建筑业项目管理

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建筑业项目管理范文第1篇

关键词：管理会计；建筑业；作业成本

管理会计作为一种深度参与企业管理决策、制定计划与绩效管理系统、提供财务报告和控制方面的专业知识以及帮助管理者制定并实施组织战略的职业，其随着泰勒科学管理理论的产生而出现，并逐步在国外的企业管理中得到应用推广[1]。作为企业的管理者，想要企业长足高效的发展，就需要在日常经营中做出各种决策，包括经营决策、投资决策和筹资决策等，而管理会计主要面向企业内部的管理人员，立足于企业的长远经营，通过对企业经营的财务数据进行分析，一方面基于财务角度为企业管理决策提供可行方案，另一方面也能协助企业管理者对决策的执行实施控制，对于改善企业经营管理，提高经济效益，创造价值增值以及实现企业的战略目标都具有重要意义。

建筑业是国民经济的支柱产业之一，目前我国正处在新型工业化和城市化进程的快速发展过程中，国民经济平稳快速发展，为建筑业提供了良好的发展基础和机遇[2]。建筑业因其自身行业特点，尤其行业准入门槛低，市场竞争激烈，对资金的需求量较大。企业通常需要借助于外部融通资金的方式满足其庞大的资金需求，容易造成企业资产负债率急剧升高，给企业经营带来不利影响。在快速发展过程中建筑企业的经营也容易出现一些问题。

一、建筑企业项目管理中存在的主要问题

（一）预算中侧重整体预算，缺乏各个项目具体预算

建筑业目前以项目部管理模式为主，在进行预算编制过程中，通常是以公司为主体进行整体的预算编制，并没有针对每一个项目部进行预算处理，单个项目的预算主要还是根据合同收入以及估计的成本得到大概的预算收益，缺乏具体合理的数据作为支撑，这样就容易使得预期的利润是否能够完成缺乏合理的预算依据和数据支撑。

（二）业绩评价重视经济指标，对非经济指标重视不足

目前建筑业的业绩评价系统主要还是以经济效益为中心的财务指标的考核，公司的经营业绩与财务指标挂钩，对企业的经营能力、创新驱动能力、债务偿还能力以及智力资本等非经济指标重视程度不够，部分方面甚至严重欠缺。由于目前有很多挂靠项目和承包项目的存在，为了减少由于管理者的道德风险可能带来的经营损失，经济附加值评价方法可以引入到建筑企业的业绩评价中。EVA指标反映资本收益与成本的差额，体现出企业增值的能力，另外EVA指标也较为关注企业科研投入、新产品研发以及人力资源等非经济指标，能够全面反映企业的综合经营能力。但是目前建筑业还普遍缺乏采用经济附加值开展企业业绩考核评价的动力，并且对这一概念的认识尚不清晰。

（三）缺乏从价值链的角度开展行业的战略分析

建筑业目前的业绩考核报告主要是针对企业的经营活动进行分析，缺乏价值链的上游和下游环节，即客户关系、供应商分析等方面的内容。由于建筑业涉及的价值链较广，且受国家宏观政策的影响较大，因此在进行公司经营战略分析时，不仅仅要对企业的经济活动进行分析，还要全面考虑与之经营相关的各种风险因素，增加客户关系、供应商评价、市场竞争对手以及宏观政策与行业发展态势分析等。

（四）施工成本核算不够及时准确

建筑工程建设的复杂性导致了建筑成本的复杂性，工程中的失误容易造成巨大的损失。很多施工企业尚未建立规范的成本管理体系，如各类财务管理规章、成本管理岗位职责以及成本控制流程等，导致无法及时、有效的对成本进行分析，由此造成成本管理的浪费，另外甲方设计变更以及现场洽商难以得到有效控制也影响成本核算。当前建筑项目的实际发生成本一般要在项目完成后才能完成核算，无法在施工作业过程中动态掌握成本状况，以便及时进行成本控制。另外，建设过程中可能受到非人力可控因素的影响，因此其不可控性较其他产品更高，使用传统的成本核算难以及时准确的反映工程的动态成本。

二、基于管理会计理论的建筑企业财务管理解决方法

管理会计以公司核心目标为基础，其作为企业内部提升的重要手段之一，可以应用于建筑企业经营管理的各个方面，为建筑企业财务管理过程中遇到的问题提供合理的解决方法。

（一）强化全方位预算管理，完善公司预算结构

预算管理是管理会计的重要内容之一，它对于公司的其他相关管理活动起到重要的f同作用。在编制预算时，需首先进行价值链分析，与企业经营过程中的横向及纵向价值链和生产过程中的作业链进行分析后，运用作业成本法等管理会计工具做出精准的预算。根据建筑施工行业的特点，编制预算时不但要考虑公司的整体财务预算，还要考虑到项目部的责任成本预算。施工企业通常采用项目管理法，在项目管理法下，每一个项目部可视为一个成本中心，项目收入一般是合同价加减项目洽商，较为既定。项目的责任成本预算是由项目直接费（人工费、材料费、机械费、其他直接费、分包工程等），现场经费及税费等构成。预算控制是预算执行的关键，具体到建筑业就是根据每一个项目部定期进行预算的跟踪分析，形成预算差异报告，及时检查预算的执行情况，全面分析预算产生差异的原因，并提出相应的对策，实现预算的过程控制。

（二）构建全面的业绩评价体系，全面真实的反映企业经营业绩

目前，大多数的施工企业的业绩评价主要以财务信息指标为准，由于对非财务信息的关注度不高，使得公司业绩的总体评价范围不完整。根据建筑施工企业的经营特点，施工企业业绩评价体系可分为公司整体的业绩评价以及对项目部的业绩评价。，对于评估企业绩效不应只注重财务指标，还需关注诸如创新能力、人力资源、服务水平等非财务指标。建筑施工企业应当建立一套基于平衡记分卡和经济增加值的能够全面反映企业真实经营业绩的业绩评价体系。平衡记分卡是一种综合绩效评价体系，它通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度反映企业综合经营状况，将企业组织战略落实为便于操作的衡量指标，从而使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业的长期发展[3]。经济增加值则是一种评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力，体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具。鉴于建筑公司多为国有企业，在资本成本方面尚缺乏全面的考虑意识，因此采取经济增加值进行业绩评价以便全面反映企业经营状况。同时，借助于平衡积分卡评价体系将财务信息与客户、公司运营业绩及学习与创新等非财务信息相结合，对公司的经营业绩进行全面评估，同时辅以经济增加值评价方法进行公司价值创造能力评价，从而建立业绩评价的完整体系，以便在企业战略实施中起到重要指导作用。

（三）注重实施价值链战略分析，提升管理决策水平

通过企业价值链分析，一方面了解市场竞争企业的综合实力、相关项目成本和市场份额等信息，根据企业自身客观做出SWOT分析，开展企业自身与竞争企业的差异成本分析，建立企业竞争优势[4-5]。另一方面，相关单位价值链包括供应商、甲方单位及设计监理单位等，了解供应商的经营情况，可以帮助企业确定最佳的供应商范围，通过谈判与合作，获得有利的供应价格，降低企业采购成本；了解甲方单位需求可以帮助企业自身赢得谈判，获得更有利于企业的价格，同时有助于企业做好项目设计与管理、优化设计与建设技术方法，使企业便于控制内部管理成本，提高效益。因此，从企业宏观战略角度来看，综合考虑企业长远发展面临的各种风险和机遇，借助于管理会计理论，进行企业经营环境分析、市场情况分析、经济政策分析等，并且在价值链会计信息系统的基础上，引入价值链的定量和定性分析，实施基于战术角度的作业成本法和目标成本法来管理，将生命周期成本管理法贯穿在横向和纵向的各个价值链条，实施全方位的操作与管理。

（四）借助作业成本法及时准确的核算施工成本

作业成本法是通过分析成本动因确认作业量，并以作业量为基础进行间接成本和辅助费用分配的成本计算方法[6]。随着建筑企业规模不断扩展和建筑科技水平的提升，建筑企业的产品已不再局限于传统的工程产品，其经营、服务内容也更加多样，这些正逐步成为建筑企业实施作业成本法的必要条件。不断增长的建筑投资规模客观上要求企业必须采取新的更为有效的成本管理方法以便更合理的控制和节约企业成本，作业成本法理论的引入能够较好地适应建筑企业成本管理需求，其具体流程包括以下方面：

1.作业调研。开展调研的目的是为了准确、详细地了解建设项目完整运作过程，从而明确项目作业成本。了解影响成本发生的因素及流动次序对成本的影响，以便进行作业控制体系的设计。将项目的整个运作过程划分为可行性研究，投标，施工生产，建安调试及后期维修等过程，依据这些运作过程理清成本流动过程以及导致成本发生的因素，以收集作业信息。

2.作业认定。项目作业根据规模、建筑施工工艺以及企业组织形式不同而不同，通过绘制项目作业的生产流程图，利用网络形式将作业生产过程进行表现，并将每个流程分解为多项作业，归并同类作业，以便较快获得准确性较高的作业资料。

3.选择成本动因，计算分配率，建立成本库。归纳整理各项作业的资源成本，根据已有的计量指标对成本进行直接分配。同时根据作业类型与资源成本的性质来确定成本动因，并进行成本的归集，建立相应成本库，每个成本库归集材料费，人工费，其他直接费，机械费等各项成本费用，成本动因与成本库数量一致，计算各个成本库的分配率。

4.运行分析，计算最终成本。将成本库的成本分配至最终的项目成本，运行作业成本法，得到作业成本的计算结果，并对其进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本组成的变化等。通过运行成本作业法，可以了解到哪部分作业导致成本偏高，从而为经营者提供决策依据。

5.持续改进。针对作业成本法实施过程中发现的问题采取相应的改善措施，以达到持续效果改进的目标，如改良企业经营流程、优化技术工艺、消除无价值作业，提高增值作业的运行效率等。

三、结束语

管理会计正在逐步应用于我国建筑企业的财务管理中，随着市场经济的不断深化与发展，管理会计将在建筑企业发展中起到重要的推动作用。目前，受到管理制度、认知程度及人才缺乏等影响，管理会计在推广应用过程中不可避免的会遇到一些问题，通过不断加强管理会计人才培训，强化管理会计在企业运营中的地位与作用，促进理论知识与企业运行实践相结合，不断完善企业财务管理制度和构建科学完整的企业管理会计机制，从而提升建筑企业的核心竞争力，促进企业快速健康发展。

参考文献：

[1]张继德，姜鹏.我国管理会计理论发展中存在的问题和对策[J].会计之友，2014（23）：123-126.

[2]廖佳，李楚.如何发挥管理会计在企业供给侧改革中的作用-以建筑业企业为例[J]. 经济师，2017（1）：117-119.

[3]李鑫.平衡记分卡在非盈利组织财务评价中的运用[J].会计师，2009（4）：60-61.

[4]岳殿民，吴晓丹.基于价值链理论的成本管理体系研究[J]. 商业研究，2008 （7）：70-74.

建筑业项目管理范文第2篇

施工项目是以项目建设为过程的产出物，过程的起点是投标，终点是保修期满。

一、施工项目管理的主要内容

（一）项目管理规划大纲（投标时的技术标书）；

（二）项目管理实施规划（施工组织设计）；

（三）项目的四项控制，包括进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；

（四）项目的八项管理，包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理；

（五）项目的组织协调；

（六）项目的竣工验收；

（七）项目的考核评价；

（八）项目的回访保修。

二、施工项目管理的流程

（一）编制项目管理规划大纲，即投标时的技术标书，一般由公司或项经部（也称分公司）负责编制；

（二）项目中标后，组建项目部管理班子，由项目工程师（即项目技术负责人）编制施工组织设计及专项施工方案；

（三）项目开工的所有手续齐全后，报经公司审批同意后正式开工打桩或挖土；

（四）实施分项分部工程施工，根据设计图纸和施工组织设计要求，在施工全过程中按生产要素组织施工管理：

1.人力资源管理：根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务分包合同，下达施工任务单，并进行考核、组织培训等；

2.材料管理：根据施工进度计划安排源材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出厂合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册，做到账物相符。

3.机械设备管理：根据施工进度计划陆续安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养，提高机械使用效率，降低设备使用成本。

4.技术管理：在施工全过程（从打桩或挖土到基础、主体结构到屋面装饰装修、水电安装到竣工）实施技术管理，进行图纸会审、技术交流（总交底和分项分部逐个交底）、技术复核（测量放线及复核）、施工方案与技术措施（编制、审定到实施），参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等。

5.资金管理：项目资金的运作与管理，应保证收入，节约支出，防范风险和提高经济效益。

（五）竣工验收：在项目部与监理单位初验和整改的基础上，参加业主组织的竣工验收，整理并移交竣工资料，进行竣工决算和核算，办理移交手续。

（六）回访保修管理：向用户（业主）提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行回访和保修，听取用户意见，提高服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一个重要工作。

1.编制年度回访计划，对业主发放“用户服务手册”，定期进行回访，填写回访记录；

2.在保修期内派驻维修人员，随时对用户提出的问题进行解释和答复，对因施工原因造成的质量问题进行维修服务，满足用户要求。

三、实施对项目施工全过程（从开工到竣工验收）的控制

（一）进度控制，按合同要求编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划，并组织实施，必要时对进度计划进行调整，确保按期完成项目；

（二）质量控制，根据质量目标，编制质量计划并组织实施，按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制，严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交优良（至少是合格）的产品（工程）；

（三）安全控制，坚持“安全第一，预防为主”的方针，建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标，编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故；

（四）成本控制，建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测，编制成本计划并实施，进行成本核算和分析，并编制成本月报表，努力增加收入，节约支出，降低成本，提高经济效益。

四、与项目施工相关的几项管理工作

（一）现场管理。施工现场的管理，应做到文明施工、安全有序、整洁卫生，不扰民，不损害公众利益，是体现企业文明形象和管理的一个窗口。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置，在工地人口处树“七牌二图”：工程概况牌（包括工程规模、性质、用途、发包单位、设计单位、承包单位和监理单位名称、施工起止年月等）；安全纪律牌；防火须知牌；安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌；环境卫生牌；施工总平面图；项目部组织机构图；主要管理人员名单。工地大门设公司司标和名称。按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀地，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮用水设施，现场内不设食堂、宿舍，但不能太远，便于管理。食堂、宿舍必须符合卫生、防火要求，等等。

（二）合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理，认真参与合同的订立、变更，认真做好施工中发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。

（三）信息管理。项目部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化，提高项目管理水平。这是一项新的工作，有待于我们进一步探索和完善。

五、建立项目经理责任制

建筑业项目管理范文第3篇

关键词：建筑企业 项目管理 财务管理 挣值管理与信息化

财务管理是企业管理的核心内容，它在施工企业的项目管理中也有着同样重要的作用。施工企业的项目中财务管理水平的高低直接影响着整个项目的经济效益，甚至还可能波及到企业的生存和发展。在国家扩大基础建设及房地产行业飞速发展的数年间，建筑企业也得以迅速壮大，大踏步扩张的背后，却留下了许多管理上的疏漏。然而这两年来，受国际经济危机的影响以及国内房地产行业的调整，建筑企业的毛利率大幅下降，管理上的滞后及漏洞明显地给企业带来发展障碍和盈利水平的下降特别是财务管理的滞后已经使各企业感到巨大的管理压力。

一、建筑企业项目管理的现状

建筑业是我国国民经济的重要产业，拥有一大批颇具规模的建筑施工企业，其业务分布遍及全国，很多企业还积极有效的开拓了海外市场。加入WTO后，我国建筑企业在获得更多国际市场份额的同时，也面临着国外大型工程施工企业的激烈竞争，生存与发展压力大增。

项目管理作为一门新兴的先进管理科学，在建筑业内得到了广泛的应用，并卓有成效。但是，企业往往侧重于业务经营方面的项目管理，对于项目的财务管理方面存在诸多的薄弱环节：项目的前期财务介入相对较少、财务控制重点错位、财务管理模式僵化粗放，缺乏创新等，从而影响了企业经济效益的提高。

二、项目财务管理的主要措施

建筑市场属于买方市场，竞争激烈，投标人中标价格的利润水平往往不高，企业应从加强管理入手，提高管理效率及水平，创造更好的经济效益。为此，加强项目财务管理工作，挖掘内部潜力，向管理要效益。主要措施：

加强项目资金管理，保证资金安全。首先，不违规代堑资金承揽项目。大型建设项目耗资较大，资金紧张常常发生，要从投标抓起，充分进行项目前的财务可行性调研，选择资信状况好、资金后续保障能力强的建设单位；实行项目工程拨款专项使用制度，保障项目资金的优先使用，不挪用和挤占项目资金。其次是严格各项资金支出的授权审批制度，杜绝管理漏洞。另一个内容是关注项目的现金流情况。主要做到以下几点：保证现金的流入比流出快；争取有利的付款方式，如项目开工时有预付定金、争取经常性的阶段付款等；尽量让现金注入早，流出晚。贯彻早收晚付的财务管理理念。

进行项目成本控制。成本控制贯穿工程的前期准备工作到竣工验收的整个过程，是决定项目效益成败的关键。项目管理在建筑施工企业的广泛应用，为项目的财务成本控制提供的极大的便利条件。在施工项目管理中，最终是使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标的经济效果的综合反映。因此，施工项目成本管理是施工项目管理的核心。在职工全员参与下，领导大力推动下，全过程、动态化实施成本控制，促进成本降低，实现经济效益的提高。

加强项目物料管理。一般情况下，材料费是项目成本的主要构成内容，编制材料采购计划，按照计划与施工需要采购合格优质的材料，严格材料的验收与入库，实行限额领、发料制度，做到材料采购、验收、入库、领用出库等有严格的记录，并尽可能与施工进度同步。工程项目往往有大量的散装物料的使用，对其进行准确有效的计量是物料管理的关键。

加强施工机械管理。随着现代化程度的不断提高，大型施工机械在建筑项目中的使用越来越广，施工机械主要由自购机械与租赁机械构成，大型施工机械的价值较高，合理决策设备的外购与租赁，提高设备使用效率，避免盲目采购导致的大量资金占用，杜绝无效租赁导致的设备闲置与租金浪费。

加强项目工程分包管理。工程分包不同于工程转包，适当的分包可以有效提高项目的效率，降低项目成本，也是大型建筑企业常用的一种手段工具。要选择适当的分包方式与合格的分包商，并实现对分包商全过程的有效控制和管理。主承包商在进行分包时，应将工程细化并分包给那些直接从事分包工程的分包商，避免分包商将分包工程再进行分包，形成“三包”或“四包”情形，否则，主包商将无法控制和管理分包工程，最终使自己受害。有效的限制分包商进行项目工程再分包，严禁分包商将项目工程进行转包，以便在确保工程质量的前提下降低项目财务成本 。

建立项目成本快报制度。成本快报可分为例行性定期快报和重大事项临时快报，以及时进行信息反馈，掌握项目成本发生状况，为相关决策提供依据。

进行项目成本分析。在项目财务管理中推行责任成本，实行项目财务报告制度，编制模拟财务报表，进行成本分析。建筑施工企业在进行项目财务管理时，项目就成为一个自然的责任中心。结合项目预算、内部定额、产值、目标成本、责任成本、实际成本等进行成本分析，实现对项目成本的动态预警和监控，及时找出差异原因，采取恰当的改进应对措施，以有效控制与降低成本。

进行项目合同管理。市场经济条件下，契约合同是有法律约束力的履约文件，强化合同的管理，认真研判合同条款，慎重订立合同，避免不利合同的签订。同时还要认真履行合同，即使是一个有利于企业的合同，如果在实施过程中管理不善中，也会使工程经济效益降低，一个不太有利的合同，若能对其实施有效的管理，趋利避害，通过有效履行也可规避或减轻损失。

注重项目清算管理。项目完工结束后，项目部解体或注销前必须及时进行项目清算工作。进行全面的资产清查盘点，及时催收债权，清偿到期债务，清退剩余物资及设备，进行项目移交，并妥善处理各项遗留问题，形成财务档案。

三、项目财务管理的手段创新——挣值管理与信息化

建筑企业的项目存在点多面广、项目高度分散、流动性强等特征，由此带来管理半径大、总部与各项目间管理层次多距离感强、易产生信息孤岛、缺乏协同效应等难题。因此，要求实现企业及项目财务管理的不断创新与变革。

电子信息技术的高度发展使得项目财务管理的创新与变革成为可能，用信息技术改造传统建筑行业，将财务信息化与项目管理相结合，建立起ERP信息系统与OA办公平台，实现对企业项目物流、资金流和信息流模块化管理与集成控制。与项目财务管理相关的模块主要有：资金模块、材料模块、设备模块、成本模块、合同模块以及预算模块、人力模块、分包模块等。通过模块化实现不同分工的需求，通过系统集成实现信息的适时共享与协同，保持并提高总部的有效管控能力。项目财务管理的信息化有效的克服了传统管理手段与决策机制僵化与低效率，实现项目资金与物资的高效优化配置，有效减少了资金沉淀与闲置，提高了资金使用效率，推动了项目成本的可控性与进一步降低。财务的信息化有效减少了管理层次，实现企业组织结构的扁平化与日常管理的动态化，大大提高了资源利用率，有效降低经济成本。

挣值管理（Earned Value Management,EVM）是进行项目管理的有效手段，并与财务成本紧密相联系，将其拓展应用，可有效的用于项目财务管理。建筑项目数据链冗长复杂，既有项目预算数据，又有行业定额及本企业内部定额，既有标准数据，又有项目实际发生数据及各种统计数据，以信息化的手段，运用挣值管理法，建立多种模型进行分析控制，并根据财务管理的需要将目标财务数据进行适当拓展，作为分析参数，以有效管控财务风险，实现预期财务目标。

树立科学的项目财务管理理念，以成本控制为中心，不断借鉴先进的管理经验，勇于推进管理创新，引入挣值管理法并以信息化技术对项目财务管理进行改造，强化核心竞争力，提高竞争优势，促使成本降低，以期实现良好的经济效益和企业的可持续发展。

参考文献：

[1]冯松山，李海全．《建设工程项目管理》[M]．　北京：北京大学出版社，2011．8

[2]吴卫红．《项目管理》[M]. 北京：机械工业出版社，2011.6

建筑业项目管理范文第4篇

从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。因此，施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。

优化现场管理必须遵循以下三个基本原则：

一是经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献，降低成本，扩展市场等方面下工夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投人多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。

二是科学合理原则。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。

三是标准化规范化原则。标准化，规范化是对施工现场的最基本管理要求。事实上，为了有效协调进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。

优化现场管理的有效途径：

1 优化施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构一一项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

2 优化施工项目质量管理

2.1 建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

2.2 人、材、机的控制

2.2.1 人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。

2.2.2 材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。

2.2.3 施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

2.3 控制施工环境与施工工序

在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测。分析一判断。

3 优化施工项目的成本管理

施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。

4 优化施工项目安全生产与文明施工的管理

4.1 坚持安全管理原则

即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

4.2 坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态

分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

4.3 制定安全管理措施

加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。

5 结语

施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

参考文献:

[1]张艳梅，王 锋.建筑施工现场管理[J].辽宁经济管理干部学 院学报,2008,(4).

建筑业项目管理范文第5篇

关键词：成本管理；质量；效率；效益

建筑施工企业项目成本管理控制是指对项目施工发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。施工企业项目成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，本文从投标报价管理、合同签约管理、生产成本管理和加强审计监督几方面分析和探讨如何进行成本管理控制。

一、投标报价管理，投标报价管理的成本关键控制点：投标立项及审批、投标价格控制

投标报价管理应重点对建设方背景以及所投工程的资金来源进行分析，对工程的现金流量进行预测，是否有垫资情况存在。通过公司内部投标立项集中审批，来确定是否进行投标。如果投标立项审批通过后，要仔细研究招标文件编制竞争力强的投标报价书。要根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场的踏勘情况，技术标的编制在保证以后现场施工管理要求后更要本着成本效益原则进行。商务标的编制首先要根据市场情况编制本企业的成本期望值，然后根据本企业的管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润，确定投标报价。

二、合同签约管理。合同签约管理的成本管理关键控制点：合同签约由公司统一管理集体审批、合同条款严谨规范避免歧义

合同签约既包括与建设方的承包合同签订、又包括施工企业与分包单位、供应商、租赁商等与工程施工活动有关的各个经济体之间的合同。合同签订贯穿与项目施工管理的整个环节，合同管理应由公司统一管理、统一签约，可以有效的规避工程施工过程中的经营风险便于事前进行成本管理控制。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、经营、财务、法务等业务部门参与，制定相应固定的严谨的合同标准文本。合同文本可以根据不同合同类型确定不同合同标准参考合同文本，如专业分包合同文本、劳务分包合同文本、采购合同文本也可分为钢材采购、混凝土采购、等不同的合同文本。每一份合同都要通过公司各职能部门或合同评审小组进行评审后方可进行签订。

三、生产成本管理。生产成本管理的控制关键点：预计收入和预计成本管理、材料管理、纳税筹划、成本核算管理

预计收入和预计成本管理是项目成本管理的基础和前提，每个工程项目在确定中标后由公司职能部门和项目部对项目的预计收入和预计成本时行细化和分解。对于投标时按标书总价点数下浮中标的工程项目，预计收入和预计成本的细化和分解显的尤为重要。确定预计成本后，在此基础上确定项目部的责任成本，预计成本和责任成本的差就是公司管理费。在责任成本的基础上确定项目的施工成本，责任成本和施工成本的差就是项目管理费，包括项目部人员和项目费用等。施工成本包括项目直接成本、税金规费等。项目的不实际成本发生要在施工成本的可控范围内发生，施工成本是项目实际发生成本的“红线”，如果越过这条“红线”就说明经营存在亏损的风险，项目部就要进行施工过程中的二次经营策划，并成为关注重点并采取相应的经营措施。

（一）材料管理

材料管理控制的好坏直接关系到工程项目的盈亏，工程项目材料费是工程直接费用的主要组成部分，占工程成本的60%～70%。材料管理控制分两个方面进行管理控制，一是材料采购管理；二是材料现场管理。

1）材料采购方面，在采购前必须先掌握需采购材料的结算价格与现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。根据技术部门提供的工程材料预计表，编制材料采购计划单，进行招投标，对于材料采购可按采购不同类别实行不同的采购模式。对于如钢材、电缆等材料可采取公司集中采购模式，由公司统一采购，这样可实现规模化采购，降低采购单价，增加采购的议价能力。

2）加强现场材料管理，要从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要验质、验量。施工领用材料时，要根据内部定额限额领料，物资保管人员根据限额领料单发料，领料必须严格领料手续，方可明确责任，超损耗领料者可根据合同约定追究相关管理人员或劳务分包单位责任，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。对于劳务分包的工程对周转材料除了要进行严格数量与规格的验收，因租金是按时间支付的，对租用的周转材料特别要注重其进场的时间。应与施工队伍签订明确的损耗率和周转次数的责任合同，在使用过程中，应严格控制损耗，同时加快周转材料的使用次数，并且在使用完成之后，应及时退还周转材料，以达到降低周转材料成本的目的。

（二）纳税筹划管理

纳税筹划管理要充分利用税法中提供的一切优惠，在诸多可选的纳税方案中择其最优，以期达到整体税后利润最大化。对于工程项目纳税筹划可以主要从两个方面进行筹划。

1）合理筹划营业税和增值税纳税基数。税法规定，从事建筑、修缮、装饰工程作业，无论怎样结算，营业额均包括工程所用原料及其他物资和动力的价款。从事安装工程作业，凡所安装的设备价值作为安装工程价值的，营业额包括设备的价款，根据此规定，纳税人可通过筹划设备合同额和建安合同额的比例来取得节税效果。钢结构制作合同额也属于增值税的纳税范畴，我们可以合同筹划钢结构制作的合同额，同样也能达到节税的目的。

2）根据营业税率高低进行合理筹划。税法规定：建筑业的总承包人将工程分包或转包给他人的，以工程的全部承包额减去付给分包人或转包人价款后的余额为营业额。工程承包公司承包建筑安装工程业务，如果工程承包公司与建筑单位签订建筑安装工程合同，无论其是否参与施工，均应按建筑业税目适用3%的税率征收营业税；若建筑工程承包公司不与建设单位签订承包安装工程合同，只是负责工程的组织协调业务，对工程承包公司的此项业务则应按服务业税目适用5%的税率征收营业税。税率的差异为建筑工程公司进行纳税筹划提供了操作空间。

（三）成本核算管理

成本核算管理是项目成本管理控制的核心。本文中的成本核算是以财务报表中的成本表为基础，从财务角度来进行成本控制，为以后成本分析服务。

1）成本核算首先要设置科学合理的核算科目，科目设置包括前面所讲过的施工成本的分解和财务实际成本的归集。施工成本一般按投标报价的预算价格结合工程的分包情况进行具体的设置，施工成本的分解一定要与财务成本的归集口径保持一致，否则所形成的预算成本和实际成本没有可比性。经营预算人员和财务人员要保持良好的沟通，在确定施工成本、工程的分包形式以及材料的采购模式后第一时间就要进行成本科目的设置，原则上成本科目设置分为：人工费、材料费、机械费、分包成本、其他直接费、间接费、税金。人工费科目下含劳务分包成本，特别主意的是现在大部分的劳务分包成本均含施工用的小辅材，经营预算人员在分解预算成本时一定要按合同来分解，劳务分包预算成本中应含部分材料成本。模板和脚手架费用财务实际成本一般归集在材料费用中，而根据2008版工程量清单计价的建筑安装工程造价组成（简称08计价清单组成）中混凝土、钢筋混凝土模板及支架费脚手架费是放在措施费中，该费用要该按财务实际成本口径归集在材料费中核算。大型机械设备进出场及安拆费在08计价清单组成中是在措施费中，经营人员要注意应放在机械费中核算。其他直接费中主要包含环境保护费、文明施工费、安全施工费和临时设施费，08计价清单组成中工程排污费、工程定额测试费、社会保障费、住房公积金和危险作业意外伤害保险均为规费项目，根据财务核算口径经营人员应放在间接费中。

2）实际成本的及时完整归集，真实反映工程实际成本。工程施工过程中经营预算人员对分包结算做到按月暂结算，并及时传递到财务部门进行实际成本的归集。按月依据工程进度情况进行产值报量，对存在某种原因上报业主的工程量大于实际现场完成量的情况并且业主有书面的确认资料，对于这种情况应该就虚增的收入和成本都要进行明确注明，在进行分包暂结算时应分两个结算书进行结算，让财务人员清楚有一部分是虚增的债务，在分包付款时应扣除这部分再按合同约定的付款比例进行付款。同样根据配比原则，实际成本核算中虚增的材料也要及时进成本，否则会造成利润的虚高。对于当明虚增的收入和成本要登记的备查簿中，再下个月要进行红字冲回，以确保财务数据与现场施工进度的一致。

3）阶段性的成本分析。阶段性的成本分析要由项目经理、经营人员和财务人员一起沟通进行。工程施工的每个的关键节点都要进行经济活动分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目的亏损点，在工程施工中结合承包合同条款进行工程签证，为以后的工程索赔创造有利的条件。

四、加强审计监督工作

加强企业内部审计的监督力度，是降低成本的保障，内部审计在企业管理中发挥着越来越重要的作用。对于施工企业而言，内部审计显得尤为重要，因为施工项目较为分散，项目经理部具有较大的独立性，项目经理在项目上具有决策权。在这种情况下，加强审计监督，对于施工项目的违规操作能够及时纠正，从而使企业避免不必要的成本支出。过程中的内部审计和项目成本分析不同，内部审计涉及的范围更广泛，除影响项目的直接成本外，还要审查间接费用的开支是否严格控制，有无违反规定随意扩大开支范围，提高开支标准，乱挤乱列成本的现象，费用摊销是否合理。及时发现施工管理过程存在的问题，采取有效措施和办法，堵塞漏洞，努力降低工程项目成本，提高工程项目的经济效益。

施工企业成本管理控制是一项复杂而系统的管理工作，需要施工企业全员参与，在完善的公司管理制度的前提下，充分发挥公司职能部门和项目管理人员的降本增效的主动性和积极性，使工程项目管理取得预期的利润。

参考文献：