工程项目责任成本管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇工程项目责任成本管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
工程项目责任成本管理范文第1篇
Project cost management responsibility for the study
LiWenJun
(China Railway 15 Bureau Group Co., Ltd. Luoyang, Henan 471,013)
Abstract： The quality of project management of construction enterprises determines the rise and fall. Articles by the construction enterprise project cost management responsibility for all stages of careful analysis, pointing out that the responsibility of the project cost management should pay attention to a few key links, and put forward the basic ideas of responsibility cost control and methods.
Keywords： project cost management responsibility
引言
工程项目，是企业经济效益的源泉，项目管理机构是责任成本控制的源头。责任成本管理 [1]则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目责任成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程项目责任成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石[2]。
1. 事前阶段―投标决策控制
1.1坚持理性经营
对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，不揽预期亏损、垫资或资金不到位的项目，不揽管理能力与规模扩张不匹配的项目，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。
1.2精算投标报价
在投标阶段责任成本控制工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据，这是成本管理工作的前提，决定了责任成本控制的好坏。
施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，按部位编制。这种方法为施工生产制定了标准成本，同时又为责任成本控制提供了依据，具有很强的针对性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小，降低了大面积失控的可能性，又避免了以过低价格中标，为企业合理盈利奠定基础。
2. 事中阶段―项目责任成本控制流程
2.1选聘项目经理
项目经理作为项目实施“一支笔”制度的执笔人，全面组织项目部的各项工作，其思想观念、作风行为、管理才能、决策才能、施工组织才能、战略眼光等无一不影响着整个工程项目。因此选聘优秀合格的项目经理是搞好责任成本管理工作的一个主要前提。项目经理必须及时掌握和深入分析责任成本执行情况和项目盈亏状况，能够迅速采取有效措施，对责任成本管理工作查漏纠偏。
2.2编制、审批与优化实施性施工组织设计
牢固树立“方案决定成本”理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。实施性施工组织设计术活动在整个项目生产管理过程中的具体体现，确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。
公司和项目部必须成立专门的施组方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前必须有经公司业务部门审核、总工程师审核批准的实施性施工组织方案。上级批复的实施性施工组织设计是工程公司编制项目部责任预算的法定依据。
2.3清查核准工程数量
（1）清查核准工程数量
工程数量是编制责任预算的重要依据之一。工程公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总账，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账。
（2）工程数量的控制
工程数量要实行逐级控制制度，分别由子工程公司、项目部和责任（成本）中心控制，并建立三级台账，工程公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量。同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系所体现的经济利益。
2.4执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价材料价格、机械台班价格、劳务单价是编制责任预算的重要依据。项目部必须到现场进行实地调查，严格执行设备、材料和劳务“三项招标”制度(包括劳务招标、材料、机械设备的集中招标采购或租赁），实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制的，公司成本管理部门必须依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价，避免先干后算可能带来的经济纠纷。
2.5建立项目责任成本体系，划分责任中心
主要内容包括：划分责任中心；明确各中心的责任范围；确定各中心的责任目标；制定工资分配办法；项目依据责任范围编制责任中心的责任预算并向责任中心分解责任预算；分离出项目经理调控基金；项目经理与责任中心签定承包合同等。
实行责任成本核算，必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任中心。
责任中心是责任成本核算的主体，责任中心的建立必须科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立责任中心。建立以责任中心负责人为主要责任承担者的责任中心，是责任成本管理的基本前提和重要环节。
2.6编制责任成本预算
责任预算编制（包括项目责任预算编制和各责任中心责任预算编制）是开展责任成本管理工作的基础。通过编制责任预算，明确项目总体目标成本和分项目标成本，对整体成本管理的控制指标做到心中有数。
①责任预算编制体制
责任预算实行“两级责任预算编制体制”。工程公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责责任区和责任中心责任预算的编制和调整。
②编制依据
企业内部定额、按规定审批的施工方案和施工图工程数量、按规定程序确定的工、料、机调查（招标）价格、业主关于计量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情况等。
③责任预算组成
项目部责任预算总额由主体工程预算、项目部本级管理费预算、临时工程责任预算及创效指标四部分组成。
④项目部责任预算的编制
主体工程预算编制：以责任预算模块为对象，以企业内部定额为基准进行编制。
项目部本级管理费预算编制：项目部本级管理费预算指依据工程公司劳资及财务有关文件规定计取的项目部为组织和管理施工生产而发生的费用。包括项目管理人员责任工资、项目间接费用和其他间接费三部分。
⑤项目部责任中心责任预算的编制（责任预算的二次分解）项目部对责任中心的责任预算编制分为成本中心责任预算和费用中心责任预算。
第一、成本中心责任预算编制成本中心是指直接参与施工的单位或个人。遵循项目责任预算的编制方法、标准和原则，由项目部负责各成本中心责任预算的编制和调整。成本中心责任预算以由项目部经过方案优化与实测后的细目工程量和项目部调查确认的材料采购价格为依据编制。
成本中心的劳务队伍责任预算编制与项目责任预算的编制方法相同。其预算人工费、小型二、三项材料费、小型机具费、综合管理费由劳务队伍承包，其余材料费、机械费纳入成本中心的承包范围，严格区分。
成本中心管理费标准是根据项目部自行制定的管理费开支标准和定岗人数，由项目部管理费中心统一制定并负责日常开支管理，成本中心包干使用。包括定岗管理人员责任工资、办公书报费、水电费、电话费、差旅交通费、房屋租赁费、防暑取暖费等包干费用。
成本中心只是对预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格计算实现的节超费用为成本中心工作绩效，材料价格实行与施工队同样的预算价格结算方法，对因价格变动发生的成本节超不负责。
第二、费用中心责任预算编制
费用中心是指管理项目的部门或个人。按项目部划分的中心和确定的费用控制标准，依据各中心承担的工作内容和责任范围分别编制责任预算。
项目经理或领导小组：项目部责任预算与各责任中心责任预算之和的差额形成项目经理调节基金。但由于存在不确定因素而暂未分解的责任预算应单独计列，不属于调控范围，不作为项目调节基金的上报统计价值。该基金总额的净结余为项目部的责任盈亏。
二次分解责任预算后需要达到的目的。
第一、建立成本管理各类台账（物资、劳务分包、工程数量）；
第二、分解劳务队承包单价，做出劳务承包单价预案；
第三、签订成本中心“零利润”合同书，明确各中心分项目标成本和中心的责权利。
第四、分解整体预算的工料机费用，为劳务队伍管理的“工序分离、工费承包、设备租赁、材料统购”合同签定原则和规避政策风险奠定基础。
2.7界定经济责任，签定责任合同，确定项目上交款指标
责任预算编制后，要按照责任层次逐级签订责任预算承包合同，以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。
各项目部和责任中心都必须在上级规定的体制、机制范围内进行运作，并建立一套完整的适合本项目部特点的控制保障制度。通过机制的运行、制度的落实，达到有效控制成本的目的。
2.8进行责任成本核算，准确计算盈亏项目责任成本核算，是以责任中心的责任成本为对象，以责任中心为核算主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行的归集和界定，明确责任履行结果，实施考核兑现。
2.9完善考核机制，及时兑现奖罚
公司成本管理部门要按月、季、年度对项目进行综合考核，分阶段兑现合同约定，在项目竣工以后，再进行末次兑现，做出评价结论。在考核兑现中，上一责任层要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核，评价和兑现奖罚。每个项目部都要按照规范的要求，制定科学合理的责任考核方法。对责任预算执行情况的考核，应在责任中心编制的责任报告基础上，对项目责任预算完成情况进行分析，总结成功经验，揭示存在的不足，提出改进意见。对责任中心的责任成果进行考核、评价后，上一责任层要根据责任预算承包合同的有关规定，给下一责任层兑现奖罚。
2.10责任成本的过程控制与监督管理
（1）过程控制
建立工程项目责任成本管理定期分析报告制度。项目部要从经营成果、对上与对下计量差价分析、材料节超、项目施工方案优化执行情况、资金流向、工程超拔款、项目本级费用责任预算及执行情况、对上期整改措施落实情况、资金情况动态等方面定期对成本管理工作进行精细分析，形成分析报告，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，保证责任成本目标实现。
（2）监督管理
抓好工程项目责任成本过程控制，还必须做好监督管理工作，通过成本管理、纪检、财务、审计等部门的协调互动加强对责任成本管理的过程监控。
责任成本督查工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，对出现责任范围内亏损的，还需以缴纳的风险抵押金或预留的岗位工资予以弥补，并按相关规定追究责任人责任。
2.11贯彻安全、质量、工期成本观念，强化变更索赔意识
（1）贯彻安全、质量、工期成本观念安全、质量、工期是工程项目管理的重要内容，也是责任成本管理的重要内容。
贯彻安全成本观念，关键在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高经济效益。
工程质量是施工企业的市场信誉保证。要从质量成本管理中要效益，一是要坚决避免片面追求经济效益而忽视质量现象的出现，这既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响，二是在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。项目管理中，要把安全、质量、工期管理与责任成本控制有机结合起来，找到四者之间的最佳结合点。
（2）强化变更索赔意识
在目前环境下，变更索赔收益已成为施工企业增收的重要途径。加强变更索赔工作的关键在于建立完善的变更索赔制度，从机构、技术、方式方法、激励机制等方面入手来加强此项工作，为企业增收创造条件。
3. 事后阶段―工程项目竣工控制流程
3.1技术资料的准备与竣工决算的管理
合同条款对工程竣工验收有明确规定，因此，在工程施工过程中，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性和可靠性，在工程竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、查漏补缺，确保工程竣工决算的准确性与完整性。
3.2做好收尾工作
从现实情况看，很多工程到收尾阶段，主要施工力量就被抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排组织有关人员(因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费)，把竣工扫尾时间缩短到最低。
3.3做好工程结算工作，加大对工程尾款的催收力度
工程竣工决算阶段，项目财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面地核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。
3.4做好“销号”工作
与业主理清合同责任，竣工决算工作完成后，工程项目要及时进行“销号”工作，即撤销项目所在地银行账户，资金和账务归集到上级公司实行集中管理。一是降低管理成本，二是防范资金风险，三是提高资金使用效率。
3.5建立一套完善的系统
依托现代信息技术，通过对完工项目的责任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反馈系统，指导今后的责任成本管理工作。
施工企业工程项目责任成本管理贯穿于项目施工生产的全过程，涉及到企业和工程项目的各个部门、各类人员，如果能抓住以上关键环节，并做好贯彻落实，我认为一定会取得良好的经济效果。
参考文献:
[1]任汉波，等。工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社，2001.
[2] 徐强. 责任成本管理与企业经济效益[J]. 河南商业高等专科学校学报，2002年9月第15卷第5期：20-22
工程项目责任成本管理范文第2篇
关键词：工程项目；责任成本管理；体会
中图分类号：E271文献标识码： A
近些年来，施工企业的发展已经对促进我国社会经济的总体发展有了非常重要的推动作用，与此同时，施工企业在发展的过程中也面临着许多问题，想要提高自身企业的竞争力，提高经济效益，对于工程项目责任成本的管理也愈来愈重要。责任成本管理强调的本就是一种贯穿于全过程、动员全体员工的一种管理工作。施工企业应该有效的实行责任成本的管理工作，不断完善成本管理体系，为施工企业提供高效的经济保障。
一．施工工程项目责任成本管理中存在的问题
（一）员工缺乏对责任成本管理的意识
工程项目责任成本管理呼吁的是企业所有员工都要共同参与其中的一项活动。但是，在大部分的施工企业中，首先管理者就没有意识到工程项目责任成本管理的重要性，更别提基层员工了，由于管理者们对责任成本管理的认知仅仅停留在了理论阶段，并没有在实际中付诸有效的行动，因此也就无法将工程项目责任成本管理的有效性渗透给基层的广大员工们，致使基层员工对责任成本管理根本不在意。同时，有一些基层员工可能本就认为，责任成本管理工作是属于领导的事情，和自己无关，而管理者们则可能认知正好相反，这就造成无论是管理者还是基层员工都缺乏对责任成本管理的关注。
除此之外，虽然经过了长时间的发展，也有一部分的施工企业逐渐认识到责任成本管理的重要性，并且也将其提上工作的日程，引导员工加强对其的认知，但是，他们还是存在着对责任成本管理认识的片面性，不能全面的看待责任成本管理，认为其只是属于财务部门的工作，完全交由财务人员来负责，而技术人员只管技术工作、施工人员只管施工、管理人员只负责管理。虽然说这种分工的方式看起来非常清楚又有条理，其实并没有有效的将责任成本管理渗透到各个环节的工作当中去。而且随着这种情况的的普遍化，如果各企业部门中的人员只关注自身的利益而忽略了成本控制，那么也不会有利于施工企业未来长久性的发展。
（二）责任成本管理工作效率不高
存在于很多施工企业中的通病就是，在企业内部，并没有建立专门的成本管理部门，这也是直接导致成本管理工作效率不高的直接因素。因为责任成本管理工作有其独特的全面性，因此要从前期开始就制定正确的施行方案并且按照方案进行严格的施工。制定方案的工作则就需要一个专门的部门来进行，如果在这个阶段中的工作无法有效完成，则会直接导致后期一系列工作的顺利展开。虽然有一些施工企业制定了相关的制度，并且也建立了责任成本的目标，但是由于缺乏明确的责任中心，致使虽然有了制度的保障但各指标依然很难切实的落实到各个部门中，这种情况就导致责任成本管理的工作流程不能流畅进行。
（三）缺乏有效的考核、奖惩制度
一些施工企业虽然实行了责任成本管理工作，但是并没有建立相应的考核、奖惩制度，考核目的不明确、奖惩不分明，这样就会导致考核方式单一，不能发挥其应有的价值，导致施工企业项目责任成本管理出现混乱不堪的状态。而且如果缺乏行之有效的奖惩体系，则不能激发员工们的工作热情，导致在工作中偷懒、应付，影响责任成本管理有效性的发挥。
二．施工工程项目责任成本管理问题的改善建议
（一）加强员工对于责任成本管理的意识
为了确保工程项目责任成本管理的有效实施，首先必须要求施工企业的管理者增强责任成本管理意识，认识到其具有全员参与性的特点并予以重视，积极的将责任成本管理渗透到各部门的员工中去，并且做好自己的带头作用。只有使企业内部的所有员工都意识到责任成本管理的重要性，才能切实的落实到实际工作中去。想要使每个员工都参与到责任成本管理的活动中来，可以从以下几个方面入手：
1.加强对责任成本管理的宣传力度，在日常工作生活中使员工时时都能接触到，并且对员工开展相关的教育工作。
2.确保管理者树立正确的成本观念，能有效的对成本进行规划管理，并且顺利保障成本管理工作的开展。
（二）完善责任成本管理体制
首先在工程项目责任成本的管理中，预算体系的编制工作是重中之重。在做预算体系的编制工作中，会受到各种因素的影响，因此相关的工作人员一定要就施工现场的实际情况出发，并且深入了解所需要用到的一些材料、设备等的价格，为合理的预算编制奠定基础。例如：
现今的幕墙行业，低价中标已经成为一种常态。那么，幕墙企业的预算体系为取得更好的经济效益该如何运作呢？笔者认为应以合同为依据,招、投标文件为参考，进行投标图与施工图的对比，找出存在经济变更的可能。并且一定要在项目得标后、开工前，根据施工图纸准确核算出各项工程量、材料量，出具以施工图纸为核算基础的成本报表（包括各分项材料表、材料汇总表、工程量汇总表等），做到先预算，后施工，从而加强了实际施工过程中成本控制的主动性。不仅为开工前企业编制资金筹措计划、与各材料厂家签订采购合同提供有利的依据；而且通过施工过程中材料量的控制，还可以发现可能存在的设计变更，从而为后续经济洽商的签订奠定基础。
另外，施工企业还要建立专门的成本管理部门以展开全面的工作。完善责任成本的管理体制，以便在项目工程的施工中能够随时发现出现的问题，并且及时进行有效的解决，为降低企业成本，促进企业的市场竞争力提高有利的保障。
（三）建立有效的考核、奖惩体系
一般工程项目施工的时间都比较长，而且涉及到的范围比较广，因此建立有效的考核、奖惩体系是非常必要的。只有确立合理的考核、奖惩体系才能激发员工工作的积极性，确保责任成本管理工作的顺利进行。在工程建设的过程中，落实每个部门自身的责任，真正做到每一个环节的工作都能有章可循，并且依据奖惩体系，使员工做到自我约束，促进整个施工工程项目责任成本管理的工作效率。需要注意的是，在建立有效的考核、奖惩体系时，一定要注意科学、合理性，这样才能有利于责任成本管理工作的顺利开展。
结束语
一个施工企业能否实现可持续发展与施工工程项目责任成本管理有着密切的联系，其决定着施工企业能否得到长足发展、经济效益能否有效提高。因此，面对在责任成本管理中的诸多问题，施工企业一定要与时俱进，加强管理力度，采取有效的解决措施，以期在激烈的市场竞争中牢牢占据主动地位。
参考文献：
[1]杨金波.施工企业的全面预算管理--基于项目责任成本的探讨[J].财经界.2010（07）．
[2]文王颖.施工企业工程项目责任成本管理方法及应用分析[J].中国新技术新产品.2009（07）．
工程项目责任成本管理范文第3篇
摘 要 工程项目是施工企业的成本控制中心，也是企业创效的源头，如何在工程项目实施过程中，对工程项目成本管理活动进行有效的组织、实施、控制，进而达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本，是工程项目实现目标利润、创造良好经济效益的重要保障。本文就工程项目责任成本管理中存在的问题及对策谈一下笔者的看法。
关键词 工程项目 成本管理 问题 对策
工程项目是施工企业的成本控制中心，也是企业创效的源头，工程项目成本管理的水平将直接影响到项目创效水平，更是直接关系到企业的生存与发展。如何在工程项目实施过程中，对工程项目成本管理活动进行有效的组织、实施、控制，进而达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本，是工程项目实现目标利润、创造良好经济效益的重要保障。当前，尽管大多数施工企业都推行了项目责任成本管理，但是仍不同程度的存在制度不完善，管理水平低，成本控制弱，盈利水平低等诸多问题。下面就工程项目责任成本管理中存在的问题及对策谈一下自己的看法。
一、工程项目责任成本管理中存在的问题
（一）项目管理层对责任成本管理重视程度不够
尽管各施工企业大都制定了本企业的责任成本管理办法，但是在执行过程中往往存在项目管理层重视程度不够的情况。项目管理层对责任成本管理重视不够，认识不深刻或仅仅停留表面形式上，是导致责任成本管理推行不彻底，效果难以实现的关键问题。主要表现在项目管理层对责任成本管理的认识不到位，以为自己仍能靠三板斧闯天下，凭老经验，对新的管理手段不学习、不接受。
（二）投标过程中忽视项目成本因素,造成项目先天性亏损
近年来，随着市场的深入发展，建筑行业竞争日趋激烈，企业获利空间越来越小。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目加大任务承揽，认为只要挖到篮子里的都是菜,投标时不去认真进行建设方资金是否充足和原材料价格及变动趋势，以及准确判断劳动力市场和设备租赁市场未来发展趋势等相关因素；在投标过程中许多企业都是竞相压价，有些甚至低于成本价中标，尤其是当前通胀压力大的情况下，原材料价格不断上升，致使企业陷入干得越多亏的越多的尴尬境地，给企业造成严重的经济损失。
（三）责任成本管理的责权利落实不到位
如何明确责任成本管理工作中的责权利，严格责任分工，赋予每一个责任人相应的权力和义务，充分发挥和调动他们的积极性和创造性，并在过程中及时对相关责任人进行考核兑现，实行奖罚分明，是确保责任成本管理工作得以顺利实施的重要措施。而实践中，由于一些施工企业责权利不明确，执行责任成本合同奖惩兑现不及时或不认真，干好干坏一个样，导致相关责任人的积极性受到挫伤。这些做法，最终导致责任成本管理工作效果差或成本管理工作失控，给企业带来不可估量的损失。
（四）现场施工组织混乱，工程后期赶工成本失控
工期目标作为工程项目合同管理的重要条款，能否在约定的期限内完成将直接影响到施工企业的企业信誉。有些施工企业在项目前期不组织相关专家对施工组织方案进行讨论、优化，对工程项目的重难点和安全质量的关键控制点认识不足，预控措施不到位，再加上资源调配不合理，以至于施工过程中出现施工方案反复、安全事故频发、人为停工、返工的事件屡屡发生，造成项目后期工期压力大。往往在项目后期迫于工期压力又会盲目赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，使致企业遭受巨大损失。
（五）项目管理粗放，“重干轻管”问题较突出
部分施工企业管理粗放，忽视项目各项内控制度的落实，错误的认为内控制度束缚了项目的正常施工生产，认为只要有形象进度、多完成施工产值，最后就一定能取得好的效益。这种错误的认识往往导致项目物资管理、成本管理、合同管理、计价结算、安全质量等方面管理混乱，人为致亏因素屡屡出现，最后造成“活干了、人累了、钱亏了、脸丢了”的局面，有些项目还潜伏着极大的诉讼风险。这也是导致施工企业普遍存在“产高利低”矛盾的一个重要原因。
二、施工企业项目责任成本管理应采取的应对措施
（一）完善责任成本管理制度和办法
要提高企业责任成本管理水平，完善的、可操作性强的责任成本管理办法及相关配套制度是必不可少的。企业要结合自身成本管理中存在的问题，及时梳理业务流程，针对每个成本控制环节，建立健责任全成本管理制度体系，使其更具可行性和可操作性。
（二）加大宣传力度，树立全员参与意识，提高项目管理层重视程度
施工企业责任成本管理全员管理，成本控制决不单纯是哪一级管理层或某个部门的事情，而是全员参与、全过程、全方位的管理过程。要举办项目责任成本管理培训班，利用各种机会，要把开展责任成本管理的重要意义、基本方法、工作流程、奖惩兑现，向所有员工宣讲到位，让所有员工能理解和支持成本核算，作为责任成本责任人主动参与到责任成本管理中来。只有做到全员重视、全员参与、全员受益，责任成本管理才能做到实处，真正的发挥作用。
（三）严格成本管理考核兑现，做到奖罚分明
责任成本管理工作中要树立“注重结果，更注重过程”的项目管理理念，不但要做到整体把握，更要做到对项目生产经营过程中的阶段性指标分解心中有数。一是必须严控成本费用支出。把方案优化、劳务、物资（设备）集中招标采购、工程量和物资消耗量控制作为监管重点，要加大检查、处罚力度。二是对责任成本中心奖惩兑现要及时，要及时对责任中心进行考核，及时兑现。为了调动各责任者的积极性，在赋予明确的责权利后，项目部还要及时按照成本管理阶段控制的要求，进行分阶段成本分析，并据此对各责任者进行阶段性考核评价，进行分阶段奖惩兑现，确保责任成本管理的时效性和严肃性。三是项目竣工收尾阶段要早关注、早介入，督促收尾项目及时办理对上对下结算工作，尽早编制竣工决算资料，避免项目后期由于管理人员缺乏造成的内控缺陷，结算后要及时将账务收回公司财务并账，人员要及时转入收尾项目管理中心管理。四是在责任成本主体工程完工后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，实行多退少补。
（四）要正确处理好工程安全、质量、工期与成本的关系
安全质量正常运行与否将直接影响到成本是否受控；一旦出现安全质量问题，因事故导致费用支出以及由于事故发生而造成的停工、返工，材料使用的加大、工期的延误都必然对项目成本、利润产生极大影响，甚至成为造成项目亏损的主要原因。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。因此，项目部要将“防安全事故、防质量事故、防工期延误”作为项目责任成本管理的一项重点工作来抓。
（五）要加大变更索赔力度，切实做好项目“二次经营”工作
工程项目责任成本管理范文第4篇
目标责任成本管理的实质，就是将市场竞争机制引入企业内部，以企业各部门作为内部市场管理主体和经济实体，模拟市场运作方式，改变过去企业与基层单位之间、各基层单位之间单纯的行政隶属关系和协作关系为市场供需和贸易关系。
通过目标责任成本的管理，可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服只重视完成产量不重视资源投入，只重视产值不重视效益的现象；注重增产节约，不断提高经济效益；从而提高全体职工的全面管理意识，正确处理成本与质量、进度与安全等的关系；进一步调动全体职工的积极性，提高工作效率。
进行工程项目目标责任成本管理，主要从以下几方面着手：
一、建立明确的目标责任成本管理体系
应建立、健全项目全面成本管理责任体系，成立责任成本管理领导小组，按照工程项目成本管理责任体系的要求，确定责任成本核算层次。明确业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。制定责任成本管理计划，并负责责任成本管理的全面实施。
项目全面成本管理责任体系应包括两个层次：
（一）组织管理层
组织管理层负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。
组织管理层的管理应贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用。
组织管理层的责任成本管理主要包括公司的工程部门、技术部门、财务部门、预算部门、材料部门、劳资部门、审计部门等。其主要职责是确定项目施工目标责任成本；制定监督、管理措施；实施过程控制，组织项目施工成本核算；奖罚兑现等。
（二）项目管理层
项目管理层负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。
项目管理层着眼于执行组织管理层确定的项目成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能，对生产成本进行管理。
项目管理层的责任成本管理主要包括项目部的成本核算部门、预算统计部门、材料供应部门、技术部门、作业班组等。其主要职责是制定成本目标和成本计划、实施项目施工成本核算；供应物资、机具；进行施工管理成本控制；进行成本核算、报表。
由于项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的作业管理班子，项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，因此，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，而作为责任中心的项目经理部，应进一步明确其内部成员各自的岗位职责。
项目经理部目标成本管理责任体系又可进一步划分为两个层次：
1.项目管理部门。
2.作业班组和劳务分包队伍。
一般情况下，施工企业应建立公司、项目经理、项目管理部门、作业班组与劳务分包队伍四级责任中心，以各责任中心可控成本为基础，进行责、权、利的划分，并以此为基础完善相关的内部控制制度。
二、项目目标责任成本的确定
项目目标责任成本的确定是实施项目施工成本管理的前提和基础，要在推行项目施工成本核算，实施经营效益和管理效益分开的前提下，确定公平、公正、合理的项目施工成本责任的测算程序和方法。
（一）目标责任成本确定层次的划分及内容
按照责任成本核算层次层层分解，主要包括以下几个方面：
1.作业班组、劳务分包队伍
作业班组、劳务分包队伍以分部分项工程的人工费、材料消耗费用和机械台班费用为考核范围，编制责任成本预算。
2.项目部各管理部门
项目管理部门的主要考核范围有项目管理费用，按所在部门职责对作业班组、劳务分包队伍的成本费用控制与监督完成情况及效率来制定控制指标，编制责任成本预算。
3.项目经理
项目经理对项目部的管理以人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、上级管理费、对外索赔的管理为考核范围及编制控制指标的基础，编制责任成本预算。
4.公司
公司对管理费用按零基预算编制责任成本费用，对项目的管理控制指标编制责任成本控制预算。
（二）项目目标责任成本的确定
工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目经理部与企业签订的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标，也就是项目经理与企业签订的项目经理目标责任书规定的目标成本。
在确定项目目标责任成本时，必须引起足够重视的是：总承包项目经理部必须承担责任范围内的管理风险和技术风险，但不承担企业投标风险和市场风险。因此，项目目标责任成本中不包含因市场风险造成的成本增减额，但应包含因技术风险和管理风险造成的成本增减额。
1.项目目标责任成本确定的过程和步骤
（1）工程项目中标；（2）收集成本测算资料，进一步进行项目成本测算；（3）召开成本定价会，确定项目的“综合测算成本”；（4）项目经理竞聘，确定“综合测算成本”降低率；（5）确定项目目标责任成本，与项目经理签订项目管理目标责任书。
2.项目目标责任成本测算和费用的组成
（1）直接工程费。包括人工费、材料费和机械使用费。
（2）措施费。包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费等。
（3）现场管理费。
（4）企业管理费。
（5）规费。
（6）其他费用。包括质量工期奖、总承包管理费、配合费、索赔与签证、其他构成工程成本开支的费用等。
投标中压价让利的部分，原则上由企业统一承担，不列入项目责任目标成本。
3．项目责任成本的分解
责任成本及计划成本的分解应具体、可考核、有责任人。分解后的任务“谁实施、谁受控、谁负责”。见表1。
4．项目目标责任成本的调整
在项目实施过程中，应本着实事求是的原则，对以下内容及时进行调整：
（1）由于编制错误造成预算责任成本产生偏差；（2）设计变更及其他原因引起的工程量增减；（3）政策性调整；（4）签证（包括索赔）、施工方案修改；（5）发包人合同和分供合同变更；（6）其他。
施工过程中，由总承包项目经理部根据上述情况提出分析资料，企业本着实事求是的原则进行分析、测算，及时进行动态调整并对项目管理目标责任书进行补充或修改调整。
三、项目目标责任成本的控制
施工企业的目标责任成本控制就是通过确定优化的施工组织方案，成立各级责任中心，编制各层次的责任成本控制预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，并进行考核和奖罚兑现，从而提高项目的整体经济效益及项目成本管理水平的一种管理方式。它的主要作用是通过责、权、利相结合的机制，使全体员工以提高项目整体经济效益为己任，积极、主动地完成企业制定的责任成本目标，强化人员管理，体现了人本管理的思想。
对项目责任成本进行控制必须全员参与，根据各自的分工不同对各自成本控制的内容负责。
（一）组织措施
建立项目成本管理责任制，应特别注意，项目管理人员的成本责任不同于工作责任，应在原有职责分工的基础上，进一步明确成本管理责任，使每一位项目管理人员为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面负责项目部的成本管理工作，应掌握和分析盈亏状况，并及时采取有效措施。
工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新的途径。
经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题。
财务部应按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本开支，合理调度资金。建立月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。建立辅助记录，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效的控制。
加强对施工队分包成本的控制。在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包的关系。在合同履行过程中，项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理进行管理，同时按合同规定支付劳务费用。对于施工队成本的节约和超支，则属于施工队自身的管理范畴。
（二）技术措施
选择技术先进、经济合理、有利于降低成本的施工工艺和施工方案，科学组织和管理施工。施工方案中要有降低成本设计，进度计划要进行费用优化，施工组织设计中要有成本分析与比较，充分考虑施工组织的经济性。降低质量成本，防止质量过剩。质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本，重点是减少内部故障成本，杜绝返工现象，节省费用开支。
合理规划施工现场平面布置，为文明施工、减少浪费创造条件。严格执行安全操作规程，确保安全生产，将事故损失降到最低程度。
（三）经济措施
1.要结合市场建立工料机价格信息库
建设工程造价管理站的价格信息，反映的是市场平均价格水平，但具体工程使用的材料常常会因为品牌、产地、质量、来源、采购量、付款方式等的不同而有所偏差。企业应通过市场调查进行细致的分析、筛选、测算，建立适用自身的价格信息管理系统，以形成具体工程的材料和设备价格。公司还需设置市场信息管理员岗位，深入市内外各大建材供应市场、建材原产地、机械设备周转材料供应市场等，以建立涉及面广的企业内部材料价格信息库。
2.成本费用控制
人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。材料费控制管理主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度。机械费控制管理主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。间接费及其它直接费控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
3.加强施工索赔的管理
由于长期受计划经济管理模式的影响，项目管理人员往往只顾及工程的质量和进度，而忽视合同执行过程中的索赔管理。施工单位的合同管理人员应从以下几方面着手索赔管理：
（1） 成立以项目合同管理人员、技术管理人员等为主的变更、索赔领导小组，研究讨论变更、索赔事项，使变更、索赔工作进入组织程序化运作，并完善变更、索赔责任管理机制，调动参与变更、索赔人员的积极性。
（2）将每日合同实施的情况与原合同进行对照，在诸如设计图纸变更、施工条件变更、施工顺序变更、工期变更、单价调整变更等通用条款中，准确找出索赔点，抓住索赔机会，提出索赔事宜。
（3）不可抗力因素造成的索赔。如施工现场的地质情况发生变化，国家政策变化的影响等，都隐藏着承包商减少损失、增加收益的机会。
（4）业主或监理工程师造成的索赔。如业主或监理工程师指令的变更，会导致工期的延迟和成本的增加，从而可以为索赔创造机会。
工程项目责任成本管理范文第5篇
关键词：铁路施工企业；项目责任成本；现状；措施
一、项目责任成本管理的必要性
随着项目法在我国全面推广，促进了我国项目管理水平的提高，但是还是存在一些项目经理仅仅只关注项目的安全、质量、进度等指标，却疏忽了对管理项目的成本管理的重视程度。企业为了实现项目安全、质量、进度有计划、有目标的进行，实行项目责任成本管理是最为有效的手段。它不仅可以统一、平衡项目管理各项目标的实现，而且能提升成本管理的地位，为项目管理精细化、科学化，为铁路施工企业适应激烈的市场竞争形势，发展需要，实现项目管理团队及个人价值的重要途径。
二、施工企业项目责任成本管理的特点
2.1 针对性强
每个施工企业建筑产品因其结构、标准、功能、社会地位和地理环境的不同，它采用的施工方法和具体的施工生产过程也各有差异。施工企业的责任成本是就是针对某个具体点建筑产品的目标成本。
2.2 管理过程具有动态和复杂性
项目责任成本管理是贯穿整个施工全过程的动态的管理。从纵向来看，开工前的成本计划和施工中的成本控制，以及竣工后的成本核算，都要纳入一定的计划之中；从横向看，合理配置资源、组织施工、地理环境和其他外部环境，都对工程的成本有所影响。因此，责任成本管理不单单是一个纯粹的财务方面的管理，而是一个全方位系统的管理。
2.3 不可预测性
同其它产品成本一样，项目责任成本也受到物价涨跌的影响，具有不可预测性。比如，地质条件变化、征地拆迁、气候变化等各种因素都会影响到项目的责任成本增加。以及一些人为的因素，都会影响到项目责任成本。
三、铁路施工企业项目责任成本管理的现状
3.1 人工费比重趋高
一般的铁路工程项目中人工费约占10%，而实际中，往往高达15%-25%。究其原因在于有些项目一方面支付施工人员的工资，另一方面却在聘用农民工，支付民工费用；人员的使用上不按岗、按实际配备人员，致使同一岗位人员过多，造成浪费，增加了人工费的支出
3.2 材料管理漏洞较多
材料成本在施工项目成本中所占比例是最大的，大约为55%-68%，在项目成本中起着决定性的作用。材料的采购环节是项目管理中的重中之重，而有些企业对于采购完全无计划，采购完全是凭主观意识的，结果往往导致材料的积压和超支。对于材料的管理，入库保管方面材料堆放凌乱、变质锈蚀、丢失被盗等问题层出不穷；领用方面，不严格按照定额配料，导致材料的浪费严重。此外，由于缺少专业的机械维修人员，机器的使用与修理问题都得不到有效地处理，这些，都导致浪费严重。
3.3承包兑现不给力
工程项目在施工中大多实行的是内部承包，主要目的是使员工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。虽然企业制定了合理的承包方案，但由于尾期工作比较长，不能及时的计价，导致拖延了业主的工程款项，严重打击了管理人员的积极性，发挥不了责任成本承包的作用。
四、铁路工程项目责任成本管理措施
4.1控制人工成本支出，实行劳务队伍招标。
近年来，劳动力成本在施工环节的比例越来越大，从成本控制的角度出发，积极引进整建制的劳务建设队伍势在必行。一方面，随着铁路基建规模的逐步扩大，一大批具有较强施工能力、较多施工经验的专业化劳务施工队伍应运而生；另一方面，国有大型企业长期大量地招聘劳务合同工，势必存在一些不可预见的劳务纠纷隐患。劳务队伍的招标选拔可以采取企业年度入围选拔和具体项目招标两种模式。前者由施工企业在每年年初，根据所建工程类别，由投标的专业劳务队针对不同专业类别的工程项目分类综合报价；后者根据具体工程数量更加有针对性地详细报价。
4.2做好材料费的控制。
材料费占铁路工程项目的60%以上，做好材料管理工作是有效控制成本的关键。
（1）根据施工图预算作出材料采购计划。对于大宗料采用招标方式，通过竞标可以把价格降下来，节约材料差价；对于零星材料，通过市场调查，选择几个采购点，这样既可以有很好的议价空间，同时用多少拿多少，减少项目部的库存，降低损耗，减少损失；对于材料采购合同，通过研究材料价格变动情况预判未来材料价格变化的趋势，选择适合的单价条款，创造利润点。
（2）采取措施降低材料消耗量。采用新装备.新工艺新工法，降低材料的耗用量（即损耗率），达到节约成本的目的。如合理配筋，减少搭接焊来降低钢筋用量。
（3）避免或减少材料二次搬运的发生。通过合同条款中约定由供应商储存，可以减少库存费用的支出及二次装卸.转运费用的发生；合理布局施工场地.进料次序.堆放地点等，避免材料二次搬运发生或缩短二次搬运的距离，降低成本。
（4）加强周转料的管理。及时回收.清点，加快周转料的利用率，若是租用的周转料及时退租都可以降低成本。
4.3推行内部竞标制度，用市场手段解决承包不彻底的问题。
承包不彻底是各家施工企业在执行成本承包过程中经常遇到的最难解决的顽疾，造成不彻底的原因有很多，归根结底还是承包源头出现问题：即指令性承包。因为生产任务的得来是上级管理机构指令下来的，尽管二次预算分割比较完善，企业内部成本比较科学，可是在工程实施过程中，还是有很多客观因素“值得考虑”，从而使得承包成本与最终的实际成本存在一定程度的负差额。市场化问题以市场化手段解决，才是最根本的解决之道。所谓内部竞标制度，就是企业在中标某一工程项目后，将相关工程要素编制成内部招标文件，仿照市场招标模式，及时向企业内部具有项目实施资格的项目部或其它团体进行内部招标的任务分配模式。
4.4落实考核、清兑工作，形成内部竞争的良性循环。
企业内部竞标模式是企业成本管理、生产管理有机结合的最佳模式，但我们不能因此而以包代管、包而不管。要保证内部竞标模式健康稳步的发展，必须在实施过程中加强考核，在项目结束时及时清兑。考核应依据企业与承包人之间签订的承包合同和项目承包人的会计资料，对施工期间的成本费用的合理性、合法性、真实性进行考核和审计。
五、项目责任成本管理中需要注意的问题
5.1项目成本的管理不是一个静态的管理过程，而是一个动态的管理过程。这不仅表现在成本控制方面，也表现在成本考核方面，不但时间上是动态的，内容也是动态的，上级主管单位对项目的责任成本也要实行动态的考核制度。
5.2协调好项目成本与企业整体利益之间的关系。要从企业的长远发展出发考虑，正确处理好项目成本与企业长期效益之间的关系，做到项目成本决定项目效益，项目效益体现项目成本的这一过程，以便能够更好地促进企业的发展。
5.3落实好“责”、“权”、“利”是做好项目责任成本管理的关键。它不仅是简单的财务方面的管理，更是一个复杂的系统方面的管理，需要建立一个相应的、完善的机制，才能保证达到预期的效果。
结语：铁路施工企业在激烈的市场竞争环境下，对工程项目的成本，从中标签约、施工准备、施工现场管理、竣工验收到工程保修，每个阶段都要按各自的成本目标进行严格控制。从而实现全方位、全过程、全员参与的项目成本控制，为企业赢得经济效益。
参考文献：
