，包括主要材料和辅助材料，如：施工器具、钢材、电线、电缆、油漆、水泥及电焊条等。设备主要指电力工程运行设备，如：高压断路器、隔离开关、变压器、继电保护装置、控制装置、高压电缆和电杆等。人工费包括工资、奖金及工伤赔偿等。其他费用包括管理费用、现场成本、保险费用和运输费用。电力工程项目成本管理内容主要包括确定责任成本、编制成本计划、控制成本支出、核算项目成本。

1.1 确定责任成本

根据项目中标通知书、组织结构和预算定额，按照成本核算等管理制度，结合工程类别、特点和环境信息，确定电力施工成本的上限值。

（1）人工费。人工费主要由工人数量和当地当时的人工单价决定，可采取定额人工×人工单价（定额人工为与分包单位签订合同的基数）、预算人工费×（1+取费系数）、平方米单价包干等方法。零星用工可按一定系数包干或包含在单价内，确定分包队伍人工费时，通过招标确定。（2）材料费。材料费包括建成工程实体的材料费、周转材料费、辅助施工的低值易耗品费用等内容。①建成工程实体所消耗的材料费为所有材料预算用量与其单价乘积后的相加和，其中预算用量为企业施工定额材料消耗量与实际工程量的乘积。②周转材料费可按两种方法计算：一是按预算定额含量乘以适当的降低系数来确定，降低系数可根据类似工程多年历史数据或经验数据确定；二是根据预算计划用量与租赁单价的乘积确定。周转材料费用的降低是降低施工成本的重要途径。（3）机械费。机械费包括大型机械费和定额机械费。定额机械费数额不大，主要指弯管机、电焊机及套丝机等中小型机械费。大型机械费主要包括设备租赁、运输、安装、拆除、基础制作所需费用等。（4）现场费用。现场费用是指在施工现场直接发生的管理或建设费用，主要包括临建设施费、交通费、管理人工费、业务招待费、办公费等。（5）其他直接费。其他直接费在施工中隐形支出，属较复杂、难于管理的费用，主要包括生产工具用具使用费、二次搬运费、冬雨季施工费、工程定位复测、检验试验费、保险费和场地清理费等。

1.2 编制成本计划

项目成本计划由直接成本计划和间接成本计划组成。（1）直接成本计划。可反映项目直接成本的预算额及计划降低率。主要包括项目成本目标及核算原则、成本计划估算说明、降低成本计划表及降低途径分析等。（2）间接成本计划。可反映项目间接成本的计划数及计划降低率，应与会计核算中间接成本项目的内容一致。包括项目经理分解可控责任目标成本后形成的各责任中心的责任成本计划。责任成本计划可分为年度、季度和月度。

1.3 控制成本支出

控制成本支出是电力施工企业成本管理的重要环节，应从项目的招投标阶段开始贯穿整个施工过程直至项目竣工验收，可实现甚至超越计划成本节约目标。通过严格审查各项费用是否符合标准、对成本影响因素加强管理、采取各种有效手段，将施工中实际发生的各种支出和消耗严格控制在成本计划范围内。对计划和实际成本间的差异进行计算、分析并及时告知反馈，消除施工中的浪费损失现象。

1.4 核算项目成本

对施工过程中所发生的各种成本进行核算，有助于降低项目成本、提高企业的经济效益。项目成本核算有两种方法：一是对施工费用按预定的成本开支项目进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是采用适当方法，计算出该工程项目指定成本核算对象的单位成本和总成本。

2 电力工程项目成本控制方法

2.1 成本分析表法

通过日、周、月度数据报表和实时数据表、估值预测表获取、探讨、分析电力工程成本。该方法具有方便直观、动态实时等优点，在电力工程成本控制过程中普遍应用，但其将成本与安全、质量和进度等综合关联少，易流于形式。

2.2 偏差法

采用因素分析法、比较法、比率法等统计手段得出目标成本与实际成本间的偏差，分析偏差产生原因和变化趋势并采取相应措施，完成目标成本。偏差法通过计算各项成本对整体成本的影响，使改进措施具有较强的针对性，但其计划成本是基于所有工序持续时间与计划一致的假定，所以需考虑时间因素。

2.3 成本累计曲线法

该方法是累计指定时间段内各项工序的成本支出后，将各时间段支出求和，可反映工程整体费用支出情况。考虑最早工序开始时间和最迟工序开始时间的差异，制作成本累计曲线后形成工程成本安全范围。若实际成本在图形内波动则说明成本在安全范围内，适当的偏差可通过调节工序起止时间来控制；若实际成本超出安全范围则说明偏差已超出预期，应分析产生偏差产生原因。

3 结语

随着电力体制改革的深化发展，电力施工企业争夺电网建设的竞争日趋激烈。探索和运用项目成本管理方法，成为电力建设企业生产管理的必要内容，是电力企业生存和发展的重要保证。

参考文献

[1] 杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2010（26）：25-26.

[2] 陈燕.浅谈电力施工企业成本控制[J].科技资讯，2010（2）：138.

[3] 孙韵.电力施工企业工程项目成本管理的问题与对策[J].东方企业文化，2010（3）：172-173.

浅谈工程项目成本管理范文第2篇

关键词：施工企业；工程项目成本；成本管理

一、施工企业的工程项目成本管理概述

工程项目的成本管理是以满足工程的质量、合同的要求为前提，对在工程实施过程中产生的一切费用，进行有计划地组织调控，在达到预计成本的目标基础上，合理而尽力地减少工程费用的一种科学管理方法，并通过运用技术、经济及管理等多种手段进行辅助，达到企业的盈利目标。

当前我国的企业在施工过程中的项目成本管理依旧存在某些问题，管理的手法和方式尚不成熟，主要表现为，企业的竞争机制不够完善，许多施工企业不能通过合理的竟标展现自身的优势；在施工进行中，复杂的工艺和较高的技术含量要求，导致成本预算的难度加大，制定目标成本的过程较为复杂，因此无法满足成本节约的指向性要求，另外，在施工项目的成本管理实施中，虽然大部分企业提倡落实好目标责任，先算后做，但往往具体的实施情况是，部门的职责混乱不清，各级别责任落实不到个人，各个部门――财务、统计、材料等部门配合脱节，并且不做施工项目的经济统筹，因而无法反应出具体的利润盈亏原因。

二、施工企业的工程项目成本管理对策

1、建立健全运作体制和机制，树立成本控制意识

项目的成本管理是工程全过程的动态管理措施，是必须落实到项目的各个部门、各个人员身上的。规范其行为，从部门经理到部门主管到组长到施工前线的人员，都要进行成本控制的意识学习。将施工成本管理的重要性进行宣传，使施工人员真正意识成本管理在施工中的作业和必要性，领会上级的决策，正确的判断施工技术的运用。施工项目要建立健全意外事故的预防措施，进行风险评估并制定事故预案。创新成本的预算制定方法，引入价值工程的理念，采取先进的信息管理技术对施工的地质条件、市场变化和施工过程中的变更处理，对原材料、设备、人员的费用支出进行定额分析，动态管理。

2、建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制

(1)制定目标责任成本

在施工项目的原材料费用上，原材料费用的支出占整个项目施工成本的一半以上，是进行成本管理的关键环节。材料的成本管理要从材料的采购价格管理和材料的采购数量管理两方面进行。同时把握好施工的主料、辅料和其他材料的逐个分析，对材料的使用方面，供应地点、价格、运输选择、储存方式和装卸费用进行核定。在材料的价格管理中要做好采购的把关工作，认真进行价格比对，选择质量保证生产企业合格的产品，对采购数量大的原材料进行招标方式选择，争取到了更大的成本控制空问。

在人员的费用支出上面不得超过施工设计的实际工作时间的数额，结合施工的具体情况对施工的费用进行控制。防止施工人员进行偷工所以工程进行中组织了施工队进行互相合作的制度，不仅在施工人员的调动上得到了方便而且在工期速度也得到加快，有利于工程的按时按质交工。节约了人员的开支，降低了施工成本。

(2)完善整体成本规划

加强对施工项目成本管理的整体规划，以阶段为单位，落实各部分成本预算。在工程投标的先期过程中，整合信息来源，合理投入人力物力，精准项目竞标的最终报价；在施工项目进行的阶段中，根据施工进度、现场情况进行灵活的成本核算管理与控制，全面考虑施工过程中潜在的风险及其对于成本管理所造成的影响，合理纠正在施工过程中出现的造价偏差；在施工项目的工程结算后期，施工企业应组织内部核算人员按照工程合同、施工图纸等文件进行全面细致的结算统计，对于正常成本管理之外突发的意外情况，如社会、自然因素等，应做好材料收集与成本核算的工作，以备数据留存只用，工程完毕后，需对现场及施工阶段所设计的物质财产进行清算，以完善成本规划和管理。

(3)事前事中事后控制

做好施工项目事前、事中、事后的成本管理控制。

在项目开工之前，合理规划、审核、监督对施工项目有经济影响的所有成本活动，采取正确、先进的成本预算方法，核算出工程的基本目标成本以及消耗定额，保留原始的统计记录，分级确定目标责任者；

在施工的进程阶段中，做好项目的事中成本控制，定期监测项目实际发生的成本动态，及时跟进成本追踪；

在项目完工后，精确的核算施工的实际成功，与计划成本相形比较，通过分析比较来确定成本的节省或资源的浪费，同时，针对导致问题产生的实际原因进行有效的补救或者是分析、记录。

3、与工程成本有关的质量、施工工期、安全、合同管理方面的控制措施

对与工程成本相关的其他因素：工程质量、施工工期、安全保障、合同管理等方面，需要施工企业进行妥善安排，合理配置。

落实好材料费、人工费的管理控制，充分、妥善地分配人力，提高施工的工作效率、和施工人员的技术才能，保证施工现场的安全状况，同时，做好合同签订、原始材料保存整理的相关工作。

三、结语

对于施工企业来说，工程中的项目成本管理占据着十分重要的位置，其落实、实施的程度、好坏，直接影响到了企业生存发展的利润空间。施工企业需要加强竖立科学、正确的项目成本管理意识，健全良好的成本管理体制机制，才能在日益严酷的市场竞争中，脱颖而出，最大化地实现企业效益。

参考文献：

[1]熊浩：谈施工企业工程项目成本管理的现状及对策[J]，科技资讯，2009(13).

浅谈工程项目成本管理范文第3篇

【关键词】供电企业；工程项目；成本管理

中图分类号：C29文献标识码： A

1、前言

供电企业工程项目成本管理是企业整个经济和管理活动的重要方面，决定着企业施工的效益，还决定着供电企业长期的发展，应该在企业内部建立并强化工程项目成本管理的意识，针对供电企业工程项目成本管理工作中存在的问题，形成有利于企业工程项目成本管理进行的制度、思想和环境，真正促进电力施工企业工程项目成本管理发挥出真正的价值。

2、工程项目管理模式

目前，供电企业管理模式为相关部门分工协作：计划发展部负责前期规划，立项；基建部负责出版设计审查，工程建设管理；财务部负责项目资金的支付，竣工决算的管理；物流服务中心负责物资的招标，采购合同的签订等工作；审计部负责相关事项的审计，各职能部门分散，不利于资源的统筹安排，影响投资效益的发挥。

3、供电企业工程项目成本管理的主要问题

3.1工程项目部支出过大

现在的工程项目部的经费支出主要有以下两个问题，首先是在工程项目部所有的成本当中，临时设施使用所消耗的财政支出占五分之二，是工程项目部财政支出的主要消费用途，但是，许多工程项目在建设过程当中，这些临时设施建设较为浪费，甚至还存在超支情况。另外，许多企业的工程项目部在业务招待方面超支严重，虽然大部分供电企业允许有业务招待的情况，而其一般支出费用都有预算指标，但是绝大多数的指标都不能满足业务招待消费需求，甚至有些项目部利用招待费用来进行不正当的交易，给公司造成极大的损失。而且，项目成本中有很多不确定因素，如区域间价格的差异，供应商之间的不同的价格差异，时令季节和市场行情的变化等引起的价格差异，企业在预算中不能详尽的考虑这些因素，也没有统一的标准和方法来预估这些不稳定因素将给施工造成的影响。因为这些，预算编制在一定程度上容易造成工程项目资金的浪费。

3.2设计方案的变更，增加工程项目的成本

在工程项目施工时，可能会临时改变施工方案。如果工程项目施工部门对设计方案审核不严格，导致有缺陷的设计方案通过并使用指导施工，或者是设计方案本身存在缺陷，没有考虑到工程项目施工的实际情况，而导致实际方案的变更，这种变更会影响到施工项目施工陈本的预算编制。在施工过程中，工程变更还会增加施工成本，所以要科学的对设计方案进行更改，尽可能的减小更改幅度。

3.3施工材料出现采购环节的问题

在供电企业工程项目材料采购过程如果出现对于材料的仓库管理不严格，采购的材料仓库验收滞后而不能入库，入库后不及时登记，出库时不进行及时记录，这都是在仓库管理当中出现的问题，在这一些环节上容易造成对成本核算的偏差，可能导致一些损失。而更大的损失在于在材料采购的时候，不对材料的市场价格进行比对，而是继续与以往关系比较好的供应商合作，所谓的招标已经形同虚设，而且由于和经销商的关系，许多时候对于材料不进行验收和数量统计，这会出现企业工程材料出现质量不高而价格过高的问题，对于企业进行建设不但带来的经济损失，而且会形成质量问题的隐患。

3.4外包工程款项结算滞后

许多的供电工程项目的一些技术性不是特别强的工程工作企业都会外包给其他的施工单位，而这些外包项目在整个工程当中所占的比例也是越来越大了。但是，在实际项目建设当中，由于欠缺沟通和制度问题，许多外包工程款项滞后问题严重，造成的直接后果就是外包工程队伍提不到款，对农民工的工资也形成拖欠。这是一个社会问题，供电企业要想解决这些已经发生的问题，就必须拿出更多的精力和款项，由此使得工程成本增加。

3.5缺少项目分析后评估工作

由于后评估工作中输变电收入增加的确认纯在较大难度，特别项目在产生经济效益的同时，所负担的社会职能难以计算，长期不重视分析评估，无法从财务角度为项目决策提供有用的信息。

4、做好供电企业工程项目成本管理工作的措施

4.1促进供电企业工程项目成本管理思想转变

要看到电力工程建设的重要性、复杂性和系统性，应该以经济、效率和发展的意识高度重视电力施工企业工程项目成本管理工作，通过工程项目成本管理控制严格控制项目预算，降低浪费和超支，依靠思想转变形成一点一滴积累企业利润，进而促进企业真正的发展。抓好供电企业工程项目成本管理的制度落实，应该将企业工程项目成本管理责任落实到具体的人，通过责任和制度的落实形成严格管理工程项目成本的体系，以严格的制度和管理措施追究款项的执行情况，制止可能出现的浪费，同时形成对成本控制效果良好的单位和个体进行奖励，以物质激励的方式加速企业工程项目成本管理制度的落实。

4.2做好供电企业工程项目成本管理的工作方案

供电企业工程项目施工要制定合理的工作方案，确保施工和管理的经济性，避免出现资金的挤占和浪费。成本管理工作方案应该关注细节，从每个环节上去研讨企业工程项目施工的经济性。为了确保成本管理工作方案的有效性和指向性，应该组织全体人员对方案展开讨论，对考虑不周全的地方加以完善，使成本管理工作方案形成高效应用的合理基础。

4.3严格控制工程项目施工材料的质量

供电企业工程项目材料的采购过程是控制材料质量的关键，也是降低施工成本的关键。应该根据供电企业工程项目施工的特点和施工合同严格规范材料的采购，确保采购的材料符合电力施工企

业工程项目施工的需要和合同要求。同时应该应该探寻施工材料在质量上和价格上综合的平衡点，做到既能确保施工质量，又能控制施工成本。

4.4加强供电企业工程的外包管理

对于供电工程项目外包工程部分，施工企业应该设立专门的部门和人员与外包队伍接洽和沟通，随时处理建设过程中出现的问题，控制成本提升的隐患。对于与外包队伍出现的账目和经济问题，要及时了解，分析其产生原因，落实其责任，确保各方面的利益，形成对企业工程项目成本的有效控制。

4.5加强工程竣工财务决算管理，做好结算前期准备工作

资产的核对主要包括工程现场实物验收，暂估结转资产，余料初次清退，物资领用情况审核，物资结算等。在决算自取应该手机以上资料作为结算资料的一部分，工程竣工投产后，在规定时间内完成工程结算。感觉工程项目电压等级不同，财务部门应对相关的费用进行清算，如：勘察设计费，监理费，青苗（拆迁）赔偿及备用金的清算以及前期相关费用，利息的结算等。工程完成结算在规定时间内完成工程竣工决算编制，编制工程项目决算。按决算里程碑时间完成计划，分析里程碑计划执行情况。项目投产后各工作环境完成时间必须与项目决算里程碑计划表相一致，财务部门应按规定的时间内完成工程竣工结算，决算及暂估转增资产等工作。对未能按里程碑执行决算的，应编制决算原因分析报告并进行经营责任制的考核。这样促进各部门的密切配合，提高各部门的工作积极性，为管理好项目提供强有力的保证。通过加强工程项目成本管理，实现对工程建设资金的合理利用，从而降低工程投资成本，提高经济效益。

4.6 推动工程项目挂历关口的前移

财务管理应积极与电网建设分析评价相联系，进而提高项目投入产出水平，优化投资结算。认真分析工程的经济效益，从源头节约成本开支。

5、结语

综上所述，要提高供电企业的综合竞争力，需要确保良好的工程质量的基础上，厉行节约成本的理念，促使供电企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。企业只有对工程项目进行科学的管理，不断提高管理水平，合理的控制成本，才能达到盈利的目的。

参考文献：

【1】 谢作杰. 建筑施工企业工程项目成本管理探讨[ J ] . 财经界,2010(12).

【2】 张振坤. 施工项目成本管理问题的思考[ J ] . 葛洲坝集团科技,2009(01).

浅谈工程项目成本管理范文第4篇

关键词：项目成本管理；内容；措施

中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

一、工程总承包项目成本管理的内容

工程成本管理是工程总承包项目管理系统中的一个子系统，也中各种工程管理类教材中重要一章，具体包括预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列工作环节。它们各自发挥着特定的作用，并以施工生产过程中的成本控制为核心，依靠成本信息的传递和反馈结合为一个有效运转的有机整体。

(一)工程成本预测

工程成本预测是对工程项目未来的成本水平及其发展趋势所作的描述与判断。要对工程项目做出正确的决策、采取有力的控制措施、编制科学合理的成本计划和施工组织计划，需要对工程项目在不同条件下未来的成本水平及其发展趋势做出判断，工程成本管理中对未来的成本水平及其发展趋势所作的说明与判断，便是工程成本预测。工程成本预测构成了工程成本管理的第一个工作环节，这项工作主要由项目部的成本部门和财务部门负责。

(二)工程成本控制

工程成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将工程中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围内。随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除工程中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，最终实现预期的成本目标甚至是实际成本低于计划成本。工程成本控制应贯穿在一个工程项目从招投标阶段到项目竣工验收的全过程，它是全面成本管理的核心，成本失控将阻碍整个成本管理系统的有效运行。以笔者现在管理的位于深圳市罗湖区太宁路的XX五星级酒店为例，本项目部明确了施工部门、采购部门、控制部门、财务部门以及相关岗位人员的责任和权限，为工程成本控制打下了良好的基础。

(三)工程成本核算

工程成本核算是利用会计核算体系，对项目施工过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程费用进行归集，计算出工程费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程成本核算是工程成本管理最基础的工作，它所提供的各种成本信息，是成本预测、成本控制和成本分析等各个环节的依据。在现代工程成本管理中，成本核算既是对工程项目所发生耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。本项目部注重加强工程成本核算工作，对降低工程成本、提高经济效益起到了积极作用。

(四)工程成本分析

工程成本分析是揭示工程成本变化情况及其变化原因的过程。它在成本形成过程中，对工程成本进行的对比评价和剖析总结工作，贯穿于工程成本管理的全过程。主要是利用工程项目的成本核算资料(成本信息)，将项目的实际成本与预算成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也分析主要经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程成本的途径。成本分析的目的在于通过揭示成本变动原因，明确责任，总结经验教训，以便在未来的工程生产中，采取更为有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潜力。这项工作主要由项目部的财务部门和控制部门负责。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，施工、采购、财务、预算等任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。在项目管理中一般采用以下方法加强项目成本管理：

(一)工程前期的成本管理

1 、总承包台同的签订

总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。施工单位在签订总承包合同过程中，要充分预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款进行透彻研究，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险，尽量避免在合同中出现业主为自己设置的免责条款。对业主指定的分包项目明确双方职责，以此约束其行为。总之。本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款，为今后顺利执行合同和应对可能发生的索赔建立理论根据。

2 、工程成本的合理预测

工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理要依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，成本部门应以定额标准为依据，分阶段分项做了施工图预算，并以此为目标成本进行管理和控制。

3 、签订合理周密的分包合同和采购合同

工程成本的确定，最终通过台同形式来实现。在签订分包和采购合同前，要进行规范招标，选用信誉好、能胜任的合作伙伴。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材、易耗材料经测算后均要有量化指标并列入合同。以笔者现在管理的位于深圳市罗湖区太宁路的XX五星级酒店为例，本项目部共签订了71份分包合同和大大小小210份采购合同，绝大部分合同执行情况良好，为工程顺利施工提供了有力保障。

(二)工程施工中的成本管理

1 、认真做好图纸会审工作

在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高及新型号材料或工艺的项目，项目部组织专家从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出了修改意见。对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出了合理的替代措施，但需得到业主和设计单位的认可。

2 、优化施工组织设计

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。项目部在编制施工方案时，在技术标的基础上，需做好优化细化工作，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各施工单位协调有序地作业。项目部合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；精心布置场布图，有效避免了材料二次搬运和水电重复布线；临时设施的建设也一步到位，使这部分成本低于预算水平。

浅谈工程项目成本管理范文第5篇

关键词：国际 工程项目 成本 管理

随着全球经济一体化的趋势日趋明显，作为一个国际承包商应全面融入到世界经济之中。国际建筑市场激烈的竞争、市场的国际化、企业的国际化，带给我们的是挑战也是机遇。企业要发展，要壮大，要在国际市场的激烈竞争中占据其应有的份额，就必须达到项目管理方式的国际化，提高工程项目管理水平，提高工程项目成本管理质量，在满足合同要求、工程质量与工期的前提下，追求利润最大化。在此对加强国际工程项目成本管理方面，谈一点自已的看法。

一、事前成本管理：是指在项目中标后到项目进点施工前期的成本管理工作

1、项目经理和管理层的选派

海外项目路途遥远，来回费用高，对项目日常工作的监督和指导实施起来很困难，所谓“天高皇帝远”,“将在外军令有所不受”,在工程项目规模、施工环境、施工内容基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，这取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，选派一位合适的项目经理对海外项目的成本管理是至关重要的，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

海外项目经理的基本要求条件：（1）具有对企业和工作的高度责任心，这是一个最基本也是最重要的条件。（2）有较强的沟通、组织和协调能力：积极对外开展工作，合理组织工程施工，调动全体员工的工作热情和潜能，协调各种关系，使工程施工正常、有序、顺利实施。（3）有较强的专业技术和国际商务知识，以适应海外工作环境。

项目管理层和作业层人员的合理配置：海外项目的特殊性决定了海外项目的管理层和作业层的选用必须坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，既保证工程施工的正常高效运转,以合理控制成本,特别是工费和差旅费的支出。

2、工程施工方案的制定

海外项目的工程物资设备和人员的合理配置、施工过程的合理安排和资源的合理调配，每一步都关系成本，一旦实际情况与预定方案出入较大时，相应的设施不配套，不仅造成前期人、财、物的浪费，工期的延误、企业对外的形象等情况所带来的损失更是无法用数字来衡量的。

3、准确、合理的项目目标责任成本的制定是项目成本管理的“参照物”

按照项目的组织机构设计和工程的实际构成，按直接成本和间接成本将现场的管理活动分解为若干个"成本元"。依据制定的国外项目预算定额和实际市场价格，编制项目目标责任成本。目标责任成本的制定是根据我方报价、企业内部定额、施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划做出的综合科学预测，它是进行成本分析比较的基础资料，也是施工过程中进行成本控制的目标。

二、事中成本控制：是指项目实施过程中具体的成本管理过程,这一部分工作的主要实施是由项目经理部来完成,公司只能定期考核,起到监督指导的作用

1、树立责任、成本、效益意识，营造项目整体重视，全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围，建立健全项目责任成本集约化管理体系。

2、具体实现成本控制目标，就要合理控制好人工费、材料费、机械使用费和现场管理费等项目支出。

（1）我公司海外项目大多在非洲，海外作业的特殊环境使中方人工成本相对较高，同时随着经济的发展，当地劳工的费用支出也在不断增加，对人工费的控制成为成本控制的重要一环。当地劳务价格相对较低，约为国内水平的三分之一，因此选派的中国员工多为一专多能型，精简管理人员，一人多职，明确职责，按劳分配，做到事事有人干，很大程度降低了项目人工费，同时也提高了员工的收入和积极性。

（2）材料费直接影响工程成本和经济效益，是成本控制的关键，因此必须严格按照项目责任成本的劳材机具表中的材料支出进行总额控制。对材料消耗量的控制：首先按照目标成本中该项目单元施工所需要的材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代；加强周转材料的管理，延长周转次数等；努力减少材料运输和储存过程中的损耗；可以建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统，在保质保量前提下，实行比价采购管理，可以对大宗材料的采购，实行竞标制，也可与信誉好的大型制造商签定长期供货合同，既可取得优惠条件，又可规避市场价格波动所带来的风险。其次是合理组织运输，能在当地解决的设备材料就近购料，备足当地不易购买的耗材及备件，减少后续补料运费的发生，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。对材料的消耗，应及时把实际与预算相对照，及时分析超支原因，及时制定措施，减少损失的继续发生。

（3）对于机械费，应尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；工程机械的配置，必须根据现场实际情况进行合理安排，虽然国内的机械设备价格较低，但有时不能适应当地地况的要求，这样运出去的设备不能使用而成为一堆废铁，造成的各种损失是非常令人痛心的；此外根据海外施工的特点，还要加强机械设备配件和燃油等的保管，避免丢失所带来的不必要的“成本”支出。

（4）现场管理费主要包括为施工准备的临时设施费用支出，为组织生产而发生的必不可少的管理开支等费用。首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支。其次在管理效率上深挖潜力，严格按照财务预算开支，压缩可控费用的发生，对超预算支出，分析原因，制定严格的审批程序。

3、工作的标准化。

随着与国际惯例的接轨，监理制度的正规化，标准化的管理势在必行，要按照国际化管理的普遍原理去规范，减少作业和管理工作的随意性将使项目的运转效率提高，有效控制工程质量和成本。严格按照规范进行合同管理、安全施工、文明施工、安全保护，以顺应国际潮流。另外，一切都应以书面文字说话，任何的变更都必须有书面的指令，以便在申请工程款、索赔时有据可依。总之，工作的标准化要求我们要严格进行规范化的操作，严格进行合同管理，不然带来的就是损失。

4、合理安排资金的使用计划，避免购汇和结汇过程所带来的汇兑损失。

在中标通知书下达后及时办理预付款保函，保证预付款及时到位，缓结工程资金紧张的压力；尽量防止闲置资金的占用，减少资金占用费的支出；选择信誉良好的金融机构，时刻关注投资币种的汇率变化，特别是在外汇管制较宽松的国家，可适当运用一些方法，规避种种国际金融风险，最大限度地降低各种风险损失。

三、事后控制：工程竣工交验后对项目“成本”控制

1、工程款的清收

在工程施工过程中尽是利用保函的办理及早回笼资金，如在项目完工及时办理质保金保函，及时回笼资金，同时也降低了资金清欠的风险。另外，尾工款的回收比施工过程中工程款的清收难度大，因此要加强对尾工款清收和管理和奖惩制度，及时清欠，减少损失。

2、防止资产的流失

项目完工后，各项资产的后期管理和处置要合理安排，各项资产的移交手续要办理完整的交接手续，做到查找有记录，跟踪有人物，落实有实物，防止资产的流失。特别是对没有移交的资产，要制定完善的管理办法，提高管理人员的积极性，保护资产的完整和安全。项目完工后的资产，特别是机械设备的管理，是海外项目的难点，更是重点。因此必须加强对退场设备的管理，提高设备利用率，创造效益；加强维护和保养，防止资产减值。

3、全面推行项目考核制度

要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

以上是对海外项目成本管理的一些认识和看法。海外市场对我们来说还是一个相对陌生的环境，影响因素广而杂，有些甚至是我们不可预见的，但同时又汇集了各种机遇和挑战。因此我们只有在摸索过程中，不断适应，不断学习，不断制定和完善各种适合海外业务的管理办法，逐步与世界接轨，加强成本管理，提高管理能力和抗风险能力，争创更高效益，才能实现集团公司“做强做大”海外业务的长远规划，在海外市场中逐渐开拓出属于自己的一片天地。

参考文献：

[1]徐振京,张建平.强化成本费用控制提高企业竞争力，2001;1