项目分包管理办法

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项目分包管理办法范文第1篇

关键词：四川石化炼化一体化工程 EPC总承包 管理

Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.

Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;

中图分类号：TU2 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

1. 四川石化炼化一体化工程项目概况

中国石油四川石化炼化一体化项目是我国西南地区第一个特大型石油化工项目，项目总投资380亿元，建设规模为1000万吨/年炼油和80万吨/年乙烯生产能力，是中国石油深入落实科学发展观，加快实施资源、市场和国际化战略，优化西南地区油气资源配置，推进炼化业务布局和结构调整的重要举措。工程于 2009 年 4 月开工建设，计划 2013 年建成。

2.对该项目 EPC 总承包管理提出建议

2.1优选 EPC 工程总承包商

EPC 工程总承包商是建设工程的主体，EPC 工程总承包商的工程建设管理水平将直接影响到工程各项目标的实现，因此优选EPC工程总承包商是工程目标得以实现的关键。业主应从资格预审、技术标评标和商务标评标三阶段进行综合评价，选择出有能力胜任本工程、可靠的、优秀的 EPC 总承包商。

2.2严格合同文本审核

在进行招投标时，承包商修改招标书的合同条件的机会较小， 但可以在投标书中针对一些关键问题提出澄清或者要求删除。在 EPC 总承包合同中， 承包商的风险贯穿合同的每个条款和每份附件。因此在审核合同正文条款和有关附件时，应该从头到尾仔细审核，尽量不要遗漏任何一个潜在的风险。

2.3充分发挥设计主导作用

2.3.1限额设计

限额设计是按照已批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时设计各专业在保证达到使用功能的前提下，按照分解的投资限额控制各专业设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不突破，达到控制工程投资的目的。

2.3.2设计、采购、施工有机结合

EPC 总承包商应充分发挥项目设计、采购、施工的整体协调优势，在项目设计初期，要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排完成订货周期长、制约施工的关键设计控制点工作。根据项目总体网络计划编制设计进度计划，设计节点应满足项目总体计划要求。完成一部分分项工程设计图纸，按照管理要求履行审批程序后，交付采购和工程实施，以缩短工程建设周期。在项目总体网络计划中体现设计、采购和施工的合理搭接，实现深度交叉。设计人员编制订货技术规格书后，参加订货技术评审。合理搭接有利于设计提前接触采购，及时处理供货商和设计之间的问题，加快设计进度；通过技术评审为选材方案做进一步优化降低投资创造条件，减少设计失误，加快供货速度，保证供货质量。与业主设计管理的沟通主要是通过召开定期的协调设计会和信函往来的形式，确保设计文件的审批质量与速度；同时加强与采购等的联系，保证信息的及时沟通与反馈，并提交订货资料，优化选材方案，降低工程费用。

2.3.3注重设计审查工作

EPC 承包商是对工程进行全过程控制，必须高度重视设计资料的审查工作，把设计失误造成的“错、漏、碰、缺”等设计问题消灭在工程开工之前，不仅能够减少施工过程中的返工，缩短施工工期，而且可以减少材料浪费，节省工程费用。设计资料审查不仅要对设计技术可行性审查，还要对其材料选用的经济性和施工的合理性进行审查。在向业主递交设计资料前，EPC 承包商要完成与设计人员的沟通工作，结合采购信息，统一设备选型和材料选用意见。

2.4加强分包单位管理

2.4.1建立和完善分包管理体系

总承包单位应建立和完善分包管理的组织体系，公司由一名副总经理负责分包管理，设立一个分包管理的主控部门和项目部对分包实施具体管理。要根据国家法律、法规、规范标准，制订相应的企业内部分包管理规章制度，包括《分包单位资质管理办法》、《分包工程招投标管理办法》、《分包合同管理办法》、《分包单位工程预付款管理规定》等规章制度。落实分包管理职责，责任到人。

2.4.2建立总包分包一体化管理机制

通过总承包单位的分包管理组织体系的有效运行，把分包单位纳入总包单位的管理体系之中，形成对分包单位实施一体化管理的机制。分包单位在从事分包工程期间，必须执行总承包单位的质量管理制度、安全生产制度以及技术规范、操作规程等有关规章制度。总承包单位要通过生产调度会、工作例会等形式充分发挥组织协调职能，做好项目过程中的组织协调工作，及时协调解决质量、安全、进度和投资控制方面存在的问题。

2.4.3做好分包工程的过程控制

一是做好施工方案的管理和控制。分包单位应按分包工程的内容，编制《施工组织设计》和《专项施工方案》，提交总承包单位审核，经监理、业主批准后实施。总包单位跟踪检查分包单位是否按照审批后的《施工组织设计》和《专项施工方案》实施，这也是作为分包工程款结算的依据，具有法律效应。二是做好分包工程技术交底工作。在分包工程每道工序施工前由总包单位的项目技术负责人，对分包单位进行专项技术交底；技术交底的重点是施工过程中的关键工序和特殊过程，以及施工工艺、技术要求、操作规程、质量标准等，使分包单位的每个参建人员都清楚所施工工序的各项内容。三是加强质量管理和控制。对施工过程中的关键工序和特殊过程，项目部要实施跟踪检查，及时发现问题，及时解决。对施工过程中出现的不合格项，及时编制整改方案，制定整改措施进行整改，确保质量目标实现。四是加强施工现场环境、职业健康安全管理和控制。重点从两方面进行控制：重大危险源和重要环境因素的控制，按照法律法规、标准规范、《专项施工方案》的要求，落实HSE管理措施，防止和减少各类事故发生，确保安全生产；应急预案的响应，根据《应急预案》要求，落实具体措施；当遭遇不可抗力或发生意外事件时，能够从容应对，防止事态的扩大，确保施工过程安全生产。

参考文献：

[1] 卢有杰.现代项目管理学[M]. 北京：首都经济贸易大学出版社，2004.

项目分包管理办法范文第2篇

主题词：铁路 ，施工 ，分包管理

Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.

Keywords: railway, construction and the management

中图分类号：F530.3文献标识码：A 文章编号：

一.分包及分包模式

我国在建筑领域将分包行为共分为三种，分别是专业分包、劳务作业分包和转包。专业分包是指施工总承包企业（以下简称专业分包工程发包人）将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业（以下简称专业分包工程承包人）完成的活动。《铁路建设项目施工总价承包标准招标文件补充文本》中合同专用条款第4.3.2规定：“一般分包应在投标时提出，纳入合同，特殊情况下，在合同执行过程中其它需要分包的工程必须经建设单位批准。”劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业（以下简称劳务作业发包人）将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业（以下简称劳务作业承包人）完成得活动。转包是指施工总承包单位建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其它单位承包的行为。由于转包容易使不具有相应资质的承包人进行工程建设，以致造成工程质量低下，建设市场混乱，中国法律、行政法规均作了禁止转包的规定。

二.建设工程实施施工分包的基本原则

1.建设工程施工分包活动必须依法进行。发包人不得直接指定分包工程承包人，任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预；分包工程承包人必须具有相应的资质，并在其资质等级许可的范围内承揽业务，严禁个人承揽分包工程业务；专业分包工程除在施工总承包合同中有约定外，必须经发包人认可，专业分包工程承包人必须自行完成所承包的工程；劳务作业分包由劳务发包人与劳务作业承包人通过劳务合同约定。劳务作业承包人必须自行完成所承包的任务。

2．建设工程施工分包必须实施合同管理。分包工程发包人和分包工程承包人应当依法签订分包合同，并按照合同履行约定的义务；分包合同必须明确约定支付工程款和劳务工资的时间、结算方式以及保证按期支付的相应措施，确保工程款和劳务工资的支付；分包工程

发包人应当在订立分包合同后7个工作日内，将合同送工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门备案；分包合同发生重大变更的，分报工程发包人应当自变更后7个工作日内，将变动协议送原备案机关备案；分包工程发包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履约担保。

3．建设工程施工分包必须健全项目组织管理机构。分包工程发包人应当设立项目管理机构，组织管理所承包工程的施工活动。项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适的技术、经济管理人员。其中，项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员必须是本单位的人员。

4．禁止将承包的工程转包，禁止转让、出租企业资质证书或以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程。不履行合同约定，将其承包的全部工程发包给他人，或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的，属于转包行为。分包工程发包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，未对该工程的施工活动进行组织管理的，视同转包行为。分包工程发包人没有将其承包的工程进行分包，在施工现场所设项目管理机构的项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员不是工程承包人本单位人员的，视同允许他人以本企业名义承揽工程。

三、施工分包责任、违法施工分包的界定

分包工程承包人应当按照分包合同的约定对其承包的工程向分包工程发包人负责，分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对发包人承担连带责任。分包工程发包人对施工现场安全负责，并对分包工程承包人的安全生产进行管理，专业分包工程承包人应当将其分包工程的施工组织设计和施工安全方案报分包工程发包人备案，专业分包工程发包人发现事故隐患，应当及时作出处理。

分包工程承包人就施工现场安全向分包工程发包人负责，并应当服从分包工程发包人对施工现场的安全生产管理。违法分包包括分包工程发包人将专业工程或者劳务作业分包给不具备相应资质条件的分包工程承包人的；施工总承包合同中未有约定，又未经业主认可，分包工程发包人将承包工程中的部分专业工程分包给他人的。

违反分包管理办法规定，转包、违法分包或者允许他人以本企业名义承揽工程的，按照《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和《建设工程质量管理条例》的规定予以处罚；对于接受转包、违法分包和用他人名义承揽工程的，处1万元以上3万元以下的罚款。

四、发包人对分包商资格的审批

承包单位选定分包商后，应向监理工程师提出申请审批分包商的报告。申请报告的内容一般应包括以下几方面：关于分包工程的基本情况，说明拟分包工程的范围、内容及本次分包工程价值占合同总价的比例；关于分包商的基本情况，包括该分包商的企业简介，生产技术实力，企业过去的工程经验与业绩，企业的财务资本状况等；分包协议草案；说明主承包商工艺、分包商设备和到场时间以及材料供应情况等。

监理工程师审查承包商提交的申请审批分包商的报告。审查时，主要是审查分包商是否具有按工程承包合同规定的条件完成分包工程任务的能力。审查后，如果认为该分包商不具备分包条件，则不予批准。若监理工程师认为该分包商基本具备分包条件，则应将意见报送至发包人，征地发包人同意后，批准分包。主承包商收到监理工程师的批准通知后，应尽快予分包商签订分包协议，并将协议副本报送监理工程师备案。

五、发包人对分包商的管理

鼓励发展专业承包企业和劳务分包企业，提倡分包活动进入有形建筑市场公开交易，完善有形建筑市场的分包工程交易功能，是我国建筑市场管理改革的重大举措。保证分包商的质量，是保证工程施工质量的一个重要环节和前提。因此，业主和监理工程师应对分包商资质进行严格控制和有效的管理。业主或监理工程师对分包商的管理措施有以下几个方面。

1．严格执行监理程序，并要求分包商严格遵照执行，若发现分包商在执行过程中有违反规定的监理程序的行为，监理工程师应及时发出指令要求总承包商及时停止分包商的施工工作。

2．鼓励分包商业参加工地会议。分包商是否参加工地会议，通常是由总承包商决定的。但在必要时，监理工程师可向总承包商提出分包商参加工地会议的建议，加强分包商对工程情况的了解，提高其实施工程计划的主动性和自觉性。

3．检查分包商的现场工作情况。监理工程师一方面要督促总承包商严格监督分包商履行合同和认真实施分包工程，保证分包工程质量。另一方面也应对分包商的现场工作进行监督检查，检点主要有以下三个方面：分包商的设备使用情况，即根据分包协议中规定的设备种类、数量及可用程度等进行核实；分包商的施工人员情况，要根据分包协议中有关配备人员的规定，检查其人员资质及质量保证与控制系统的情况；实施工程的质量是否符合工程承包合同中规定的标准。4．对分包商的制约与控制。为了保证工程质量，避免或减少由于分包商不规范的施工行为所带来的损失，监理工程师可通过采取一定手段和指令，对分包商进行有效的制约于控制。

5．停止施工。当分包商违反合同、规范及监理程序，而且不积极接受监理工程师提出的意见予以改进时，监理工程师有权书面指令主承包商暂停其施工，直到工作得到改进，获得满意结果。

6．拒绝签署付款凭证。分包商的施工质量未达到合同要求的保证时，监理工程师有权向总承包商拒绝签署与之有关的支付证明。

7．取消分包资格。若监理工程师发现分包商由于技术能力差，无法按合同要求保证分包工程质量；或分包商无视监理工程师警告，忽视分包工程质量和进度要求，造成严重危害和影响时，监理工程师可书面建议或要求主承包商取消分包资格。

六、结束语

尽管铁路一直没有出台关于分包管理的规定，但是我们可以充分借鉴原建设部颁发的《房屋建筑和市政基础设置工程施工分包管理办法》，确切把握专业分包、劳务分包和转包的内涵，合理界定分包与违法分包及转包的界限，依法合规建设，全面提高建设管理水平。笔者以自身实践提出分包管理的要点，以此引起管理者的高度重视。

参考文献

[1]宋令友. 实践中的房地产法律问题[M]. 北京：法律出版社，2008.

[2]全国二级建造师执业资格考试用书编写委员会. 建设工程法规及相关知识[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2004.

[3]何红锋. 建设工程施工合同纠纷案例评析：最新司法解释下的分析与思考[M].北京：知识产权出版社，2005.

[4]建筑法律适用全书[M].北京：中国法制出版社，2008.

[5]薛清梅. 谈建筑工程中的违法分包及非法转包[J]. 天津职业院校联合学报，2009（3）.

[6] 袁国正，薛清梅. 工程建设分包转包问题的法律分析[J].中国石化，2008（8）

[7]朱树英. 建设工程法律实务[M]. 北京：法律出版社，2001.

[8]张玉昌.施工劳务分包困窘的法律思考[J].施工企业管理，2005，（05）.

[9]朱树英.政府应严格劳务分包合同备案管理[N].建筑时报，2009，（5）.

Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures

Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management

项目分包管理办法范文第3篇

摘要：EPC项目管理；影响；措施

1、EPC项目管理存在的影响因素

EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）负责工作包（Work Package）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人（专业技术负责人）全面负责组员的活动和安排。管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。

尽管工程建设企业过去在国内外EPC项目管理上取得了很大的成绩，但总体上在国外比国内要发展得顺利，概括起来主要有两个方面的原因，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。

（1）、企业外部大环境的影响

1．企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。对总承包管理的概念模糊不清，误解较多，认为总承包管理就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款及欧洲采用的建筑师负责制，使我国企业对国际承包管理的通用做法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果。但对CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解还不多，研究不深不透，这对于我国总承包企业面对加入WTO后的机遇与挑战，面对国外承包商的竞争非常不利。

2．业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

3．二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

4．工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

5.总承包组织结构不合理。因长期受计划经济影响，形成了企业、部门和地区三重割据局面，短期内很难形成专业协作下的经济规模。建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗，如对勘察、设计单位改制，还未把推进工程总承包作为主导方向等。

6．政府扶持政策力度有待加强，缺少配套政策。各级政府管理部门认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持不力，有的建设行政主管自己认识不清，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的工程总承包资格证书；推进工程总承包和项目管理工作相关的配套政策。

（2）、企业内部软环境的影响。

1.没有建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。项目管理组织体系不健全，企业管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。

2.复合型管理人才缺乏。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

3.技术创新不足。大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成市场竞争力提升缓慢。

4.重视项目分包施工，忽视高层次总承包管理。首先：我国对项目分包施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。其次：我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。再次：项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。

2、提高总承包管理水平

针对总承包管理存在的问题，必须从内外两个方面修炼内功，提高总承包管理水平。

（一）争取较好的外部环境。

1、建立和完善项目管理的法律和法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。

2、在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场管理，这是当前急需要做的一件事情。与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

3、加强宣传，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

4、规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

（二）、加强企业自身建设，提高企业核心竞争力

1、组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。

2、调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。参考国外大型建筑业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。

3、学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。

4、继续组织对工程总承包项目经理的培训。应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。

5、建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。

6、创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。

项目分包管理办法范文第4篇

【关键字】工程劳务分包；劳务招标；合同签订；验工计价；战略合作伙伴

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

工程劳务分包管理是一项系统工程，需要项目与劳务队伍之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范的操作程序，达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。

一、工程劳务分包管理现状

1、劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。

2、劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺乏严密性；一些项目的合同评审流于形式，不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象；一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务用工花名册及劳务人员的有关资料；普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。

3、劳务分包单价及数量内容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确，最好附上详细的单价分析表，这样如果工作内容中的一项施工工艺变更，就有依据调整合同价格，单价分析表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同签订后，项目部认为已分包工程相关一切事宜应由劳务队伍自行处理和承担，项目部无需承担管理职责，但就目前实际而言，不少劳务队伍总体素质不高，人员流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，项目部必须重视分包管理，以免项目监管及过程控制不到位，被劳务供方牵着鼻子走，受制于人，甚至造成项目整体履约能力弱化，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险。

5、工程劳务分包合同结算不规范。合同结算不规范主要表现有：超结算工程款（合同外增加数量或零星用工）的现象；项目部建立对内对外结算对比台账或更新不及时；个别项目新增合同单价未经测算或未按程序进行审批等现象。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，使结算的过程透明化、规范化，使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。

二、加强工程劳务分包管理的有效措施1、全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。

①成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。

②凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。

③按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。

④招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。

⑤无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。

2、履行合同评审制度，抓好合同签订。

工程劳务分包合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。合同文本一律以照国家有关机构或企业内部法务部门颁发的合同示范文本为基础进行起草。项目经理作为企业授权人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、文明施工以及材料设备管理，严禁对分包工程以包代管，在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意：

①严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见，并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。

②合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，“先进场后谈合同”，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动的状态。

③合同签订要合法。在签订合同时，“项目部”只是施工企业临时设立的内部机构，并不是法律意义上的独立主体，既无相应的民事权利能力，也无承担法律责任的资格，只有在取得施工企业的事先授权或事后追认，它所签订的合同才发生法律效力。⑤预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，劳务队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果劳务供方不能出具相应保函，也不能支付预付款。分包管理中很多问题就出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），超支付现象就是其突出表现。

⑥工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。” ⑦工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应明确规定。 ⑧工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，容易出现管理漏洞，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。 3、加强工程劳务分包过程管控

随着工程进度展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要求我们在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面，即找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。

4、加强工程劳务分包验工（竣工）结算管理

工程劳务分包验工（竣工）结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。劳务分包合同中也应明确规定办理结算的程序，为规避劳务分包用工风险，项目部要制定详细的结算管理办法，规范结算签证表格，严格以劳务分包合同、补充协议及现场相关负责人员签证为结算依据。现说几点注意事项：

①实行党、政联签制度。

②点工费用及合同外签证费用计价：仔细研读合同条款，深刻理解双方的权利及义务，知悉分包单价构成及范围，属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证，属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿，并签订补充协议，以免重复验工计价。

③非正常退场的计价：对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范，要加强合同条款的约束，严控月度验工计价、资金支付等工作，为防止合同纠纷，需强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。

④涉及第三方的计价费用代扣代补：由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整，调整金额由三方协商同意后，按同等金额代扣代补。

5、积极培育战略合作伙伴，以合作共赢、共同发展

项目分包管理办法范文第5篇

关键词：建筑业 分包 开票

不少建筑业同行们不太清楚分包开票应当如何办理，经查阅资料和业务实践，把有关的情况做一个交流汇报。

一、相关的法律规定

《营业税暂行条例》第五条第三款，规定“纳税人将建筑工程分包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用，扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额。”

《建筑法》第二十九条，规定“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。”第二十九条第二款，规定“施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”

《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第八条，规定“严禁个人承揽分包工程业务。”第十四条第一款，规定“分包工程发包人将专业工程或劳务作业分包给不具备相应专业资质条件的分包工程承包人是违法分包。”

河南省地税局《建筑业营业税管理暂行办法》第十八条，规定“纳税人将建筑工程分包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用，扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额。”支付其他单位的分包款未取得合法有效凭证的，不得扣除。支付给个人的分包款不得扣除。

《河南省地方税务局税收征管业务规程》规定，分包人按分包营业额申报纳税后开具分包发票，总包人按总包取得的全部价款和价外费用扣除其支付给其他单位的分包款后的余额申报纳税，经税务机关审核批准后，可以就总包取得的全部价款和价外费用开具总包发票。

二、分包开票办理程序

在公司机构所在地施工的，分包方单位也在公司机构所在地，需要分包方持分包合同、分包方的营业执照、税务登记证等资料，到公司主管税务机关办理分包登记。这时需要注意的是，分包合同要符合一定的格式，能从合同看出和总包合同是同一个施工项目。

一般情况下，付款单位会在付款前要求收款单位提供发票，假如项目发包方付款给总包单位，总包单位再付款给分包单位，正确的办法是，分包单位先开具分包发票给总包单位，开票前需要在总包单位的主管税务机关按分包发票额缴纳营业税，然后开具分包发票。这时，总包单位是代开票的，总包开票额会大于分包开票额，总包开票需要缴纳的税款是总包开票额大于分包开票额的差额部分。例如，分包开票50万元，总包开票101万元，分包开票时缴纳50万元的3%计1.5万元的营业税；总包开票101万元，只需缴纳101-50=51万元3%计1.53万元的营业税。如果总包单位是自开票，在开票的时间上，要求最好和分包开票在同一个月份，在次月纳税申报时，只就总包开票、分包开票的差额部分缴纳营业税。

异地施工的，需要从各自单位所在地主管税务机关办理外出经营税收管理证明，并持总包合同、分包合同以及各自公司的税务登记证等资料到施工所在地主管税务机关办理项目登记，具体过程各地情况会有差异，先经税务专管员检查资料，输入电脑，再到办税大厅完税、开票。开票时，应该分包开票在前，总包开票在后，这样，总包开票时就能把分包开票时已经交的营业税款抵扣，起到差额纳税的作用。

分包是劳务分包的，分包方开具的是建筑业发票，不是劳务发票，按建筑业的营业税率3%计算营业税。

三、掌握分包开票正确做法的意义

如果不了解分包开票的规定，就不能按分包的正确做法进行分包操作，大量的建筑工程存在这样的情况，许多分项工程不能分包给合法的分包方，分包方只是劳务队或其他类似的团队，这方面的成本支出，只能由施工方提供材料发票解决。

分项工程施工由一些施工班组组成，这些施工班组由劳务分包方负责，多年以前，这些劳务分包方面的成本支出，由施工班组提供施工作业人员的身份证复印件、工资表作为依据，但国家陆续出台了规定，进行了限制。在查账征收企业所得税的公司，成本支出的合理性会受到质疑，税务机关认为，工资表限于公司的员工，劳务队属于劳务性质，应该提供劳务发票。开具劳务发票会增加劳务队的成本，这部分成本最终会转嫁到总包单位。

劳务队的工资表在遇到劳动监察方面的检查时，会要求按劳动法律要求缴纳社会保险费用，社会保险费用占工资费用的比例高达31%，是一笔非常庞大的开支，如何正确解决，还有待商榷。

河南省的建筑业营业税管理办法进行了明确规定，支付给个人的分包款不得扣除。所以分包方必须是单位，回应了建筑方面的“严禁个人承揽分包工程”的法律规定。

正确进行分包操作，可以保证在正常进行工程施工的前提下，有效解决建筑业成本发票问题。

分包后总包方的企业所得税问题。因为企业所得税计征依据是应纳税所得额，在查账征收情况下，因为营业额是扣除分包额后的余额，总包方实际只承担差额部分营业额，所以是差额部分营业额扣除相应成本费用所对应的应纳税所得额，是计算企业所得税的依据。

核定征收的情况下，应纳税营业额是扣除分包额后的余额，应纳所得税额是应纳税营业额乘以核定的应税所得率，同样也是按扣除分包额后的余额计征企业所得税。

参考资料：

[1]国务院令第540号《营业税暂行条例》

[2]主席令第46号《建筑法》

[3]建设部令第124号《房屋建筑和市政基础设施施工公包管理办法》