工程项目管理考核指标

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工程项目管理考核指标范文第1篇

工程项目作为施工企业重要的组成部分，是企业管理的核心，是开拓市场的前沿，是展示形象的窗口，也是实现效益的源头。因此，工程项目管理的好坏，对于塑造企业形象、维护企业信誉和实现企业发展至关重要。如何加强工程项目管理应是施工企业必须认真研究解决的课题。

目前，工程项目管理模式按中标主体不同可分为两类：一是子分公司中标项目。项目管理层、项目作业层均由子分公司组建，生产组织管理等问题由子分公司自行解决。二是集团公司中标项目。项目管理层由集团公司组建项目经理部，代行集团公司管理职能，项目作业层由子分公司组建。由于该管理模式生产组织指挥、资源配置、利益划分等问题涉及层次多，协调运作难。为此，笔者就集团公司中标项目如何管理谈一点看法。

一、项目管理中存在的薄弱环节

（一）监管不到位，项目管理水平参差不齐

由于受体制和机制的制约，加之市场的不断变化。企业管理层对项目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制约机制。企业管理层过度依赖项目管理层（项目经理部）对项目实施管理，指导帮助有限，过程审计，财务监督控制不够，管理层的触角得不到有效延伸，导致政令不通，信息不畅，管理层的要求得不到有效落实。项目管理基本靠项目经理的意志去运作，项目经理的水平决定了项目的管理水平。

（二）企业规模扩张与利润不能同步增长

由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争，导致建筑行业平均利润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽，忽视生产管理，对项目产值进度关心较多，对成本管理重视不够，责任成本制度得不到有效落实，致使企业效益流失严重。尽管企业产值年年上台阶，但利润增长缓慢，企业实力没有得到增强。

（三）集团公司和子分公司存在利益冲突

集团公司中标项目分包给所属子分公司承建，双方目标利润按合同约定分享。集团公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实，分期上缴，可以确保利润实现，而子分公司目标利润则寄托在项目作业层，能否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等，挫伤了子分公司的生产积极性，导致子分公司对效益预期差的项目减少必要的生产投入，降低了项目生产能力，给施工生产带来不利影响，加大了现场管理难度，这种局面亟待扭转。

二、加强和改善项目管理的对策

（一）提高企业组织机构效率

根据施工企业工程项目地域分布广，管理跨度大的特点，建立横宽纵短的管理体系，把管理重心下移，缩短指挥链，使企业管理层更加贴近项目作业层，加快信息传递，减少信息失真，增强企业快速反映能力，实现企业内部上下左右的有效沟通。

（二）用有形的手垂直监管

全面提高工程项目管理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。要实现政令通、信息畅，光靠文件制度的约束力也是做不到的，必须有一只强有力的手，垂直贯穿于企业管理层和作业层之间，彻底扭转政令不通、信息不畅，各自为政局面，同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难，为工程项目提供优质服务。可采取的具体做法是：企业管理层对在建的工程项目实行区域管理，组建若干工程项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任，组员由预算、工程管理、科技开发、安质、机物、劳资、财务等部门组成（每个成员应是各自业务领域的专家），对工程项目进行巡回检查督导，完成下列职能：

1.以钦差大臣角色，履行监督职能，疏通信息渠道，上传下达各项指令。

2.以专家组角色，协助现场解决疑难问题，开展科研攻关。

3.以协调员角色，负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系。

4.以绩效考评员角色，参与对工程项目的绩效考核工作。

（三）化解企业内部利益矛盾

一是在对中标项目进行项目评估编制内部预算时，集团公司要组成专家组深入实地调查论证，全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。定额取费要合理，要充分听取参建子分公司的建议和意见，努力达成共识。二是工程项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素，引发施工设计变更，导致工程量及投资额调增或调减，对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损，集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。三是在编制工程项目内部预算时要留出一定比例的“生产专项投入调控基金”，用于项目作业层为满足生产需要而增加的计划外投入的成本补偿。如：有些项目为满足业主的要求，项目作业层在施工中必须增加安全生产保障投入、工期保障投入等，业主通常不予追加投资，项目作业层加大了生产成本，效益受到影响，如果集团公司动用“生产专项投入调控基金”适度弥补项目作业层的额外投入，企业内部利益矛盾将会有效化解。

（四）完善绩效考核机制

首先，根据工期长短，将工程项目划分为若干个考核期，制定阶段性考核目标。对工程项目进行阶段性考核，同时可选择某个阶段性考核点，对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理目标进行再评估，进而确定下一阶段管理目标，改变事后算账格局，做到防微杜渐。其次，改进绩效考核指标，改变以财务指标为主的考核模式，引入非财务考核指标，对项目进行全面考核。可借鉴铁道部开展的铁路建设工程施工企业质量信誉评价活动的有关考核指标，把对工程实体的考核纳入工程项目考核评价体系中。

工程项目管理考核指标范文第2篇

【关键词】航天工程；指标体系；研究

0 引言

航天工程项目属于高精尖领域，具有系统复杂、规模庞大、安全性及可靠性要求较高的特性，且航天工程项目一般具有一定的风险性及挑战性。航天工程项目管理能力的高低对项目是否成功具有决定性的作用，客观、合理、科学的项目管理评价能够实现项目管理能力的实时评估，从而帮助高层决策者及时发现项目实施过程中存在的缺陷及不足，找出关键影响因素，为项目的及时调整提供改进依据，弥补管理缺陷。

没有合理的评估标准，就没有合理的航天工程项目管理评估。一个合理、完善的评价指标体系能够实现评价对象的有效区分，最终实现可观、公正的评估，从而为管理层的各种决策提供科学的依据。

1 航天工程项目组织管理能力评价指标体系建立原则

航天工程项目管理评价是一个复杂的系统工程，评价指标的建立应该在明确目的性的基础上遵循一定的原则。总体来说，可以有以下几个原则：

（1）客观性原则

客观性即指指标体系的构建应该从客观实际出发，能够实事求是地反映航天工程项目方案投入、运行及产出的实际情况。

（2）完整性原则

完整性即指指标体系需要全面反映航天项目各方面的特征，综合考虑经济、社会、技术及风险等多方面的特征，还要同时考虑直接影响及间接影响。

（3）简易性原则

简易性原则是指指标设置应简便易获取，突出重要考察点，不能片面强调全面、详尽。

（4）可比性原则

可比性原则即指设置的指标应该使得在航天项目评估过程中时间、成本、费用等方面具有可比性，实现指标体系内部各指标之间的横向及纵向比较。

（5）可操作性原则

可操作性原则指所设计的指标体系应该是便于判断或测度的。这就要求建立指标体系时，应考虑到实际数据是否能够获得。

2 航天工程项目组织管理能力综合评价指标范围确定

航天工程具体是指航天系统的研究、设计、实验和生产活动，属于高精尖领域，在对航天工程项目管理进行评估时，主要注意以下几点要求：

第一，应该考虑技术层面的指标，这既是航天工程项目管理的基础要求，也是实践要求，技术是航天工程项目考核指标中最为关键的层面；

第二，与其他工程项目相比，航天工程项目具有多种型号，型号管理是航天工程管理最重要的特征，型号方面的考虑满足了航天工程的研制任务要求；

第三，结合项目管理的特点，参与航天工程项目的组织机构也应该作为项目管理最重要的一个部分，组织机构是服务于项目工程实施的，组织机构管理水平的高低对于航天工程项目的完善具有至关重要的作用。

（1）技术管理方面

技术管理是航天工程项目管理最重要的管理内容，结合航天工程项目技术特征分析，本文主要讲评价指标包括以下5个：技术先进性、技术可靠性、技术成熟度、创新管理以及科技影响。

（2）型号管理方面

航天工程项目管理一个重要特征就是型号管理非复杂性，型号管理具体是指对航天多种型号任务的项目管理，要求在计划进度约束和经费预算的范围之内，按照性能指标完成相关研制等任务，针对多种不同型号的航天工程项目，本文主要考核型号管理层面的6个指标包括：研制周期、总投资额、费用现值、质量监控、经济收益及政治军事影响。

（3）组织机构管理方面

航天工程项目最重要的是人员，而人员是组织机构的组成部分，因此组织机构管理是航天工程管理至关重要的组成部分。本文结合现有研究成果，在评价组织机构管理层面设置以下6个指标：人员协作、任务的分配、信息的传达、进度管理、安全风险管理以及社会反馈。

3 航天工程项目组织管理能力综合评价指标定义阐述

主要针对航天工程项目管理在技术管理、型号管理以及组织机构管理3个方面的17个指标的具体定义进行了阐述，具体内容如下：

（1）技术管理指标设计

A.技术先进性：通常是指项目实施过程，采用的技术能够在一定程度上体现现有的航空航天发展水平，具体可用技术含量的影响力来衡量；

B.技术可靠性：主要是指该项目运用的技术，能够保证完全航天工程项目的实施目标，具体可参照国际现有规定来进行衡量技术的可靠性；

C.技术成熟度：主要指项目所涉及的技术已经得到航空航天领域专家的认可，即已经得到了较为广泛的运用，具体可用该种技术的普及程度来衡量；

D.创新管理：是指在航天工程项目实施过程中，对于具体技术创新性的开发与管理，该项指标可以采用其技术专利的数目来衡量；

E.科技影响：科技影响能反映某一航天工程项目的技术水平和实力，以及其在航天领域所产生的科技影响力，具体可以用媒体专家的评价作参考。

（2）型号管理指标设计

A.研制周期：研制周期是指该航空航天项目研制任务的进度问题，该项指标反映了项目管理中的时间概念，具体可以用的项目研制时间来表示；

B.总投资额：总投资额即指研发并实施该型号所消耗的总预算投资，可以在一定程度上反映项目的成本，具体可以用项目耗费总体费用；

C.费用现值：费用现值即指当期的花费，考虑到不同时期项目耗费费用具有较大的差异，可以应用预算额与实际支持来衡量；

工程项目管理考核指标范文第3篇

关键词：建筑工程项目管理创新

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A

建筑工程项目作为企业施工的主战场，它不仅可以成为企业形象展示的窗口，还可以成为企业的源泉来使经济效益有保障；它甚至还可以成为摇篮来培养和造就企业的管理人才。一般情况下，施工企业具体会通过组建分级管理机构的形式来实施项目管理的创新，这样才能达到按期给顾客提供既安全又优质产品的目标，实现经济收益。实际证明，在质量监控、资金管理、施工管理和安全保证等方面，组建分级管理机构的模式取得的成果是不可否认的，但它也存在诸多问题，比如管理人员冗余、无法合理有效配置资源等。而且项目管理随着我国越来越复杂的建筑工程环境也日益变得复杂。在对以上情况进行综合考虑的基础上，建筑企业应该意识到需要对项目管理实行更加严格的要求。所以，建筑企业需要不断总结经验，在建筑工程项目管理的创新上不断摸索，最终使施工管理体制改革得到深化。

一、建筑工程项目管理创新的必要性

项目管理在建筑工程领域发挥着极为重要的现实意义。但是我国目前建筑工程项目的管理还仅仅是局限于一个简单的管理框架，而没有将项目管理的本质与精华吸收进来，还仍旧存在许多地方需要结合我国建筑工程项目管理现状进行创新。所以说，推动建筑工程项目管理的创新具有极强的必要性。

二、建筑工程项目管理的创新方式

笔者结合自身多年的工作经验，就我国目前建筑工程项目管理的创新问题提出以下几个方面的对策措施，以期能够对我国当前建筑工程项目管理创新的有效开展提供一点可借鉴之处：

（一）制度层面的创新

首先，应当创新工程项目的承包评估机制，将责任考核指标不断细化，应当将施工进度、安全生产、材料设备管理、人员管理、造价控制等各项指标全部纳入到承包评估机制中来。除此之外，还应当制定科学合理的评估考核量化标准，从而有效实现项目负责人及其他相关人员的责任意识。其次，应当创新风险抵押机制。目前，有部分建筑施工企业构建起了“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营管理体系，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，逐步构建起了“责任、风险、权利、利益”相互协调的项目管理模式，从而有效扭转传统的项目承包包赢不包亏的问题。从我国目前的建筑市场发展来看，这种风险抵押机制日趋发挥出其积极作用。再者，重视推行项目管理责任制，通常情况下，分项工程多、合同管理和施工管理难度大、规模比较大等是建筑工程项目的特点。为了进一步减少管理层次，减化生产关系，就需要建筑企业以精干主体为出发点，把管理形式从传统的金字塔式变为扁平式。虽然不同的工程项目在管理重点上是不同的，但项目管理始终是以项目成本核算制和项目管理责任制为核心，这两个核心制度的落实与否，是项目管理的效果与成败的决定性因素，也是协调有序实施工程项目的保证。所以建筑企业内部要通过对市场机制、分配机制、服务机制、监督机制和用人机制等有效机制的完善，来使落实项目经理责任制得以保证。

（二）造价控制层面的创新

首先，应当建立健全企业内部造价管理体系。构建包含法人、项目负责人以及基层作业队伍三个层次在内的造价控制体系，并科学有效的对待三者之间的关系。法人是整个工程项目决策的核心；项目负责人主要负责工程项目的施工进度、施工质量、经济核算以及资金回收等工作；基层作业队伍是现场施工以及人员管理的重要基础。只有构建了三位一体的造价控制体系才能够有效实现整个项目管理的积极作用。其次，加强企业目标成本的管理。工程项目建筑企业产品成本目标的确定是与产品价格直接联系的，所以企业目标成本的确定要密切结合本企业的实际经营状况，有针对性地作出评估测算。要按作业层直接成本费用、项目部间接费、上级管理费等不同部分进行分层测评，然后再根据各项目造价较低指标确定企业的目标成本，测算出市场能够接受的成本指标。

（三）人员管理层面的创新

首先，应当明确整个项目组织的目标。进行目标分解，建立层次化的目标责任体系，在企业全员范围内开展目标责任绩效考核，使企业的每一位员工都能够明确自身在项目目标系统中承担的重要任务，这是工程质量责任体系建立的基础。其次，应当提高各级管理人员的组织协调能力。项目管理人员除应具备一定的专业基础以外，还应有很强的组织协调能力，这有利于使项目参加者对项目的总目标达成共识，有利于各种人各方面相互理解，相互了解，以建立和保持好的团队精神和良好的工作氛围，有利于减少磨擦，减少对抗，化解矛盾，有利于组织目标趋于一致，从而提高项目的组织效率。再次，应当加强法制教育。法制观念淡薄是造成重大事故的隐患。譬如重庆綦江虹桥的倒塌，造成了生命和经济的双重损失，究其根源就在于项目管理机构人员法制观念淡薄，可以讲是知法犯法，一味追求经济效

益造成了极其恶劣的经济损失和社会影响。

（四）确定需要改进和创新的目标一旦你对过去的项目建立起了回顾，确立了质量对小组的意义，你就要建立短期以及长期改进的一些目标。目标要尽可能量化，所以你要划分几个简单的阶段，标明你是否采取了适当的过程朝着目标前进。作为缺乏创造力的的最后避难所，轻视“过程”很流行。虽然事实上，能找到改进其工作的方式。当然，如果你总是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你会得到比以前更好的结果。有两个强烈的原因要求改进过程：校正问题，防止问题。确保你的改进努力要围绕着已知的或可预知的可能威胁项目成功的问题。找出当前正在使用的方法的长处和短处，以及项目面临的风险。建立可度量和可达到的目标，便于你集中精力实现改进。要使目标具有明显的优先级，并可周期性地监视过程。记住你的目的是，提高你的项目和公司完成的技术和业务上成功，不要满足于一些过程改进书籍里提到的期望细节。要把改进的工作视为迷你项目，具有可分发、资源、计划和有责任的小项目。否则，过程改进活动将总处于比诱人的技术工作低的优先级上。

三、结束语

创新是建筑工程企业得以不断向前发展的动力源泉。通过加强建筑工程项目管理的创新能够及时有效的发现存在的问题与不足之处，并且能够将本企业的项目管理框架不断完善与充实，使企业的综合管理水平得到不断的提高，从而为建筑工程企业在激烈的市场竞争中不断扩大市场占有份额奠定坚实的制度基础。

参考文献：

[1] 郭鹏.浅谈工程项目管理的创新和发展 [J]. 科技创业月刊 ,2010,(09).

[2] 严强.新时期工程项目管理流程创新思考 [J]. 科技信息 ,2010,(05).

工程项目管理考核指标范文第4篇

关键词：核电；工程项目；绩效考核

作者简介：赵文昭（1985-），女，山西阳泉人，中国核电工程有限公司项目管理部，助理工程师。（北京100840）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0043-02

针对核电工程专业多、难度大、周期长、造价高的特点，[1]以及当前核电发展形势和今后的发展趋势，核电工程建设逐步形成了“精干业主加工程公司总承包、专业分包”的新型管理模式，出现了全面承担核电工程的项目管理、设计、采购、施工、调试总承包的专业化工程公司，针对不同的核电工程项目，实施标准化统一管理。[2]如何提高核电建设项目管理的质量，降低核电工程建设管理的成本，加快核电工程建设的速度成为核电工程公司面临的紧迫课题。核电工程项目绩效考核体系的建立可以有效控制项目的安全、质量、进度、费用，保证工程建设高效、有序地进行，是核电工程公司建立健全现代企业制度的客观需要与必然趋势，是有效落实管理责任、实现科学发展的重要途径，进而达到规范项目内部管理，提高人员工作积极性和创造性的目的。

一、核电工程项目绩效考核的原则

1.目标制定导向化

核电工程项目绩效考核的目的是跟踪和反馈项目的运作情况，全面梳理各项工作目标的开展与落实情况，为下一年度工作目标的实现奠定坚实的基础。因此，绩效考核要紧密依托项目目标与计划的制定，保证实施结果与目标的一致性。[3]

2.指标设置科学化

以事实为依据进行评价与考核，实现指标设置科学化，以定量指标为主，提高评估的精度，保证绩效考核的合理性、科学性和可操作性，避免主观臆断和个人情感因素的影响，切实增强绩效考核的客观性和公信力。

3.结果运用合理化

横向比较各项目完成工作的能力和成果，强化正面激励，充分发挥“以考核结果论英雄、以考核结果论成败、以考核结果定进退”的导向作用，实现结果运用合理化，激发各项目成员的工作热情和内在动力，以便更好地完成各项指标。

二、核电工程项目绩效考核方案设计

核电工程项目考核方案的设计既应注意科学性，又要兼顾其可操作性。项目与常规活动的主要区别在于：项目通常是具有一定期望结果的一次性活动，任何项目都是要解决一定的问题，达到合理的目标。[1]项目的实施实际上就是一种追求目标的过程。因此，项目目标应该被清楚定义并可以得到实现。

工程公司在确定核电站开工和投产的总体目标后，将依据该目标制定合理的计划并进行层层分解，再通过对过程的有效控制，使其尽可能与计划相符合，逐步实现项目总体目标。因此绩效考核指标的设置也将主要针对时间范围内的项目目标完成情况与过程控制情况两部分。

确定以上考核内容后，具体指标的设计要坚持定量与定性相结合，对可以量化的考核项目分为数量指标、质量指标两大类，分别以绝对值、完成率或平均数作为考核指标；对难以直接量化的指标，在制定定性考核指标的基础上，设定相对应的分值，使绩效考核结果最终表现为量的形式；坚持重点与一般相结合，区分指标的特点和难易程度，设定不同的考核权重，突出可操作性，引导各项目找准工作的着力点，确保各项工作既全面细致，又重点突出。[4]

1.重点工作目标

在项目建设过程中，总目标会分解成各阶段的具体目标，其中一些重大节点的按时完成情况，如里程碑节点，可作为考核时间范围内的重点工作目标设置单独的指标进行考核，并给予较高的权重，体现其重要性。

2.过程控制指标

在工程建设领域，过程控制主要针对“安全、质量、进度、费用”四个方面开展。[1，5]

（1）安全控制：施工业是工伤、工亡事故多发的行业，且核电项目具有区别于其它施工行业的特殊性，因此，关爱生命、关注安全是工程建设的基本保障。核电工程项目的安全控制主要着重于施工现场的人员与设备安全，以及现场环境的保护，可按照核电工程建设相关安全规定进行指标设置，包括安全生产、安全管理、环境保护等多个方面。

（2）质量控制：核电工程项目既要关注核电厂的长期效益和客户的要求，更要严格遵循国家的相关法律法规，因此，重视工程质量、避免质量事故的发生是核电项目建设的根本。质量控制着重于项目设计、施工、调试各阶段技术和管理的实施，可按照核电工程质量评定的有关规定要求项目按照各项质量管理制度进行，在实物质量、质量保证体系等方面设计考核指标。

（3）进度控制：进度计划是核电工程项目所有运行的主线，是项目各参与方在项目建设过程中的统一纲领，是项目管理的关键所在。因此，进度计划的有效执行，才能够保证项目总体目标的实现。进度控制着重于将计划与实际完成情况进行对比，建设节点是否按期完成与拖期时长可作为进度考核依据。

（4）费用控制：费用控制的结果将直接影响工程公司的利润水平，只有将成本控制在总包合同价以内，才可以实现盈利目标。但需要明确的是，费用指标并不是越低越好，因为实现进度目标、质量目标所要求的成本支出存在一定的最低额度，包括设备采购、施工、调试在内的产值费用额要尽可能达到目标值，但项目本身的管理成本（如后勤等）应尽量降低。

3.常规工作任务指标

除考核工程项目重点工作任务完成情况与过程控制情况之外，项目本身日常工作的完成情况也需要同时进行考核，但所占分数权重可适当降低。

（1）业务管理：包括业务责任制落实、制度建设、程序管理、人员资质管理等。

（2）技术管理：包括学习培训、技术讲评、技术和工程管理水平提升等。

（3）行政管理：包括文档管理、信息管理、后勤管理等。

具体考核方案中的指标定义与评价标准见表1。

三、核电工程项目绩效考核工作的组织与实施

核电工程项目绩效考核的组织与实施应按工程公司制度规定的要求进行，以考核方案为依据，按规定的考核形式开展考核，形成的绩效信息必须准确、真实、完整，最终对各项目的考核信息进行汇总分析。

需要注意的是绩效考核的组织实施过程中，在考核的技术方法上，在考核程序上采取相应措施尽量保证绩效考核的公正性是绩效考核中十分重要的内容。

工程项目的绩效考核评分制度采用百分制，各项指标按照重要程度设置相应权重分，最终将各项指标得分相加得到考核的综合评分。但是，一个工程公司可能同时承担多个核电项目，不同项目所处的建设阶段可能并不一致，节点数多的项目发生问题的可能性随之增高，考核中扣分项也较多；另外由于后开工项目对之前项目建设经验的借鉴与总结，技术更为成熟，发生问题的概率也就随之减小。为保证对各工程项目绩效考核的一致性与公平性，项目的最终考核得分将根据项目在考核时间范围内计划完成的里程碑节点数与产值额度进行加权调整，公式如下：

Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]

其中：

Mi’为工程项目i进行加权调整后的绩效考核分数；

Mi为工程项目i未进行加权调整前的绩效考核分数；

R为调节系数；

ai=工程项目i 2011年计划完成的里程碑节点数；

bi=工程项目i 2011年计划完成的产值额。

考核分数是工作好坏程度的标志，同时也是工作质量的表示，既有绝对性又有相对性，这种方法可以从横向与纵向衡量某项目的管理水平和工作业绩，但需要明确的是，绩效考核的主要目的是引导项目发现自身存在的问题与不足，不断改进工作，提高效率，从而促进绩效水平的最大化，因而要尽可能矫正分数至上的观念。

四、核电工程项目绩效考核结果的合理运用

核电工程项目的绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将项目总体目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促项目目标实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，因此如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合公司的实际情况，选择和确定考核结果的运用方式。

1.挖掘问题

工程项目绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个核电项目管理环节，包括目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个信息整合，不断的发现问题、改进问题的过程。包括项目资源配置、岗位人员设置、管理损耗成本、工作问题等。考核结果的信息运用，能够为公司的工作决策、管理运转和人才培养提供重要的信息支持。

2.鞭策激励

工程项目绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是强化正面激励，促进企业与项目的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。一是与项目综合奖励，以及项目成员的绩效工资分配挂钩，不断加大对绩效考核成绩优异项目的奖励力度。[6]二是与项目经理任免调整挂钩，注重把绩效考核成绩优异的项目经理列为重点对象，优先提拔重用。对绩效考核排名靠后的项目，取消年度评先表优资格，并限期整改，对项目经理进行诫勉谈话；若项目在较长时间内仍不能按计划完成重点工作，连续多次排名靠后，项目领导班子要适时进行组织调整，避免项目遭受损失。

参考文献：

[1]中国广东核电集团核电学院.核电工程总承包与项目管理[M].北京:中国电力出版社,2010.

[2]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.

[3]李国强.电力企业部门绩效考核浅析[J].电力技术经济,2007,(3).

[4]吴鸿章.论绩效考核体系[J].内蒙古科技与经济,2007,(08s).

工程项目管理考核指标范文第5篇

关键词：建筑工程；项目管理；必要性；创新方法

为提高建筑工程项目的质量和效益，加强对工程项目的管理，提高管理水平是十分必要的。而要提高管理水平，就有必要对管理方法进行创新。

一、建筑工程项目管理创新的重要意义

首先，建筑工程项目管理创新符合时展的基本要求。随着我国社会主义市场经济的日益完善，企业如何构建能够适应建筑市场发展需要，创建符合市场发展要求新项目管理模式，是当前建筑工程企业需要面对的重大课题。建筑工程企业只有在不断创新建筑工程项目管理对策，才能为建筑施工企业发展注入新鲜血液。

其次，建筑工程项目管理上的创新，也是大力构建现代企业制度的基本要求。当前建筑工程项目管理不利于建筑工程项目管理的正常开展，需要通过不断创新，摈弃其中不适应现代企业制度建设的方面，才能加快现代企业制度建设步伐。

再次，建筑工程项目管理是适应了建筑市场发展要求。建筑市场在市场经济体系中占有重要地位，其随着市场经济的发展，不断完善。建筑工程项目管理为了适应发展的基本要求，必须通过不断创新来适应市场经济的发展规律。

最后，大力开展建筑工程项目管理创新，是适应当前管理科学理论发展的根本要求。当前科技发展迅速，如何将先进技术运用到建筑工程企业管理与生产实践当中，对建筑工程企业来说有着重要的现实意义。因此，将项目管理的精华纳入到建筑施工项目管理当中，切实提升建筑项目管理水平

二、建筑工程项目管理的创新方法

1、更新观念，转换机制

从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

2、制度层面的创新

（1）应当创新工程项目的承包评估机制，将责任考核指标不断细化，应当将施工进度、安全生产、材料设备管理、人员管理、造价控制等各项指标全部纳入到承包评估机制中来。除此之外，还应当制定科学合理的评估考核量化标准，从而有效实现项目负责人及其他相关人员的责任意识。

（2）应当创新风险抵押机制。目前，有部分建筑施工企业构建起了“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营管理体系，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，逐步构建起了“责任、风险、权利、利益”相互协调的项目管理模式，从而有效扭转传统的项目承包包赢不包亏的问题。从我国目前的建筑市场发展来看，这种风险抵押机制日趋发挥出其积极作用。

3、提高计算机应用水平

提高的管理水平，实现现代化管理，必须应用计算机，计算机是企业管理现代化的重要工具。工程从中标到交工验收，除必须具备较高的施工技术水平外，还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平，这些管理手段则必须依靠计算机来完成。实践证明，利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。改革开放以来，我国建筑工业围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益引入了许多现代化管理方法，如网络计划技术和计算机辅助管理的普遍推行，在一定程度上使各种现代化管理思想和管理手段逐渐融入施工企业的日常管理活动中，对施工企业管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证等都起了积极的作用。

4、人员管理层面的创新

在建筑施工项目确立人本管理理念之下，还应该加强建筑工程人员管理层面的创新。人员管理层面创新，需要从以下三方面来进行。首先，确定项目组织目标。对建筑工程项目管理目标加以分解，并构建层次化目标责任系统，在企业内部全部员工积极开展责任目标考核，确保建筑工程项目整个系统中所承担的任务，这是建筑工程质量责任体系得以构建的重要基础。其次，应采取相关措施提升企业内部管理人员相关的组织协调能力。建筑施工项目管理人员除应具有相关的专业基础之外，还应该拥有较强的组织协调能力，这有助于确保工程项目参与者对整个项目有一个整体的了解，并达成一定共识，这有助于各个方面的人员能相互了解，构建并保持好的团队协作精神与工作氛围，利于有效化解矛盾，达成一致目标，提升整个建筑工程项目的效率。最后，加强法制教育。许多重大事故是由于法制理念淡薄引发的，这对人民生命财产安全与经济等都会带来很大的损失，其根源在于建筑工程施工人员的法制观念淡薄，知法犯法；在盲目追求经济利益下，造成重大的经济损失，产生严重的负面影响。

5、确定需要改进和创新的目标

一旦你对过去的项目建立起了回顾，确立了质量对小组的意义，你就要建立短期以及长期改进的一些目标。目标要尽可能量化，所以你要划分几个简单的阶段，标明你是否采取了适当的过程朝着目标前进。作为缺乏创造力的的最后避难所，轻视“过程”很流行。虽然事实上，能找到改进其工作的方式。当然，如果你总是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你会得到比以前更好的结果。有两个强烈的原因要求改进过程：校正问题，防止问题。确保你的改进努力要围绕着已知的或可预知的可能威胁项目成功的问题。找出当前正在使用的方法的长处和短处，以及项目面临的风险。建立可度量和可达到的目标，便于你集中精力实现改进。要使目标具有明显的优先级，并可周期性地监视过程。记住你的目的是，提高你的项目和公司完成的技术和业务上成功，不要满足于一些过程改进书籍里提到的期望细节。要把改进的工作视为迷你项目，具有可分发、资源、计划和有责任的小项目。否则，过程改进活动将总处于比诱人的技术工作低的优先级上。

总而言之，在建筑工程项目管理的实际活动中，我们需要重视创新方法的采用，建立标准化管理体系、重视思想指导，营造良好的实施环境、健全与完善约束和激励机制。然而，创新是无止境的，建筑工程项目管理是一个渐进的过程，在实际工作中我们需要对管理活动进行完善和改进，保证管理活动的顺利进行，规范建筑企业的各项活动，提升管理水平，提高建筑项目工程质量，提高整个工程项目的效益。

参考文献：

[1]易思贤.对建筑工程项目管理的创新方法探讨[J].陕西建筑，2011，（04）.