工程建设项目管理与总承包

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工程建设项目管理与总承包范文第1篇

【关键词】EPC总承包管理；问题；对策

中图分类号： F721.6文献标识码： A

一、前言

近年来，CPE总承包管理模式被广泛使用，给建设工程的施工带来了很多好处。同时，EPC总承包管理模式依然存在一些问题，这些问题的存在势必会影响该模式的实施效果，因此，必须要给予解决。

二、EPC模式的特征

1、充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程视为投资项目，而且业主的建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑设计师、承包商共同寻求最经济的实现目标的方法。

2、业主将工程划成多个工作包在总包的协调下实施项目管理。

业主为了寻找有竞争力的专业分包，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包，在总包的协调下由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。

3、协调关系复杂。各专业分包商的深化设计工作由业主的设计监理负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调。大型项目中，通常由业主的工程管理部负责协调。虽然这种协调在标书中就进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。因此，关系的复杂性使的总承包商的组织机构通常要采用矩阵结构。

三、EPC总承包管理存在的问题

以下据笔者对部分大型国有工程公司的考察并结合实践体会，对我国EPC总承包管理在国家政策法规、建设项目业主、总承包商普遍存在的问题进行分析。

1、国家政策法规方面存在的问题

关于工程建设项目的总承包，虽然国家2003年了“30号文”，并于2005年颁发了建设项目工程总承包管理规范(GB／T50358—2005)国家标准，但在许多方面还缺乏与实际操作直接相关的政策性法律法规和指导性规定，目前较突出的有以下几方面：

(一)工程总承包在法律中的地位不明确。虽然工程总承包在国内已经推行多年，但多年来，还没有出台工程总承包的相关法律、法规。建筑法，招标投标法和建设工程质量管理条例等法律法规只是对勘察、设计、施工、监理、招标等有具体规定，而对工程总承包这样一种国际通行的工程建设项目组织实施形式，在我国的法律法规中还没有相应的规定。1997年颁布的中华人民共和国建筑法》虽然在第24条提出提到了“提倡对建筑工程进行总承包”，但该法的调整范围仅是各类房屋建筑及其附属设施的建造和与其配套的线路、管道、设备的安装活动。

(二)工程总承包市场准人仍有障碍。虽然“30号文”和此后的《关于工程总承包市场准人问题的复函》(建办市函[20031573号)对此作了明确的意见，“《工程总承包资格证书废止之后，对从事工程总承包业务的企业不专门设立工程总承包资质。具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。”但企业开展工程总承包仍遇到了一些障碍，设计企业和施工企业的资质证书上也没有可以开展工程总承包的内容。

2、建设项目业主方面存在的问题

(一)业主认可度低，市场发育不完善。众所周知，我们国家在推行工程总承包之前，基本实行的是甲方(建设单位)负责组建，乙方(施工单位)负责建设，丙方(设计单位)负责设计的“工程指挥部”管理模式，其明显的弊端是设计与施工、设备制造、设备采购、调试分工负责脱节多，协调量大，责任主体不明确，往往造成工程投资增加工程进度延误、工程质量不高的弊端。国家推行工程总承包后，虽然目前大多数外资项目业主认同工程总承包方式，许多民营项目业主也能够接受工程总承包方式，但是一些政府投资或国有投资为主的项目业主没有充分认识到工程总承包在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益。少数业主认为实施工程总承包以后，自己的权力受到了削弱，不愿采用工程总承包方式组织项目建设。多数的政府投资或国有投资为主的项目业主还习惯将勘察、设计、采购、施工、监理分别发包，甚至肢解发包。有的业主对建设部的总承包政策理解不够，不承认设计企业或施工企业的工程总承包资格，使企业在市场准人上遇到了很大困难。

(二)业主操作不规范，导致真正意义上的EPC总承

包难以实现。实践中，有的业主即使采取了EPC总承包的项目管理方式，但在具体的实施和操作中不规范的地方也较普遍。例如有的业主忽视项目前期的运作，方案设计不规范或不到位，导致施工图设计时问题较多；有的业主对建设工期进行不合理的压缩，导致总承包商成本的大量增加，有的甚至埋下质量隐患；有的业主仍然习惯于从前的管理模式，喜欢由自己来进行工程设备的采购，导致设备质量、供货期与施工相脱节，有的变成了既不是EPC总承包、也不是D-B总承包(设计一施工)的模式；还有的业主认为既然总承包合同签的是固定总价合同，就不存在洽商变更问题了，就连设计意图的变更也不给予总承包商以费用的调整。

(三)业主项目管理人才缺乏，导致EPC总承包在实施中困难重重。业主方项目管理人才和知识的缺乏往往经常引起与总承包商的扯皮。虽然国家同时也在大力推行项目管理服务(PM)方式和政府投资工程强制实行监理制，但在项目的实际运作中业主的意见往往将产生重要和关键性的影响，这尤其在项目前期和总承包合同谈判阶段特别明显。

四、几项基本的应对措施

1、从建立和完善相应的政策法规入手

针对“无法可依，有法不依，执法不严”的现象，要建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，努力做到门类齐全，相互配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。

同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划和可行性研究、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。让技术规范、技术法规、保险、担保、质量审查等管理规定和措施逐步完善，形成企业重视信誉和竞争力的培养的良性机制，以为工程总承包提供良好的条件和环境。

建议在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，增加相关内容；抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理，使工程总承包有法可依。

借鉴FIDIC条款，制定统一、符合我国国情的工程项目总承包合同条款范本，使承发包单位都有法可查，造价计费统一，从而稳定市场。

结合贯彻实施《行政许可法》，建议尽早修订《建筑业企业资质管理规定》和《建设工程勘察设计企业资质管理规定》，将30号文确定的“具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”有关政策增加到部令中去。对部分企业成立的二级法人的工程总承包公司遇到的无任何资质的问题，一是建议企业取消工程总承包公司的独立法人资格，变为其内部机构；二是建议具备条件的工程总承包公司单独领取施工总承包资质或设计资质，但要在政策上予以必要的扶持。如对工程总承包的业绩予以认定，并且不限制从最低等级资质申请设计或施工总承包资质等。

降低承包商进行工程总承包的资金风险，从法律上对垫资带资工程明确最低利息和偿还期限，形成有利于承包商开展融资的市场环境，鼓励工程总承包的发展。2、把功夫下在提高业主方的管理素质上

加大宣传力度，统一思想，提高认识。争取在政府投资工程项目上积极推行工程总承包或其项目管理的组织实施方式，以起到带头作用。

结合投融资体制改革和政府投资工程建设组织实施方式改革，对业主进行培训，使其深刻认识、了解工程总承包，促其积极支持与配合。

3、全面对接EPC总承包的规则和要求，加快承包队伍的整合

第一，要合法取得设计资质。根据建设部关于工程总承包资质的要求，我国政府对工程总承包商不仅要求其要有一定的施工资质，还要有设计资质，大大提高了工程总承包的准入门槛。在解决资质问题上，通常可有二法：一种是借鉴全国施工企业500强和江苏省建筑业综合实力前5强企业南通四建收购设计院的例子，

作为快速拥有设计资质的捷径之一；另一种是可根据工程建设的周期性特点，施工企业可在项目招标时与设计单位组成项目联合体进行投标，与收购设计院相比，此法既节省了成本又降低了风险。

第二，要培养和留住人才。依国际工程总承包经验，做好工程总承包最核心的有两个元素，即多元化的管理人才和雄厚的资金保障。上世纪60～70年代，国际工程总承包已在许多发达国家得到普遍推广，良好的市场竞争机制保证了整个行业的丰厚利润，总承包企业有足够的效益来培养和吸收优秀的多元化管理人才。当下我国的承包商要大力培养复合型、能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，学习国内外先进的管理方法、标准等，提高项目管理人员素质和水平，以适应国内总承包商应对“引进来”和“走出去”挑战的需要，完善协调激励制度，不仅在物质上、更要从精神上激励员工，留住人才。

五、结束语

综上所述，EP总承包管理模式依然需要进行改进，面对管理模式中存在的问题，一是要认清问题出现的原因，找出薄弱环节；二是要针对存在的问题采取有效的对策，避免问题再次出现。

【参考文献】

[1]王卉.EPC总承包项目的设计要素研究[D].天津大学,2011.

工程建设项目管理与总承包范文第2篇

关键词：业主 承包商 关系 特征

中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：

在从事工程项目领域方面，我国建筑工程企业所从事的项目主要集中在民用建筑工程、普通工业建筑。因而，业主与施工总承包商之间的关系也由传统的对立关系向更为错综复杂的关系转变，承包商在与项目业主的合作过程中产生了许多的问题和冲突，如诚信度不高、服务水平不到位等，对于宏观调控的政府部门来说，促使建筑业的良性循环发展是目前的难题。在这样的背景下，对于工程建设中业主与承包商关系特征及改进的研究应该受到重视。

1业主与施工总承包商关系研究的必要性

1.1降低成本，提高效率的需要

对于工程承包合同，承包商的目标是降低成本，增加收益，尽可能多地取得工程利润，而业主的目标是以尽可能少的费用完成尽可能多的、高质量的工程。在合同履行过程中极有可能由于双方目标利益的不一致导致工程实施中的利益冲突，妨碍工程顺利实施和项目总目标的实现，这一切必然影响和损害承包商的利益。为了降低由于冲突而增加的成本，提高工程进度，业主与施工总承包商间应该认真分析，注意协调。

1.2避免冲突，顺利完工的需要

由于施工合同具有其特殊性和复杂性,使得合同双方容易发生争端。争端管理最重要的方面应该是如何避免争端的发生,因为无论争端是如何解决的,通常都会使一方当事人或其他当事人付出相当的代价。如何最大限度地减少产生争端的风险,并且在争端确实发生时,最大限度地降低所带来的损失,最好的办法是明晰业主与施工总承包商的关系，制定争端管理的相应程序,明确争端管理的内容。承包商必须积极配合业主和工程师搞好工程管理工作，协调各方面的关系。

1.3 加强索赔意识的需要

在我国的工程承包行业中，对索赔普遍存在惧怕和羞怯的心理。我国的合同法律环境不够好，不能为索赔提供足够的技术支持和程序保障。业主与承包商之间的关系是委托，对等的关系，回避索赔的结果是，索赔的部分风险和成本转移，推动了违法乱纪现象的发生。承包商的利润无法在正常情况下得到保障，只能通过非正常的手段进行弥补。而这种情况下最直接的结果是工程质量的降低，进一步的作用是质量标准和法律、法规普遍的不能充分执行，使质量标准和法律的权威性受到挑战。承包商和业主的风险承担的不对称性已经扭曲了正常的权利义务关系。

2 业主与施工总承包商产生冲突、争端的原因分析

2．1 内部原因

第一，工程项目管理模式比较落后。改革开放以来，我国工程建设项目建设的规模日益扩大，但是工程项目的管理模式却没有跟上脚步，传统的管理模式使得业主与承包商都把对方视为对手，大量时间、精力用在研究对方的合同条款上，并尽量强化自身的谈判能力；或者把自己聚焦在一个狭窄的市场位置上，业主与承包商都在寻求短期利益，出现问题主要通过风险转移和法律诉讼加以解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法，导致了项目投资、进度、质量目标时空，产生了许多争议，造成两败俱伤的后果。

第二，业主对承包商缺乏有效的激励机制。从业主视角看，项目的支付对于他来说为负现金流，只有当部分或者全部项目完成并支付使用后，他才有可能从中获得利益。不难理解，承包商的进度安排与业主的项目收益密切相关，因此业主会以支付奖金为手段，激励承包商缩短工期以实现自身的项目目标。

第三，承包商面临多方面的风险。首先是来自业主方面的风险。业主本身经济实力有限，投入工程资金不足，支付能力差，不得不拖欠支付已经完成的工程款项;或者业主有能力但不愿意支付；业主提供的设计图纸不及时、不完整或不清楚，造成窝工，影响工程进度，索赔又找不到相应的补偿规定，这无疑会带来损失；业主要求工程变更，使得工程设计和工程量发生变化，给承包商带来一系列问题；材料设备供应方面也会给承包商带来风险。

第四，业主与承包商之间信息不对称。在招投标阶段，在相互选择的过程中，双方所拥有的信息是不对称的，业主更多的了解自己的建造需求，但对投标商的信息了解较少，如承包商能力、素质、技术、装备、管理、服务等信息，这样业主就属于信息的劣势方，而承包商是信息的优势方；而承包商对自身的能力了解较多，而对业主的详细营造意图、财务支付能力、项目手续等信息了解较少，反过来承包商成为信息的劣势方，而业主方成为信息的优势方。

4.2 外部原因

第一，法律制度不健全。《建筑法》、《合同法》是业主与施工总承包商业务关系的法律基础，作为基本法，其对具体的业务关系协调与整合存在一定的局限性，比如业主、承包商以及监理人之间关系协调的相关法律法规、规章制度细则就很缺乏，关于承包商的行为规范问题在《建筑法》及相关的法规中已有不少的规定，但是，在监理制度中承包商与监理方关系的恰当处理还有待于有关部门或地方进行补充和完善。

第二，建筑供应链利益分配模式不健全。建筑供应链是指以业主对建筑项目的要求为目标，以总承包商为核心，以总承包商、供应商、分包商、业主和设计商咨询公司等为主体，通过对建筑项目信息流、物流、资金流的控制，从业主产生建设项目需求开始，经过项目定义、项目融资、项目设计、项目施工、项目竣工验收、交付使用、维护等阶段，直至改扩建和最后拆除的这一系列建设过程中所有涉及的有关组织组成的建设网络。

第三，政策引导、诚信建设力度不够。随着现代市场的日趋完善，政府的宏观调控作用日益强化，从信息分析的角度，将政府纳入建筑市场作为实体，体现了政府通过相关信息调控业主和承包商的交易行为的作用。政府对建筑市场进行宏观调控是引导项目管理正常发展，解决逆向选择和败德行为的有效途径，尤其在当前中国发展市场经济、建立有序的市场竞争机制过程中更为重要。在商品经济社会的市场经济环境下，企业及个人商业信用状况，以及整个社会经济信用关系的信赖、认可程度，是衡量某个国家、地区或经济组织的经济环境和运行状况及社会文明程度的重要指标。

5 业主与施工承包商关系的相关改进

5.1 双方应建立和谐关系

和谐是指通过双方的理解、体谅、沟通以及基于公平诚实理念将矛盾和纠纷控制在可以通过协商和调解解决的程度和范围内，以便合同当事人的争执和纠纷能够方便、快捷、低成本地解决而且双方都能满意解决的结果。对于业主而言，尊重监理工程师和设计师的意见受专业知识的限制，工程实践中业主不可能负责工程中方方面面的问题，而是主要负责项目的宏观控制和高层决策，应该多听工程监理人的意见；同时，业主正确认识施工索赔产生的各种诱因，坚持以预防为主的原则，开展有针对性的预防工作，减少己方的违约行为，尽量消除索赔发生的隐患，才能降低索赔发生的概率，从而达到预防索赔的目的。

5.2 完善建筑供应链利益分配模式

建筑供应链中业主不再是具有决定权的一方，其与总承包商的讨价还价能力大大减弱。总承包商与业主之间的交易作为建筑供应链最后环节和利益增值的最大环节，也是共有利益产生环节，业主没有足够的权力和能力与总承包商谈判，只有让建筑供应链其他全部成员企业一起和总承包商谈判，让总承包商去面对整个建筑供应链利益。通过总承包商与整个建筑供应链签署合同，才能一定程度上限制总承包商在建筑供应链利益分配中的特有优势，最终确定一个合同价款作为总承包商的收益。同时，保证建筑供应链一定数额的共有利益的剩余，作为全体成员企业共有利益分配的基础。

5.3 强化工程担保制度

在建设工程领域，担保作为一种防范合同风险的手段，日益得到越来越多的重视。工程保证担保是种维护建设市场秩序、保证参与工程各方守信履约，实现公开、公正、公平的风险管理机制，是指经营保证担保业务的企业，在评估工程合同一方（被担保人）业绩和信用的基础上，向另一方保证担保人能够按照合同条款规定完全履行责任和义务的信用工具，其种类主要有投标担保、履约担保、业主支付担保、工程质量担保、付款担保和分包担保等。

5.4 加强双方信任

业主对承包商的需求，不外乎需借助特殊技术，或特殊机具设备，或业主内部人手不足需有外力的协助等等，诸如:建筑施工、设备吊装、设备维护、管线装配、非破坏检验等等；而业主除了要求承包商所承包的工程，不但要在工程品质上能达到水准及成本亦要求降至最低外，最重要的是如何确保承包商所属人员的工作安全，避免承包人有意外伤害事件，因此业主的最高安全主管承包商管理政策的承诺就显得非常重要。要建立好信任机制，除了政府宏观调控外，在每次工程完工后，业主的监工人员及工程承办人员应对该工程的承包商做一总考核，依照承包商绩效评审表加以评分，并在年度结束时对所有承包商做年度评审。

总结

本文在前人的基础上，认真研究了现有的业主与施工总承包商的关系，综合分析了业主和施工总承包商产生冲突与争端的内部和外部原因，从其错综复杂的关系中总结了业主与施工总承包商的关系特征即统一与对立并存、委托与、属于同一供应链，进而提出一系列改进双方关系的措施，为建筑工程领域降低风险，实现共赢提供一定的参考。

参考文献

[1]王文周,宋娟,宋浩.基于业主与承包商的工程建设项目管理文献研究[J].项目管理技术，2010.2

[2]王轩.谈施工合同争端的避免和管理[J].陕西建筑，2007.7

[3]陆龚曙,,易涛. 委托理论下业主对施工承包商的激励设计[J].系统工程，2011.9

工程建设项目管理与总承包范文第3篇

一、“代建制”提出的原因

长期以来，在基本建设领域，对非经营性公益性建设项目，我国政府一直实行的是政府出资、建设单位负责建设实施、对形成的资产拥有使用权和所有权的体制。在这种政府投资管理体制下，便出现了政府投资项目投资失控、建设周期和质量难以保证、政府投资效益难以按预期有效发挥、甚至孳生腐败的问题。这些问题的出现，原因是多方面的，但归集到一点，就是出资人与产权使用人的异体化矛盾造成的。政府作为项目投资管理中的出资者和审批者，由于其对最终形成资产不具有所有权，因此对项目的建设管理和使用必定缺少发言权，因此必然形成重重投资必要性和投资量管理、轻项目建设过程管理的倾向；而建设单位作为项目投资的最终获益者，便利用工程建设项目投资的不可逆性、项目使用的决定性以及建设资金的外来性，谋求建设单位自身利益的最大化，千方百计争取政府投资资金为我所用，其利益关注点与出资方形成倒置。这也是长期以来政府在投资项目管理中不得不面对的现实。

因此，“代建制”的提出是政府实施廉洁和公正、发挥项目投资效益，规范项目投资管理行为的必然。

二、“代建制”应解决的主要问题

《国务院关于投资体制改革的决定》中提出“对非经营性政府投资项目，加快推进”代建制“，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位”的要求，其根本目的应是解决现行投资管理体制中出资与使用之间的利益关系问题。要解决这种由于投资管理体制形成的利益矛盾冲突，问题不在于“代建制”采取何种工程项目管理模式，不在于代建人是否应具有项目建设法人主体地位，不在于项目建设资金应由谁管理，不在于代建管理费的多少等表面问题上，根本的问题是在于如何处理解决好出资人、使用人和代建人三者之间的利益关系。如何将出资人和使用人从体制上构建成为利益相关的统一体，即形成项目投资管理的单一业主，这是“代建制”能够正常开展的有效保证（见图1）。因此，我们探讨“代建制”应将工作重点放在研究如何建立一种与工程建设管理相适应的业主体制构建上。只有构建起了政府投资项目管理单一业主制，“代建制”推行过程中的其它具体问题都可以通过投资项目业主在实践中逐步加以解决和完善。

三、“代建制”实施的可行模式

就“代建制”实施的模式而言，可以针对政府投资项目的不同要求、不同特点，选择适合的工程项目管理模式实施，没有必要采取固定的、单一或统一的模式。下面对工程项目管理的几种模式进行分析来加以认识。

1.项目管理（PM）的基本形式

项目管理（PM）就广义而言，泛指为实现项目的工期、质量和成本目标，按照工程建设的内在规律和程序对项目建设全过程实施计划、组织、控制和协调，以项目目标为导向，执行管理各项基本职能的综合活动过程。

从狭义上理解，项目管理（PM）是指项目业主委托专业化的项目管理机构为其提供全过程的项目管理服务，其基本特征是业主不再自行管理项目，而是委托项目管理机构帮助其对项目进行管理，项目管理机构按照委托合同的要求代表业主行使项目管理职能，为业主提供的是项目管理咨询服务，包括提供项目的前期策划服务。项目管理（PM）不承包工程，只代表业主利益，是业主的延伸，行使业主方项目管理的有关职能。在这里，业主既是投资者，也是未来项目产权所有者，由于业主的投资、使用与产权关系的一体化，使得项目管理机构除关注自身利益外主要考虑业主的各种利益，在实施中可以较好的协调处理投资与使用需求的矛盾，监督服务商、供货商、承建商对合同的履行。

在这种关系结构下，PM寻求的是为业主提供一个实现投资与使用需求达到最佳平衡的管理咨询服务。PM在性质上不属于承包商，其只与业主签订管理咨询服务合同，与服务商、供货商、承建商没有合同关系。PM模式下，需要业主对项目管理要有一定程度的介入。

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2.项目管理承包（PMC）的基本形式

在上个世纪九十年代中期，国外开始应用项目管理承包（PMC）模式，即项目管理机构受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目计划、融资咨询，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，保证项目成功实施。

PMC使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与PM相比没有本质的不同，但根本区别在于PMC在性质上属于承包商，即项目管理承包。在合同关系上，PMC除与业主有合同关系外，在项目实施过程中，还与各服务商、供货商、承建商分别签订分包合同。PMC模式下，业主对项目管理介入的程度较浅。

3.工程总承包的基本形式

工程总承包是发达国家根据市场需要演变和发展起来的，已有近百年的历史。在20世纪八十年代，发展出通常我们所见的“设计＋采购＋施工”总承包（EPC）模式。在EPC模式下，业主只与总承包商建立合同关系，即由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、工程施工，甚至包括项目前期策划、方案选择、可行性研究和项目建成后的运营管理。承包商向业主承担全部工程责任。

由此可见，EPC承包的是工程，PMC承包的是项目管理，两者服务于业主的本质是相同的。两者的区别在于EPC要求承包商具有设计、采购和工程施工能力；PMC可以没有工程施工能力。EPC更适合于工程公司，PMC更适用于项目管理公司。实施工程总承包，对于业主来说，有一个对工程整体功能负责的总承包商，项目的责任体系是完备的。对总承包商而言可以有效地减少合同纠纷和索赔。同时，由于总承包模式的工程建设过程是连续的，因此可以减少责任盲区，保证业主既定项目目标的实现。

从实践中我们可以看出，无论PM、PMC还是EPC等模式都是为了一个共同的目的，就是利用专业化的项目管理技术和手段为业主的投资项目管理提供服务，实现业主投资项目的预期目标。就此而言，“代建制”实质上是在为政府投资项目进行工程项目管理服务采购，因此，采购的服务内容、方式原则上可由政府确定的项目投资业主根据项目特点和实际情况，有针对性地按PM模式或PMC模式或EPC等模式选择代建单位，任何适合投资项目管理需要的工程管理模式对“代建制”都是适用的。目前北京市实施的“代建制”采用的基本是PMC模式。

四、几点建议

1.在国家进行投资体制改革的同时，配套进行政府投资资产管理体制的改革，从根本上解决出资人与产权所有人两权分立的问题给政府推行“代建制”带来的影响。建立起一种能够代表政府行使出资权又具有资产所有权合一的业主主体机制。

2.政府在制定“代建制”相关政策时，不应进行一刀切，应当允许各种成熟的项目管理模式服务于政府的投资建设项目，并鼓励在项目管理领域内的制度创新。

工程建设项目管理与总承包范文第4篇

1.1合同风险

总承包的合同风险大部分来源于总包合同和分包合同，所涉及的外部因素主要有合同条款不完善、表达有误、合同类型选择恰当、合同纠纷、合同执行、索赔管理不力等。

1.2设计风险

设计风险主要包括设计质量风险、设计成本风险、设计进度风险及设计失误。由于三者之间紧密联系，不能区分开来进行单独管理。

1.3采购风险

采购风险主要包括采购成本风险、采购质量风险、采购进度风险及采购施工模式下所固有的物资采购风险。

1.4施工与分包风险

在施工与分包风险中较常见的有限定当地分包商、施工中断与停工、分包商的工期延误、施工安全风险(机器设备损坏、现场人员意外伤亡)、当地政府行为对施工的影响、不可预见的困难等。

1.5试运行风险

试运行过程中的风险主要分为设备风险、运行性能、操作风险、系统安全风险等。

1.6验收、移交风险

项目竣工验收阶段的风险管理目标是:一是识别本阶段的风险源、估计评价风险，通过采取恰当的方式防范和转移措施，使得损失降到最低，使项目顺利转入生产阶段，二是建立风险管理档案。

1.7质量保证风险

质量风险分为设计质量风险、采购质量风险、施工质量风险。三者综合作用形成工程质量风险。在项目合同实施阶段，保证项目施工质量是承包商的基本义务。若处理不好很容易造成不必要的损失。

1.8总承包项目的财务风险

总承包项目一般工期长、任务重，在项目执行过程中，常常会出现很多不可预见的事件或不可抗力的因素，导致总承包项目发生财务风险。如业主资金不到位或拖延支付的风险，通货膨胀、一般物价上涨与价格调险，分包商违约从而影响局部乃至整个工程，加大项目的成本支出以及因项目管理不善而加大项目支出的风险。

2电力工程总承包风险控制措施

2.1合同风险管理

1)根据合同管理流程的相应规章制度，由总承包企业的合同承办部门负责合同正式订立前的谈判、资格审查与草拟等流程控制。2)根据合同内容对标的物的生产商、价格及变化趋势、质量、供货期和市场分布等方面进行综合分析论证，掌握市场情况，合理选择合同对方。3)加强对合同谈判的管理，确保双方权利义务公平对等。

2.2设计风险管理

1)建立项目设计协调程序。项目设计协调程序是项目协调程序的一个组成部分，是指在合同文件的基础上进一步明确公司与业主在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度等。2)编制设计计划。项目设计计划是对项目计划在设计工作方面的补充与深化，由设计经理编制，项目管理部审核，项目经理批准。

2.3采购风险管理

1)增加关键路径设备和生产周期较长设备的订货提前期。2)捆绑订货。将具有类似功能和相似要求的产品进行捆绑，充分利用供应商的采购渠道和合作伙伴，增加采购金额，获得供应商的报价优惠。3)确保重要原材料及时供货。总承包商应和国内大型物资贸易企业联合，寻求和这些公司建立长期和稳定的战略伙伴关系。

2.4施工与分包风险管理

1)业主方面原因导致的风险，可以要求业主给予工期和成本补偿。在订立合同时就应该进行明确的说明。2)不可抗力事件导致的风险，承包商可以要求业主给予工期补偿。如由于台风、暴雨、泥石流等自然灾害延误工期的，总承包公司可以要求得到适当的赔偿。3)承包方自身原因导致的风险，将得不到任何赔偿。需要找出原因以减少或避免类似情况的发生。

2.5试运行风险管理

1)严格执行规章制度和有关规定，并编制完善的机组设备整套启动调试大纲。启动试运前，组织参加试运的人员进行学习。2)试运工作必须有统一指挥，做好安全危险点分析，并对施工人员进行培训。3)试运期间的故障排除应严格执行工作票和有关规定，严格执行工作监护制度。

2.6验收、移交风险管理

1)竣工资料。严格按照有关资料管理的规定执行，禁止竣工资料不全或混乱，从而使施工项目顺利竣工。2)整个系统运行。严格监控设计、采购、施工、试运行等阶段以确保验收阶段工作的顺利进行。成立专门的验收小组，对系统的运行情况进行测试。若发现问题，应及时改进。3)业主方认可度。派遣专人和业主方进行商谈，以增加业主方对项目的认可度。4)环保验收。在前期阶段，就必须进行合理的设计和施工，以保证污水排放、二氧化硫、烟气、粉尘排放等项目达标。同时要建立环境管理制度。

2.7质量保证风险管理

1)设计阶段。各专业之间必须相互协调、加强配合，才能使所设计的建筑使用方便、功能合理，才能提高综合设计水平，保证设计质量。2)采购阶段。建筑材料将根据现行技术规范及施工图的规格型号、技术要求进行采购，并需事先得到业主和设计方的确认，在采购后得到业主、监理方、设计方的检测、验证后方可实施于工程。3)施工阶段。针对本工程的施工特点，开工前对所有施工人员进行技术培训，对管理人员、技术人员进行专业强化培训。建立完整的质保体系，派专人负责工程质量。

2.8总承包项目的财务风险管理

1)应当考虑到经济效益，使公司利益最大化。不能只以质量为首要目的，应在保证质量的条件下，尽量减少工程成本，使公司利益最大化。2)在合同签订时应规定好不涉及合同变更的变更事项限额。若总体超过某个限额，由业主方与总承包方共同承担变更成本，并设定超额累进比例。3)成本费用计划、决策、预算、控制、核算、分析、考核的控制流程应当清晰，对成本费用核算、结算办法、有关成本费用考核等应当有明确的规定。

3结束语

工程建设项目管理与总承包范文第5篇

关键词：EPC模式 进度 管理

一、EPC模式的概念

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。

在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

二、EPC模式进度管理的特点

与通常的施工总承包不同的是，EPC总承包模式进度管理主要有以下几点特征：

1、EPC模式下，总承包商负责整个工程的设计、采购、施工及试运等工作，且自然环境、物价指数、人为因素等各种不确定的因素较多，因此，该合同模式使总承包商承担的风险较大。基于此，在工程的招标阶段，建设单位应给与总承包商足够的时间，让其对现场进行详细的了解、对各类影响工程进展的因素进行细致调查和分析，从而编制出科学、基本符合工程实况的投标文件。

2、EPC采购和施工的合理安排，是以设计为主导。总承包商通过对准招标文件和承包合同的要求，在负责整个工程设计工作的基础上，为项目采购、施工和工程验收提供了有效依据，使得设计和施工更早地相结合。

3、在总承包模式中，设计、采购与施工的各个阶段是深度交叉、相互交融的，也相互影响施工的各阶段。在设计进行一部分工作之后，需开始工程中所必须的设备和材料的采购工作，而在设备材料准备完成后又开始工程的施工工作。在施工过程中，如果遇到问题，不仅要与设计部门进行及时的沟通，也要随时进行变更和调整采购计划。所以工程设计、采购阶段的进度和施工进度是紧密结合、相互影响的。

4、EPC模式能有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有力地实现了建设项目的成本、进度和质量三大控制目标的有机统一，确保了项目的整体效益。

三、EPC模式进度管理的重要性

EPC进度管理，主要涉及设计、采购、施工三个方面。他们之间即相互影响，也紧密配合，整体进度管理的思路、方法或手段等，决定了总承包商经济效益、社会效益及政治效益的最大化程度。

进度管理的重要性，究其原因有以下几点：

（一）基于EPC总价合同，工期越短效益相对越高

工程项目进度在很大程度上直接影响着项目的经济效益，工程项目在预期的工期内完成是衡量项目成功的一个重要方面。如果项目实际进度落后于计划进度，项目的工期增长，不仅各项管理费用会随之大幅增加，而且也增大了项目的协调工作难度

（二）市场因素，提前完工提前投产，对承包商或建设单位均会产生意义深远的市场影响。

像大型炼化厂、LNG工厂的建设等，提前完工提前投产，不仅使各参建单位能获得巨大的经济利益，同时对抢占国内外市场具有战略意义。比如湖北500万方/天LNG工厂国产化示范工程，工程建设提前两个月完成、原料气进入到LNG产品产出仅用七天的时间，使EPC总承包商在LNG市场领域获得了前所未有的成绩，同时对抢占国外LNG市场奠定了坚实的基础。

（三）进度在影响参建士气的前提下，会带来系列负面影响

“一鼓作气，再而衰，三而竭”，这不仅是古战场上的真知灼见，同样也适用于现代建设的进度管理。基于各种原因而导致的设计、采购或施工的延期或延误，均会使参建人员产生心理松懈、警惕性降低等心理上的负面影响，从而为工程的投资、质量及安全管理埋下隐患。

四、EPC模式进度管理的组织

既然进度管理在EPC总承包模式中处于如此重要地位，那么从前期策划、到过程的实施及进度对比分析后的调整等，均应做好相关工作的组织管理及工序间的协调配合，使动态控制、主动控制贯穿于工程建设的各个阶段。

（一）进度管理的整体策划

无论什么模式的项目管理，进度管理的首要工作就是整体策划，即工序节点、物资订货及到场、人力资源、机具设备、施工工艺、现场布置等工作项的总体安排。该项工作应由EPC项目经理部决策层提出总体思路、定出大纲，然后再组织管理层讨论，形成一致意见后即可编制项目进度总体策划方案。

（二）进度管理的决策及实施

为了确保策划方案的科学性、适用性，EPC项目部应邀请建设单位、项目管理单位、EPC分包商等，组织对策划方案的详细审核，经过修改、完善形成最终的决策方案，从而作为进度管理的指导性文件。加之建设单位的一级计划、项目管理单位的二级计划，EPC项目部、EPC分包商即可编制三级、四级计划，从而形成完整、有效的计划依据系统。

进度计划的实施，是进度管理目标实现的保证，EPC项目部必须按照预定的进度计划，采取组织、技术、经济、合同等各项措施，确保设计、采购、施工等各项工作的稳步开展。

（三）进度管理的检查、对比分析及计划调整

项目进度管理，不仅是一个动态的过程，更重要的是一个主动的过程。在进度计划执行期间，进度管理人员必须采取实地核查、资料收集、召开专题会等手段，及时掌握进度管理的第一手资料，从而为实际进度数据的分析提供理论支持。

毋庸置疑，进度对比分析即通过计算实际进度，将实际进度与计划进度进行比较，进而得出超前或滞后的结论，然后再分析产生这种结果的原因。采取何种进度对比分析方法，取决于实施者的出发点，如从进度与费用综合的角度来考虑，可采用挣得值法；若单纯进行进度对比，可采用横道图、列表、香蕉曲线等方法。

通过进度的检查、分析和比较，即可获得进度的实际状态。当前状态满足计划要求，则继续实施，否则需要分析偏差产生的原因、调整计划。

五、EPC进度管理需重点关注的几个环节

1、设计进度

作为工程进度的基础，其主要控制环节有：编制审查设计进度计划，重点关注时间节点安排；建设单位需及时提供基础资料；及时协调设计各专业之间的配合工作；及时提供基础与地基等初期图纸；严格控制设计变更。

2、采购进度

采购工作关系到施工能否按期开展，EPC必须保证物资供应进度：及时签订采购合同、拨付进度款；审批厂家大宗物资排产计划、监控计划执行情况；对关键、重要设备进行驻厂监造；出现进度偏差，积极协调生产厂家采取措施加快进度；协调物资的运输、储存及调拨。

3、施工进度

根据项目总体部署和合同工期要求，编制、实施目标计划：上报开工报告，组织工程开工；收集、整理、分析进度统计报表，掌握施工的实际情况；组织现场协调会，对影响工程进度的设计、采购、外协等重大问题进行及时协调；严控计划变更，制定有效的工期延误预防措施。

六、EPC工程进度改变的控制及处理

（一）施工网络计划的检查与调整

1、检查EPC分包商实际进度是否满足计划进度，如产生偏差应及时调整计划。

一是缩短网络计划关键线路的持续时间；二是改变网络计划中后续工作的逻辑关系，比如采用平行、搭接等作业方式替代依次作业顺序。

2、检查在规定工期内资源利用是否均衡

按可行网络计划绘制最早时间网络计划及资源需要量动态曲线图时，可采用削高峰法、方差最小法和级差最小法进行调整。

3、资源受限而需要最短工期时的调整

当资源强度超过供应可能达到的条件时，须调整施工网络计划；当资源强度固定时，选用工作排队编号法、推迟工作开始时间法或资源安排法进行调整；当资源强度可变时，可采用资源分配法进行调整。

4、网络计划时间、成本优化的调整

通常采用的优化方法有渐进法、简化法、标记法和现行规划法，而目前应用较多的是渐进法。即筛选出优化方案后，与经济方案比较进行决策，如提前投产获得的经济效益大于或等于赶工工期追加的成本，则优化工期合理。

（二）工期延误及预防

由于EPC或EPC分包商自身原因造成的工期拖延称为工期延误，EPC项目部应根据具体延误的事项，采取组织、技术、经济等有效措施，加快延误工期的赶工，尽量减少工期误期而带来的损失，同时制定切实有效的预防措施：

1、加快设计出图进度，确保现场急需的施工图纸到位

EPC模式具有边设计边施工的优点，所以总承包商应根据总体计划的安排，优先出具技术规格书、地基与基础等涉及现行采购或施工的前期图纸，从而为后续施工创造条件。

2、对超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，提前选择有丰富施工经验的专业队伍，同时采用先进的施工方案，确保对工期能起到明显的促进作用。

3、大型炼化装置工程建设，需提前建造预制厂房。通过加大预制深度来缩短工序间歇时间、减少高空作业时间，避免停工、窝工等问题的发生。

4、固定场所的场站、储备库、炼化厂、LNG工厂等工程的建设，需提前规划好水、电、信、路等临时或永久设施的建设，本着方便施工、避免拆迁、减少返工的原则，为工程进度提供硬件保障。

5、采用先进施工机械，提高劳动生产率，加快施工进度。

6、培养一批技能高超的产业工人，使他们具备高素质的专业技能，从而为施工顺利进展提供保障。

7、做好各项协调工作，使设计、采购、施工合理衔接，防止出现配合上的矛盾。

七、结束语

总而言之，EPC模式虽然是一种先进的项目管理模式，但他涉及的合同面广、面对的参建单位多且工期较长，所以在具有中国特色的EPC项目管理模式中，如何控制好工程进度，如何能按期或提前投产，应是各参建单位共同思考的一项重大问题。

参考文献