建设工程的项目管理

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建设工程的项目管理范文第1篇

关键词：建设工程 ， 管理，措施

Abstract: any a construction project is the process of the implementation of the inspection items of management system, the construction is complete and scientific process, and its management is the content of the construction projects according to the different needs of specific conditions and decided to implement different project management measures.

Keywords: construction engineering, management, measures

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：

建设项目管理体系建设的核心和重点则是建立项目管理方法论，项目管理方法论是一个结构化的方法，就是目标控制，根据具体的工程项目的施工工期、施工进度、质量和安全等方面的客观要求，采取相应的管理理念，以达到对项目施工过程中的进度、工期、质量、成本、安全及文明施工等方位的管理和控制。

一、项目管理的基本内涵项目管理的真正内涵就是建立起一个合理利用和优化配置各个要素的机制体系，使人、机、料、法和环等五大要素达到合理配置、协调统一的最佳状况。

1、抓两头即开工和竣工。首先，开工过程中，凡事预则立，不预则废。项目实施需要做好：“两规则、两交底、一组织、一制度”。即项目管理规划和实施规划；合同交底和技术交底，这是项目成员能否全部理解项目内涵、外延和技术的关键；项目管理组织、项目责任事项和相关的岗位制度；其次在竣工阶段时，项目管理应整理好所有的施工资料及安排好后期的工程回访和保养工作。

2、带中间项目实施过程中主要是：“三控制、五管理、一协调和一预防。”三控制即质量控制、成本控制和进度控制。五管理即安全、合同、资源、信息和专业技术等方面的管理。一协调是即沟通协调，防范工程风险因素。

二、项目管理的主要内容施工质量的管理项目实施阶段是形成最终建筑产品质量的重要阶段，因此施工质量的管理是施工管理的重点。

1、参与一线施工的人员直接参与现场施工的组织者、指挥者和操作者。要充分调动人的工程积极性，发挥人的主导作用，尽量避免失误，为此除了加强安全教育、劳动纪律教育和职业道德教育，健全岗位责任制，改善劳动条件，进行公平合理的激励外，还要从确保工程质量出发，在人的技术水平、心理特点和意识等方面来管理和控制。

2、材料的管理与控制，对于原材料、成品、半成品和构配件，要严格检查验收，建立管理台帐，进行收、发、储和运等环节的跟踪管理，避免混料和使用不合格的产品。

3、机械的管理和控制，选用合适的机械设备和仪器仪表，正确使用、管理和保养施工设备。

4、施工方法，切合工程实际情况，解决施工中遇到的颖难问题，要求技术可行和经济合理，有利于保证质量。

建设工程的项目管理范文第2篇

[关键词]　建设工程；项目管理；模式

一、建设工程项目管理主要模式的优缺点

1.传统项目管理模式。传统项目管理模式即设计一招标一建造模式(Design―Bid―BuildMethod，DBB)。这种模式最大的特点就是严格按照工程项目实施顺序来进行各项工作，前一阶段完成后才进行下一个阶段的工作。在项目前期，业主委托建筑师或咨询工程师进行前期策划和可行性研究等各项有关工作，待项目评估立项后再交由设计方进行设计，在设计工作完成或基本完成后再进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商并与其订立工程施工合同。该模式的优点是：应用时间长、范围广，管理方法已经十分成熟，各参与方对该模式的相关程序也比较熟悉；在施工设计图完成后再进行招标和施工，业主的要求可以非常细致的贯彻到设计中去，业主对设计环节的控制力强；各部分工程发包都有相应的图纸作为投标报价的基础，因此报价有依据，也方便了业主对费用的控制：DBB模式采用接受程度很高的标准合同文本，简化了合同管理和风险管理：业主通常只需要签订一份施工总承包合同，其他诸如施工分包合同、材料采购合同等都交由施工总承包单位负责，因此招标和合同管理的工作量大大减少。该模式缺点有：就是建设周期长。因为该模式严格采用设计―招标―施工的程序，总是直线进行，而不是各程序之间进行适当的交叉，因此工程进度慢，工期长；设计与施工脱节。设计方与施工方缺乏有效沟通，导致在施工过程中出现问题时得不到及时有效的解决；当出现质量事故时，设计方和施工方容易互相推诿责任，引起纠纷和争议。另外在设计阶段，很多设计专业人员为了追求设计效果而忽略了对工程成本的控制，施工阶段的设计变更更是容易引起高额的工程索赔等；在传统的总价合同中，各分包商是与总承包商签订合同，因此业主对分包商的控制能力弱。

2.建筑工程管理模式。建筑工程管理模式(ConstructionManagement)简称CM模式，这种模式最大的特点就是由业主委托一家能提供CM服务的专业公司或咨询事务所来为他做施工阶段的全面管理，其中CM经理会在设计阶段就参与进来为业主提供咨询建议，增加设计与施工的衔接性，在随后的施工过程中，再负责监督管理。从而采取有条件的“边设计、边施工”的生产组织方式进行施工管理，可以大大缩短建设周期。CM项目管理模式有下列优点：CM模式下采用快速路径法组织设计施工，可以大大缩短工期，这也是CM模式的基本出发点；通过CM单位在设计阶段的作用，可以减少在施工阶段因为修改设计而给工程造成的延误，以及设计变更引起的工程索赔。该项目管理模式的主要缺点是：需要分阶段进行多次招标，加大了协调工作量，工程造价控制相对较难；发包人在选择CM单位时，对CM单位的综合实力、信用情况、风险预测能力等方面也有较高要求。

3.设计―建造模式。设计―建造模式(Design―BuildMeth-od，DB模式)的运作方式为：在项目原则确定了以后，根据项目本身特点，业主通过公开招标的方式确定DB承包人。DB模式是一种简练的项目管理模式，在以房屋建筑为主的民用建筑项目中运用的较多。在这种模式下，业主和DB承包商能够密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作。这种模式具有如下优点：使用一个承包商对整个工程项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著缩短工期；减少由于设计错误、疏忽和解释争议引起的变更，可节省成本：DB承包商对整个项目承担责任，当建设过程出现问题时，DB承包商无法在发包人面前推卸责任，业主的利益能够得到更大程度的保障，同时业主还能从包干报价费用和时间的节约等方面得到好处；发包人与承包人直接联系，有利于双方之间的沟通交流，承包人对发包人的指令可以及时有效的作出反应，发包人的意志能够得到准确的贯彻；承包人负责设计、施工计划、组织和控制，因此，可以合理进行工作搭接，开展平行作业，并扩大平行作业的范围，能够有效缩短工期。DB模式的主要缺点是：业主无法参与设计单位的选择，同时对设计细节的控制能力比较弱：由同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡作用。

二、建设工程管理模式的选择

具体地说，在选择项目管理模式时，我们需要考虑项目的复杂程度、项目实施战略、合同方式等方面因素。由于DBB模式、DB模式、CM模式在国际上和国内应用都比较广泛，本文主要对这三种模式各方面的特点进行对比分析，进而将其适合的工程项目一一对应，用表格的方式将不同建设工程项目采用不同管理模式加以归纳。

1.项目复杂程度

项目的复杂程度是确定工程项目管理模式的主要因素之一，因为项目管理模式的适用范围往往是根据项目的复杂程度来确定的。

2.业主的实施战略

项目的实施战略由业主的技术水平、管理能力决定，如果业主自身的技术水平与项目的复杂程度相适宜，且管理能力较强，就倾向于自主管理。反之，就应聘请咨询或项目管理机构。同时，在不同的项目管理模式中，业主责、权、利的分配与风险分担也是不同的。

3.合同方式的选择

合同类型的选择涉及到项目各参与方的利益分配、责任承担、风险分配，以及产生纠纷的解决方法和索赔等问题，因此，合同方式的选择对各方的影响是非常大的，而在客观上不同的管理模式也要求有不同的合同类型相对应。

建设工程的项目管理范文第3篇

关键词：电力建设；工程项目；项目管理

中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：

引言

基于不同参与方的项目管理，其控制的要点也不尽相同，而控制的要点则是根据电力施工项目的实际运作情况来进行制定的，在工程的各个阶段都会有所不同，由于其根本的基础是合同，所以，在电力建设工程的整体控制之中，是以合同作为基础，基于合同分解之后，再进行思路的控制以便进行进一步的管理。下文将深入地对电力建设施工当中的项目管理进行细致的探究，旨在更好地保证企业的效益和利益。

一、电力建设工程项目中的合同管理

施工企业的合同管理是从项目招投标阶段开始的，合同和有关资料是工程实施管理的依据，施工成本控制就是要在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施将成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。具体说来项目管理应采取以下措施：

1.1 实行项目经理责任制度

实行项目经理责任制度，目的是在于将施工的成本控制以及管理方面的工作进行有针对性的职能分工，明确每一个员工的职责、权利和工作重点。同时，还需要制定详细的控制计划以及具体的施工流程图表，在各个项目部门当中，要组织好相应的专业图纸会审工作，切实的将工作当中的要求和规范落实到实处，保证计划和实际的相符程度，并且针对增加的工程量，要及时的提出，在签证确认之后，才能进行相关的工作。培养员工的合同管理和节约意识，使全体员工都能够意识到合同中的每一分钱都与企业和个人的切身利益休戚相关，从而在根本上重视合同管理。

1.2 技术措施

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，对纠正施工成本目标偏差也有相当作用。运用技术纠偏措施的关键是不但要提出多个不同的技术方案，还要对不同的技术方案进行经济分析，以期达到最佳效果。

1.3 经济措施

经济措施是最易为人接受和采用的措施，项目部的管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。例如材料采购要实行招投标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。

1.4 成本控制

成本控制是以合同为依据，因此合同措施就显得尤为重要。合同管理人员应根据合同向项目部各层次管理者做“合同交底”，对合同的主要内容作出解释和说明，把各种合同事件的责任分解，具体地落实到各工程小组或施工班组，各层次管理者须严格按照“合同交底”内容指导工程的实施，切不可按习惯、按常规，更不可无条件、无原则的满足业主的合同外要求。成本控制还表现在结算上。工程的前期靠施工，后期应该靠技经人员的精打细算。一个工程，特别是工期较长的工程，设计变更、业主要求更改等在所难免。这就需要项目负责人及时跟进，清楚哪些是合同内的工作范围，哪些是合同外的工作。如果是合同外的工作，应该及时确认工程更改内容、工程量，并得到业主、设计、工程监理的签证，为工程结算作准备。

二、电力建设工程项目中的质量管理

当前，质量关系到企业的生存，电网是庞大的系统，它的整体质量要求很高、很严。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。在电气安装工程施工过程中，影响安装施工质量的因素是多方面的。项目管理者只有事先了解影响安装施工质量的各种因素，在管理中针对这些因素采取有效的控制措施，才可能实现电气安装工程施工质量管理的目标。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作：

2.1 建立质量管理体系

建立相关的质量管理体系，是首要的工作。在电力建设施工当中，为了更好地保证施工的质量，施工单位需要设置相关的机构，来进行质量的控制和监督。该机构的主要工作，就是对工程建设的整体质量进行检查、监督以及管理，建立相关的质量管理体系，从根本上保障施工的质量和效率。同时，在质量管理当中，施工单位还需要建立相应的质量自检制度、图纸审查制度、质量互检制度等，完善专管人员的检查制度，对施工过程中的具体工作、工序的交接检验等进行验收和检查，完善各阶段的施工质量评价制度，对施工过程中每一个阶段的质量工作都要进行记录、检查、分析，而这几个方面的内容，是保证电力建设施工质量的关键点。

2.2 工程施工质量管理

在完善了相关的质量管理体系和制度之后，则需要进行实际工程施工的质量管理，主要分为三个方面的内容，即工程开工建设之前的质量管理、施工过程中的质量管理和施工结束后的质量管理，下文将对这两个方面进行深入的分析。

(1) 工程开工前的管理

针对可能影响电气安装工程施工质量的因素，必须对各个施工环节采取有效的管理措施，严格控制，以保证整个工程的质量。在开工前，项目经理要将工程目标分解，将分解目标下达。此外，还要进行各专业的图纸会审，以便提前把设计图纸中影响施工质量的问题暴露出来，做好事前控制；针对施工项目的大小、难易程度，要编制施工组织设计、施工方案，提出科学的施工方法和工艺，选用适当的施工机械、工具，从技术上保证施工质量管理目标的实现。工程开工前的质量管理要强化质量意识、明确质量目标、落实质量责任。

(2)施工过程中的质量管理

在电力建设施工过程当中，质量管理主要是根据施工图纸以及施工规程、规范和技术方案的要求来进行实际的过程管理和控制，要保证严格按照质量标准进行相关的工作，严格按照检查和监督的制度规范进行日常的操作。根据工程的施工进度，在施工的各个具体阶段进行必要的评定工作，完善相应的奖惩制度，这一点对于质量管理的作用不容忽视。对出现的问题，要根据具体方案和措施的施行，及时处理和解决，不能给之后的工作留下隐患；施工过程之中，如果发现设计的图纸、方案当中存在有工艺以及技术方面的问题，需要及时地反馈并且进行必要的变更和调整；要实行现场的共同检查会签制度，施工人员和各级质检人员严格把关，尽量避免错误和疏漏的发生，完善相应的责任制度，从根本上保证电力建设施工的质量。同时，还需要设置相应的质量控制点，针对技术要求和设计的要求等方面，针对施工难度较大的某一个工序或者某一个环节，要实施相应的技术监控管理，保证其施工的质量和效率，对操作人员、相关的设备和材料以及施工工艺等等，进行严格的质量控制，对于不合格的工序，要进行提前的、有计划的控制，对于新工艺和新技术的使用也要引起足够程度的重视。

(3)施工结束后的质量管理

工程质量验收应按照检验项目、检验批、分项、分布、单位工程的顺序进行逐级检查验收。工程质量验收制度应明确工程检验批、分项、分部、单位工程的划分；检验项目的性能特征及重要性级别；检验方法和手段；各级质量检验的程度和抽检方案、比例；检验所依据的工程质量标准和评价标准；验收应具备的条件、程序和组织方式等内容。单位工程竣工后，必须进行最终检验和试验，以确定工程项目达到的质量标准和质量目标。应规定竣工验收的程序，包括施工单位的质量三级检验、监理单位的竣工初验制度、启动验收的组织方式及验收程序。缺陷按不合格程序处理。

三、电力建设工程项目中的安全管理

安全管理工作可以说是企业管理工作的重中之重，同时，做好安全工作，也是保证企业能够顺利完成施工目标的关键点。在电力建设工程当中，安全管理是项目管理的核心内容之一，但是具体的工作实施不能只是喊口号和开会，而是要切实地将安全管理的相关制度制定完善，培养和提高员工的安全管理意识，将安全管理的各项工作落到实处，并且成立相关的管理机构部门，明确职责和分工，根据工程的特点，有针对性地实施管理。

3.1 完善安全管理制度

完善安全管理制度，建立相关的安全管理机构，由相应的负责人来负责工程建设当中各个点的安全工作。根据工程建设的主要特点，制定相关的规定，由多方审核，并且还要结合实际的情况，真正意义上将安全管理的意识和观念落实到具体的工作当中，保证工程建设的质量和效率，同时也是保证企业经济效益的关键点。安全制度制定完善之后，则需要严格的执行，建立健全责任制度，由安全管理机构进行相关工作的落实，加强安全检查人员的责任感和使命感，杜绝安全检查人员对现场违章情况熟视无睹的现象发生，要及时地按照规章制度，对违章行为进行制止，减少安全隐患，避免安全事故的发生，同时给予安全管理机构足够的奖惩权利，对违章、违规行为要进行通报批评和相应的惩罚，严格按照制定的规章制度进行工程的建设，为施工提供一个良好的安全环境。

3.2 培养安全管理意识

在完善检查制度的同时，还需要对全体员工进行安全管理意识的培养。所有进入到施工工地的人员，不论是新员工还是老员工，都应该进行相应的安全教育和培训，这样才能在最大程度上保证施工建设的安全和规范，减少疏漏的发生。在安全管理意识的培养过程当中，要力求每一个员工都能够对施工现场有全面的了解，对临时的施工队伍以及分包队也要进行安全和专业技能方面的培训，这其中包括有危险点、危险面以及危险源的预测和判断，同时要求掌握基本的安全防护措施，明确相关的安全要求，树立正确的安全意识和安全观念。此外还需要注意的是在培训的过程中要有针对性地、简明扼要地对各个不同施工面、不同施工种类的作业人员进行安全意识的提高，这样才能发挥其应有的作用。

3.3 给予安全管理机构充分的奖惩权力

给予安全管理机构充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任，增强安全监察人员的责任感。同时须加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

四、电力建设工程项目中的进度控制

进度控制，是实现最终工程目标的重要前提保证。在电力工程的施工建设当中，进度控制的重点任务就是按照合同中对于施工进度的具体要求来进行实际施工进度的控制，根据工程建设的实际情况以及特点来制定进度计划。在很多时候，各个施工队伍会根据自身的实际情况来制定进度控制计划，但是由于这些计划是分别编制的，彼此相互独立，不能形成一个完整的系统，往往就会导致一个专业工序即将完成，但是另一个专业工序却不能够与之很好的衔接起来，甚至还会互相冲突。所以，在实际的进度控制当中要注意进行统筹管理，合理进行工作安排，保证能够在具体计划的施行之下达到合同总工期的要求，严格保证施工建设的进度，达到相关控制目标。另外一方面，在进度控制的相关工作当中，还需要很好的分析影响的具体原因，找出实际的解决办法，在总工期确定之后，各个部门之间就要相互配合、协调工作，严格按照计划来进行每一个步骤的工作，尽量避免或者减少造成工程滞后的影响因素，在最大程度上保证建设工程施工进度得到应有的控制。总工期计划确定之后，各部门就必须按计划执行。同时项目经理要组织各部门每周（每月）对工期的执行结果进行检查，对因天气或其他原因造成的工期滞后及时找出应对办法，以免拖慢进度，影响工期。

五、抓好管理，领导是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、思想不统一，就等于是一张白纸、一句空话，所以项目管理者必须做到：

5.1 加强自身素质培养。

加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。

5.2 领导层要分工明确

项目部领导层要分工明确，责任到人；人员职责公布于众，使各专业、各科室人员互相了解。这样既可增强每个领导的责任，也可以增加透明度，使各专业、各级管理人员，清楚干什么事找哪位领导。避免多头领导或无人负责，杜绝领导之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部成员要定期召开会议，针对施工现场及职工思想动态，及时交流、处理；取长补短，营造一个团结的氛围；增进了解，做到团结协助、友爱互助。

5.3 领导在工作中要起模范带头作用

项目部领导在工作中要起模范带头作用，身先士卒。尤其是在重点工序，在急、难、险的施工情况下，必须亲自到场，以提高士气。项目负责人要组织各部门参加每月一次的安全质量大检查，并督促班组每周进行安全检查；参加每月成本分析会，了解项目部各项工作。对工程做到心中有数，便于指挥和决策。

结束语

综上所述，根据对电力建设工程施工当中的项目管理进行比较详细、深入地分析和探究，细致阐述了其中的安全管理、质量管理、合同管理以及进度控制方面的重点内容，对关键点进行了深层次的剖析和探究，力求从根本上对施工的安全、质量以及成本控制等多个方面进行严格的保障，在满足要求的前提之下最大程度的保证电力施工企业的经济效益，提高企业的竞争力和管理水平。

参考文献：

[1]胡志强.浅析施工单位的合同管理[J].工程造价综合知识，2012(01)：125-126.

[2]郭波.新建变电站项目进度管理及应用研究[J].华北电力大学，2012(07).

[3]兰首祥.电力工程建设风险管理探究[J].中国高新技术企业，2011(14).

建设工程的项目管理范文第4篇

关键词：项目管理模式；建设工程

不同的项目在规模、工期要求和结构复杂程度等方面存在着多样性，并且在项目的实施过程中容易受到实施的主体以及各种来自外界因素的干扰，如水文气象、地质条件变化、规划、设计变更和所在国家或地方的法律法规等变化因素。这些因素都会使得工程的工期、质量和成本存在变化。但是工程项目本身也有着许多不稳定的变化因素，所以工程项目的控制目标通常都很难如愿的实现。任何的项目管理模式都具有自身的思想和方法，而采取当地通用的、最切合业主实际需求和项目目标的管理方法才是最有生命力的。以下本文对国际上现有的几种典型的项目管理模式做出了分析。

一、传统管理模式

该模式又叫做设计-招标-建造方式(DBB:Design-Bid-Build Method)，曾经是国际上最通用的工程建设模式。目前，在我国，参照这种传统模式的有“工程项目法人制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”等 。

（一）传统管理模式的优点

首先，作为传统模式应用了已经很成熟了，所以管理方法和相关方对其有关程序很熟悉；其次，业主可以自由选择咨询人员，这样容易在设计过程中进行监控；最后，采用标准合同文本，有助于合同管理、风险管理和节约投资。

（二）传统管理模式的缺点

必须顺序进行项目施工造成其工程项目的周期比较长；设计机构与施工承包商间无直接关系，设计人员或咨询工程师缺少施工经验导致了成本提高，同时，不符合实际的详图和过多的变更，更容易引起较多的合同争议和变更的索赔；总承包领导分包商的方式缺少灵活性会导致业主不能直接控制分包商和供应商；施工设计阶段，很多专业设计人员不能控制工程成本的使得项目大大超过预算。

二、CM管理模式

建筑工程管理模式(CM模式)，又称阶段发包方式和快速轨道方式。它的核心是Fasting-Track，这种模式不是等到工程全部完期才进行统一的施工，而是部分的进行，先完成的部分先招标。其实在这个过程中，是将整个项目分解开来进行的。一整个项目的施工不是由一家施工单位进行总包，而是将其分解为若干个分包，然后再按不同先后的顺序进行招标。这样以来，设计、招标和施工三者之间得到充分的衔接，使得施工能够尽可能早的开始，这样比起传统的承发包模式，整个项目的建设周期得到了大大的缩短。

（一）CM管理模式的优点

和传统方式相比，CM大大缩短了工程周期，不仅节约建设投资，而且减少投资风险，也可以较早地取得收益；在设计的时候，CM经理的意见考虑的更多除此之外，还预先考虑施工因素，一边设计，一边招标，同时可以及时施工，所以设计的变更比较少；业主可由自由选取建筑师/工程师；招标前可确定完整的工作范围及工程项目原则，有完善的管理、技术支持。

（二）CM模式的缺点

由于是选择部分外包模式，因而承包费用比较高；虽然听取了CM经理的一些意见，但是他不能对工程项目进度和成本做出根本的保证；由于是分阶段进行的，所以对整个工程项目成本明确前，投入比较大。

三、DB与交钥匙管理模式

DB(设计一建造)是一种简练的工程管理模式。业主只需要明确项目的要求和原则，而后根据这些来选定设计一建造承包商负责项目的设计和施工。在该模式中，DB承包商对设计阶段的成本进行负责，通过竞争招标方式来选择分包商，用本公司专业人员完成工程的施工工作；对于设计工作，即可由承包商内部完成，又可由与设计一建造承包商签订合同的专业设计机构完成。

（一）DB管理模式的优点

对分包采取阶段发包的方式使得管理费降低，同时也降低了利息和价格上涨的影响；一个承包商对整个项目工程来负责避免设计和施工间矛盾，同时也使得由于设计错误、疏忽和解释争议引起的变更得到减少，从而使得工程项目成本减少、项目工缩短期；设计和施工紧密地衔接使得业主可以从包干报价费用和时间方面的节约以及承包商对整个项目工程责任的承担方面得到好处；将设计方案的优劣作为选择承包商的评标因素，能保证业主得到较高质量的工程项目。

（二）DB管理模式的缺点

相比前两种模式，DB管理模式中，业主不能自由的选择工程师，这样就会降低在设计和细节方面的监控能力；同时，由同一个实体来负责设计和施工，这样会减少工程师和承包商之间的冲突和纷争。

四、BOT管理模式

BOT就是指建造――运营――移交模式。这种BOT投资管理模式产生于80年代，它主要是用于依靠私人资本进行基础设施的一种融资和建设的项目管理方式，也就是说使基础设施国有项目民营化 。

（一）BOT管理模式的优点

这种管理模式的优点在于政府通过发出特许经营权给项目管理公司，利用市场机构来对资金进行筹集并经营专业项目，从而可以实现对分散资金的有效利用。对于承包商来说，首先，对投资项目进行可行性的研究，准备基础设计，同时要与贷款方进行协商，最终来落实项目融资；其次，同政府进行谈判以取得对款方的承诺，从而使得项目可以顺利的实施。近些年来，大多数发展中国家都采取这种项目管理模式来加速发展大批的基础设施建设，同时也取得了显著的经济效益。

（二）BOT方式缺点

（1）由于这种模式涉及到公共部门和私人企业，他们往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程，从而导致项目的前期过长，增加投标费用。

（2）对于投资方和贷款人来说，这种模式的风险都很大。同时，参与项目各方存在某些利益冲突，这些都不利于融资。

（3）机制不灵活，在特许期内，政府对项目失去控制权。

五、EPC管理模式

这种模式最早出现在上个世纪80年代的美国。一般，合同价格比较高的项目的业主通常会选择这种模式，因为他们期望较早地知道项目的投资总额和项目建设的周期。在EPC模式下，绝大比例的风险是由承包商来进行担当的，而业主或其代表主要是从事工程项目实施的管理活动，最后使用的是总价合同 。

（一）EPC工程项目管理有以下主要特点

（l)业主和承包商各司其职：业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，而受委托工程总承包商负责组织实施工程设计、采购、施工和开车服务等工作。

（2)风险和回报是成正比的，相比业主来说，工程总承包商在经济和工期方面承担更多的责任和风险，但同时他也拥有更多获利机会。

（3)业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。

（4)业主自行组建管理机构，委托专业的项目管理公司代表其对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。

（二）EPC项目管理模式的优势

（l)能够最大限度使工程项目管理各方的优势得到发挥，从而实现工程项目管理的各项目标。

（2)设计、采购和施工具有更大的灵活性。

（3)有利于利用国内国际先进的技术和先进的管理经验，从而实现技术的创新和管理的创新。

（4)有助于实现项目管理的正规化和法制化。

（5)能够把投资方从具体事务中解脱出来，关注于影响项目的重大因素上来，从而确保项目管理的大方向。

六、PMC管理模式

PMC(项目管理承包)是目前国际上十分流行的管理模式。一般而言，PMC不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段性的具体工作，根据PMC的工作范围，一般可分为3种类型 ：

第一种：承担着一些界外以及公用设施的设计――采购――施工工作。这对PMC来说风险是很高，但是相应的利润、回报也高。

第二种：不承担任何EPC的工作。PMC模式的风险及回报都比一类低。

第三种：它能将项目的监督、检查和没有完成的工作及时地向业主进行汇报。其回报也是低的。

与其他建设项目管理模式相比，PMC主要具备以下几点优势:

(l)提高建设期整个项目管理的水平

业主选用国内外知名的工程公司承担PMC，它们有丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，技术实力和管理水平都是很高的。

(2)有利于精简业主建设期管理机构

PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，针对项目自身的特点来组成适合项目的组织机构，同时业主只需要保留很少的人来管理项目，这样会使的业主精简机构。

(3)能够帮助业主节约项目投资

业主和PMC签定的合同中通常都有关于节约投资、给予相应比例奖励的规定，所以，PMC通常情况下都会在确保项目质量工期等目标完成下，尽大可能地为业主节约投资。

(4)能够方便业主融资

PMC为业主提供全面的支持，包括项目融资、出口信贷等方面。众所周知，从事PMC的公司一般都很了解国际融资机构及出口信贷机构，而且存在很多的关系，在协助业主融资和出口信贷机构的选择上肯定功不可没。

然而并非所以得项目都可以运用PMC来进行项目管理，拥有以下特点的项目适合选用PMC来进行项目管理:

(l)业主是多个大公司组成的联合体，并且在有些情形中有政府参与；

(2)业主本身的资产负债能力不能为项目融资提供担保；

(3)项目投资额很大，工艺技术相当复杂；

(4)业主不能依靠自身的资源和能力完成项目，需要找有管理经验的PMC来代替其完成项目管理；

(5)项目的投资一般需要从商业银行和出口信贷机构得到国际贷款。而且需要通过PMC取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款。

结语

中国要加大建筑业的改革，提高工程项目管理水平，就必须了解和掌握各种不同的项目建设模式和项目管理模式，不仅如此，还要引进和学习国际上通用的各种类型的建设模式，应该采取“取其精华，去除糟粕”的精神去面对。

建设工程的项目管理范文第5篇

关键词：建筑工程；项目管理；集成化；管理模式

目前的建筑领域发展态势不可抵挡，相关工程的规模也是越来越大。这就要求对其管理的能力有所提高，这也就是的我们更加清楚一点，我们需要顺应发展趋势，了解建筑工程的发展道路。只有这样，才能强大建筑工程项目行业。

1建筑工程项目中管理集成化的主要内容

2.1项目进展阶段的集成――项目全寿命期管理

全寿命期是指建设工程项目的决策和项目的建设实施以及其维护运行三个过程。一般全寿命期的管理是将这三个在过去相对分离的过程通过集成的思维全方位的角度进行合成。通常是在目标、组织和手段这三个方面进行。构建一个集成化的系统包括建设工程项目策划的决定，它的实施以及运行和维护。这种集成化的思路可以将项目的性能进行提高加强，同时达到全寿命周期目的。

项目全寿命期管理的主要内容：

（1）目标系统。指在建设工程项目全寿命期的目标。包括基本目标和其他目标。基本目标就是建设目标（施工质量、时间、投资）和运行工程项目需要支出部分的目标，比如服务的质量和运行项目的开销等。其他目标有诸多小类，包括建设工程项目的获利方满意度；建设损耗对环境和自然资源的破坏和消耗程度；所在地建设可持续发展性。总而言之，在其全寿命期的目标系统要关注整体，把功能、支出成本、耗时以及整体环境各方面因素相结合。保证全面协调可持续发展。

（ 2 ）组织系统。建设项目全寿命周期管理组织体系，不但包括主要参与方项目全寿命期管理组织的所有融合，同时也还有参与建设工程项目业主和相关方面的关系。前一方面应当考虑的因素有：①项目的规划以及决议，运行维护等不同的过程。以及以上各个过程之间的管理界面是否协调。而后一方面者应考虑从传统意义上的建筑工程单位间合作方式向灵活的合作模式发展。项目负责人作为灵活合作的盟主，与其他合作成员员之间应当相互信任，把以信任作为最基本的原则，而签订的合同作为具有法律效应的依据。以信息技术为基础，从而达到组织集成的目的。建设项目合作成员的共同目标是项目增值，这个目标实现了，各方的利益甚至是最大的利益也就达到了。

（ 3 ）信息系统。这是一个对建设项目工程全寿命期集成化进行管理的系统。信息系统使项目的计划决议、项目的实行以及项目的运行和维护过程中的各成员能够一起了解信息和动态。也就是为成员提供了虚拟的交流平台。信息系统是一个借助计算机并利用信息处理相关技术，项目全寿命期这段时间里处理信息，为建设工程项目成员提供服务，帮助他们进行计划和决议。其中项目主要负责人应该在项目的全寿命期管理集成化信息系统的中流砥柱。

2.2项目管理目标的集成――项目全要素成本管理

（ 1 ）项目工期成本。在建设工程项目中，实施建造的支出包括直接的支出成本以及间接支出成本。前者与工期的长度成反比而后者相反。在分析建设工程项目的总体建设成本期间需要加入其他因素，如工作时间的改变引起的损耗和收益。其中包含效益的增加值和经济的时间价值等。但是建设工程项目实施的进度不同，他们对应的施工时间和投入也就会变化。要想掌控住投入的资金，就需要相关人员设定多种工期安排方案，并从中挑选建设工程项目投入相对最低的那一个。

（ 2 ）工程项目质量成本。工程项目质量成本即在设计工程项目，到施工再到使用着一系列过程中要符合之前拟定的要求需要投入的资金加上再没有完成规定的要求而损失的费用。包含有控制投入、损耗投入和特殊状况下的外部质量投入。

（ 3）项目的社会成本。经济全球化态势已经愈演愈烈，跨国公司也是日益增多。这些对世界的影响也逐渐加大。企业社会责任运动逐渐发展成为一个国际趋势。企业社会责任，是指企业在获得利润，维护他们股东利益时，也要担当起对相关人员如员工业主等更大范围的社会责任。要担起社会责任，那要投入的建设工程项目资金就会增加。虽然这些投入在工程量报表中显示，但是一般在建设工程项目的招标表单中体现一些。提到了社会成本，就要引起项目承包的公司注意，在提供价位时应当要依据其文件加入射虎成本的考虑再给出合理价格。

2.3项目组织管理体系的集成――全面综合管理

全面综合管理是指企业在相关行业领域中重点考虑质量，环境，行业安全和健康，以全面质量管理为基准，参照国际管理标准，加入其他管理要求，整合ISO9000， ISO14000环境管理体系， OHSMS18000职业健康安全管理体系和卓越绩效管理原则，通过建立综合管理体系，完善综合管理，达到客户满意，使员工以及有关成员获得利益进而实现长期发展的方式。

3企业应对建设工程项目管理集成化的策略

3.1项目管理中实行定量管理

由于项目管理模式趋于信息模式，使得项目管理的方法和发展形成了集成化管理的形式。为了进一步使建设工程项目管理在量上得以确定，并且有科学依据，在其管理中才开始进行定量。并且建立对应的数据库以便管理数据、储备相关的信息。利用这些信息，可以对给管理方式的运行提供相对准确的数据，也能够为工程项目的发展提供参考依据。

3.2规划并统一项目新型管理平台

因为在建设工程项目管理中，集成，信息化等管理形式的产生，为诸多部门提供软件支持，这些部门利用软件对建设工程项目进行管理和工程的安排。要获得最佳效果，就需要将建设工程项目的管理软件综合起来，各部门信息相结合处理，采用统一的接口进出系统。采用这种处理方式，确保信息的整体完整一致。同时也使得负责人和相关人员更加方便快捷的了解建设工程项目进度。

3.3在建筑工程项目管理中实行全寿命期管理方式

在适当的项目管理的条件下，可以考虑重新组合或是相互合作的方式承包建设工程。如果有可能还可以加大承包范围。在中国建筑工程项目管理工程设计中，企业的工程设计在实际实施中已经展现出了成效。有过竞争力更加强的话，能够供给创新建设工程项目更好的途径，在其中对相关单位进行多位一体的方式管控。同时为业主提供帮助，以及解决建设工程上遇到的问题等服务

3.4在项目管理中实行综合管理和整治

传统的管理模式通常是施工项目目标梯度管理，这种方式阻碍了建设工程项目管理方法的改进思维，导致现在中国的相关工作还没有出现一种合乎现状的科学的管理方案。因此，在项目管理工作中应当进行整体管理方式，成立一种能够对企业额度进行确定的系统，将建设工程的投标价与建设组织规划相结合，从而形成全方位的投入管理。这样在管理中各方才能够重视工程质量和安全健康。

总而言之，建设工程项目管理的整合，虽然能够保持不断的发展和创新，但是还是不够的，我们需要不断完善的项目管理和创新管理和新模式并付诸实践为建设项目的综合管理做出更大贡献。

参考文献：

[1]刘伊生.工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化发展趋势 [J]. 建筑. 2012. （03）.