工程项目的成本管理
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工程项目的成本管理范文第1篇
石油企业通过引入现代化的管理体制，将现代化的管理理念有效应用到工程项目的成本管理中，从而有效提高成本使用率，为成本的有效管理打下坚实的基础，这也是是促进石油企业可持续发展的重要保障。
关键词：
石油企业；工程项目；成本管理和控制
石油企业是我国国民经济的支柱，与我们经济建设和能源安全息系相关。石油工程项目一般具有资金使用规模大、周期长和风险高的特点，因而做好建设项目的成本管理和控制是提高成本使用率和国际竞争力的关键，对石油企业的可持续发展起着重要作用。
一、现在石油企业工程项目的成本管理分析
1、市场机制和经济体制不统一以前在我国计划经济体制下，石油工业的资金主要是靠国家拨款，在资金成本可以说是零，因此企业资本效益回报意识不高。虽然现在我国石油企业随着市场化不断深入，管理方式和理念都有所更新，但因为长期以来计划经济体制的束缚，花钱不讲回报、投资回报意识不高等现象没有从根本上得以改变。现在很多石油工程项目建设是由建设单位、设计和施工单位，以及物资供应单位共同合作完成，这种管理模式虽然促进了国民经济的发展，但因为缺乏高效的调控机制，常会出现项目管理不科学、设计更多频繁、支出超预算等问题和弊端。
2、存在成本管理不科学（1）成本管理就是降低生产成本在大部分石油企业的管理认识中，常常把成本管理和降低生产成本混为一谈。他们把降低成本看做成本管理的重要目标，把节俭成本和压缩工期看做成本管理的第一手段，这样导致工程项目表面看成本得以降低；但在工程项目长期使用中，我们要花更多的资金对其进行维护和补救，这样会因小失大，得不偿失。同时，我们在成本管理目标和手段认识上的不科学，也会导致成本管理方法不科学，常常是凭经验办事，缺乏科学性、高效性，不能够对落后的管理方式方法有效更新，最终导致成本管理的效果很不理想。（2）成本管理只限于企业财务人员在大部分石油企业内部，管理者经常把成本管理单一地看做财务部门的事，缺少对成本管理统一筹划。事实上，我们工程项目的成本管理不只是财务人员的事，更是全体员工共同努力的工作。成本节约要从源头做起，其计划和决策不能只靠财务部门实现，需要我们各个部门相互协调、合作。所以，我们工程项目的成本管理工作需要统筹谋划、通盘考虑。
3、国内外差异显著现在我们石油企业在成本管理方面和国际相比，差异是非常显著的。首先，国内外石油企业成本管理理念不同，我们石油企业大部分实行的是集体负责制，侧重于责任和结果；但是国外石油企业大部分实行的是单一负责制，侧重于技术和过程；第二，管理重点不同，国内石油企业大部分注重施工阶段的管理，而国外石油企业则注重设计阶段的管理；第三，管理方法不同，国内石油企业大多是“人治”，法律约束力不强；国外石油企业则大多是“法治”，权责清晰。在我们石油企业进军国际市场的大潮下，这些差异将大大影响到国内石油企业的竞争力。
二、我国石油企业工程项目的成本管理和控制对策
1、源头管理我们首先要做好其成本管理的基础工作，确保其他相关工作的科学性。我们在制定成本管理目标时，要立足工程项目的实际情况进行科学高效地测算，还要结合其施工图纸和施工进度表，进行分阶段重点监控。科学的目标成本是进行工程项目成本测算的基础，更是项目建设中进行成本控制目标的保障。同时，我们还要做好工程项目的成本核算，务必使账目清晰，有效反映工程的实际支出，杜绝非法开支和浪费。
2、提高节约意识我们在施工管理中要力求节约，不断提高节约意识，节约主要包括人力、物力和财力。但是节约也并非盲目的降低成本，而是要通过科学高效地对成本管理的过程和制度进行有效监督，特别是要加强对施工过程的监管和对施工方案要不断优化，从成本监管的源头着眼。与此同时，我们的成本控制也不能忽视细节，既注重大额费用，又不能放过小额支出。要通过有效的手段，使每一位职工的节约意识都有效提高。
3、完善监督与激励机制构建健全高效的监督与激励机制，这样不仅能够发挥职工的积极性与能动性，并且还能够促进工作效率的提高，进而降低诸工程项目的固定成本。我们构建完善监督与激励机制有利于成本的全员化、全过程化和全要素管理，克服了成本监管的误区，能够使成本管理和控制有效展开。
4、提升石油企业现代化管理由于我们工程项目的特殊性，一些科学的管理方法还没有得到有效的应用。我们引入现代化管理理念，将管理理念逐渐应用到我们工程项目的成本管理之中，进而提升我们成本管理的实效性，为科学高效地管理和控制奠定坚实的基础，这也是我们石油企业实现可持续发展的必由之路。
5、建立科学的规章制度新会计准则是与我们国情相适应，并与国际会计准则趋同的，能够涵盖我们工程项目、独立实施的财务报告体系，这对完善我们成本管理、推进效益增长方式转变，促进我们石油企业可持续发展有着深远意义。这给我们工程项目的成本管理和控制带来了很大的影响，特别是油气勘探支出核算方法的变更。所以，我们必须适应准则的变化，加强会计相关制度的健全，通过制度来科学高效地发挥成本管理和控制在工程项目中的作用。
6、加强成本的动态管理成本管理和控制是一个动态化的过程，因此加强成本的动态管理和控制是尤为重要的。动态管理和控制是指在施工过程中，管理者以时间和空间为支点，进行有效管理。所以，在我们工程项目的实施过程中要随着时间和空间的变化及时进行动态管理和控制。
工程项目的成本管理范文第2篇
要提高项目组织决策的能力和水平，保证成本控制的效果。要做到这一点，首先要对工程项目部的领导组成和职责明确定位。项目经理作为建筑单位指派的项目负责人要对整个项目的质量和进度负责。为了更好地完成工作，项目经理要组织起一个精干的项目管理班子对项目进行管理，保证工程能够按照合同条款要求顺利完成。其次，要明确成本控制者及工作目标，将成本控制责任落实到人，避免成本超限但责任不明问题的出现。
2采取技术措施控制工程成本
在施工环节上，要充分调动技术人员的能动性，根据工程建设的实际情况，本着经济可靠的原则对技术方案进行优化，如提高施工机械化水平、采用新工艺等，以此促进成本的降低。
3从工期成本控制上要效益
对施工企业来说，要走出工期越短越有利于节省成本的认识误区，科学的工期成本管理是将工程的进度与成本控制有机结合起来，在这个意义上实现最优工期成本。工期成本由两方面构成，一个是为保证工期所采取的措施的费用；另一个则是工期损失费用，即因为工期延误而导致的业主索赔费用。在实际的工程建设中，要实现合同工期与成本降低之间的理想组合并不容易，因为这个过程中会受到各方面因素的影响，特别是一些突发的、不可预估的因素，加之合同条款的一些限制，更加大了工期成本控制的难度。所以，作为施工方来说，要充分认识到工期控制与成本控制之间的复杂关系，时刻以合同要求为行动的基础和前提，切忌盲目抢工期赶进度。
4树立全员经济意识
施工企业应该加强内部的宣传教育工作，使全体员工树立经济意识。一方面，要在企业内部统一认识，利用宣传手段让员工意识到经济效益就是企业的生命，并且与每个人的切身利益息息相关，使员工们的脑子里时刻绷着如何为企业提高效益这根弦。另一方面，通过宣传引导员工将经济意识落实到具体的工作中，从身边的小事做起，向节约要效益、向创新要效益。另外，还要通过组织培训，提高员工的职业技能和职业素质，为实现成本目标提供智力支持。
5加强内部审计，开展内审工作
加强工程财务监督加强工程财务监督，控制成本就要发挥内部审计的职能作用。审计人员的超脱性、公正性决定了审计工作独立于管理工作之外的超脱监督，它不仅对工程项目成本支出进行监督，而且是对整个实施内部控制的各职能部门和人员的再监督。所以，为保证工程项目的经济活动健康有序地进行和对其进行客观的评价和监督，就要求开展事前审计、事中审计和事后审计，对重大材料的采购重大费用的支出、大宗的资金支出、经济业务的合法性、合理性、有效性等情况进行检查监督。对成本控制中出现的问题，及时与施工企业项目领导组织沟通，研究并采取措施，坚决予以纠正。
6总结
工程项目的成本管理范文第3篇
关键词：总承包管理模式；工程项目；成本管理
1 工程总承包项目成本管理的现状
在程总承包项目中，一般由总承包管理委员会根据合同范围和合同价款进行成本预测，确定工程总承包项目的总体成本目标，然后对项目部下达目标、控制成本。由项目部制定工作分解结构，费用控制经理编制成本计划；项目部财务经理进行成本核算并编制项目的月度成本报告；市场部进行工程结算；审计部进行工程审核；项目部财务部进行成本决算，编制成本分析材料。工程总承包项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，财务负责人是负责项目的成本控制，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目成本考核分层进行，企业对项目部进行成本管理考核，项目部对项目内部各岗位进行成本管理考核通常不实施。项目成本考核内容包括计划目标成本完成情况考核量化指标，成本管理工作业绩的考核。
2 工程总承包项目成本管理中存在的问题
2.1 采购成本超支
项目采购成本是为顺利完成工程项目所需的设备和材料所消耗的总成本，它是由设备购置费（标准设备购置费用和非标准设备购置费用组成）、和材料购置费（合同价、合同调整款、合同索赔款和保管费）等共同构成。实际工作中程总承包项目采购成本其超支原因，一般有两种情况，成本估算不精确，检督责任缺失，管理办法僵化等。
2.2 建筑安装成本超支
工程总承包项目制定目标成本以施工图概算为基础，根据施工图概算计算得出成本估算值。在工程项目的估算阶段，应该充分考虑到不确定因素的影响，为项目设置预各费用，所以，适当的预备费用是工程总承包项目施工成本增加的重要因素。
2.3 组织结构不合理
工程总承包项目部通常是所在企业下设的一个部门，代表企业进行总承包项目的实施，项目部有自己的人员编制，但是涉及到设计等重要的一专业人员，则来源于平行于项目部的专业科室，这些人员的编制不在项目部，管理归口于各个专业科室，只有在执行项目活动时，项目经理才能对这些人员进行调动和安排，并且，由于这部分人员在参与工程项目时，产值指标己经预先确定，也就是说，项目经理无权对这些人员进行考核，支配权受到限制
2.4 责任成本管理体系不完善
工程总承包项目的组织结构设置存在缺陷，使责、权、利不相统一，责任成本只是落实到成本中心，而且这个成本中心还是有名无实，所以更不可能落实到个人。既然成本中心有名无实，说明工程总承包项目的责任成本体系建设方面也存在弊端，其责任成本最多落实到项目经理，如果不能建立个完整的责任成本体系，那么，总承包工程项目的责任成本流于形式的问题出现是必然的。
2.5 目标成本控制低效
目前来说静态的目标成本控制己经不能满足市场瞬息万变的需求，动态的目标成本控制是比较流行的成本管理办法。在’市场经济体制下，目标成本直接反映了市场竞争状态下市场对企业产品价值的认同及其风险程度，它将这种竞争的压力传导给项目实施的各个主体及管理者，通过激励机制转化为一种不断追求控制成本的动力。建立一个高效的动态目标成本控制体系，必须使工程项目的成本中心真正建立起来，并将相应承担的责任成本进行再分解，从而落实到个人。
3 改进总承包工程项目成本管理的思路探索
选择合理高效的总承包项目管理模式，企业对于一些关键规模较大的总承包项目，应拓宽思路，摆脱传统的公司管理层、公司部门、项目部的传统三级管理结构，传统的三级管理体系管理不够扁平化，往往是领导层管部门，部门管项目，程序过多，决策效率不高，企业对于总承包项目的管理可以考虑采用类似于事业部制的组织结构，对总承包项目按照区域进行划分，根据划分任命区域内负责人，对企业领导层负责，并可以直接调动公司总部各部门的资源为项目服务，集中资源，减少管理层次，提高决策的效率，也有利于总承包项目设计采购施工专业间的沟通，从而达到降低成本的效果.
建立资金集中收支管理制度，企业总部建立资金集中管理的帐户，建立企业“内部银行”制度，集中收取工程款，并建立企业资金预算制度，各总承包项目设立企业内部账户，每月工报资金收支预算，以收定支，项目每月根据预算支出资金，无预算不支出，每月对预算执行进行考核打分，当项目资金周转出现问题时可以申请向内部银行贷款，内部银行会计算贷款利息；企业通过一系列资金集中管理的手段，提高资金的使用效率，降低企业整体的资金占用成本，从而达到降低成本的目的。
建立一支属于自己的核心设计团队，通过不断的人才积累和培训，保证企业的设计水平和质量，并通过合理的薪酬分配体系和奖惩制度筛选人员并留住人才，这样才能保证设计的高效合理，降低成本；通过一系列制度的建立，树立设计团队质量与成本兼顾的理念，例如推行限额设计，设立成本工限，严格控制设计中不合理的设计变更，保证工程竣工结算不突破总投资额；企业应全面推行技术经济责任制，将设计人员的考核业绩与经济效益相结合，充分调动和加强设计人员的积极性和责任心。
整合并拓展采购资源，通过数据库等手段集中所有供应商的信息，分类排序筛选，在实际采购工作中能第一时间选择合理的供应商名单，通过招投标促进供应商竞争，达到降低成本的目的，同时企业也不应只局限于自己的采购资源范围进行采购选择，应不断寻求新的供应商，拓展自己的采购资源；设立现场材料和设备管理制度，进行标准化管理。
合理选择合作单位，控制施工分包成本。注重分包的招标过程，综合评价，选出既有施工能力又有一定管理能力的合作单位。在实际施工过程中，应加强对分包单位的管理，通过合理编排施工计划，控制分包的人工成本，避免分包出现窝工，怠工等不利于成本控制的情况出现。
4 结语
综上所述，成本管理是一个综合行为，它涉及到企业的组织结构，项目的管理模式，企业制度的建设，信息化管理等等，因此应该从企业高层到基层统一思想，通过合理的制度建设，通过确定合理的项目管理模式，通过现代化的信息手段促进沟通，通过目标成本的体系落实责任，从而在事前事中事后踏实的做好成本控制工作，才能实现投资的良性循环，达到预期的成本管理目标。
参考文献
工程项目的成本管理范文第4篇
关键词：建筑工程；成本管理；解决措施
中图分类号：TU198文献标识码： A
引言
成本控制始终贯穿于整体工程建筑施工过程中，加强工程项目的管理，有利于合理规划组织所需的成本，在最大程度上减少企业成本，及时发现与处理存在的成本超支问题，实现最大化的经济效益。
1、建筑工程项目成本管理中存在的问题
1.1成本管理意识不强
要想做好建筑工程项目成本管理，首先要有强烈成本管理意识，若是缺乏足够的成本管理意识，那么就会导致项目开支成本一路暴增，直至难以收场。当前在我国建筑工程项目成本管理中，管理者及施工人员对成本管理意识相对较弱，日常施工中也缺乏科学合理的成本计划和成本控制体制，导致项目成本管理混乱，影响工程项目收益。
1.2未对合同进行有效的管理
在建筑工程的管理过程中，因为建筑企业的法律意识比较单薄，所以工程合同的管理并未受到应有的重视，许多企业在签订合同的时候只是走形式，有的合同条款甚至是用招标文件复印出来的，并未根据实际情况撰写相应的合同条款，因而许多条款缺乏合理性、科学性。一旦出现问题，建筑企业在索赔的时候就会遇到各种法律问题，使得工程延期或者停工的现象屡见不鲜，人为的加大了工程成本，增加了企业的负担。
1.3忽视设计阶段成本管理
众所周知，设计阶段是建筑工程项目重点阶段，但由于设计阶段成本费用少，周期不长，这个阶段往往忽视对成本控制。建筑工程费用及建设工期长短直接受设计质量影响，也直接影响建筑工程施工时投入的人力、物力及财力。但目前，我国建筑工程成本控制中普遍存在因设计质量差、设计深度不深而增加了成本不确定性等问题。
1.4对建筑工程的施工工期及质量成本控制没有给予足够的重视
我国大部分的建筑企业在工程施工的过程中没有对施工工期和质量成本控制给予足够的重视是普遍存在的问题。许多企业没有对其进行有效的结合及分配，因此使得建筑工程成本控制的效果不佳。首先，有的建筑企业为了加快施工的进度、保证工程的数量而在人、物、财力都极为有限的情况下盲目的缩短工期，使得工程的额外成本大大增加，最终影响了成本控制的有效性。其次，有的企业过度重视工程成本的控制，因此质量不达标、偷工减料的现象时有发生，导致有的工程需要返工，从而增加建筑工程的施工成本。
2、建筑工程项目成本管理措施
2.1加强项目管理人员的成本意识，树立工程项目即是成本中心的经济观念
首先，企业要在全司员工中树立以经济意识为目的经营理念，并进行大力宣传，并对全体员工(包括管理阶层和普通员工)进行连续而有效的经济制度教育和相关技术人员的专业教育，提高其经济意识，从思想上进行改变。如果全体员工都树立了成本意识，并在新的工程项目开始实施之前就制定相应的成本计划，同时对其进行预算和成本规划，重视降低成本的措施，这将会促进该企业发生质的转变。从“质量成本”上来说，一方面企业要懂得不能因为一味追求高质量而不惜一切代价支出成本，从另一方面来说，更要懂得并不是成本越高质量就会越好的道理，企业应该在保证质量的同时适当管理控制成本投入，努力寻求质量与成本的最佳结合点，从而实现在既能保证质量的同时又能控制好成本支出的双赢局面。从“工期成本”来说，企业不能为了盲目赶工期而又盲目的投入成本，盲目往往只会导致适得其反的结局，最后让企业陷入窘境甚至不堪重负。若企业因为某些不可避免的原因而要赶工期的话，就要先做好相应的成本管理预算，合理安排成本的投入，努力做到以最优化的投入实现有效保障工期的目标。
2.2建立健全的岗位责任制度，加强成本管理制度
对于建筑项目的成本管理，最应该注意的就是对施工的工作人员在施工时的经济花销做好控制管理，这就需要一个较为完善的岗位责任制度来帮助更好的进行成本的控制管理。成本的管理控制指的是对整个工程项目施工全过程的成本进行控制和管理，需要对施工全过程的各个环节进行良好的把握，将各个环节的工作员工和管理层人员进行岗位的明确划分、责任的明确归属，以此来让他们树立起责任意识和成本管理理念。将这些工作人员根据其自身工作环节的特点和技能技术进行划分，明确职责，并对其在施工过程中消耗的成本进行记录，以保证管理数据的真实性和可行度。另外，还需要重点注意的就是在建筑原料的采购和极细微设备的选用上，要严格监督以杜绝、受贿贪污的现象出现。在制度上还应该更加完善，增设监察部门，专门进行对成本管理控制的监察工作和成本消耗途径的确认工作，以此在制度上加强成本控制和管理，避免其工作表面化、形式化。
2.3加强对合同的管理
建筑企业在进行成本控制的过程中，只有加强对合同的管理，才能降低成本，减少不必要的成本浪费，从而实现对工程成本的控制。在进行合同管理的时候，要对合同的各个环节进行有效的管理，例如在签订合同的时候，要对各项因素都给予充分的考虑，要对合同中的每一条款都进行分析研究，确定没有任何问题的时候再签订合同。此外，要对合同文件进行有效的管理，以便在出现问题的时候有合同为依据进行相关的索赔，以降低额外成本，进而使建筑工程成本得到有效控制，实现建筑工程成本控制的目标。
2.4优化施工现场管理
建筑工程项目的施工现场是进行生产活动的主要阵地，因此施工现场的管理也是项目管理的重要内容。一般来说，良好的施工现场管理也是企业经营管理水平的体现。良好的施工现场管理一定是遵循了经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，在此基础上提高生产效率，合理控制施工现场的各种费用支出，从而达到降低成本的目的。
2.5高度重视建筑工程工期与质量成本的控制
建筑工程成本控制过程中，工程工期及质量成本的控制是其中最重要的两项内容。对于工程工期的成本控制而言，需要对工程管理过程中工程延期的成本、额外增加施工人员的成本以及制定成本管理措施所需的成本等因素都进行充分的考虑，才能更好的进行工程工期的成本控制。而对于建筑工程质量成本控制而言，则是需要对建筑材料的成本控制、施工过程的成本控制、制定工程预算时的成本控制以及事后成本控制等方面都给予有效的考虑与控制，才能全面、科学的对建筑工程的成本进行控制，从而提高成本控制的水平，促进建筑企业经济效益的不断提高。
2.6优化成本管理系统
在建筑工程管理中必须根据预算报表和成本控制指标，进行深入分析出现的各种成本控制问题，明确成本差异因素，尤其是加强成本控制差异较多成本项目的分析。同时，进行查明相关责任部门与人员，结合实际工作情况，从而采取相关的成本控制改进方案。为了使各个部门认真落实各项成本管理措施，可进行制定完善的成本管理系统，作为企业领导应该加强与各个部门之间的联系与沟通，有机衔接各个工作环节，确保形成有序的成本控制工作。另外，必须不断优化建筑工程施工企业的项目成本管理系统，增强管理工作的透明性、可行性，明确各个工作部门的责任，使其在实际工作中做到有章可循，实现建筑工程成本费用的宏观控制，从而实现企业经济效益的最大化。
结束语
建筑企业想要用较少的成本创造出更多的经济效益，就要加强对建筑工程成本控制问题的分析研究，并针对存在的问题及时找出可行的解决办法，才能对建筑工程成本进行强有力的控制，从而降低成本，使企业获得更多的经济效益，进而推动我国社会经济的不断发展。
参考文献
[1]赵晓岩.浅谈建筑工程项目的成本管理[J].科技创新导报,2009,05:37.
工程项目的成本管理范文第5篇
[关键词]钢结构 成本 管理 控制
中图分类号：U414 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）04-0171-01
一、成本及成本控制的概念
1.成本概念
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定
的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。这是从经济学上给出的概念，简而言之：成本就是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。
2. 成本控制的概念
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经济活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。
二、钢结构工程项目中成本管理与控制的重要性
在钢结构企业惯常的建设中，慎重辨识成本状态成为企业拓展依托的侧重点。物资购进这一时段中，创设节支增收特有的新路径，是成本管控中的侧重环节。现今时段中，钢结构特有的某些企业，没能注重细节范畴的成本查验，造成潜藏着的机制弊病，没能提升原有的规制水准。成本耗费偏大，对应着的物资效能，却没能随同提升。钢结构特有的焊接流程、桥体特有的上下结构设定、钢结构的制备、关联的施工步骤，都会耗费采购进来的钢材。如何精准计算这样的耗费成本，采纳可行措施，以便缩减耗材，是钢结构企业采纳成本管控的考量重点。这种情形之下，强调平日以内的成本管控，有着凸显价值。
三、钢结构工程项目成本管理与控制的意义
钢结构特性的多重企业，在拟定好的项目管控之中，成本关涉的管控及运作，占到了明显比值。物资成本特有的平常管控，能够协同企业，在竞争激烈的市场之中，不断予以提升。只有强化成本管控特有的认知，让企业范畴以内的所有成员都具有确认而明晰的成本意识，这样才能适宜变更着的市场走向，缩减预设的物资耗费，拓展经济效益。
四、实现钢结构工程项目的成本管理与控制的有效措施
1.做好钢结构工程预算工作
钢结构工程预算对成本管理起着一定的引导和制约作用。钢结构工程预算不能仅仅围绕着实际成本进行展开。在社会主义市场经济条件下，企业竞争其实就是产品质量和产品价格的竞争，而产品价格竞争的实质就是企业成本的较量。
目前，钢结构产业正处于蓬勃发展阶段，各地大大小小的钢结构企业遍地开花，工程预算报价良莠不齐，价格竞争日趋激烈。所以，我们的预算报价应根据市场价格及时作适当的调整， 并以此制约我们公司钢结构成本的管理，引导企业构建一个以提高经济效益为中心的现代企业成本管理体系。这是社会主义市场经济发展的必然趋势，也是企业的生存之道。
马克思指出：“真正的经济―节约―是劳动时间的节约（生产费用的最低限度和降到最低限额 ），而这种节约就等于发展生产力。”这就是说，真正的经济就是节约，要提高经济效益， 就要节约物化劳动和活劳动，既要节约劳动消耗，又要减少劳动占用，一切节约都是劳动时间的节约，而只有节约，才能以最少的人力、物力和财力去获得更多的社会财富，才能发展生产力。因此，节约劳动时间是提高经济效益的实质。我们应该从节约物化劳动和活劳动着手，提高企业的经营管理水平和技术水平，提高企业的整体素质，把企业推向国内和国际市场。
2.强化项目成本观念，加大物资成本管理培训力度
钢结构施工企业实行项目管理，并以项目经理部作为核算单位，项目经理是成本管理的第一责任人。所以必须要求项目经理、项目管理班子和全体员工都具有成本观念，对项目物资成本的盈亏负责。责任到人，奖罚制度分明，这是项目成本管理与控制的关键所在。只有培养了部门人员强烈的成本意识，让参与物资成本管理的每一个人员都意识到加强项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动，物资成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。
除了对于企业预设的项目经理、其他范畴的人员，强化关涉成本管控这一范畴的教育还应在衔接着的多重环节以内拟定培训。例如：初始时段的物资规划、物资购进及接续的供应、物资耗费及查验，都应侧重把关。培育出最优的成本认知，经由常规化特性的培训，让职员明晰物资成本凸显出来的侧重影响。
3.建立健全完善的工程项目成本管理体系
现代成本管理体系包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个环节。这六个环节互相依存，相互补充。首先要搞好成本预测，确定目标成本；其次要做好年度计划成本，，确定和落实年度降低成本措施；第三是实行成本控制，加强成本的日常管理；第四应准确、及时地核算产品成本，保证成本指标的真实性和可比性；最后应认真展开成本分析和成本考核工作。在以上几个环节中还应当依循市场状态，随时添加适宜内涵。拟定职责机制，把企业范畴以内的项目经理部，当成管控的责任主体。
4.加强对成本管理工作和成本技算控制措施
物资成本特有的查验重点，应被设定成物资发放。建构动态特性的管理，随时发觉疑难。花费最少金额，购进适宜物资，以此便利接续的项目建造。钢构件固有的体积偏大，厂内范畴的倒运艰难。规格偏大的这种构件，还要配有某规格的吊装设备。为此，还应着力去优化平日的物流，缩减必备倒运次数，缩减耗费掉的倒运时间。强化成本核验，依循限额发料特有的机制，随时予以核算。严格管控各流程以内的物资成本。
总而言之，要做好钢结构工程项目的成本管理与控制工作，需要从前期设计阶段开始，在材料选用，结构体系，设计制度上做到优化方案，降低成本。到施工阶段，现场项目部要强化意识、确立目标，制定切实可行的施工方案，规范工作流程，落实好责任，配套激励和奖惩机制。
参考文献
[1] 邱明正.成本控制[M].济南：齐鲁音像出版社，2006.
