小型工程项目管理办法
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小型工程项目管理办法范文第1篇
关键词：工程监理；工程项目管理
Abstract: With the full implementation of engineering supervision system in construction, gradually carry out the project general contract and project management services has become the development direction of construction supervision to continue.
Keywords: project management; project management
中图分类号：U415.1文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
近几年来，国家出台了一些相关的政策法规积极加以引导和支持，建设部也正在努力培育房屋建设项目的代建市场．开展设计施工总承包的试点工作。
工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。推行工程总承包和工程项目管理．是深化我国工程建设项目组织实施方式改革．提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益．规范建设市场秩序的重要措施：是勘察设计监理、施工企业调整经营结构．增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世贸组织后新形势的必然要求：也是贯彻党的十发展战略．积极开拓国际市场．提高我国企业国际竞争力的有效途径。实施工程总承包和工程项目管理服务．给监理企业的发展带来了新的机遇．有助于监理企业走出困境拓展业务空间。我们监理企业一定要抓住机遇．努力创造条件．实现向工程总承包和工程项目管理的业务延伸。
一般来说．由于监理企业集合了一大批既懂专业技术、工程经济，又懂管理和法律的优秀人才，并在多年的监理实践中积累了较为丰富的项目现场管理经验和大量信息资源及社会资源，熟悉市场、熟悉行业法规和技术标准规范．具有较强的协调能力和服务意识，建立了较为完善、行之有效的质量管理体系，因此实施工程总承包和工程项目管理服务具有一定优势。目前已有部分实力较强的公路、水运工程监理企业开展了此项业务。根据建设部确定的今后2O年建设发展的总目标和建设建设监理行业的实际情况．监理协会在2004年也确定了实现建设建设监理继续发展的奋斗目标．其中明确提出要以队伍建设为重点，到2010年能基本适应建设建设任务的需要，形成一批综合实力较强的骨干监理企业，部分监理企业具备项目管理能力．能跨出国门进入国际市场承接咨询监理业务：到2020年．建设建设监理队伍实现规范化、科学化、信息化管理．适应建设建设任务的需要并基本与国际接轨．适应在更大范围内、更深层次上的国际合作和竞争，形成一批公信力强的品牌监理企业。根据这一奋斗目标．监理工作如何合理定位．如何与国际接轨，业务范围如何向项目管理、工程总承包拓展，向国外拓展以及如何推进监理行业内部的结构调整，加快企业发展．对于一些大型综合类企业如何做大做强．发展成为能代表行业水平和实力的、能与国际咨询公司抗衡的品牌骨干企业或企业集团．逐步转型为建设建工程项目管理企业多数专业化中小型企业如何做精做专．发展成为独具特色、规模适度、专业性强、机制灵活的充满生机和活力的新型监理企业．成为开展施工监理服务的重要力量．这些问题还有待认真研究
小型工程项目管理办法范文第2篇
1项目全过程管理主要做法
1.1细化明确职责分工。1.1.1坚持“谁主管、谁归口、谁负责”。强化责任落实建设部、运检部、营销部、安监部、调控中心、信通分公司、综合服务中心、建元集团等职能部门，是电网建设、技改大修、营销、小型基建等项目的归口管理部门，对项目管理履行全过程责任制，并按照“流程规范、合同约定、管理有序”的原则开展外包管理工作严禁以包代管、以罚代管。1.1.2坚持“齐抓共管、协同保障”规范项目管理。发展部、财务部负责项目全面计划、全面预算管理，未列入公司全面计划、全面预算的项目不得实施。物资供应中心负责统筹管理项目承包单位的确定，做好项目实施物资供应工作。安监部负责项目管理的安全监督工作。监察部、审计部负责项目管理的监察与审计工作。运营监测（控）中心负责项目全过程流程监测工作。办公室负责向项目管理活动提供全过程法律支持和保障，并做好资料归档工作。1.1.3坚持“一体化、无差别”规范项目分包管理。建元集团统筹公司所辖集体企业承包项目的日常管理工作，按照业务承载能力参与市场竞争，依法合规按合同实施承包项目，不得将工程主体、关键性工作专业分包给第三方，坚决杜绝违法违规转包、分包。基层各部门及县公司等项目执行单位，要依法合规按程序做好项目实施推进工作。1.2认真落实主要任务。绍兴公司按照项目全寿命周期管理的要求，以刚性执行综合计划为目标，抓好项目规划计划、组织实施、验收评价等三个阶段，以及规划可研、计划管理、招投标、项目施工、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价等八个环节[4－5]，保障项目规范有序实施。1.2.1强化项目精益管理。结合国网公司项目管理相关要求，细化出台《国网绍兴供电公司工程项目管理规范》，进一步明确基建、营销、技改大修等项目管理中的共性要求，实现从规划、设计、施工、验收、结算的全过程管控，有效提升项目管理的规范性和精益度。1.2.2强化规划计划管理。加强项目需求建议征集，做深做细项目可研，强化项目计划管理，精细化项目前期工作，严格执行项目储备要求，未进行项目储备的，原则上不列入项目年度计划。1.2.3强化组织实施管理。严格执行招投标、合同管理的法律法规和规章制度，强化劳务外包管理和项目实施管控，杜绝应招未招、未招先实施、以包代管等现象，确保项目精心有序实施推进。1.2.4强化验收评价管理。强化项目验收三级管理，严格审核项目结算和竣工决算，深化项目后评价工作，坚决杜绝先结算后完工现象，确保项目优质高效完成。1.3健全完善保障措施。1.3.1强化项目监督管控。项目归口管理部门加强项目计划执行的管控，充分发挥运营监测（控）中心的“第三方”预警监测作用，依托ERP系统动态管控项目进度完成情况及项目执行规范性，落实项目销号管理制，确保项目务期必成。安监和监理单位加强对项目的安全和质量管控，通过定期检查和动态核查等方式，确保项目高质量安全实施。1.3.2加大责任追究力度。绍兴公司财务、监察、审计等部门进一步加强协调配合，形成纵横联动监管体系，通过财务稽核、审计检查、效能监察、合同检查、安全检查、物资检项目计划预算编制细化分解绩效考核信息共享预算控制分析调整图1项目预算闭环管理流程及工作网络查等方式对加强对于项目的协同监督、管理考核，对违反项目全过程管理要求的，将按规定严厉考核并追究责任。1.3.3加强项目管理人才培养绍兴公司充分利用网络大学、培训调考等多种方式，分专业组织项目管理学习、掌握管理理论、制度标准，通过管理实践、经验交流等方式锻炼专业管理团队，提升业务能力。建立定期培训与常态化实践锻炼相结合的项目管理专家队伍培养机制，分层建立和完善管理专家库，为项目管理水平的持续提升提供人才支撑。
2项目全过程管理特色实践
2.1以精益化推行项目预算一体化管理。绍兴公司围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，构建实施“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系。特别是项目预算管理方面，充分发挥预算的计划、控制、反映、监督和考核职能，以项目经济性、合规性审查为基础，以项目关键节点管控，持续深化项目、资金一体化，按月分析通报项目预算执行情况，促进预算安排与预算执行有序衔接，动态跟踪和分析评价，进一步提高预算管理效率和效益。2.2依法高效推进主网建设项目。绍兴公司紧紧围绕依法建设、规范管理要求，创建政企合力共建电网机制，按月编制下达电网建设全过程节点计划，发挥基建信息化管理系统作用，动态掌控里程碑计划节点实际完成情况，采用项目前期与工程前期相互配合、穿插的工程建设模式，提前成立业主项目部，抓住项目储备、项目核准、初设评审、开工暨投资计划等规范开工管理的重要环节，重点把握初步设计评审关键环节，推动建立跨专业、跨部门的规范开工管理体系，形成依法开工、有序推进、均衡投产的长效工作机制，公司电网建设项目开工、投产计划完成率始终保持100%。2.3深化“两全管理”实现配网全过程管控。绍兴公司以新昌公司为试点，将配网项目纳入“两全管理”平台，按照主网项目管理模块模式，信息化管控配网项目10个关键环节，实现“规划库-储备库-EVA分析（出库）-综合计划执行与跟踪”全程管控配网项目实施，规范并提升县公司配网管理水平。同时，结合工作实际，编制形成《配网项目全过程管理操作手册》，细化明确规划、可研、综合计划、初步设计、施工结算、竣工决算、后评估等7个阶段、59个环节的配电网项目全过程管理流程（见图1），构建配网项目全过程管理指标体系及评价办法，强化了运检、发展、物资、审计、财务、设计等专业协同和监督考核，实现了配网项目市、县一体化管理、全过程管控。2.4以进度看板推进技改大修项目精益化。绍兴公司坚持“统一管理、分级实施、统筹安排、讲求实效”的原则，强化技改大修项目标准化流程管理，按照“年度统筹、季度管控、月度细化”原则按时输变电生产计划，项目前期、项目实施、审计等各阶段计划实施时间、完工时间通过上板上墙的方式，落实各项目专人负责制，实时更新工程进度，实时监督工程进展情况，确保项目实施可控、在控，公司年度生产技改大修项目完成率100%。2.5以“经理制”推进营销项目实施。绍兴公司为强化营销项目管理，根据《国家电网公司营销项目管理办法》，按照“统一管理、分级负责”原则，推行营销“项目经理制”，对营销项目实行专业、专人管理，建立营销项目“顺控化”管理流程，从安全、质量、进度、投资等方面对项目经理进行绩效考核，实现了营销项目的储备、立项、计划、实施、验收、评价和考核等全过程实施规范管理，使“点多面广”的营销项目实现“可视化”的形象进度展示和规范控制，切实提高营销项目的精益化和专业化管理水平。
3工作成效及总结展望
3.1主要成效。绍兴公司通过强化工程项目全过程管理，规范了项目管理流程和职责，提升了项目实施质量和效益，项目年度预算完成率100%，公司经营业绩位居省公司前列。3.1.1进一步规范了项目管理通过实施工程项目全过程管理，明确了项目归口管理部门、项目执行部门、协同监督部门的工作职责，细化形成了配网全过程管理等操作手册，固化了项目管理流程和关键环节管控措施，强化了工程项目的事前、事中、事后各环节的全要素管理，确保项目安全、质量进度的可控、能控、再控，见图2。3.1.2进一步防范了经营风险通过项目全过程管理，实现了项目创建、下达、执行、竣工、评价的整个寿命周期管控，依托运营监测（控）中心对项目实施动态跟踪，有效预警督导进度滞后项目，并通过效能监察、审计全过程等协同监督机制，有效整改项目管理中存在的历史遗留问题，提升公司经营风险防范能力。3.1.3进一步提升了运营效益通过实施项目全过程管理，公司配网项目、小型基建等项目工期、质量、安全履约能力明显提高，通过效能监察和审计全过程管控，实现节约成本增加效益。同时通过市场竞争和规范化管理，公司集体企业实力进一步增强，未发生违法违纪案件，以及物资采购、项目分包的投诉件。3.1.4培养了一大批优秀人才通过实施项目全过程管理，开展项目专业培训、交流竞赛，培养了一批高素质的管理人员和专业技术人员、技术熟练的施工人员。仅2016年，新增省公司及以上优秀专家人才36人，98名员工参加高级职称评定，多名员工获得教授级高工职称。3.2主要启示。3.2.1职责明确是项目全过程管理的核心关键项目全过程管理是集管理、监督于一体的一种工作机制，需要项目归口管理部门、项目执行单位、协同保障部门等部门的分工合作，细化明确相关职责及流程规范就显得至关重要。各级领导率先垂范，积极参与项目的过程管理与监督，及时发现督促解决问题，为工程顺利实施创造良好环境。3.2.2人员素质是项目全过程管理的有效支撑项目全过程管理，流程化作业，纵横关联，要求每一个关键环节和节点上的工作，都要按专业的规范、精细地做到位，只有工作质量、工作时限都要得到保证，才能使项目规范化管理落到实处。因此，参与管理岗位员工的业务素质和工作责任心，都要有充分保障，才能按照全过程管理要求优质高效推进项目实施。3.2.3监督考核是项目全过程管理的有力保障监督考核是调动项目管理人员积极性和主动性的有效举措，也是确保项目按期优质完成的有力保障。项目全过程管理，需要强化监察、审计、财务、法律等部门协同监督，全过程监督项目实施推进，促进项目依法合规、安全优质推进，实现闭环管理。同时充分应用合同约定、契约管理，强化运监、监理等部门对项目过程监督，为项目安全优质推进提供有利条件。
参考文献：
[1]简德三.项目管理[M].上海：上海财经大学出版社，2001.
[2]梁世连，惠恩才.工程项目管理学[M].大连：东北财经大学出版社，2001.
[3]尚红.工程项目管理方法改革研究（硕士论文）[D].大连理工大学，2002.
[4]国家电网企管〔2014〕1215号.国家电网公司综合计划管理办法[Z].国网（发展/2）361-2014.
小型工程项目管理办法范文第3篇
【关键词】精细化项目管理;中小型;水利工程;应用
在我国的公共基础项目的建设之中，中小型水利工程处于比较重要的地位。由于我国经济、农业的发展、社会生活的需求，以及中小型水利工程由于在生活生产，保障和促进我国农民增收方面起到的重要作用，中小型水利工程的建设备受关注[1]。中小型水利工程的建设不仅对我国农业的发展、粮食的增收起到了重要的作用，它还是提高我国农民收入的重要保障[2]。为农业、经济以及社会生活做出了重要贡献。目前，我国中小型水利工程在不断建设与发展之中，发展形势较好，但是在实际的建设中也出现了一些问题，例如，在基础建设领域较为薄弱、工程欠款较多[3]。加上近年出现的多次旱涝灾害，我国中小型水利工程的建设与发展显得格外的迫切。
一、我国中小型水利工程的现状
在我国中小型水利工程的不断建设之中，相关的法律法规体系已经陆续的发展完善，在招投标制、项目法人制、建设监理制等方面都得到了全面的落实，新开发出的技术方法也在投入应用[4]。但是在管理方式上依旧存在着不足之处，就我国现阶段的工程建设管理方式来看，依然属于粗放式。
（一）项目建设前期管理缺乏深度与精度
在中小型水利工程建设施工之前可直接进行初步设计或是可研报告，不需要编制项目建议书或是专项规划，其前期管理工作具有相当的简单性。这一特点主要是由于中小型水利工程的规模较小、数量较多、周期较短的性质特点。但是前期管理过于简单导致一些工作上的遗漏，例如，在中小型水利工程立项前期通常没有划拨经费，在无经费的状况下进行前期项目工作容易出现不细致、不深入的现象，前期项目往往完成效果比较差，为后期的工程建设带来困难与麻烦。工作人员在前期项目中体现出这样的状态。第一，对前期工作的重要性没有深入的认识，对待前期工作马虎。第二，对于原本需要进行论证的建设项目仅凭经验去做，这对技术部门辛苦研究的成果是一种严重的浪费。同时这造成了资源的浪费。另外，由于经验具有欺骗性，许多工作在经验的指导下出现错误，又必须进行重新作业，造成了时间、资源上的浪费。而有些十分迫切的项目在工作人员的这种处理方式下具有极大的被遗漏的可能。在这种马虎的工作状态下，往往会出现对项目实施过程中各种因素预估不足，导致实施困难大，方案不断的变更修改，工程费用超标的现象。
（二）监控和管理粗放
由于水利工程所涉及到的方面以及对其产生影响的因素较多，故而在工程建设过程中应该对各个环节进行细致的监控以及管理。但是，在实际的工作状况中，由于施工单位与设计单位、建设单位、监理单位之间没有一个有效的合作与制约的关系，导致在各方势力角逐之中，监理单位的地位与作用被削弱。在整个工程施工中监理单位的监控与管理的作用没有得到有效的发挥。另外，加上整个工程项目所涉及到的环节十分的多，监管范围过大，监管部门无法进行全面的监控工作，于是出现了许多违规现象。例如，虚假招标、资质挂靠、地方保护，拖欠工程款、工程资料造假等违规现象。这些都对中小型水利工程建设的经济效益产生了不利的影响。
（三）项目建设完成后，没有相关评价系统对工程效果作跟踪评价
中小型水利工程项目在完成之后，通常由于管理以及经费的原因，没有建立一套有效的工程评价系统对工程项目的目的、过程、执行效果、效益、作用以及影响进行系统、客观的分析总结，对工程质量、投资效果评价、环境影响评价等方面未能进行后期跟踪评价。整个工程项目缺乏监督和反馈，许多设计目标未能实现，另外如果工程不合格，出现闲置状态，还造成了资源的浪费。
二、精细化项目管理在中小型水利工程中的应用
精细化管理项目主要采用管理规则细化与系统化并行，运用标准化、程序化、数据化的方法，使各个组织管理单位高效、协作、精确、持续运行的一种管理技术[5]。其管理理念的关键内容是数据、工具与细节。反对仅凭经验与感觉来进行管理。中小型水利工程精细化项目管理贯穿整个项目的前期策划、实施过程、后评价全过程，严格控制工程建设过程中的各个环节，从而顺利实现工程设计目标。
（一）对项目前期工作进行细化
中小型水利作为民生项目，近几年来国家对其的关注与投入较大。在中小型水利工程建设前期往往需要进行项目的拟建以及方案的筛选。在保证前期工作顺利进行并达到对工程项目进行深入的了解以及对项目方案与其他前期准备进行科学细致的认识论证之后，才能保证项目方案中各个环节的有效性。
由于中小型水利工程的建设具有简单化的特点，这一特点只有在前期工程得到深入、充分的展开时，才能成为优点，否则，就会给后期的工作造成巨大的麻烦。在前期工作中需重点注意的方面有：第一，合理有效安排项目拟建工作，做好项目储备。对区域内各个拟建项目进行详细的调查以及可靠的技术论证，做到未雨绸缪，保证各个项目的一次不间断的实施，提高施工阶段的效率。
（二）加强项目实施过程中的动态管理
现代项目管理是一种动态管理的方式，一般是以项目控制为核心，对项目的投资、进度、质量、安全等进行管理[6]，这些方面对整个工程的建设有着不容小觑的影响。项目控制中动态核心管理的措施有三个方面。第一，在项目实施的过程中要依据项目设计方案对项目的工程投资、建设标准、建设内容等进行严格的监管实施。第二，项目监理工作应该在项目中起到控制协调的作用，要避免其他部门对项目的横加干涉，保证项目规范、独立的完成。协调建设单位与施工单位的关系，保证项目顺利的完成。第三，加强对质量的管理控制。保证工程的治理以及工程寿命
（三）加强项目后评价
项目评价的管理方式起源于美国，在我国中小型水利项目的建设中一般没有启用这一管理方式。但是项目评价具有其很好的优势。通过项目评价可以对整个工程进行一个全面、细致、有效的评估，更利于工程效果的发挥，以及对投资效果的评估。在工程项目完成后，其建设效果才能够体现出来，因此，对工程项目进行项目评价是对工程效果能否实现，能实现多少，有什么问题需要改进的最好办法。项目评价包括两个部分，一个是项目实施过程评价，一个是项目效果评价。这两个部分，分别在项目实施过程中与项目工程完成后进行。项目实施过程评价主要通过对项目实施中的设计方案、施工方案、质量控制等进行综合评价，实现工程实施的最佳效果。项目实施效果的评价是对项目建设后对农民收入、农民生活、生态环境以及投资效果等方面进行数据的收集与评价。这一评价能够体现和加强项目的整体效果。
结束语
综上所述，基于我国中小型水利工程建设的现状及问题，精细化项目管理在中小型水利工程中的应用具有重要的意义，能够为我国中小型水利工程的各种弊端带来解决的方法，促进我国中小型水利工程建设。
参考文献
[1]林田荣.精细化项目管理在中小型水利工程中的应用[J].甘肃农业，2011，08：76-77.
小型工程项目管理办法范文第4篇
关键词：项目管理；EPC+施工机组；精细化管理
石油管道是石油、天然气等能源运输的基础支撑，具有运输成本低、密闭性能好、安全系数高等特点。作为现代工业的生命线，对于保障能源供应稳定和确保国家能源安全具有不可替代的作用[1]。石油管道建设工程通常具有投资规模大、施工周期长、质量要求高、施工环境复杂、作业流动性大、社会依托性差等显著特征。在施工过程中存在较多不确定风险因素，如工期延长、成本增加、计划调整、施工工艺改变等，最终可能导致经济效益降低甚至出现亏损。提高管道工程建设项目管理水平，实行动态项目管理，加强过程管控力度，对各类潜在风险提前预防识别，出现问题及时纠偏，都是项目顺利推进的重要保障。EPC管理模式主要适用于项目规模大、建设周期长、涉及利益方较多的大型重点建设工程，具有项目总价固定且总承包商承担绝大部分风险特点。EPC管理模式与长输管道项目建设的要求是契合的，石油天然气管道一般都是国家的重点建设项目，项目建设周期长、投资大；项目建设涉及到业主、监理、设计、施工、采购等众多部门，各方面关系错综复杂[2]。EPC管理模式优点较为突出，EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾。这种管理模式能起到确保工程质量、减短工期时间、降低投资和提高效益。
1管道建设工程项目管理中存在的不足
1.1项目管理模式较为粗放。项目管理粗放是在工程建设过程中常见问题，主要表现在追求由投资和需求所拉动的规模增长，而不是有计划、长足的发展。以往管道建设工程项目市场需求较为充足，竞争压力较小，且工程项目投资大、利润高[3]。部分企业依靠投资和需求使得规模迅速壮大。但随着市场逐渐趋于饱和以及市场竞争的日趋激烈，现在建设项目正在发生深刻变化，国家投资逐年放缓，项目形式趋于小型化、微利化、多样化。粗放式的项目管理模式已造成项目收益明显下降。同时粗放式管理还表现在管理浮于表面化，造成成本与效率之间不呈正比，企业稳定性与抗风险能力低下，竞争力不足。1.2分包招标管理机制不完善。招投标原本是保障市场公平竞争的有效途径，但是部分管道建设工程项目在分包招投标过程中没有建立完善的管理机制，过程缺乏严格规范的监督与管理，不公平竞争、暗箱操作等行为依然存在。部分拥有优秀资质和先进施工技术的企业常常因为没有可靠“关系”而得不到项目，而许多生产技术与水平相对一般的“关系户”却常常能够获得较多的建设项目，这样的情况既无法保障管道建设工程项目的质量与安全性，也限制了工程建设技术水平的提升[4]。1.3项目管理中信息化水平不足。随着信息化不断发展，在管道建设工程项目管理中对信息化的要求也日益增加，加强对现代化技术与管理理念的运用，采取信息化管理的手段，能够提高工作效率，简化工作方法，易于发现问题，及时解决。然而在项目管理过程中对于经验有着较强的依赖，项目管理的信息化建设存在着很大的不足，面对项目施工过程中出现的一些性问题难以通过传统的管理措施予以解决，使得项目管理工作与项目实际相脱节，对于全面预算也缺乏认识，影响管理效率与水平，造成了大量不必要的资金资源浪费。
2“EPC+施工机组”项目管理模式应用研究
“EPC+施工机组”管理模式是针对市场开发新形势和项目管理精细化要求而提出的，对提高管道局项目管理水平，优化资源配置，发挥全局合力，实现国内事业部与专业公司利益共享、风险共担起到重要作用。针对陕京四线输气管道线路工程第一标段应用“EPC+施工机组”管理模式进行研究，发现其明显优势。2.1整合资源，加强精细化管理水平。EPC项目部由国内事业部与参建单位联合组建，不再组建各专业公司项目分部，压缩管理层级后有利于项目管理人员第一时间了解现场实际情况，集中主要力量，统筹调配资源，解决关键问题，提高项目管理效率，同时有效地降低管理成本，实现项目管理效率和效益双提升。同时，EPC项目部制订了统一绩效考核细则，对施工机组的安全、质量、进度、成本、材料消耗、分包管控等不同方面进行考核，全面了解各施工机组整体情况，提高精细化管理水平。“EPC+施工机组”管理模式将成本管控作为重点内容，改变以往待项目完工做出最终结算才能得知项目盈亏的情况，一旦项目亏损也无法进行补救。在项目初期EPC项目部与各专业公司进行一级预算与二级预算同步编制，与专业公司共同对接口数据进行匹配，并在短时间内获得项目预算批复，为项目成本管理奠定基础。EPC项目部定期开展成本分析研讨会，依据施工进度，将项目预算成本与实际成本进行比较。通过这种方法，EPC项目部可以实时掌握整个项目及各专业公司成本状况，根据项目预算对潜在成本超支风险点进行提前预防，并对已出现的成本超支现象进行及时纠偏，使整个项目成本受控。EPC项目部对物资采购实行统一管理、集中采购、分级负责的管理体制，并负责物资领用及进场报验工作，加强物资管控同时，提高管理效率。同时结合EPC项目部制订的统一材料消耗定额，提高物资采购与管理水平，降低成本投入，为实现经济效益最大化起到关键作用。2.2完善分包招标管理，提高精细化管理力度。对依法进行招标的项目，EPC项目部严格审查各专业公司分包内容，确定分包金额。根据国家、集团公司和管道局招投标管理办法，对招标项目进行全程监督，防止出现不公平竞争、暗箱操作的行为，并对招标结果进行及时备案。为防止资质不符、信誉较差分包商获得分包项目，确保工程进度、质量与安全。在各专业公司合同签订前，EPC项目部对分包商资质及信誉进行核查，重点审查分包商施工资质内容及有无不良信誉记录，并确保分包商在集团公司合格分包商名单内，具备相应施工资质要求，不存在借用资质或挂靠其他企业的行为或现象。在施工阶段，EPC项目部派出现场代表，监督、指导分包商过程管理，确保分包商不存在将工程进行转包、再分包的行为。EPC项目部不定期开展分包商考核工作，根据分包商项目组织实施、项目质量管理、项目进度管理和诚信履约等方面进行考核。2.3利用信息化工具，改善精细化管理方式。在陕京四线一标段施工过程中，采用了多种较为先进的信息化管理工具。其中，机组通由管道局自主研发，囊括了数据采集、流程审批、随时查阅海量数据等功能。使用机组通采集数据不仅降低了数据采集与整理时间，提高工作效率，同时确保了数据采集准确性与真实性。数据资料可以直接传送到管道局数据仓库，并通过工程项目管理平台、P6等管理软件进行分析，为项目全过程管控提供依据。陕京四线项目还应用大型设备远程控制系统。机组施工人员刷卡启动设备同时，也启动了大型设备远程控制系统。通过这一系统，管理人员可以实时掌握设备运行情况与机组施工动态。ERP系统在陕京四线项目也全面应用，施工过程中对业主与分包商施工进度与发票进行确认，月底进行产值确认、进度计算与结果分析等。数据结果能够使项目管理人员清晰地掌握整个项目的经营情况，为经营分析提供支持。
3“EPC+施工机组”项目管理模式改进建议
“EPC+施工机组”就传统EPC管理模式在精细化程度、施工进度、工程质量、成本管控等方面都有了明显的增强，促使管道工程建设项目管理水平显著提高。但是在“EPC+施工机组”应用过程中还存在一定问题，有待改进。3.1管理人员工作素质有待提高。联合办公管理人员多数由各专业公司直接选派，人员工作素质参差不齐，部分管理人员责任心不够，执行力不强；工作态度与团队意识还有待提高，与项目部还需要一定时间融合。在以后工程建设项目中，可以通过国内事业部与各专业公司共同商讨、确定选派管理人员，提高EPC项目部管理人员自身素质与项目团队整体管理水平。3.2加强沟通，相互理解。在“EPC+施工机组”管理模式下，EPC项目部所承担的责任较大，但相应的权力不足，在与各专业公司就相关问题沟通协调时，处理与解决时间较长，工作进展缓慢，存在着影响工程进度现象。在以后工作过程中，EPC项目部与各专业公司都要有主动承担、勇于承担的精神，加强沟通，相互理解。
4结论
工程项目管理在管道工程建设阶段意义重大，依托陕京四线输气管道线路工程第一标段施工项目，通过对“EPC+施工机组”新型项目管理模式在施工管理阶段的应用情况进行研究，分析利弊，总结经验。在项目管理阶段，“EPC+施工机组”管理模式显著提高了施工过程精细化管理水平，尤其在资源调用、成本管控、分包招标管理与信息化应用等方面尤为突出，实现了项目管理效率和效益的双提升。
作者:刘治毅 单位:中国石油管道局工程有限公司国内事业部
参考文献
[1]陈林,刘冰.论我国石油管道建设的特点和发展趋势[J].中国石油和化工标准与质量,2011,(10):275.
[2]亢延富.EPC模式在石油天然气管道工程中的应用探讨[J].科技与企业,2013,(12):20.
小型工程项目管理办法范文第5篇
关键词：建筑工程；项目管理；现状；对策
Abstract: This paper describes the origins, development, meaning and characteristics of the project management, followed by a detailed description of the common quality problems in the project, describes the importance of the quality of a project and the status of the construction enterprises project management in China as well as the main problem, provide the countermeasures and improvements, in order to provide some useful help to the further development of China's construction enterprises.Key words: construction; project management; the status quo; countermeasures
中图分类号：文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）05-0020-02
1、引言
任何一个建设项目和其他建设项目相比,在规模大小,技术复杂程度。或者工程性质上可能有许多不同之处,但是在管理上有许多相同之处。作为建设工程产品的工程项目,投资和耗费的人工、材料、能源都相当大,投资者付出巨大的投资,要求获得理想的、满足适用要求的工程产品,以期在预定时间内能发挥作用。建筑施工项目质量的优劣,直接影响国家经济建设的速度.关系到工程的适用性和人民生命财产的安全和社会安定,以下是我对项目管理的一些认识：
2、项目管理涵义
项目管理是指在一定的约束条件下（如规定的时间和预算内），为达到目标要求的质量而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制等过程的管理。
其目的就是保证项目目标的实现，项目管理的对象是项目，而项目又具有一次性和单件性的特点，要求项目管理具有针对性、程序性、科学性和系统性。只有用系统工程的观点、方法和理论对项目进行管理，才能保证项目的顺利完成。
项目管理中把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。
3、项目管理的起源与发展
项目作为国民经济及企业发展的基本元素，一直在人类的经济发展中扮演着至关重要的角色，自从人类社会文明起源以来，人们就一直在计划和管理着各类项目，如房屋建造、道路铺设、兴修水利等等。古代即便没有今天我们所拥有的各类先进的工具、技术和方法，人们同样也必须拟定项目进度时间表、运筹原材料和可用资源以及估算可能遇到的风险，只是当时人们并未意识到项目管理对社会进步的意义。
随着时间的流逝，人们开始认识到，成本控制、实时开发、资源获取和风险管理的技术适用于铺设道路以及自我管理等各类项目。近年来，随着我国国民经济不断快速地向前发展，工程项目管理水平也得到了迅猛的发展。因此，也对建筑工程施工企业提高自身的工程项目管理水平提出了更高的要求。
如今，项目管理已经发展成为一门学科，成为现代管理学的一个重要分支。一方面，在世界各地项目管理学的发展方兴未艾，各行各业都开始在他们的项目中研究运用项目管理的知识，项目管理已经被大公司、政府以及小型组织以同样的方式普遍的应用着。另一方面，项目管理学至今仍是一门发展中的学科，国际项目管理发展的趋势。首先是项目管理的全球化、信息化；其次是项目管理的多元化；第三是项目管理的多样化。与此同时，项目管理专业工作人员在驾驭那些令人看好的现代新型企业方面发挥着越来越重要的作用，并取得越来越大的成功业绩。
4、项目施工中质量管理的重要性
长期以来，人们屡见不鲜的“豆腐渣工程”，与项目管理人才严重匮乏，项目管理水平低下有着直接的关系。已经导致了工程进行的过程中就发生了资金、人员、质量、进度等方面严重失控，最后是无限度地追加投资及无条件地抢赶工期，不可避免地影响到工程本身的质量。比如重庆坍塌的彩虹桥、溃决的九江大堤、因桥面塌陷造成车毁人亡事故的辽宁沈四高速公路那样的项目，造成严重的人员伤亡和财产损失。这种无报建、无开工许可、无招标投资、无正规施工单位、无工程监理、无工程质量检查验收的“六无工程”的施工，其中的一个重要原因就是自始至终看不到真正项目管理的影子。
随着我国经济体制的建立和水利工程建设管理体制改革的断深入，工程技术越来越复杂，并提出更高的标准要求，以及面对我国加入世贸组织的新挑战。作为一个承包商，为了给业主一个合格优良的产品，同时又要具有一定的社会效益和经济效益，这就要求我们项目经理必须对施工项目进行科学合理的管理，特别是加强是对工程质量、成本、进度、安全、环保进行管理控制。
工程项目质量是项目工程建设的核心，是决定工程建设成败的关键，是实现三大控制目标——质量、投资、进度的重点。这是一个极其复杂的过程，能影响它的因素有很多，比如材料、施工工艺、技术措施、操作方法、管理制度等，都会直接影响工程项目的质量，由于影响施工项目质量的因素很多，因而容易出现质量问题。因此，管理显得尤为重要，它对提高工程项目的经济效益、社会效益和环境效益均具有重大意义，它直接关系着国家财产和人民生命的安全，关系着社会主义事业的发展。
5、工程项目质量的管理与控制
工程项目质量控制在工程项目建设中是一个极其重要的环节，它的好坏直接影响到了工程的投资效益，企也信誉等。
5.1工程项目质量管理涵义
工程项目质量管理是指为保证提高工程项目质量而进行的一系列管理工作，它的目的是以尽可能低的成本，按既定的工期完成一定数量的达到质量标准的工程项目。它的任务就在于建立和健全质量管理体系，用企业的工作质量来保证工程项目实物质量。
6、建筑工程项目管理的现状分析与对策
6.1、我国建筑工程项目管理的现状分析
我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响,其项目管理水平还处在比较低的层面上,存在较多问题,突出体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等。
在工程建设过程中会涉到相关的流程，如：
A、签订项目管理委托合同
B、项目管理部进场
C、工程图设计
C/01 方案设计
C/02 初步设计
C/03 初步设计报批
C/04 施工图设计
C/04.01 施工图设计
C/04.02 施工图审核
C/04.03 交付图纸
还有一些办理工程开工证、施工准备、建安工程等方面的管理项目，在此就不一一赘述，通过一系列的相关流程最终完成该项目工程，所以，每一个环节都不可忽视。
6.1.1管理模式现状
我国建筑工程项目管理的突出现状之一是管理模式不合理。我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩,以行政和硬性指令来代替科学的管理方法,这一点在国内大型企业体现的尤为明显。
工期制定方面,表现为对总体规划方面不够重视,所做的各种计划不科学、不符合实际、主要靠以往积累的经验,拍脑袋定工期。如果遇到新的结构形势的项目则更是一筹莫展,只能主观臆断,制定措施不得当。
控制方面，表现为在企业内部对控制缺乏足够的重视,缺少完整的控制体系,主要凭经验积累和主观臆想。控制的大部分内容被检查工作所代替了。检查只有等待任务结束以后才能进行,也就是说进行的只是事后控制。对检查出现问题的结果,不进行统计分析和量化计算,只是定性做出判断。事前控制和事中控制没有得到足够的重视。
材料采购方面，目前建筑企业的采购方式多采用大批量集中采购的方式。项目接到手现联系供货商,与供货商缺乏一种长期稳定的合作关系。采购方式缺乏灵活性,大宗材料一次购入量太大,既占用资金又占用场地,零星材料又得频繁采购,增加了采购成本。
6.1.2人员素质现状
我国的建筑企业队伍素质整体较低,并且结构层次也不尽合理。首先,高等教育以上的以上学历人员不多,而大、中专学历者占据绝大多数;其次,存在着重工程技术人员,轻管理专业人员的倾向,在缺少高素质的工程技术人员的同时,合格的项目经理等企业经营管理方面的人员更为缺少。
特别是目前对我国来说,建筑业是一支劳动密集型的行业,一线的操作工人技能水平较低,特别是农民工的素质急待提高,这已成为工程质量上不去的一个主要因素。因为建筑工程的现场施工任务主要由农工承担,其中相当一部分人是刚刚放下锄头就上了工地的农民,文化程度很低,并且其中的大部分人员未经任何培训。这不仅影响到工程质量,而且容易出现安全事故。
6.2、建筑工程项目管理施工的相关对策
6.2.1改革管理模式
管理模式是主要由三种管理要素构成的,分别为管理观念、管理技术和管理体制组成。改革建筑企业的管理模式就是要改革建筑企业的这三种管理要素。
管理观念的改革,我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念与传统以往的体制不同,以往是企业是以完成上级下达的计划任务,追求产值为目标,以行政指令管理为特点;而现在是利润观念,企业的经营管理以追求盈利为目标,以科学决策管理、追求创新求发展为特点。经营观念对一个企业的生存发展至关重要,只有经营观念转变过来,适应新的经济形式的要求,企业才能够不断发展壮大。
管理体制的改革,建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系,使我国建筑业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。具体包括:总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度弹性性;总公司可以跨地区经营并能直接与业主签定承包合同。总公司下设的专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务;总公司组织机构的设置应符合贴进市场的要求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合的机动灵活的组织机构等。
管理技术的改革,采用先进的、科学的和量化的管理技术。例如利用网络计划技术来编制建筑工程项目进度计划,以便于工程管理,保证工期进度;利用数据统计技术对工程的资金利用,效益的最大化程度进行分作,以节约控制成本;建立绩效评价指标体系来知晓项目是否达到预期目标,哪有收获,哪有差距,总结规律,积累经验,确定奖赏,为以后的工作起借鉴和指导作用等。
6.2.2提高人员素质
虽然我国的建筑业现今仍然是一个劳动密集型的企业,但是人员素质的提高是刻不容缓的。建筑企业管理部门人员的配备都要以专业化为标准,必须要具备专业知识和网络技术应用能力,必须经过专业培训才能上岗。管理部门人员才能有能力依据项目总体目标对所承揽的工程进行进度和质量控制,以便使工程项目的工期和质量得到保证。
基于一线操作工人的技能水平低的现状,建筑企业可以设立专门的人员素质培训部,专门对一线的操作工作进行技能和安全工作培训,并且在基层管理中实施有效的绩效管理策略,以工作的效率和质量为标准进行奖罚,促使基层操作工人自觉提高自己的业务素质。
7.施工中工程项目质量控制的意义
为了达到提高工程质量的目的。首先要树立质量第一、只有质量第一，才有对工程产品质量有所保障，为此在每个施工项目开工前，项目部应对全体人员进行质量意识教育，要大力宣传，预防为主的质量原则，能使大家充分认识到项目部是一次性的。只有在事前、事中消除隐患，才可保证这一项工程产品优化完成，以工作质量对产品质量的保证，就应当树立全同质量及质量管理体系和一套完整的质量标准及质量管理办法，这样对工程的质量才有所保证，为此应当制订一套质量标准和技术管理条例，才能在施工过程中，严格控制。要使每道工序在验收过程中，都要有专人质量检验，并在检验过程中，要使各项工序达到标准后，方可让下一步工作进行，只有这样，工程才能顺利进展，也能得到各部门的好评，更可创造优良工程，和对项目部有较高的收益
工程项目质量控制是一项综合性的指标，体现了合同中规定的或隐含的需要与需求的功能，其重要意义主要有以下几方面。
7.1、长期并稳定地保证工程项目质量
随着科学技术的迅猛发展和新技术、新工艺、新材料的广泛应用，工程也日趋复杂，难度也越来越大。因此只有对影响工程质量的技术、管理和人的因素进行控制，对工程质量形成的全过程都进行严格的控制，才能预防工程质量事故的发生。企业必须建立健全质量体系，并使之有效运行，才能使影响工程质量的因素始终处于受控状态，才能长期，稳定地保证工程质量。
7.2 对工程质量的评估是保证安全的重要依据
工程项目进行招标投资时，要对投标单位的资质进行审核评定。要审核投标企业的内部质量体系，看其能否具有保证工程质量的能力。为了与国际接轨，加入到世界市场的大家庭中去，企业就应该建立工程质量管理系统。
7.3 有利于提高企业素质
企业应从自身的经济利益出发，全面有效地建立和健全质量控制体系。
7.4 促进施工中工程项目管理中全面管理工作的快速发展
我国自从推行全面质量控制管理以来，取得了显著的成绩，对提高质量，增强管理意识，提高管理水平都有着积极地意义；企业健全质量体系，可以使质量管理更加规范化、制度化，使质量控制工作建立在更踏实地基础上，因而可以促进全面质量管理工作的快速发展。
8、结束语加强施工中工程项目施工管理中的质量管理，必须在转换企业经营机制、理顺企业与项目关系的基础上，从人力组织、材料、施工过程及科技等各环节、各方面加强全面质量管理，才能全面实现工程项目的质量目标，提高企业的整体质量水平。基建工程的管理工作，是一项复杂的系统工程。严格工程的质量管理，对建设优质项目工程有着决定性的作用。它不仅体现管理单位的整体管理水平，更能体现企业的形象，对企业的可持续发展有着紧密的联系，对提高工程质量及企业形象，都具有非常重要的作用和意义。
参考文献
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