工程项目管理思路

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工程项目管理思路范文第1篇

关键词：水利水电；工程；项目；管理；措施

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

随着我国建筑业管理体制改革的不断深化，以工程项目管理为核心的中国水利水电施工企业的经营管理体制也发生了很大的变化。作为施工企业，既要为业主提供一个合格、优良的建筑产品，又要取得一定的社会效益和经济效益，这就要求项目经理部必须对施工项目进行规范、科学地管理，特别是加强对工程质量、进度、成本、安全进行管理控制。

一、水利水电工程项目的施工特点

1、受地质环境影响大

水利水电工程项目的施工环境一般为河流，受到地形地质、水文和气象等自然条件的影响较大。水利水电工程通过导流、围堰填筑和基坑的排水等方式进行施工进度的控制。

2、施工的危险系数较高

水利水电工程项目施工过程中，使用的设备和器械较多，危险性也较高。水上作业、水下作业和高空作业也较多，由此综合形成了水利水电工程的危险系数，相对其他行业而言，水利水电工程的施工具有较高的危险性。

3、施工工程量大

水利水电施工的工程量大，使用的机械设备较多，施工的强度也较高，对施工环境有着较为严格的要求，容易受到施工环境的影响。从而在水利水电的施工过程中，需要对相应的施工工程的方案进行选择和比对，从而选出最佳的施工方式，保证水利水电工程的施工质量。

4、施工现场偏远

水利水电工程施工通常处于交通较为不便利的偏远的山谷地区，远离施工建设的基地，从而对建筑材料的采购运输以及机械设备的调用和管理产生了影响，造成了施工成本的波动较大。

二、水利水电工程项目管理的措施

1、 注重队伍建设

常规的项目管理，往往只注重工程项目的管理，忽视队伍的建设。一个项目虽然建设完了，但是在工程建设的同时缺乏对队伍的锻造，造成企业在下一个工地没有合适的队伍，还得重新组建新的管理人员和队伍，给施工企业带来不利的影响。

针对此情况，项目部在干好工程的同时，加强队伍建设，树立“队伍的建设是项目管理的发展方向”的项目管理思想。在工程施工管理的同时，注重培养人才，特别注重培养一流的复合型人才，提高员工的主观积极性，各尽其职，每个人都可以充分发挥自己的水平和能力；培养每个人的管理理念和新的思维方式，提高员工的管理水平。

2、严格工程开工和验收管理

水利水电工程建设项目主体工程开工前,项目法人或其机构必须按审批权限,向主管部门提出主体工程开工申请报告,经有审批权的水行政主管部门批准后,工程方能开工。在工程施工过程中,需做好施工前置纠纷预防事项,保证施工过程记录的完整性,以备查验。当工程进行中发现一些与预期施工目标有所差异时,应立即暂停工程并向业主与监造反映,要求召开会议讨论并做成有效记录。如发现施工进程中的变动可能影响验收工作时需及时修正合约条款,将讨论修正的决议纳入合约附加文件中,以避免验收时无记录或依据查验。工程完工后应严格审核项目验收条件,对具备验收条件的,按要求组织开展验收工作。

3、加强施工过程质量管理

水利水电工程项目建设涉及到国家和社会的方方面面。只有通过层层质量严格把关，从施工前期质量管理到施工过程的质量控制，最后到竣工评审至合格，才能建设出质量合格的工程项目，实现投资者的预期目标。施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓施工阶段的质量控制。因此工程项目施工过程中的质量控制，是工程项目控制的重点，是工程的生命线。工地试验室在工程质量管理中是非常重要的一个环节，是企业自检的一个重要部门，应该予以高度的重视。试验人员的素质一定要高，要有强烈的工作责任心和实事求是的认真精神。试验室配备的仪器和使用的试验方法除满足技术条款和规范要求外，还要尽量做到先进

4、进度管理

进度管理是指按照施工合同确定的项目开、竣工日期和分部分项工程实际进度目标制定的施工进度计划，按计划目标控制工程施工进度。在实施过程中，项目部既要编制总进度计划，还要编制年度、季度、月、旬、周季度计划，并报监理批准。目前工程进度计划一般是用横道图或网络图来表示，并将其张贴在项目部的墙上。工程技术人员按照工程总进度计划制定劳动力、材料、机械设备、资金使用计划，同时还要认真做好各工序的施工进度记录，编制施工进度统计表，并与总的进度计划相比较，做到平衡和优化进度计划，保证主体工程均衡进展，减少施工高峰的交叉，最优地使用人力、物力、财力，提高综合效益和工程质量。如发现每道主体工程的工期滞后，应认真分析原因，采取一定的措施，如抢工、改进技术方案、提高机械化作业程度等，来调整工程进度，确保工程总进度。

5、加强施工现场管理，做好安全文明施工

施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做好对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要认真搞好施工现场管理，使现场管理达到“文明施工、安全有序、环境整洁、设备完好”，努力使现场管理水平上一个新台阶。随着经济的持续发展，人民生活水平的不断提高，建筑业从业人员以及全社会都对工程建设过程中的安全管理水平提出了越来越高的要求。施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“安全生产，预防为主”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。项目部成立以安全生产第一责任人为首的安全生产委员会设置安全文明施工管理的专门机构，建立以安全生产责任制为核心的安全文明施工体系，建立健全各项安全文明施工管理制度，坚持对员工的三级安全教育，开展经常性的安全生产活动，确保安全文明施工必要的经费投人。项目部自上而下层层签订《安全文明旌工责任书》做到“安全工作，全员参与”。

项目部设专职安全经理，安全环保监管部门有专职安全工程师和紧急救护医务人员，实行安全健康与环境一体化管理。安全管理包括施工安全、交通安全、机械安全、消防安全、劳动防护用品等；环境管理包括评估、监测、教育、现场实施与监督检查；健康管理包括工业卫生(防尘、防毒、防噪音)、现场卫生、生活卫生、医疗救护等。为搞好项目管理，要把管理重点放在现场管理上，按照“外抓市场，内抓现场，以市场促现场，以现场保市场”的思路，加强企业综合治理，努力提高企业经营管理水平。

综上所述，水利水电工程项目的管理包含内容十分丰富，如何加强其项目管理，必须从质量、监理、安全等等各个方面进行有效的管理，尤其在施工过程中，全面控制施工质量，加强监督体制的实施，才是水利水电工程项目管理重中之重。

参考文献：

[1] 罗世良, 魏光辉, 王勇. 浅谈水利水电工程的施工项目管理[J]. 水利水电工程造价, 2006, (02)

[2] 那音太, 桑旭东. 水利施工项目管理影响因素分析及对策研究[J]. 中国西部科技, 2011,(19)

[3] 买买提努尔•吾仁别克. 水利水电工程项目管理综述[J]. 民营科技, 2009,(12)

工程项目管理思路范文第2篇

【关键词】 代建工程项目管理问题思路创新

所谓工程代建制就是投资方不直接出面组织施工，而是在很大程度上把建筑工程项目管理的职责交给一家比较专业的项目管理公司，由这家专业的项目管理公司代其行使有关职权，全权负责建筑施工全过程的工程项目组织管理，并且在建筑工程项目建成以后交付给投资者管理的制度。但是在建筑工程的代建制中，传统的建筑工程项目管理已经不能适应代建制工程的项目管理的需要，因为代建制工程的项目管理一般是比较专业化与规范化的，具有比较强的科学性及针对性，能够很好的指导决策和建设施工。但是从目前的实际情况来看，代建制工程项目管理还存在着很多的问题，因此加强代建工程项目管理思路的探讨，可以更加有效的整合产业资源，有利于加强建筑工程项目的控制。

一、代建工程项目管理存在的问题

1、项目管理覆盖面不广

由于我国的建筑工程代建制起步比较晚，各项法律与制度还不够完善，并且随着建筑工程项目越来越大，涉及到的环节也越来越多，其中可能会涉及到水利行业、环保行业、交通行业与市政，这就对代建单位的项目管理提出了新的要求，但是由于很多代建单位专业化不高，造成了代建工程项目管理的覆盖面不广，在实际的项目管理中不能全面与全过程对代建工程进行管理。

2、代建工程项目管理缺乏经验

与一些发达的国家相比，我国推行代建制的时间还是比较短的，因此也就造成了在代建工程项目管理过程中缺乏一些可以借鉴的一些经验，并且在我国不同地区的代建工程项目管理模式也不尽相同，甚至会存在很大的差异性，这就使代建工程项目管理中的项目管理流程及制度的建设与完善、招标工作的管理、设计单位的管理、施工单位的管理缺乏必要的经验，经常会在实际的管理过程中出现一些大大小小的问题。

3、项目前期工作的风险加大

代建工程的项目管理完全是由专业的项目管理公司来完成的，建筑工程投资者不能详细的了解项目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些项目管理公司按着一些其他的目的对建筑项目进行管理，这就有可能使工程总投资增大，不利于建筑工程投资者的利益。

4、代建工程项目管理公司人员素质不高

由于代建制起步晚，行业入门门槛比较低，这也就造成了代建工程项目管理公司人员素质不高，项目管理人员专业知识不强，知识面比较窄，同时代建工程项目管理公司缺少精通经济、法律与管理等方面的复合型管理人才，并且项目管理人员组织结构不合理，造成了项目管理人员素质不高。甚至有的一些代建工程项目管理单位在一些利益的驱使下，为了在最大程度上节约代建工程项目管理成本，从而没有投入与代建工程项目管理相适应的人力资源，在很大程度上不能满足代建工程的项目管理。

二、代建工程项目管理组织实施程序创新

代建工程的项目管理组织实施程序与传统的建筑工程项目管理组织实施程序不同，因此在现代代建工程项目管理中作为代建工程投资方应该首先编制项目建议书，然后委托资质比较高的招标单位按照相关的规定通过具体的招标来确定具备条件的代建工程项目管理公司，然后代建单位对建筑项目进行勘探与设计，接着开始公开招标。同时代建单位必须要按照有关规定，对代建工程项目施工、监理和重要设备材料采购进行公开招标，并严格按照标准对代建工程项目进行管理，并且在项目完成后代建单位必须要在规定的期限内向代建工程投资方办理资产交付手续，在整个过程中代建工程投资方必须要全程监督，保证代建单位项目管理的质量。

三、代建工程项目管理思路创新

1、加强推行工程代建制

由于我国工程代建制起步比较晚，各项制度还不是很完善，因此政府部门必须要加强工程代建制的推行，在最大程度上使代建工程项目管理得到广泛的应用。各有关部门应该积极鼓励并支持有关企业的升级与转型，尽可能的使企业向着全资质全过程建筑服务行业的方向发展，在最大程度上使企业紧跟时代的步伐，积极完善自己，提高自己，使代建工程项目管理更加合理，以吸引更多的企业向代建方向发展。

2、严格代建工程项目管理制度，加强监管

政府部门应该进一步加大推行建筑工程代建项目管理的力度，在最大程度上建立与完善各项制度，尽量使代建工程的项目管理能够做到有章可循，加强代建工程项目管理的监管力度，进而在最大程度上使代建工程的项目管理更加趋向专业化管理，并且能够使代建工程的项目管理有效监督落实到实际管理之中。与此同时还必须要重视代建工程项目管理监管体系的建立，充分发挥工程项目中介审价机构与质检等专业部门的作用，同时也应该建立相应的监督措施考核项目管理工作的实际情况，建立必要的反馈机制，加强对代建单位管理工作的监督，使代建工程项目管理工作更加透明、廉洁、高效，在最大程度上不断规范代建工程项目管理行为，尽量使工程代建项目管理市场规范化。

3、建立代建工程项目管理经理责任制

在代建工程项目管理中必须要坚持建立项目经理责任制，建立以项目经理为核心的项目管理组织，项目经理在代建工程投资者授权的范围以内对代建工程项目进行组织、计划以及实施等全过程的管理，项目经理在一定程度上有权决定代建工程项目内部具体的分配方案和分配形式，制定一些比较合理的激励措施，但是对于资金回收与使用权力应集中于项目管理公司。代建工程项目管理经理目标就在于实现项目管理目标，在最大程度上保证代建工程项目在预算范围内能够保质、保量与按时完成任务，从而实现代建工程项目管理的目标。

4、实现代建工程项目管理单位的专业化

代建工程项目管理单位应该在政府引导的基础之上提高自身的专业化水平，从多方面对项目管理人员进行培训，培训的内容必须要涉及到经济、交通、法律与管理方面的内容，重点加强复合型人才的培养，并建立相应的培训长效机制，进一步激发员工自主学习的积极性，确保队伍的整体素质能够得到保持和提升。同时还要培养代建工程项目管理人员的沟通能力、协调能力与领导能力，使其能够积极借鉴国内外代建工程项目管理的经验，使其完全能够适应现代社会代建工程项目管理的要求。除此之外政府还要充分发挥社会上的有关机构，加强对代建工程项目管理单位资质的认定，进一步保证代建工程项目管理单位的专业水平。

四、结束语

代建工程项目管理与传统的项目管理存在着很大的区别，因此必须要积极借鉴国内代建工程项目管理的经验，创新代建工程项目管理思路，只有这样才能保证代建工程项目管理能够完全与社会发展相适应。

参考文献

[1] 陈金强.钱东浩浅谈项目代建[J].科技信息，2010，02（17）

[2] 张威.论工程项目管理及其模式[J].科技创新导报2010（15）

[3] 付世勇.浅析代建工程的项目管理[J].工程与建设，2007（06）

工程项目管理思路范文第3篇

关键词：施工企业项目成本管理

Abstract: the construction project cost management is a construction project management of an extremely important subsystems, is also the most fundamental project management signs and the main content. This paper construction enterprise project cost management exists some problems and the improvement measures are discussed.

Keywords: construction enterprise, the project, cost, and management

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

施工企业的经济效益来源于工程项目。项目必须成为名符其实的企业成本责任中心，施工项目成本核算是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。本文就施工企业项目成本管理中存在的一些问题及改进措施进行探讨。

一、施工企业项目成本管理存在的问题

目前施工企业在项目成本管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：

1、缺乏成本目标控制体系

有效的成本管理必须有一个具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动，但现在大多数施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系。一方面，把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益，但随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小，从企业角度考虑成本预算已不能满足追求利润的目标。对于没有企业定额的施工企业，只是把成本控制在施工图预算内就沾沾自喜，这更会使企业造成严重损失。另一方面，成本预测预控目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确，也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。

2、缺乏责权利相结合的激励机制

成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明，成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。

3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。由于实行经济责任承包，个别项目经理为保证上交指标的完成，存在片面追求经济效益，而忽视质量的短期行为，虽然就单个项目而言，可能实现了利润目标，但是因质量问题，轻则可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，重则对企业信誉造成很坏的不良影响，甚至影响企业的生存。

4、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

5、项目管理人员经济观念不强

目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管理现场的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

二、加强施工企业项目成本管理的措施

1、提高全员经济意识，强化成本控制理念，完善成本控制体系

项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。

成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。

2、加强施工现场管理，确保成本控制体系的实施

成本目标的控制，最终都要落实到施工现场上来。施工组织设计要根据计划成本目标，按建设项目、单位工程、分部分项工程编制分级网络计划，以网络计划为基础编制相应的劳动力、材料、机械需求计划、施工组织准备计划、资金使用计划，加强现场管理人员的网络计划意识。在优化的网络计划控制下，实现劳动力、材料和机械等资源成本目标的优化。

（1）材料成本的控制主要从订货、采购、运输、人库、保管、加工、利用、回收和维护等环节人手，根据施工组织计划下达的工程量和定额领料数量等一系列控制参数，保证适时、适地、按质、按量、成套齐备地供应，以节省材料的采购保管费，减少损耗，合理使用材料，降低成本支出。

（2）人工成本的控制关键在于提高工效，节约劳动消耗量，这就需要根据施工进度组织劳动力，保持生产的均衡度，减少劳动力不足或窝工现象，减少不必要的人工开支。同时还需要制定合理的劳动定额和人工费审核制度，合理编制定员，进行劳动组织，加强职工的技术水平，提高职工的积极性、能动性，减少民工的使用，从而降低人工成本。

（3）设备控制应提高机械设备的使用效率。使用机械时，要进行技术经济分析，决定购买还是租赁，充分利用自己的设备，提高设备利用率，搞好维护，合理选配机械设备，充分发挥机械技术性能，以控制机械成本的支出。

3、完善项目考核指标体系，重视质量成本，从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

4、通过工期成本控制，降低工程成本

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。综合工期成本的各种因素，找到一个工期短并且成本低的最佳点。

5、加强成本分析，降低纠错成本

加强成本控制的关键是及时发现并找出实际成本与目标成本的差异，及时进行纠错工作，降低实际成本使之回到成本目标计划的轨道上来。注重编制目标计划成本，编制目标计划成本时，特别要注重施工企业本身的定额标准。实践证明，以编制计划成本来进行成本管理控制的方法是行之有效的，在项目执行过程中，将实际完成情况与目标计划进行比较，发现问题并及时找出原因予以纠正，建立起项目完整的资料库，以防止因人员变动造成经济资料的缺损，从而影响项目的经济效益。同时还应不断地对实际成本进行分析，并与目标成本进行对比，找出与目标成本差异原因，采取必要的措施，确保成本目标计划的完成。

6、建立完善工程项目成本管理效绩考评制度

为规范责任成本管理考工作，对各项目部的成本管理状况有一个客观准确的评价，全面促进责任成本管理各项工作目标的落实，应严格成本管理效绩考评办法，从经济效果和工作标准两方面制定详细的考评细则。同时要在项目建立责任成本的记录、归集、核算台帐和报表制度，使得公司成本管理部门能够通过这些帐表及时地掌握项目的成本状况，按成本管理的规定对项目实施考核兑现。在严格责任成本效绩考评的基础上，实行责任成本管理否决制。把是否懂成本管理和成本管理业绩的好坏作为选拔项目经理的必备条件之一，在职的项目经理中在督察和考评发现有不懂成本管理和不抓落实的要强化培训或撤换，对有关业务人员经培训后仍不能适应责任成本管理工作要求的，立即予以撤换。

三、结束语

施工企业项目成本管理成为当前项目管理的最薄弱的环节，很大程度上是由于项目管理者对项目成本管理没有明确的概念，对它在项目成本控制中的重要性及其作用认识不够。因此，项目管理者要结合实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，对项目成本进行全过程的控制，把成本管理工作真正落到实处。

参考文献：

工程项目管理思路范文第4篇

关键词：公路；工程；项目管理

1 工程项目管理

伴随着国内建筑的公路项目的持续前进，公路项目管制也在持续的前进以及改善，不在单单的创新某一个款式为重点的详细管制程序，是将项目管制升高到一单位为策略宗旨以及单位能源整体策划辅导下的项目配合管制的观点。项目管制是落实到从建筑前准备到项目结束验收交付甚至包括维修期满的全程，要经过建筑准备、项目建筑、完工验收、回访保护维修这四个过程，在国内已经创建了以工程责任人、承包商以及监理机构为主体，广泛实施项目法人责任制、招投标制、项目监督管理制、合同管制，在很大的程度上释放以及提升国内公路建造的生产力度，对最近这十几年以来，尤其是高速路的建筑前进有着很主动的促进用途。不过在国内现在公路工程管制的实际情况中，许多公路项目管制依旧具有很多问题，必须要增快国内项目管制的脚步，就一定要打开工程管制想法，使用合理的、制度化、标准的目标管制方法，把项目管制中成本、项目合同以及人事的管制等综合起来，以便能够跟随市场经济的前进脚步。

2 工程项目管理中的问题

2.1 制约因素多，管理不到位

工程在建筑过程中，对进度产生阻碍的要素有很多类。如：本身的管制水准、建筑现场环境、人力问题、策划变更情况、资本的到位情况、物料供应状况、风险情况、还有一些建筑牵扯到的项目等。项目建筑商对于解决这些存在的问题没有什么有效的办法，一般都是一个要素产生作用了就会带动其他的要素一起发生影响。在事情发生前没有做好准备工作，拟定应急措施，出现事故之后才着急慌张的去处理。管制机构上不能确保进度计划的执行，投闲置散，着重抓关系实际能力很轻的情况很严重，致使实施力度差。工程相关的各个方面只关心自己的利益是不是完成，不在乎工程开展的是否顺利。没有有效的监管、鼓励、审核制度，目标划分的不清楚，在进度跟不上时找任何一方，都会相互推诿责任，最后无疾而终。因为没有划分明确的职责，又没有合作意识，工程组成人员的主动性很差，对进度的进展毫不关心。当然，现在一些建筑单位的管制水准确实不高，在投标夺标的过程中做的很好，中标后轻视建筑，乃至在项目建筑中第一个体现的就是进度不能够按照计划执行。

2.2 进度、成本、质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。在工程项目建设中工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些探索性认识与看法。

3 加强工程项目进度管理的对策

3.1 合同措施

3.1.1 对公路施工企业现行采用的劳务分包合同范本重新进行修订，进一步简约且符合《合同法》等国家有关法律的规定。

3.1.2 劳务分包合同中应进一步明确解除合同的约定，并宜集中写在同一条款中。

3.1.3 对没收合同履约保证金的条款应进一步进行细化，明确何种程度的违约，应扣除多少金额的履约保证金。同时，由于处罚是行政部门的行为，不适合劳务分包合同双方，应将罚金转换为违约金。

3.1.4 项目经理部不宜签收劳务队伍对外签订的各种合同，只需收集备案并审核即可。

3.1.5 项目经理部应及时组织员工学习有关合同知识，项目经理上岗前必须通过与合同有关的法律知识闭卷考试，作为上岗的前提条件。

3.2 经济措施

3.2.1 建筑商要想工程进度按照计划进行，按时完成工程，一定着重反复申诉建筑商的建筑时间超时承担的责任，同时按照详细的手段在工程建筑期间内对试图延时、糊弄工期的建筑商形成威慑的影响。例如，按照计划的工程进度审核实际情况，属于建筑商方面原因在规定时间内没有完成相应进度的，根据合同成本的相关比例按照每延长一天就向建筑商开出惩罚金，同时表现在账目中。建筑商在下一个程序抑或合同规定的时间内完成相应的进度可以返还之前交付的惩罚金；不然，建筑商就会再继续交付惩罚金，惩罚的金额合计数不能超过合同总款项的百分之五。

3.2.2 长时间以来，在完成项目进度计划的重大压力下，对于建筑商没有按照合同完成工程进度的只能单纯的依靠处罚，不过效果并不是很好。从本质上来讲建筑商的最初的目的是能够按时完成工期并不是因为有处罚存在，但是一些项目的建筑商在思考到追赶进度的投入情愿受罚，主要是因为处罚的金额有一个限制，不能超过工程总价款的百分之五，这样和增加建筑工人、物料周转使用的成本差不多，并且进度慢能够直接剩下很多费用。因此，项目进度掌控值使用处罚还是很被动的，但是使用奖励和处罚的方法就能够抓住主动权。建筑商在预定的时间内提前竣工能够获取奖励，奖励值和处罚金数额设定的差不多。因为奖励能够带来积极主动的作用，能够推动建筑商主动的积极的去赶进度，会尽最大的努力去争取这个奖励，有助于推动承包商和开发商之间的诚信合作。

4 结束语

建筑公路是一个大领域、大资金投入的项目，并且具有深远的影响力，因此搞好公路建筑工程管制是十分关键的，单位必须要清楚项目管制的根本内容，最大程度的科学、合理、标准的搞好管制，进而确保建筑中品质以及成本掌控的管制，使公路建筑的水准更厉害，提升单位的综合实力。

参考文献

工程项目管理思路范文第5篇

【关键词】监理 工程项目 目标控制管理 思路及方法

一、前言

工程项目目标控制的主要任务是在工程项目建设的各个阶段采用规划、组织、协调等手段，从组织、技术、经济、合同等方面采取措施，确保项目控制目标的顺利实现。在目标控制过程中，要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本控制步骤，缺少这些基本环节中的某一个，动态控制过程就不全面，也会降低控制的有效性，影响目标控制的效果。

二、工程项目目标控制管理的方法

（一）主动控制

主动控制是事先分析目标偏离的可能性，并制定各种预防措施，使控制目标按预定计划目标实现。主动控制是对将要实施的计划目标进行控制，是在事情发生前按预定计划目标主动采取控制措施的一种方法。主动控制可以解决传统控制过程中存在的时滞影响，尽最大可能改变偏差已成事实的被动局面，使目标控制达到理想的效果。

（二）被动控制

被动控制是当控制目标按计划目标运行时，管理人员对实施的控制目标进行跟踪，对目标实施过程中的信息进行收集、加工和整理，使控制人员从中发现问题，找出目标控制的偏差，寻求解决问题的方法，制定纠正偏差的方案，使计划目标出现的偏差得以及时纠正。被动控制也是一种积极的控制，是经常采用的一种重要的控制方法。

三、工程项目目标控制管理的主要内容

（一）质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。笔者认为，工程项目质量控制工作的重点应当放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。

（二）进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现。在项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。

（三）投资控制

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应当与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调、统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。

四、工程项目目标控制管理措施

（一）组织措施

组织措施是由人来控制完成的。在组织措施实施前，精心挑选人员，确定人员职责、权力及工作考核标准；组织措施实施过程中，采取有效措施，充分调动和发挥人的工作积极性、创造性，挖掘潜在的工作能力，加强相互沟通，及时进行技术培训，提高工作人员的技术管理水平。采取适当的组织措施，才能使目标控制取得良好的效果。

（二）技术措施

技术措施控制是采取一系列行之有效的技术方法来实施目标控制任务。实施过程中，对多种可能的主要方案应当进行技术论证，对技术数据进行审核、比较，想方设法在工程项目实施阶段寻求节约投资、保证工期和提高工程建设质量的技术措施，实现项目目标的有效控制。

（三）经济措施

在工程项目实施过程中，项目管理人员应当全面收集、加工、整理工程经济信息和数据，对各种实现目标的计划进行资源、经济、财务等各个方面的分析，对出现的设计变更和方案变更进行技术经济研究，力争减少对工程项目实施的影响，才能保证工程投资目标的实现。对工程建设质量、进度和投资控制均离不开经济措施，项目管理人员若忽视了经济措施，就会影响质量、进度和投资三大目标的控制效果。