项目进度管理

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项目进度管理范文第1篇

IT项目管理是项系统工程，在其生命周期内，通过设立临时性的项目团队进行计划、组织、指导、控制和实施，以实现全过程的优化管理和既定目标的达成。时间、成本和质量是项目的三要素，而时间控制即进度管理是项目的灵魂，贯穿项目始终。本文以笔者公司实施的项目为例着重探讨了影响IT项目进度的四个主要因素：进度计划、需求分析、团队管理、进度控制。

二、IT项目进度管理中的问题

本案例是笔者公司研发平台整合的IT项目，该项目包括研发平台整合及需求定制开发；信息网络建设及硬件平台搭建，是一个一体化综合性的系统集成项目。企业希望通过本次项目的实施，建立产品研发管理平台系统，把产品设计、产品数据管理、变更管理及研发并行设计过程的协作等有机地集成为一个整体。

（一）进度计划不周全。项目涉及多个事业部的研发部门，各自的基础环境均有差异，实施的进度计划也都会有不同的时间点和困难点，初期计划定制时并没有考虑到这些关键影响因素，因而计划的执行和落地有些顾此失彼。

（二）调研分析不到位。项目的实施方把售前和售后严格分开来，致需求调研信息脱节，实施方人员衔接不到位；其次实施方人员对企业的业务模式了解不透彻，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更容易导致外延无法界定。

（三）团队成员沟通不顺畅。本项目组的成员来自不同部门的业务骨干，容易从自己部门的角度出发希望平台的建设能更加符合其应用习惯，刚开始的磨合期工作推进缓慢。另外实施方顾问人员不稳定工作衔接也出现问题。

（四）进度控制追踪不及时。实施范围临时扩大且时间节点不容变更，使得项目时间更为紧迫。首先每个事业部的领导重视程度不同，推行执行力度不同，其次产品迁移的数据量不同，还有部门本身设计使用的软件的兼容性，数据规范性可用性等等。为项目计划落实带来了一定的难度，各事业部任务完成的时间点无法同步，进度执行追踪的及时性无法保障。

三、完善研发平台整合项目进度管理的对策

（一）采用分层管理细化计划。“凡事预则立，不预则废”。计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。

1.多层计划分段制定。项目计划分成整体、事业部、底层三个层次，分别对应项目组、事业部组和关键用户的管理结构。按里程碑的节点计划进行逐步细化，每层计划的变化频度及单位不同。

2.底层计划实时更新。动态跟踪关键用户的工作任务完成情况，可赵文星厦门厦工机械股份有限公司有效地了解项目的当前状况和整体趋势，及时发现问题点有的放矢地进行纠错。采用该方法制定的项目计划，既可符合事业部自己的进度，又可全面掌控各组的进度。

（二）掌握正确的调研方法。IT项目主要风险来自于不准确的需求，目标清晰范围精准是前期调研的重点。

1．售前售后脱节处理。要求实施方的售后经理等人直接介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，同时企业方的信息部人员全程督导协助，可较好的解决这个问题。

2．多轮调研把控。首轮调研注重现状与未来平台的差异分析；第二轮调研与技术人员沟通评估其工作量和工作难点，选出数据迁移最优方案；第三轮调研重点了解各部门、各岗位之间的联系，及其准确真实的业务流程。本过程对于优化现有平台提供有效准确的依据。

（三）缩短团队的磨合沟通。团队内的信息沟通、意见交流，保证顺畅至关重要，成员之间建立和改善人际关系是必不可少的条件。

1．建立良好的沟通。项目组周例会进行重点难点的问题沟通，日常问题则是电话或OA直接沟通，若发现进度偏差则采取纠偏措施，及时调整或变更工作计划，确保项目整体进度。

2．增加团队的凝聚力。使团队成员都明了项目目标并共同为此努力，及时通报项目进度让大家清楚自己、他人和整个项目的工作进展，主动参与所关注的问题并及时协调解决，团队意识才能得到进一步强化。

3．知识传递增强成员自信。项目组内部根据进度计划，适时举行专题培训进行相应的知识传递，提升成员的自信心，对系统平台构架配置等有更多了解，为日后平台维护奠定基础。

（四）进度控制采用关键链。项目是若干个相对独立的任务链条组成，各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度，利用系统网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度控制。

1．监控关键环节实现动态平衡。项目的进度管理绝不是一个静态的过程，实施与计划是互动的，不断优化协调以实现整体的动态项平衡，保证项目的均衡发展。底层计划关键链的任务之一就是数据迁移，迁移工作量与数据的多少及数据的规范性密不可分，是确保项目能否按时完成的关键。根据各事业部的数据现状，采用并行整理，分批迁移的策略。

2．找短板强突破。任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的”短板”环节，进行着力攻坚，协同共进有效保障项目的实施周期。例如小型机事业部的服务器老旧数据多，数据形态与总部差异较大，如同步替换修改时间长达2-3个月，直接采取了先迁移后修改的方式以保证数据安全，事业部成员积极配合将进度提前了半个月。该短板的突破为项目按进度保质量提供了有效的保障。

四、结束语

项目进度管理范文第2篇

关键词：工程项目管理；质量控制；进度控制

Abstract: The engineering construction stage is important in the implementation stage of the project construction, is the key step in the formation engineering products, construction stage the work quality construction of the product quality is difficult to change the influence of, so the construction phase of the project schedule management is very important, and people to think, is discussed.

Keywords: engineering project management; quality control; schedule control.

中图分类号：O213.1文献标识码：A 文章编号：

一、引言

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划等方式进行管理，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一，它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

二、工程进度管理中存在的问题

1.制约因素多，管理不到位

工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、 风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种 “共振效应” 带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。

2．没有把握好进度、 成本、 质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。 这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。

三、 加强进度管理的对策

1.设定工程项目进度管理的标准

工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制，因此工程项目进度管理必然首先要求设立相应的控制标准，这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。

（1）以预期利润标准确定目标工期

在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建设过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。

由此可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中，施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。

（2）以费用工期标准确定目标工期

施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上，由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这样在工期制定不合理的情况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少：工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。 （3）以资源工期标准确定目标工期

工程项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企业不致因此陷入被动。

2.采取积极有效的措施

（1）建高效团队，实施科学管理

如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现 1+1

（2）以进度计划为主，制定其他计划

进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、 采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

（3）制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价

这个计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见,及时调整。

四、 结束语

目前，我国一般的建筑企业管理薄弱，业主有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。

参考文献：

项目进度管理范文第3篇

【关键词】关键链；进度管理；物流项目

引言

随着经济技术的发展，现代物流项目逐渐呈现出信息化、自动化、标准化、规模化的特点，对物流效率和经济效益提出了更高要求。然而，许多大型物流项目在实际实施中，交货期延误现象时有发生，其原因之一就是传统的基于CPM技术的项目进度管理方式存在一定的缺陷。

1、CPM的不足

项目进度管理的目标是保证项目在规定的工期内完成，合理、有效的进度计划是项目进度管理的重要内容。CPM技术是项目进度计划管理的一个重要里程碑，并在一些项目管理中取得了一定的成功，但总的来说项目进度管理的成功率还不高。其根源在于CPM以里程碑方式来评估绩效，由此造成项目管理只着眼于局部效益，以完成各个子活动为项目管理的最终目标，而未能把项目全局目标置于首要位置，进而具有局部最优的思想。它认为只要做好每一个活动，就能很好地完成整个项目，项目执行者缺乏全局的观念。同时，CPM假设资源无限，只考虑在资源不受限的工序间的相互关系，而在规模化、集群化的项目组织中，资源约束是普遍存在的，一旦发生资源冲突，基于CPM技术计划出的关键路径就无法真实反映项目的实际运行状况。关键链技术的应用有效克服了传统进度计划管理的局限性，这个技术可以工程计划环节就制定出缩短工程建设周期的详细计划，保证在工程建设环节项目计划的顺利实现。

2、关键链技术的基本原理

2.1关键链技术概述

关键链技术实际上是以色列科学家Goldratt的约束理论在项目管理层面的使用，是项目管理领域的最新成果。概率论以及组织行为学是关键链技术的理论基础，根据“建筑工程应该遵循整体优化而不是局部优化”的基本思想，以百分之五十的概率预估每一个项目工序的操作时间，把每一个工序存在的不稳定因素集中放在工程缓冲区域来分析。关键链是工程建设进度管理的要点，采用配置工程缓冲区的形式尽可能的降低延误发生率。

2.2关键链技术的基本假设

首先，工序安全时间层面的假设。为了确保任务可以在比较高的概率以及在规定时间内顺利完成，与此同时也因为风险规避心理的存在，通常情况下，一般规划时间都比任务完成所必需的时间要大，这种情况可以看成在任务所必需的平均时间上又增添了一点安全时间。Goldratt把百分之九十的概率完工时间和百分之五十的概率完工时间之间存在的差值定义成为安全时间。具体情况如图1所示。

然后，“学生综合症”假设。“学生综合症”指的是在校学生平常不认真读书复习，等到快考试了才临时抱佛脚。考试结束之后，学生还是不好好努力读书。“学生综合症”体现在项目管理层面，指的是人们常常喜欢等待和拖拉，不会主动积极地去完成任务，即便是已经预留了一定的安全时间，工程进度还是会被耽误。

最后，“帕金森定律”假设。“帕金森定律”指的是一个人在做一样的事情时所耽搁时间差别比较大，一个人能够在十分钟之内看完一份报纸，也可以花大半天的时间看同样一份报纸，时间充足的时候，大多数人会放慢做事节奏。体现在项目管理上，“帕金森定律”指的是人们会尽可能地让工作把之前预算的时间填满，即使提前完成任务了，也不会主动地向上级报告，造成很多其他环节也随之延后。

2.3关键链技术的时间缓冲机制

项目缓冲指的是为了尽可能地减少整个工程建设过程中存在的不确定因素，在关键链的最后一个施工工序后面配置一个项目缓冲地带，尽可能地将延误把控在一个合理的范围之内，项目缓冲在工程计划之中通常会以任务的形式存在着，可以减缓不确定因素的积累速度。接入缓冲指的是在非关键链汇入关键链的入口区域，为了高效防止非关键链存在的不确定性给关键链带来的延误配置接入缓冲带。资源缓冲指的是在需要投入某种资源来启动关键链上的工序，而其前续关键工序使用的为不同资源时，需在该工序之前设置资源缓冲RB。设置资源缓冲的目的是为了保证资源在其需要时可用，同时关键链任务能及时或在可能情况下提前开工。RB不消耗时间。

2.4关键链技术的实施步骤

由关键链技术实施的基本思想可知，根据下述步骤制定项目计划更为科学：首先，制作网络图，以最快的速度寻找出该项目的关键性工序，采用工作分解结构工具将项目逐级分解，并找到关键工序，制作网络图，从而确定下关键性路径以及工序。其次，将资源冲突化解掉。对于存在资源冲突的工序，当多道工序同时使用一个资源时，根据自由时间少的工程工序优先使用资源的准则实施资源配置，并遵循资源使用的优先顺序，科学安排工程进度。再次，确定关键链。在综合考虑工程进度和资源冲突的前提下，长度最长的路径就是关键链。然后，配置项目缓冲区域。首先根据传统方法来估计每道工序的完成时间，然后对每道工序的时间按照百分之五十的概率进行重新估计，找出项目最长任务链，确立为关键链。将每道工序剩余的百分之五十的时间放到关键链最后的缓冲区里考虑，来缩短工期。在关键链后设置的项目缓冲区在项目计划中是以工序的形式出现，只是不需要消耗任何资源，项目缓冲区的时间为每道工序剩余的百分之五十的时间总和。最后，设置输入缓冲区。在非关键链到关键链的汇入点设置输入缓冲区，输入缓冲区以非关键链上节省时间总和的二分之一作为其大小。除此之外，还应将缓冲区作为进度管理的工具。缓冲区为项目管理者提供了项目当前进行状况的指示表，通过对剩余缓冲区的观察就可以对项目的实际执行情况一目了然，并在需要时采取必要的措施。

3、应用实例

影响物流项目进度管理的因素有：人的因素、材料、设备的因素、方法、工艺因素、资金因素以及环境因素等。由于大型起重、装载设备投入高，在物流企业中保有量较少，属瓶颈资源，在物流项目实施中资源冲突最为明显。某物流项目的分项任务网络计划如图2所示。根据项目实施方案，确定B、C、F这3项工作共用一套起重、装载设备，运用关键链技术编制进度计划。

3.1确定关键工序

根据图2可以看出：项目共有4条路径：1）A―B―E―G，2）A―C―E―G，3）A―C―F―G，4）A―D―F―G。4条路径持续时间总和分别为24d，18d，20d，22d，其中最长的路径是A―B―E―G。故关键路径是A―B―E―G，则A、B、E、G这4道工序即为关键工序。

3.2确定资源顺序，重新安排进度

根据技术方案，B、C、F这3项工序共用一套起重、装载设备。由于工序B为关键工序，为了保证工期应首先安排B工序，然后再安排C、F工序。将进度重新安排如图3所示，图中的虚箭线代表设备使用顺序。

3.3确定关键链

根据图3可以看出有6条路径：1）A―B―E―G；2）A一B―C―E―G；3）A―B―C―F―G；4）A―C―E―G；5）A―C―F―G；6）A―D―F―G。其中最长的路径是A一B―C―F―G。故A―B―C―F―G就是关键链。

3.4设置缓冲区

将工序时间缩减一半，并将关键链、非关键链上节省下来的时间的1/2分别作为项目缓冲（PB）和输入缓冲（FB），这样就把“安全时间”（t）集中起来实现整体最优，如图4所示。

4、结语

采用基于关键链技术下的物流项目进度管理模式是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的，是一种新的工程项目管理模式，这种模式是根据概率分步的科学理论，考虑到在实际工作中资源约束对项目计划实际消耗时间的影响，建立以全局目标完成为原则进行评估的管理模式，克服了采用传统以CPM技术而产生的物流交货期延迟现象，优化了物流项目网络计划中的各项进程，保证了工程项目计划的如期完工，确保了生产资源的有效利用，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。关键链技术的成功应用，有效提升了国内物流企业的管理水平，加快了物流行业的资源整合，为该行业向标准化、信息化、国际化方向发展提供有力的技术支持。

参考文献

[1]杨艳玲，李路，陈立芳.关键链与CPM/PERT的优缺点对比[J].值工程，2013（09）.

项目进度管理范文第4篇

关键词：政府投资项目；进度；建议

一、我国政府投资项目进度管理现状分析

从我国经济发展的历史来看政府投资是国民经济发展的主要推动力量，也是衡量一个国家生产能力的重要指标，改革开放以后我国经济发展经历了复苏―提速―高速―稳速四个阶段，政府投资也出现了增长缓慢―较快―快―放缓四个时期。这说明政府投资增长率与GDP增长率之间存在一定的一致性，同时也印证了政府投资项目的重要性。但现实中，政府投资项目不能按期完成却一直困扰着我们的国家和项目管理者。

（一）我国政府投资项目的管理模式

在我国，随着多年来经济体制、行政体制的进一步改变和改革开放的深入，政府投资项目投资主体的多元化转变，对政府投资项目管理的组织实施方式也提出了新的要求，政府投资项目管理模式也随之进行着深刻的变化。从我们在实际项目的运用的情况来看，我国政府投资项目的管理方式有完全自行管理、不完全自行管理、代建制等。

（二）我国政府投资项目工期进度的特点

一般项目的进度特征外，我国政府投资项目进度工期方面还具有政策性、法定性、超长性；要求相对比较急、比较快；项目工期与社会效益关系的密切性；涉及利益相关方多，进度管理难度大等特点。

（三）我国现阶段政府投资项目进度管理过程中存在的问题

（1）程序违规。基本建设程序各环节、各步骤之间客观存在不容破坏的承继关系，这是由基本建设项目本身的特点和客观规律决定的。而我们一些政府投资项目的建设单位无视国家有关规定，违反基本建设程序，擅自对外签约，甚至自行开工建设国家已明确否决的项目，事后又要求国家予以确认，这极有可能造成项目进行到一定进度时等手续、等图纸甚至被上级部门取缔而导致项目无法按期完成。（2）进度计划、控制方法不当。我们进行政府投资项目进度管理中，在进行工作分解时要根据方便管理和控制这一原则进行，不能生搬硬套，而我们在进行项目进度管理过程中往往沿用一成不变的结构进行工作分解。目前，很多政府投资项目在项目启动时制定项目进度计划后，该计划几乎不再改动，没有发挥其应有的重要作用。最终由于工作分解不当、进度计划不足、资金不够、应急措施不够细致而无法保证项目顺利完成。（ 3）约束监督机制不完善，权力寻租现象严重，政府官员腐败问题层出不穷，政府投资项目建设长期超期。少数地方领导利用职权违规插手工程招投标，谋取私利，找来一些挂靠、无建设实力的建设单位承建项目、造成政府投资项目钱没有少用但进度成果没有出来；由于决策制度不完善，在项目建设过程中，很多项目资金被领导一支笔给挪用占用造成项目无法快速进行。国务院重大项目稽察办1998年一

2001年间，围绕国债项目，稽察各类项目543个（次），在

427个重点稽察的项目中（约占项目总数的5%），共查出挪用挤占建设资金项目182个，占42.6%，涉及金额65亿元；违规招投标项目107个，占25.1% （国务院重大项目稽察办，

2003）。可见在政府投资项目建设过程中，政府官员的作用不容忽视。（ 4）政府投资责任追究制度不完善、指挥及变更随意性大。现我国政府投资项目在管理过程中职能部门之间分散设置机构，相互交叉，多头管理现象普遍，造成了平时人人有责，出了事后人人无责的局面，即责任约束不到位；同时官员对项目改动、指挥等都是临场发挥。这种现象对我国政府投资项目的管理产生了很大的负面影响，很多项目就处于无序管理状态，其进度完成情况可以想象。（5）项目进度管理专业人才匮乏。在我国，政府投资项目管理过程中管理人员一般都是近期由政府系统内其它单位临时调入的，他们一般没有很多机会面临大型项目的管理，因而缺乏项目管理中的综合计划和进度管理的经验，就不能够给予项目进度计划的制定和控制提供有力的技术、经验支持，制约了项目对进度和成本实施有效控制，造成政府投资项目工期无法按时完成的局面。

二、对我国政府投资项目进度管理建议

（一）做好政府投资项目的前期准备工作

政府投资项目上马前，从技术、经济、人文、生态等各个角度，对项目进行全面的分析，作出项目的总控计划。工程实施前严格按照项目相关程序报批、组织征地拆迁、资金准备，以免项目实施过程中出现因程序性问题和资金准备而影响项目进度。

（二）建立完善的政府投资项目实施进度管理体系

（1）健全进度相关例会制度。在政府投资项目的实施过程中，项目部每周至少召开一次均有各单位负责人参加的生产调度例会，各实施单位每周至少召开一次本单位的项目生产调度例会，必要时召开有关进度问题的专题会议。（2）建立科学、系统工程进度计划、控制程序。政府投资项目上马决策后，我们必须制定项目总控制进度计划。（3）制定好项目应急预案，做到有备无患。政府投资工程项目一般都在野外实施，尤其是水利工程、公路铁路项目肯定会面对很多自然因素、人为因素、机械故障及不可抗力等因素的影响。比如说汛期的安全渡汛、施工现场的各种设备事故及像张泾河工程中所遇到的非典、高温等不可预知的因素等，都会严重的影响工程的顺利实施。所以在每个政府投资项目的开始阶段就应全面的考虑各种未知因素可能出现时带来的影响，制定各种应急预案，以便在出现问题的时候迅速启动应急措施，确保项目安全顺利实施。

（三）提高项目团队成员的项目管理素质

（1）要让所有项目组成员树立整体意识。不管是政府投资项目实施单位内部各部门、各专业人员，还是业主、监管人员等都是这个项目的一份子，任何一个人或环节出现问题，都会影响到整个项目的进度与质量，每个人都应该有“虽然那个失误不是我造成的，但我可以帮他纠正，节省大家的时间的思想，只有这样的项目才会在项目成员合力的作用下快速顺利的完成。（2）强化众人的沟通意识。在项目实施过程中我们一般都有一些交流信息的方式或制度，但沟通要依靠人来进行，因此要让大家都具备积极沟通的意识，认识到不管对内对外，及时准确的信息交流都是必要的，对项目的整个进度是有重要意义的。这样才会使我们的例会不成为推卸责任或相互抱怨的会议，使项目组成员在例会上达到项目信息交流的目的，促使项目信息快速反馈，使我们政府投资项目在实施过程所出现的问题得到快速的解决，如与业主（政府或政府代建方）沟通尽可能创造一个良好的项目环境，与设计方沟通以减少二次变更。（ 3）加强团队成员的专业学习、培训。一是聘请国内外经验丰富的知名专家学者，定期或不定期地组织学术交流会、研讨会及现下流行的网络平台，加强项目管理人员与专业人士之间的合作交流，实现信息共享和资源整合，全面提高工程项目进度管理水平；二是在项目内部构建学习教育习惯，要建立多层次、多类型、覆盖全单位的各类学习型网络，要切实抓好学习创新，寓学习于工作和活动之中。广泛开展“科技项目攻关”、“管理创新金点子”评选、队组工作反思会、班前会“一日一议”、“老师带徒”、“点滴改进、自我超越”等干部职工喜闻乐见的学习与实践活动，帮助职工学会在解决问题中学习、在实践中学习，逐步走向工作学习化、学习工作化，从而提高自己，提高整个项目进度管理水平。

（四）提高与政府投资项目相关的政府官员的素质

个人认为就政府官员对政府投资项目的进度影响程度而言，其工作态度、管理意识可能远大于其项目管理专业能力，所以提高我国政府官员的素质重要的是建立政府官员的项目进度控制意识：一是要强化责任意识；二是要强化学习意识；三是要强化自律意识，正因为政府官员在政府投资项目中所处的地位很重要，他们的一言一行所带来的影响很大，在项目实施过程中就可能因为其一句话项目参与者就会改变项目的实施顺序或重视程度，从而影响项目进度。

（五）建立合理的进度管理组织结构

（1）避免项目管理者被双重高层管理者交叉管理。合理的组织人员安排会直接影响政府投资项目组织和项目实施的效率和质量，其中项目管理者在组织中的位置和地位也决定了他在管理项目时的效率和效果，在政府投资项目中，最好避免项目管理者被双重高层管理者交叉管理。（2）配备合适的人力资源。政府投资项目建立合理的进度控制机构的同时要落实各层次的进度控制人员。一方面为所有项目相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的合理进度管理架构，方便项目信息的交流、反馈；另外一方面要为政府投资项目配置合格的人力资源，表现在政府的专业管理机构本身应主要应由建筑师、工程师、合同律师等专业人士构成，而不是现在很多政府投资项目管理机构中养了很多不相关的工作人员，以便了解项目实施程序、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测，使项目从事后控制转变为事前控制。

（六）完善我国项目进度管理相关法律法规

进一步完善相关法律法规，从“立法”和“执法”两个层面来完善政府投资项目管理领域的法律，真正做到“有法可依”，并确保“执法必严”，落实“违法必究”，逐步规范政府投资项目项目管理市场，同时，行业内部应按照国际惯例和标准，健全行业法规和规章。

（1）建立政府投资项目科学的决策机制及责任制。对政府投资项目进度管理进行理论分析时知道，政府投资项目涉及许多利益关系人，他们之间的博弈情况对政府投资项目进度有重要影响。建立项目立项、项目实施计划的公众听证制度，即从政府投资项目前期立项调查到规划编制、项目实施和后期管理，每个阶段都需要有公众、社会的直接参与，广泛听取各方面的意见和建议，接受各方的监督，把政府的公共决策纳入到社会力量的民主监督过程中，增加政府投资项目决策的透明度，提高决策科学化水平，以免一些项目项目利益人的相互争斗影响项目进度。（2）加强政府投资项目的内部控制和外部监督的约束机制。负责政府投资项目的政府官员的操作对象是政府投资项目。因此，必须承担与项目相关的民事权利和义务和国有资产管理的权利和义务；必须遵守国家颁发的法律、法规、社会的约束；必须贯彻执行组织的规章制度和管理办法。通过社会、内外部专业机构对项目的评价和监督，对政府官员的行为规范和项目管理进行监督和制约，同时保护直接参与项目运作的优秀管理者的工作积极性和热情，这样的政府投资项目进度上将有更大的保障。

（七）广泛运用现代项目管理模式

随着我国经济的高速发展，现有的公用事业已不能满足国民经济发展的要求，而公用事业的建设需要大量的资金投入，项目的大、专、尖等特点就出来，所以我们加大如“代建制”或“PPP”、“交钥匙”等新的项目模式的探索和应用，以求减轻政府负担、解决专业管理能力及专业人员匮乏、资金运作等方面带来的对项目进度产生不利影响的因素，实现政府职能的转变，更重要的是可以带动政府投资项目管理传统观念的转变，促进我国政府投资项目进度管理的规范化、专业化。

参考文献：

项目进度管理范文第5篇

关键词：建筑, 施工项目, 进度, 管理

中图分类号：TE42 文献标识码：A 文章编号：

引言：

建设项目的进度管理, 是施工管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划, 采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况, 与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差,并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估, 以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位, 及时采取有效措施调整工程进度计划, 使工程进度在计划执行中不断循环往复, 直至按设定的工期目标( 项目竣工) 即按合同约定的工期如期完成, 或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。为了保证施工项目进度计划的实施, 并且尽量按编制的计划时间逐步进行, 保证各进度目标的实现。

当前工程进度控制管理存在的一些主要问题及影响因素

施工项目进度控制是项目施工中的重点控制之一。由于工程项目各有其具体的特点和个性, 尤其是较大和复杂的施工项目, 由于在施工中对影响进度的因素考虑不全, 认识不足, 进度管理给施工管理带来了麻烦。近年来, 进度管理的失败主要表现在: 一是施工进展前松后紧现象普遍。由于施工单位对整个工程没有详尽具体的进度计划, 工程上场后松松垮垮, 抓得不紧, 等到工期过去一半, 完成任务却只有一小部分, 这才开始紧张, 为时已晚。二是人为地拖长施工工期。有些项目上场后按施工条件, 如果合理安排好即可速战速决, 但施工单位抱着业主不催促工期, 何时干完何时了事的态度, 时间拖长, 管理费加大, 机械设备闲置,劳力窝工严重, 该盈利的项目盈利小或亏损了。三是实施突击施工, 加大了各种投入。有些项目上场后, 跟着感觉走, 没有科学依据和整体安排, 东抓一把, 西扯一把, 不是按整体进度计划推进, 而是盲目地施工, 遇到“ 瓶颈” 地段时加大投入搞临时突击, 既影响效益, 也影响施工质量。

为了实现工程项目进度的控制管理, 必须掌握住影响项目进度的两个方面的因素, 即: 一是客观方面: 建设单位与业主资金不能按时拨付, 设计单位图纸不能及时到位, 水文、地质条件变化大等; 再者是主观方面: 施工技术措施不当, 技术失误, 施工组织不合理, 生产要素调配不当, 平面布置不科学, 意外事故多等。只有通过总结经验、了解到影响进度管理的因素, 才能搞好项目施工的进度控制。

抓好工程项目进度控制管理的几点对策

施工项目进度控制是指在既定的工期内, 编制出最优的施工进度计划, 在执行该计划的施工中, 经常检查施工实际进度情况,并将其与计划进度相比较, 若出现偏差, 便分析产生的原因和对工期的影响程度, 找出必要的调整措施, 修改原计划, 不断地如此循环, 直至工程竣工验收。施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样, 是项目施工中的重点控制之一。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素, 才能克服其影响, 使施工进度尽可能按计划进行, 当出现偏差时, 应考虑有关影响因素, 分析产生的原因, 其主要影响因素如下。

1. 高度重视工程项目施工准备

基本建设是人们创造物质财富的重要途径, 是我国国民经济的主要支柱之一。基本建设工程项目总的程序是按照计划、设计和施工三个阶段进行。施工阶段又分为施工准备、土建施工、设备安装、交工验收阶段。工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分, 是拟对工程目标, 资源供应和施工方案的选择, 及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排, 是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。因此, 认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等, 对合理供应资源, 加快施工速度, 提高工程质量, 确保施工安全, 赢得社会信誉都有重要作用。要加强工程项目进度控制, 就必须高度重视工程项目准备, 做好施工前准备。按合同工期完成施工任务, 这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上, 建设单位( 业主) 同施工单位双方的利益是完全一致的。因此, 加强施工进度控制, 确保合同工期履约, 是项目经理的基本职责和主要工作内容。计划是控制的前提, 没有计划, 就谈不上控制, 控制就是将实际值与计划值进行比较, 找出期间的偏差, 然后进行反馈调整。编制施工进度计划, 就是确定一个控制工期的计划值, 并制定出保证计划实现的有效措施, 保证工期计划合同工期的完成。

2.工期及相关计划的失误

1) 计划时忘记( 遗漏) 部分必需的功能或工作; 2) 计划值( 例如计划工作量、持续时间) 不足; 3) 资源或能力不足, 例如没考虑到资源的限制或缺陷, 没有考虑如何完成工作; 4) 出现了计划中未能考虑到的风险或状况, 未能使工程实施达到预定的效率; 5)业主或投资者的指令工期或合同工期紧张。

3.边界条件的变化

1) 工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的; 2) 外界( 如政府、上层系统) 对项目新的要求或限制, 设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成; 3) 环境条件的变化, 如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰, 有时直接要求调整原来已确定的计划; 4) 发生不可抗力事件, 如地震、台风、动乱、战争状态等。

4.控制过程中的失误

1) 计划部门与实施者之间, 总分包商之间, 业主与承包商之间缺少沟通; 2) 工程实施者缺乏工期意识; 3) 项目参加单位对各个活动( 各专业工程和供应) 之间的逻辑关系( 活动链) 认识不足, 工程活动必要的前提条件准备不足, 导致工作脱节, 资源供应出现问题; 4) 由于其他方面未完成项目计划造成拖延; 5) 承包商没有集中力量施工, 材料供应拖延, 资金缺乏, 工期控制不紧; 6) 业主没有集中资金的供应, 拖欠工程款, 或业主的材料、设备供应不及时。

5.其他原因

5. 1 基本策略

采取积极的措施赶工, 以弥补已经产生的拖延。措施: 调整后期计划, 采取赶工措施, 修改网络计划。

5. 2 可以采取的赶工措施

1) 增加资源投入; 2) 重新分配资源; 3) 提高劳动效率; 4) 将部分任务转移, 如分包、委托给另外的单位, 将原计划由自己生产的结构件改为外购等; 5) 优化网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系; 6) 合并工程活动, 特别是把在关键线路上按先后顺序实施的工程活动合并, 通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配, 实现缩短工期; 7) 修改实施方案。

5. 3 应注意的问题

1) 在选择措施时, 要考虑到: 赶工应符合项目的总目标与总战略; 措施应是有效的、可以实现的, 成本比较合理; 对项目的实施, 对分包商、供应商的影响面较小。2) 在制订后续工作计划时,这些措施应与项目的其他过程协调。3) 认清造成拖延的因素的惯性, 及时将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方。

参考文献：