工程项目管理知识

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工程项目管理知识范文第1篇

关键词：基于流程 工程项目 知识管理 研究

中图分类号：F280 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-284-02

引言

知识管理和流程管理是形成组织核心竞争力，维持组织竞争优势的重要手段，它们已成为一个时髦的词汇为管理者和研究者所热衷。2003年，中国工程院王众托院士开始提出将“知识管理”引入到项目管理中{1}，随着研究的深入，在工程项目中推行知识管理已取得了很大的进步；但是在技术方面仍比较欠缺，尤其在工程项目管理实践中，知识管理的效果并不理想。究其主要原因，一是由于把知识管理简单等同于信息化管理；二是由于知识管理与工程项目流程管理脱节。因此，在工程项目管理中，将知识管理与流程管理相结合，是确保知识管理效果和目的的有效方法和途径。

一、知识管理与流程管理融合的意义

ISO9000认为流程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。对一项工程项目所有的管理行为和工程活动都可以通过各种流程统一地表现出来，包括工程项目的管控模式、合同结构、各种施工工艺和技术、工程材料、工程资料等等。同时，通过线性化的流程设计，可使项目各种资料、信息、知识以及任务在项目参与方（者）之间进行传递和共享。以流程为基础实施知识管理能有效覆盖项目中的每一个环节；但是大量而且错综复杂的流程往往隐蔽了知识，增加了知识挖掘和利用的难度。在工程项目实践中，流程合格并不代表流程中没有问题；同时，流程节点前驱活动符合流程流转的逻辑要求，并不意味着流程可以向前流转，因为它还受到并行流程的节点的影响。而这些问题往往单以流程管理是难以克服的，它需要借助知识管理的功能才使得流程管理绩效更佳。因此，以信息化为手段，将知识管理与工程项目流程相结合，实现以工程项目流程为导向的知识管理是非常必要的和重要的。

所谓基于流程的工程项目知识管理就是以流程为主线，实现工程流、知识流、信息流三者的融合，确保把恰当的知识在恰当的时间传递给恰当的人，构造卓越的工程项目流程来实现跨部门、跨职能的集成和协作，从而提升工程项目管理的绩效{2}。

二、基于流程的知识管理要素

Puccinelli提出流程是将人、应用程序、技术和流程活动相互作用的整合，并运用B2B、EAI和B2C等技术，实现端对端的控制体系{3}。知识管理下的流程技术，就是通过流程的推动，实现工程资料、节点信息、流程任务以及工程项目知识等在项目参与方（者）之间按照工程项目规定或预定的规则自动传递{4}。它包括以下五个要素：

1.客体（object）。是工程项目流程所流转的对象，如：工程报验单、工程签证、技术交底、请购单以及相关的专业知识等；

2.主体(subject)。是工程项目流程所涉及的参与方（者），如：业主单位、咨询单位、设计单位、施工单位以及政府监督部门等相关部门和个人；

3.关系(relation)。是客体在各个主体之间流转的机制，它是按照工程项目管理规范、行政规定或者项目参与方（者）事先约定形成的一种规则；

4.流程引擎（Engine）。它是根据工程项目参与者（主体）的角色、分工和条件的不同决定客体传递路由、内容和等级等，它是以流程为基础的工程项目知识管理系统的核心部分；

5.知识触发(trigger)。它是以流程为“场”，从流程中和管理系统中自动传递与流程相关的知识和信息，供项目参与者获取、分享和利用知识，以便作出更加科学合理的决策。

以工程项目流程为基础的知识管理系统与单纯的流程管理系统相比，它可以通过工程项目流程的串连，完成工程项目所有知识的整合，通过这个平台，可以实现工程项目参与方（者）在协同工作的过程中对知识的交流与共享{5}。

三、基于工程项目流程的知识体系

根据美国管理项目协会1996年颁布的项目管理知识体系大纲，将项目管理知识划分成九个部分，分别为整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理和风险管理。知识产生于工程项目的流程中，并作用于流程，同时在流程的实践中进行转化和创新，这是基于流程的工程项目知识管理的前提和基础。

工程项目整体流程一般分为四个阶段，分别是决策的阶段、准备阶段、实施阶段和运行阶段。每一个阶段又可以根据项目活动内容对流程进行分解，形成若干个子流程。而每一个流程中都涉及到项目管理的九个方面的知识。因此，对于工程项目知识地图可以用项目管理知识体系和工程项目流程构成一个二维体系表示（如图1）。

四、基于流程的工程项目知识管理构成与机制

1.知识管理的系统架构。以流程为基础的工程项目知识管理系统由三个层次组成，即用户界面层、引擎层和数据库层（见图2）。

（1）用户界面层。系统根据工程项目流程的场景，结合项目者的角色和需要，由流程引擎完成项目参与者与系统信息和知识的输入与输出。它通过XML引擎，实施定制，支持流程协作协议{6}。

（2）引擎层。它包括流程逻辑和知识触发系统，构成流程知识管理系统核心部分，封装了各种工程项目流程逻辑关系和数据逻辑关系。它借助知识规则解释器，从知识规则中提取流程输入变量，通过引擎从变量库中提取变量值，最后通过变量值进行求解，将求解结果产生一份系统的XML文件传给用户层。

（3）数据库层。它存放着整个工程项目流程和项目知识的关系数据、逻辑数据、文档数据以及工程流程相关的项目活动数据，通过引擎层的动态引擎技术实现用户层和数据库层的信息交互路由工作。

2.知识在工程项目流程中的运作机制。工程项目活动是由一整套流程所统一，大量的知识蕴藏在流程中为流程所掩盖。知识管理的目标之一是让工程项目参与者在正确的时间和场合获得正确的知识。要实现这一目标，体现了知识与流程结合的强烈愿望，而且只有将知识作用于流程，才得以体现知识的价值{2}。在工程项目流程处理的每一个节点上，项目参与者为了让自己的决策更加科学合理，不得不用大量的时间去寻找与此节点上相关的知识和信息。要让大量的知识从工程项目流程中自动地体现出来，提升项目参与者决策的质量和效率。因此，需要在流程管理中构造基于节点的工程项目流程知识触发系统（如图3）。根据工程项目流程知识管理触发系统的构成，在引擎层增加知识触发系统由触发模块和控制模块两部分组成{7}。

工程项目流程知识引擎是工程项目知识管理体系的重要组成部分，它是用户层与数据层之间的连接纽带，决定着整个工程项目知识管理节点流转和知识传递的性能。引擎使用XPDL语言描述工程项目流程的场景，并提供语言转化和解析功能。基于XPDL的流程定义文档，通过引擎中解析器转化成持久化的对象供其它模块进行调用，实现关系型数据库的映射。工程项目知识管理系统引擎层可分为三层{8}，分别是数据预处理层、引擎组层和系统接口层。

五、结束语

本文从克服工程项目管理中单一信息化管理和单一流程控制的弊端出发，提出结合工程项目流程的知识管理体系，充分发挥信息化和流程管理在工程项目管理的作用。通过流程管理与知识管理的整合，提出知识管理中的流程的构成要素以及流程下知识体系。为了说明基于工程项目流程的知识管理实现机制，从知识管理框架、知识引擎和知识触发系统，说明它们的实现机理和方法。这些方法和技术的提出，为工程项目的知识管理和确保知识管理的效果提供了技术和理论上的支持与参考。

注释：

{1}王众托.项目管理中的知识管理问题[J].土木工程学报，2003(3):1-7

{2}刘晓冰，邱立鹏等.知识管理在备件供应流程中的应用研究[J].计算机集成制造系统，2007,12（12）:2473-2491

{3}郑立明，张瑜等.流程管理的实施模型与技术构成研究[J].软科学，2005(3):57-60

{4}吴迪，贾卓生.基于工作流的项目流程化信息管理系统设计[J].计算机科学，2008(35):120-122(in Chinese)

{5}陆剑峰，张浩等.基于业务流程管理的企业应用集成框架及其实现[J].计算机集成制造系统，2007,7(7):1344-1350

{6}张意，蒋玉明等.基于工作流的业务流程管理技术应用[J].计算机工程，2008,10(20):88-90

{7}柳永坡，邹磊等.软件测试领域知识管理技术的研究与应用[J].计算机集成制造，2008,9(9):1805-1844

工程项目管理知识范文第2篇

关键词:工程管理 施工企业 制度

工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场,以工程项目管理为中心,提高项目运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在的诸多问题,最集中的表现都在工程项目上。关于如何加强和改进工程项目管理,以下几方面尤需关注和思考。

1.以选准项目经理。建好项目班子为“龙头”

项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,在项目管理中处于核心地位,作为项目管理班子的灵魂,其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子,是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用,要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平,还要有较高的政治素质,强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验,扩大视野,取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔,并建立健全项目经理任用制度,明确项目经理的责权利,遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设,提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则,在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制,同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,以保证班子整体合力的有效发挥。

2.以项目评估、法人授托为基础

实行项目评估、法人授托责任制的目的是要明确项目经理的责任、权利和义务,以法律形式规范项目经理的行为,并通过科学评估,明确项目经营目标,解决好项目盈利和盈利多少的问题。这是堵塞项目效益流失的第一道关口。在一些建筑施工企业中。有的对项目评估、法人授托的地位作用认识不足,工作开展不普遍或流于形式;有的评估授托责任、权限不明确,测算方法不科学;有的激励约束不到位,缺少动态跟踪考核,项目盈亏到竣工时算总帐。评估授托仍然滞后,项目管理失控的问题始终没有得到遏止。为此必须抓好四方面工作:一要提高认识,在思想上切实把项目评估法人授托作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识,自觉地搞好评估和授托;二要建立评估授托机制,做到有组织领导,有专人负责,有科学评估指标体系和缺席;三要依法签订好经营合同和“企业法人委托书”、“受托法人责任书”;四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核,帮助项目部纠正经营管理偏差,确保项目目标实现。

3.以激励约束调控机制保证

建筑施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展,实现最佳综合效益,就必须发挥好调控和服务两大职能,建立健全有效的激励约束调控机制。(1)要严格实行项目审计监督,在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,突出抓好在建、竣工、外包项目审计,规模大、工期长的项目年度和终结审计,项目经理调离和项目部解体审计,并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。(2)全面推行项目考核制度,根据项目评估授托经济指标和经营管理责任,进行项目年度和终结考核,开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比评活,并按企业分配办法兑现奖励,最大限度地调动积极性。(3)搞好项目监督,一方面坚持民主集中制原则,落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度,不搞个人说了算,同时坚持依靠职工群众管理企业的方针,实行民主管理,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督作用。

4.以深化责任成本管理,降本增效为核心

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利目的。建筑施工企业必须深化项目责任成本管理核算,呵护好企业效益的源头活水,重点做好以下几方面工作。

(1)切实转变观念,强化成本效益意识。树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念;树立责任、成本、效益意识,营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。只有这样看待成本管理,才能有效地控制投入风险,实现真正的成本效益观念。

(2)建立健全项目责任成本集约化管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容:①明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任,使成本与经济活动紧密挂钩;②分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划,形成成本费用管控标准;③综合运用强制或弹性纠偏手段,围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题;④认真加工和处理成本会计信息,以期改善管理、降本增效;⑤按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核与奖罚兑现。

可以相信,只有建立起一只具有工程项目管理知识结构,资格认证,岗位职务,责任能力,职业道德准则,能不断释放团队能量的项目管理队伍,才能优质、文明、安全、高效地管好项目。项目班子要十分珍惜所承接的工程任务,精心组织项目管理,主动沟通与项目有关的外部关系争取周边有关单位和居民的谅解和支持,自觉接受环境、质量、安全、治安等监督机构的检查,及时整改成在的问题,不断提高项目管理水平,切实做到“干一个工程,演一部好戏,树一块丰碑,交一方朋友”。项目管理要本着“项目围绕市场转,企业围绕项目转”和“内抓现场外抓市场”的原则,高起点运作,高水平发挥,使整个项目管理和现场管理不断有新的创意,不断提高水平,以质量取信于顾客,取信于市场,取信于社会。

参考文献:

[1]孙元保 浅论建筑工程项目施工管理的创新 [J] -中国科技信息2005(12)

工程项目管理知识范文第3篇

关键词：建筑工程；工程施工；成本控制；改进措施

中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：

引言

工程管理中成本控制是一个重要的组成环节，是企业获取经济效益的方式之一，但是其存在问题较多。因此在实际的工程项目中，加强建筑工程项目成本控制的管理变得尤为重要。

1、成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。

要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。

2、我国建筑工程项目成本控制管理中存在问题

2.1 残缺的工程项目成本管理思想

目前，我国建筑项目成本管理的发展很多都没有建立成本控制管理的概念和观念，很多的企业都是埋头经营，项目的成本控制随意性很强。很多的项目在施工的过程中，财务记录不详尽，财务状况和生产情况严重脱节，财务信息不能及时反馈给生产部门，而生产部门的花费账务也不能及时的传达给财务，这就出现了项目成本管理的无效化和形式化。很多的建筑项目成本管理实施只为达到国家宏观控制的范畴之内，其他的都不会过于计算。项目成本管理是一个企业生产经营效率的综合体现，关系到企业的生存和发展，而根据目前的调查数据来看，企业的成本管理思想很淡薄，没有形成一定的管理系统和有效的管理控制制度，这对企业的发展是十分不利的。

2.2 狭隘的管理理念和作风

在项目成本管理的过程中，工作随意性较大，分工不明确，在项目成本管理的数据处理上不精确，企业成本的管理信息出现失真的现象，这大大增加了企业项目的成本。在我国的企业发展过程中，员工的素养不高，没有形成“大管理”的思想观念，很多的员工都认为企业的成本管理是企业领导、财务人员的事，与自己无关。其实在生产过程中，员工才是有效控制成本的第一人，他们的行为与企业的成本有直接的关系，如果他们缺乏成本控制的思想，那企业的成本自然很难控制，也很难实现企业发展的经济效益。社会主义市场经济不同于传统的计划经济，要想企业实现又好又快的发展，树立竞争意识，但很多的企业领导没有及时转变思想，还有“等、靠、要”的思想，使成本管理不能起到应有的作用。有的企业领导专断性较强，不让员工参与管理，不顾及企业的实际，不计较企业发展的成本，给企业的发展带来了一些不必要的麻烦。

2.3 畸形的高成本投入

在项目成本的管理过程中，建筑项目的设备比不上大型企业，资源的利用率较低，浪费现象严重，这就加大了企业原材料的供应，提高了成本。另外，再加上员工的生产技术和整体素质的偏低，也在无形中加大了生产成本。对于企业的建筑项目成本管理来说，产品的采购十分重要，很多的企业都是采取多渠道，频繁性的采购活动，在此过程中花费较大，单位产品采购的费用一般偏高，有时候会陷入要么高价采购的境地，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。企业的项目管理麻雀虽小，但五脏俱全，为了应和企业的发展，领导外应酬面广、行政管理费用难以控制，这些都在一定程度上加大了企业的生产成本。

2.4 不健全的管理制度和管理机制

在我国，建筑项目成本管理的发展其财务报表一般都是内部处理，很多的企业也都是实行账务的封闭式管理，所以很多的企业不知道同行业的发展状况，在企业的决策上不能做到针对性的操作，致使一些规模小，实力弱的企业，无法洞悉整个行业，整个市场，乃至整个世界经济的走向，出现了企业决策的失误。在我国，建筑项目成本管理的制度还不健全，对于企业的成本管理没有形成制度化、规范化的操作，即使有这方面的制度，在实施的过程中也是形同虚设。管理者可以任意接触、修改成本资料，粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。另外，企业成本控制的监管制度和措施也不健全，这都大大影响了企业的发展。

3、建筑项目成本控制管理的改进措施

建筑工程项目要想获得长足的发展，必须改善技术，提升员工素养，总之要有效的控制项目建设的成本，力求以最小的投入实现最大化的收益。

3.1 建立项目成本管理理念

要想有效控制项目的生产成本，必须发挥项目建设的全体人员的智慧，特别是一线的建筑工人，根据现代企业的管理制度，要实现全员参与管理的“大管理”思想。对于项目的成本管理来说，管理者应注重自身管理理念，掌握先进的管理知识，统一员工工作目标，将企业价值最大化观念深入人心，力争在各个施工环节上形成全员成本控制体系，另外减少项目不必要的开支，压缩企项目的发展成本。对于项目的员工来说，要有集体归属感，要有责任意识，建立“大管理”的思想，主动参与项目的成本管理，从身边事、小事做起。在日常的工作中，主动学习，积极参与项目决策，不断提升自己的工作技能和水平，充分利用企业的各类资源，减少在项目建设中的浪费，实行全员成本控制，项目部上下一心进行成本控制。

3.2 形成项目成本管理战略制度

项目成本管理战略成本管理以项目发展大局为重，从项目的整体发展实际情况出发而制定的一个项目发展规划。实施项目成本管理的过程中，依据项目和市场的实际情况，采取权变的管理理论，实行灵活的成本控制策略，优化项目的成本控制。在项目的成本管理中，引入有效的成本计算方法，协调各部门、各环节的关系，要求项目物资供应、生产等环节形成同步的“流程作业”，消除一切不能增加价值的作业，以更精确的成本分解代替成本分配，实现项目的成本控制。

3.3 完善项目成本管理的相关制度

为了实现项目的整体经济效益，使项目开发到生产经营每个环节都能为提高经济效益服务，实现成本管理的原则、要求、方法和责任，需制定完善的成本管理制度。在项目成本控制的管理过程中，实现完善的管理制度和监控制度，做到依照制度办事, 这样就能在硬性规定上实现项目成本的控制和项目的发展。

结束语

总之，建筑工程施工建筑工程中的成本控制是一个复杂的过程，就必须将建筑工程中的成本控制过程贯穿于各个方面和环节，强化建筑工程中的成本控制力度。建筑工程成本控制是否能够做好，直接关系到企业的经济效益。在进行建筑工程建设的时候，对工程的成本控制加以控制，对于一个企业的发展有极其重要的意义。

参考文献

[1]王金龙. 建筑工程项目成本管理存在的问题与对策[J].城市建设理论,2011，（13）.

工程项目管理知识范文第4篇

关键词：市政工程 项目管理 质量控制

我国随着改革的深入，国民经济的迅速发展，，城镇化进程的进程加快，城市基础设施建设步伐的加快，从事市政施工的队伍也急剧增多，施工单位也出现管理水平、技术素质参差不齐的现象，提高城市基础设施建设的速度和质量是改革中面临的一个难题。“工程项目管理”作为一种工程项目的管理模式被广泛的采用。自近几年的城市市政设施工程建设质量来看，总体水平是好的，投入运行后的工程项目总体效果也较好，可是也不乏一些工程项目的施工质量不很理想，造成了一定程度的经济损失。怎样对工程项目在质量进行控制，值得探讨，值得研究；根据这些年的施工管理和同行的交流，应从以下几方面有深度的讨论、认识、研究。

1 企业要清楚认识项目经理在工程项目质量控制的意义

在工程项目上，项目经理责任制是施工企业项目管理常用的方法，它是在工程项目管理理论体系下产生，吸收了目标管理和责任制管理等管理思想，结合我国土建企业施工管理的经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是保证项目质量的有效举措。 责权利明晰是现代企业制度的最基本要求。明确项目经理的责权利，使土建企业内部挖潜，获取最大利润的根本途径，同时也是项目管理质量目标能否实现的关键。 在施工项目实施中，企业法定代表人赋予项目经理作为在工程项目上的全权委托人，在项目管理中有最高权力，是工程项目管理的核心，是项目管理的直接组织实施者，同时，作为项目管理的中心点，施工单位的品牌形象、经济效益和核心竞争力最终全会通过项目经理的管理而表现在完成的项目上，项目经理对质量目标的实现负最大责任。实行项目经理责任制，用合同的方式对项目经理责任目标的完成承诺丰厚的酬金，和完不成责任目标而受到的处罚。用这种高风险、高收益的刺激下，项目经理的能动性、积极性被调动起来，质量意识会不断提高，并充分体现到项目管理中，增强项目质量目标和其他目标的完成，为施工企业创造出更大财富，实现经济效益和社会效益的双丰收。项目经理不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，取得一定的经济效益，更重要的是要抓好工程质量的控制，因为质量是企业的生命。企业的经济效益、声誉、市场都是建立在质量的基础上的。只有控制好项目质量，企业的发展才能有后劲，才能在激烈的市场竞争中有自己的一席之地。对项目经理而言，项目质量的控制，不仅仅是对项目负责，更是对企业的发展有重大的战略意义。所以项目经理和项目经理部要牢固树立“质量第一”“ 质量是企业的生命”的思想，一丝不苟的认真抓好工程质量，当作项目管理负责人重要工作进行。

2 清楚认识企业质量控制和项目质量控制的不同

控制好施工项目工程质量，要清楚认识企业质量控制和项目质量控制的关系。企业质量管理同项目质量管相比，其形式、内容和性质都发生了变化，因此在两种质量控制时，一定要分析两者的不同的地方，只有这样才能为项目质量管理提出明确的目标和范围，让项目工程质量有合理、有力的控制。市政工程施工企业对工程质量的控制与项目经理部对工程质量的控制虽然互相密切相关，又是概念和层次两个不同的管理。它们的区别在管理主体、对象、内容、手段多方位，它们之间有着显著的差别。企业质量管理的主体是企业的各职能部门，而项目质量管理的主体，就是项目经理部及其所属机构或职能人员；企业质量管理的对象是总体施工任务，而施工项目的质量管理是具体的施工项目、相应的人、物等等生产要素，重点是工序质量的管理；企业从总体角度出发，就质量管理的目标、方针、组织、制度、重点工程等进行管理，可项日质量管理的内容是渗透到项目施工的全过程，其在时空和项目施工交织在一起。因此，项目质量管理是工程合格质量形成的主要因素；企业质量管理则是间接管理和控制，是以监督、检查、检测、指导为手段的。

3 施工项目质量控制的要点

实现特定的目标对所控制的对象要采取的计划、监督、检查、引导和纠正，让其处于稳定状态的连续管理行为。因此对市政工程项目质量控制的基本要求有以下几个要点：

3.1 明确项目质量管理的目标。工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。怎样实现总目标，要把总目标分解成很多分目标，所以分目标是实现总目标的具体步骤，比如：某施工企业为了达到某项城市市政道路工程的优良，该工程的各种预埋管线工程、路基工程、基础工程、路面工程等分项必须达到工程优良，这样才能形成整体工程的优良。所以确定的目标有两方面的意义，一是要求被控对象要在预定的轨道和方向进行；二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。因此在明确了整个工程的质量目标之后，项目经理部在制定质量管理计划时，就必须按目标为依据，对实施工程过程中的各要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。

3.2 明确项目质量控制控制的主体。项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况，组织成立质量管理小组或专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。把专职质检管理人员设在项目经理部，就是项目管理的基本要求。

3.3 按预定的计划和技术标准控制实施项目质量。控制活动的根本是检查实际施工情况和预定的计划、技术标准相比较发生多大偏差，偏差是否在允许范围内，据此判断进行什么样程度的整改措施。因此，没有计划和标准，也就无法进行控制。在实际的施工项目中，常常会出现这样的情况，准备搞优质工程却没有计划和措施；准备克服某项质量通病却没有预定的标准；甚至有了计划和标准也不去执行，施工中就凭经验和想当然，这样工程质量的控制就失去了意义。项目质量控制就是要将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来，由不自觉的行动为自觉的行动。

3.4 控制项目质量要求在时间和空间上是一种全面的、连续的管理。控制应对被控对象的所有要素和投入产生的全过程进行全面的管理。所以项目质量控制不能“单打一”、就事谈事，一定要从分析项目对象的基本特点入手，找到影响工程质量的规律性的东西与它的主要矛盾，来进行全面的、有重点的管理。质量控制管理要随着施工的继续而延续，并切随交叉施工的展开而扩大，一定要在全过程控制中，特别需要重视对工序质量的控制。

4 项目质量控制的基本内容

质量的形成在市政工程中是一个复杂的过程，可以依据“TQC”中人、料、机、法几大要素管理的理论和对施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。

4.1 工作质量的控制。在项目质量控制中，人、机、料、法这几大要素，人是决定的因素。管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程项目质量起着决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量，因此对工作质量一定要进行严格精细管理。岗位的教育与技术交底工作，一定是保证工作质量的前提，因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识，只有这样才能在质量上形成比、学、赶、帮、超的自觉行动，就能形成人人关心质量，个个重视质量的习惯、氛围、风气，与此同时要实行竞争机制、激励机制、奖惩机制，多管齐下这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。

4.2 原材物料的质量控制。工程项目⑩用原材物料，就是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。确保原材物料按质、按量供应和使用，是工程项目质量控制的重要内容。对原材物料的质量控制要采用“三把关，四检验”的制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，操作使用人员把关；检规格，检验品种，检验质量，检验数量，认认真真的管理好材料关。

4.3 机械设备的质量控制。施工机械设备一般不直接用于工程实体，所以对工程质量不产生直接影响，但是，我们不能忽视它的间接影响。因此要在工程方案的确定中，选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的机械设备，一定对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。特别对带有计量的设备，一定要定期进行检查和维护，使其达到额定的性能，以完全满足工程质量的要求。

4.4 工序的质量控制。工序质量的控制是质量控制最基本的内容，发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，是工序质量控制的目的。让工序质量控制在一定范围内，保证每道工序的质量。不稳定性和不确定性是工序质量具有的特点，不稳定性是因人工操作所致，而不确定性是说市政工程施工不象工业产品的工序那样，可以人为的事先确定。市政工程施工工程量大，共同操作的人员多，交叉施工的存在，使市政施工的工序具有连续的相互搭接的特征，控制好工序质量，必须要做到对每道工序，每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。

工程项目管理知识范文第5篇

随着全球技术的快速发展和国际化进程的加快，组织所面临的环境成为一个动态变化的过程，面临的竞争更加国际化，不确定性不断增大。各类组织，比如政府机构、企事业单位等等，都是开放的动态变化的系统，管理者活动会直接受到组织内部、外部环境各种因素的影响。例如内部环境包括领导者、团队成员的团队能力和素质、拥有的资金、组织文化、技术等等；外部环境包括供应商、竞争对手、顾客、政府机关、国家政策、技术实力等等方面。在这样的动态环境下，如何在工程项目中有效的实施知识管理面临着很大的难度，因此其更是一个值得关注的话题。作为对于知识管理体系理论的补充，本文提出动态知识管理理论：在环境迅速变化的情况下，能快速通过知识管理的工具和方法，实现知识由个人向组织提升，知识的创新，并根据感知到的内外环境的变化，整合组织内外部知识，有效配置知识资源，推动组织的技术和管理的创新，是项目组织保持长久的竞争优势，最终实现组织绩效的不断提升。[1]在工程项目中，项目组织面临的内部、外部的威胁是不确定的、因此，如果想要减少组织外部环境的威胁，需要有较强的判断能力、识别能力，并且只有较高的智慧和能力才能应对更大的威胁和挑战，这将要求组织储备和运用足够的知识才能在各方面战胜对手，取得长久的竞争优势。

二、工程项目的基本内容

工程项目是以工程建设为载体的项目，是最为常见也是最为典型的项目类型，是项目管理的重点，主要是房屋建筑工程和以铁路、公路等为代表的土木工程共同构成。工程项目管理指通过一个专门的临时性的组织，对项目实施高效的计划、组织、领导和控制的过程，从而实现项目的动态管理和项目目标的实现。在知识经济时代，知识已经成为一个非常重要的生产要素，因此，知识管理应是项目管理中的重要部分。[2]

三、工程项目与知识管理的有机结合及主要特点

在工程项目管理的过程中，除了要实现项目初期的预定目标外，还要重视吸收项目管理过程中的显性知识和隐性知识，如所获得的经验、教训等。管理的过程是一个把隐性的知识转化为显性的知识，把个人知识与组织知识进行转化、综合、创新的过程。因此，知识管理在项目管理中的应用有利于日后的项目借鉴经验知识，有利于提高市场的竞争力，是非常有必要的。工程项目知识管理的主要特点主要包括以下三个方面：（1）从项目组织内部、外部两方面综合项目管理在管理过程中所需的知识，并产生新的知识，从而帮助项目组进行有效的管理工作。（2）利用知识集成和信息技术，构建知识学习与交流的平台，加强知识的共享，培养组织成员之间的知识交流共享能力，创造出知识交流环境，努力培养成员对于知识的创新能力。（3）在对新知识的学习过程中，及时将其归纳整理，作为一种经验教训，以便用于今后的相似项目之中，少走弯路，减少错误，提高管理效率。

四、工程项目知识管理的目标

在项目管理过程中，在保障团队实现项目目标、完成项目任务的同时，能最大程度的获取、转化、传递、共享和应用知识，并且让团队成员也能吸收和享用他人的知识，实现个人价值。知识管理的实质是通过建立重视知识管理的组织结构，实现知识在团队中的共享，传播文化。在有效的知识管理激励机制下，实现组织成员内部自主知识学习和知识创新，提高成员素质和解决问题的实际能力，最终实现组织在建设过程中不断的优化与改进。因此，只有将建设知识管理与项目管理进行有机结合才能适应新的经济环境的需要。

五、工程项目知识集成能力评价指标体系建立

根据知识集成优化管理成熟度模型，同时在参考了大量专家研究成果的基础上，本文从知识集成“过程”的角度，包括知识获取、转化、应用；知识集成外部环境；在项目组织内部员工对知识集成个人意愿五个方面建立了重大工程项目知识集成能力的评价指标体系，并将其作为一级指标。如下图：二级指标的确定：知识获取能力：包括内部、外部知识的获取能力、项目组成员知识集成能力和意愿。知识转化能力：包括知识的内化能力、外化能力、社会化能力、组合能力。知识应用能力：包括知识的感知能力、整合能力、吸收能力、配置能力。知识集成环境：包括信息技术能力、项目团队的组织架构、项目团队的氛围、领导的支持。

综上，本文从项目管理的活动中的知识管理的能力出发，并且从知识管理的过程的能力与基础设施两个方面描述了项目知识的管理能力。通过评价指标的体系，确定了项目管理的活动中知识获取、共享与运用的状态，阐述了为什么需要将项目管理与知识管理如何有机的结合在一起，建立了知识集成管理能力评价指标体系，对于工程项目知识管理的相关研究有着重大的现实意义。

作者:张宇 单位:北京开放大学

参考文献

[1]夏敬华,金听.知识管理[M].北京:机械工业出版社,2003.

[2]高伟明,张玲玲.IT项目管理中知识转移影响因素实证模型研究.[D].北京:中国科学院研究生院,2011.