工程项目考核管理办法

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工程项目考核管理办法范文第1篇

关键词 成本；控制

1.工程概况

某职工高层住宅楼工程，属于框剪结构，建筑面积17295m2；合同造价：2507万元，合同工期：2009年 3月 20日至2010年1月28日。

2.工程投标预算报价分析

本工程采用最高限价定额估价计价报价方式：1）预算价：2653.88万元；限价：2632万元；中标价：2519万元。2）投标预算价中价差合计为：134.88万元。3）投标预算中设备合计为：1760948.5元。

3.工程合同价款的约定

采用可调价格合同，合同价款调整方法：合同价+设计变更+经济签证，工程师确认的设计技术变更和经济签证；执行乌鲁木齐市有关部门当年颁布的同期调整文件；投标预算内的暂估价需由发包人、承包人、造价监控方、监理方共同核定可调整，材差只计税金；超出投标报价以外的材差部分，只计税金，不执行投标报价浮动率；投标范围内的调增调减部分执行投标报价浮动率；报价范围外的新增项目、设计变更、经济技术签证依据招标文件投标采用的定额、估价表、费用定额计价方式，并执行投标报价浮动率。

4.工程项目目标责任制的确定

4.1 项目目标管理责任人的确定

项目经理作为项目管理第一责任人，主任工程师、安全员、技术员及资料员作为第二责任人，建立以项目经理为中心的群体责任制。

4.1.1 第一责任人责任、管理权限及利益 1）第一责任人向公司承担工程项目的施工管理责任，即工期责任，施工质量责任，施工安全、综合治理责任，文明施工现场达标责任，目标成本的超支责任，并负责工程的进度款申报、回收工程款、工程回访维修工作等。享有工程目标成本节余分成的利益及承担目标成本超支等施工管理责任。第一责任人对工程项目管理范围主要包括目标成本管理、质量管理、工期管理、安全（消防）管理、合同履行、施工组织管理等；2）第一责任人的利益：基薪+目标成本结余分成。①基薪：按公司的工资管理办法执行；②目标成本结余分成：第一责任人享有目标成本节余的40%, 其中50%待工程决算定案后核发，50%作为风险基金留存公司转为后续工程风险抵押金使用。风险基金的兑现：经审计后，按收付实现制兑现。

4.1.2 第二责任人责任、管理权限及利益 1）第二责任人责任、管理权限：第二责任人向项目部承担工程项目管理责任，即工期责任，施工质量责任，施工安全（消防）、综合治理责任，文明施工现场达标责任，目标成本的超支责任，并参与工程结算的编制审核，办理竣工手续等。2）第二责任人利益：基薪+绩效考核工资+团体协作报酬+目标成本节余奖励。①基薪工资：按月发放，基薪工资标准执行公司企业管理办法；②绩效工资：按季度考核发放，绩效工资核发标准执行公司管理办法；③团队协作报酬：核发标准为基薪工资年度总额的30%，按责任书中五项目标完成情况发放，待工程竣工决算定案及目标考核后分段发放；④目标成本节余奖励：第二责任人享有目标成本节余的30%，待工程决算定案及目标考核后按标准发放。

5.工程项目成本管理控制措施

成本控制措施：1）人工费控制措施。劳务及专业分包按《公司劳务及专业分包招投标管理办法》，实行招投标。按图纸基础预算，确定分项工程单价、数量、施工承包范围，通过分包合同进行控制；2）材料费的控制措施。大中型材料通过招投标及询价方式控制采购价格。辅助材料折算成费用，实行劳务分包作业人包干使用；3）施工机械使用费及周转材料租赁费的控制措施。编制工期形象进度计划，确定设备、周转材料的租赁时间，超出锁定时间发生的费用进入项目成本；4）根据工程特点，制定施工方案，采用新技术，新材料等措施降低施工成本。

6.工程项目目标责任制成本经济分析

6.1 目标成本界面划分确定

1）临时设施费：进入分公司成本，项目部管理，管理责任由项目部承担；2）管理人员工资：执行公司管理办法，不进入项目成本；3）业务招待费：核准基数，不进入项目成本，特殊费用报分公司核准；4）办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程维修费、工程排污费和其他费用进入分公司成本；5）所有的垂直运输费及周转材料租赁费不计入目标成本（周转材料因管理产生的报赔修理费及超出目标工期所产生的周转材料租赁等费用进入项目部目标成本）；6）目标成本中含责任人在整个项目施工中的全部协调费用。

6.2 目标成本确定

目标成本的控制指标：1）钢筋工程：工程量按结算工程量下浮率作为目标控制量；2）砼工程：工程量按结算工程量下浮率作为目标控制量；3）模板工程：依据施工组织设计，剪力墙按两层的剪力墙面积作为目标控制量。顶板、梁按三层的顶板、梁模板面积作为目标控制量；4）土方工程：按实际结算工程量作为目标控制量。单价按实际价包干；5）脚手架工程：工程量按建筑面积×劳务合同单价作为目标控制值；6）砌体工程：砖量按结算量扣除20%砂浆量，陶粒砌块按结算量扣除17%砂浆量作为目标控制量；7）辅材折算成费用，按劳务合同价包干；8）抹灰及涂料粉刷工程：抹灰按结算量扣除剪力墙面积（剪力墙必须达到清水墙标准）；9）劳务费：主体按暂控价，结算按分部分项单项计价，按实际工程量结算计入；10）垂直运输费：超出主体目标工期所产生的周转材料租赁等费用进入项目部目标成本；11）施工过程中，因责任人在管理中出现问题引起的相关费用，全部进入项目部成本。

7.工程项目目标责任制考核

依据《项目施工管理目标责任书》，采取百分制考核办法，对五大责任目标分别进行考核。即：经济指标占50%，安全生产占25%，工程质量占10%，工期占10%，文明施工现场占5%。分项达不到目标，按以上比例核减。

目标成本结余奖励，待经营结果确定后，项目盈余部分按责任目标考核结果，对项目第一、第二责任人进行再分配。

第一责任人由公司考核，第二责任人由公司和第一责任人考核。

工程项目考核管理办法范文第2篇

关键词:机电物资;设备管理;成本控制;管理效益

一、工程概况

锦屏一级水电站工程主要任务是发电,并结合汛期蓄水兼有减轻长江中下游防洪负担的作用。水库正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下库容77.65亿m3,调节库容49.1亿m3,属于年调节水库。电站装机6台,单机容量600MW。

本工程枢纽建筑物主要由混凝土双曲拱坝、右岸泄洪洞、右岸引水发电系统及开关站等组成。双曲拱坝最大坝高305m,坝体混凝土量约528万m3。工程等级为Ⅰ等工程,主要水工建筑物为1级。

二、锦屏一级水电站机电物资管理的方法

2.1锦屏项目的机电物资管理特点

自锦屏一级水电站工程开工以来,锦屏一级项目部在锦屏工程中承担了5个工程项目的施工。除锦屏一级水电站大坝右岸工程正在施工,前期表现为多个工程项目齐头并进,抢工期,争速度;后期则是工程项目规模庞大。所以工程项目的机电设备投入和物资材料的需求量非常大。由于工地地处偏远,运输困难,施工场地狭窄,仓储设备有限,加上施工部位分散,战线长,机电物资的管理难度增大,前期有一定程度的混乱。

项目部遵循公司的管理理念,落实公司的管理要求,根据锦屏工地的实际,着力在机电物资管理规范化、程序化、标准化建设上下功夫。建立和完善了一整套适合锦屏实际、满足施工需要、节约成本费用的制度体系、操作程序和执行标准。机电物资管理跃上了新台阶,取得了明显的管理成效。

2.1锦屏项目部的机电物资管理制度

锦屏一级水电站项目部的机电物资管理严格执行三个约束性的文件:

即《中国葛洲坝集团第二工程有限公司项目管理细则(试行);物资管理办法(试行)和设备管理办法(试行)》。

锦屏一级水电站项目部按照文件提出的要求,逐条逐款对照锦屏的机电物资管理现状,逐项落实。出台了《设备管理办法》、《设备安全管理办法》、《外协队伍设备安全管理办法》、《车辆外协维修管理办法》、《机械设备事故处理实施细则》、《设备维修保养制度》等设备管理规章制度。物资材料方面有《物资管理办法》、《油料管理办法》、《火工材料管理办法》、《办公设备管理办法(暂行)》、《机电物资部设备、物资招标采购评标办法》、《废旧物资处理管理办法》、《施工用电管理办法》等。

三、锦屏一级水电站机电物资管理成本费用过程控制

3.1机电物物资管理单机核算控制

锦屏一级水电站项目部在设备使用上实施了单机核算管理办法,这就是“定人、定机、定岗位”和机长责任制,通过各项管理制度在单机上得到落实,使设备的安全操作、例行保养、日常维护和单机成本核算的工作在单机上展开,责任明确,投入产出明确,设备完好率明确。单机结算的结果与机组人员的绩效挂钩,有明确的标准,经过机电物资部、计划合同部的综合考核,依照考核结果分配。

项目部实行的单机核算方法,其核心是“三个明确”。

一是明确单机的产出;

二是明确单机的消耗;

三是明确消耗标准。

单机产出的考核,是以单机一个月里完成的工作量,如台班、方量,乘以内部台班单价或者方量单价,得出单机月产值。单机消耗主要考核四个指标:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是轮胎消耗多少,四是人工费多少,消耗都以实际消耗统计。项目部规定了单机油耗、配件、轮胎等各种消耗标准,如规定大车油耗每车公里0.8～0.9升;配件每车公里消耗0.68元;轮胎每车公里消耗1.2元。这样,月单机产出减去月单机实际消耗,就可以得出月单机的实际盈亏。项目部以核算出的盈亏数额,用绩效工资的方式反映在单机核算后的个人收入中。

3.2精确调度设备提高设备使用效率

锦屏一级水电站项目机电物资部每周组织召开一次设备管理专题会,集中解决一周里机电设备现场运行存在的问题,对上一周的修理、保养计划执行情况进行总结,对未完成的计划进行分析,提出解决方案;同时,制订出下周的修理、保养和配件计划,机物部对执行情况全程监控。

项目部在各合同项目的设备配置、管理上实行了动态控制,充分利用现有设备和社会设备,用租赁的方法,把设备投入降下来。项目部进行社会市场行情调查,比较设备效率,加强协作队伍的监管力度,精确计划,充分利用社会资源来满足施工生产需要。项目部对完成任务的设备及时进行调、退、封,不闲占设备增加费用,取得了较好的使用效果。

项目部根据实际,将部分反铲、奔驰重卡、钻机等设备以租赁的形式给外协队使用。这样做,可以提高这些设备的使用效率,遏制住这些设备的亏损趋势。如业主提供给项目部的进口钻机,每台价值在200多万元,由于项目部缺少此类钻机的操作手,而外协队又恰好有很出色的操作人员,以租赁的方式更能让设备尽快发挥效率,避免每台钻机月使用费5万元的沉重压力,避免亏损风险。

四、加强机电物资现场管理和控制

4.1加强机电物资合同管理

项目部对物资实行了单项工程统一计划管理。项目部实行了需求总计划和年度、季度、月份和周计划编制。材料需求总计划由各单项工程限额计划汇总而成,是项目的总控制计划,以上两者均由工程技术部编制。限额计划是单项工程材料供应的数量,按时间分段控制,每周限制须用的材料数量。年度、季度、月份和周计划由前向后精确滚动编制,物资计划严格与施工生产进度计划一致,因变更可以及时调整。物资计划要经过工程技术部部长审核,报项目总工程师批准。

项目部对重复使用的周转材料实行租赁管理。我们对钢管、扣件、方木、板材一类能够重复使用的材料,对内对外实行租赁。租赁材料返库严格检验,损坏和短少都要赔偿。租赁使材料管理的效益更加直观。项目部对材料实行了统一仓储管理。统一仓储管理促进了工程项目管理水平整体提高。

4.2加强机电物资采供管理确保畅通

锦屏一级水电站项目部按公司要求,成立了由主管领导和各职能部门组成的招标小组,除业主供应的材料外,凡10万元及以上的机电设备、物资材料采购,都要由招标小组决策,签订合同后,要接受有关部门的监督。

项目部按公司要求建立供应商档案,通过书面调查、实地考察、间接寻访和供应方自荐等方式,填写《供应方调查表》,经审查合格者进入《合格供应方名册》。《合格供应方名册》实行动态管理,不合格的将注销其合格供应方资格。一年内不得录用,项目部规定的采购原则有:成本效益原则;产品质量和服务质量原则;供应及时原则;公平公开,优中选廉原则。

结束语

机电物资管理的关键环节就是工程项目成本核算,是一项综合性管理工作。锦屏一级水电站项目部成立了成本管理小组,各职能部门按照职责和成本进行控制,财务部门进行监督,形成了机电物资综合管理机制,共同把机电物资的成本控制在合理范围之内。锦屏一级水电站项目机电物资成本管理通过系统工程,通过实行全员、全方位和全过程的管理,提高设备效率、优化工艺和优化操作、实现了节能降耗取得了良好的经济效益。

参考文献

1、管理学(第七版)[M],[美]斯蒂芬.P.罗宾斯著,中国人民大学出版社

工程项目考核管理办法范文第3篇

扎实推进淄博分公司工程项目管理水平

—在x,xx分公司2006年度经营工作会议上的讲话

各位领导、同志们：

况经理就如何进行项目风险管理作了重要讲话，技术科长刘恒新同志就就优化施工方案方面作了讲话，高经理就加强物资设备管理工作也作了讲话，领导们的讲话都围绕项目管理，项目管理的作用和意义大家早就清楚，我不用细讲，关键是如何推进，如何抓好落实，我重点要讲如何贯彻落实分公司项目管理办法，扎实推进项目管理工作。

前一段时间，分公司出台了一系列关于加强项目管理工作的文件，突出强调了经营方式、管理模式，体现出两个责任制，一个是项目经理负责制，另一个就是项目成本核算制。分公司出台的一系列文件，就是根据济铁公司的要求和我们分公司的实际情况。领导们大会小会的讲，不是喊喊口号，流于形式，而恰恰说明项目管理在企业经营中的分量，党政领导亲自抓，恰恰说明了项目管理工作已经到了非抓不可的地步，是内忧外患的形势所逼（内忧是潜亏2300万，外患是欠济铁公司6000万）。造成项目亏损的原因很多，至少说明我们在项目管理的水平上还有很大差距，我们的管理还比较粗放，没有落实成本意识，没有严格执行成本控制总目标，有的项目根本就没有成本控制总目标；机械设备的利用率不高；物资消耗制度不健全，限额领料发料制度没有落实；材料配备的计划性不强，超数量、超范围情况经常发生；财务管理、合同管理比较混乱；分包工程没有落实招议标办法，随意性较大，单价降不下来；大部分项目部沿用过去的工作思路，新的工作思路没学到，好的传统到丢了。总认为过去就是这样干，以前的分包合同就是这样，单价也是这么高；公司发的文件根本就不学习，分不清公司的、项目部的，说白了有的项目经理连家底都不清楚，根本谈不上管理、成本控制。

就目前分公司的项目管理，我认为有八个突出的问题：

1、执行办法制定不严，有令不行、有禁不止。

比如说招议标工作，某一个工点或一个单项工程，议标单位只有一家或两家，根本就形成不了竞争，形成不了竞争，就没办法比质比价，不比价又如何能把价格降下来；有的项目干脆定向议标，谈合同如同市场买菜，反过来说工期紧，那我想问问你，准备工作都准备什么了，早干什么了，情况真是图纸到手第二天开工？如果说通过招议标价格再降不下来，那么下一步，我们将有条件的在济铁公司公布的合格分包商名录中引进新的分包队伍。像这种坏风气要坚决刹住，严格按制度办事，今后凡形成不了竞争和议标条件而定标的，发现一个处理一个，分管的副职要坚决把好关。

2、项目部与分包单位关系不清，界定不明确，管理不完善。

项目部进点，落实好分包队伍，本来已经确定的分包单价，过程中人为将工序分解，将本来单价中已经包含的内容又再次分包、转包，或者项目部自己承担，忙抢忙后，又出现大量的零工、机械费，结算时项目部负责的水电费也没分摊，就连包工队的临时房屋也项目部进点就搭好的。诸如此类，举不胜数，2005年12月31日召开的技术人员座谈会，就是分公司的一次很好的自我批评、自我检讨的大会，项目部各抒己见，指出分公司项目管理中存在的诸多问题、通病，也提出了解决问题的办法。关键看我们项目部如何落实，杜绝类似事情的发生。问题找出来，也给你提出来，如果同样的错误你再犯，依我看不是你水平的问题，而是你人品有问题。分公司要逐步在体制上、机制上不断加强，强化分包队伍管理，形成竞争机制和淘汰制，逐步降低分包费用和管理成本。下一步，我们在新开的工点，推行项目部驻地规模审批制，项目部根据人数，规模做出临时驻地的建议计划，经分公司审批后办理，纳入项目部成本核算，严格控制临时房屋数量和规模。

3、项目部成本测算、分解不到位

4、施工方案和施工组织不切合实际

5、过程控制不严，成本管理有漏洞

主要表现在：项目部分包的工程，分包数量、价值超过公司下达的责任成本，甚至于超过公司承包合同价而擅自定标，而没有按规定途径上报，经公司有关部门、公司领导批准后实施。另一方面，项目管理工程中，随意性较大，建设单位或上级单位某一个人现场一比划，项目部马上落实。第三方面，公司考核不严，流于形式，没有起到监督、检查、指导，奖励和处罚机制。

6、物资设备采购漏洞多、计划不严，随意性大

7、变更设计漏洞多，二次创效意识不强

8、作风不扎实，爱企爱岗意识不强

企业的发展靠我们每一个人，企业的竞争关键是人才的竞争，企业不发展我们就没有市场，没有市场我们就无法生存。我们要树立长远意识，维护企业利益，敬业爱岗，立足岗位，踏实奉献，扎扎实实做出点实际成绩来，要树立一种“人人是人才，人人是管家”的管理意识。有句话说：今天工作不努力，明天努力找工作，这不正说明个人和企业的关系吗。预算管理科的张建平同志，我们分公司一个普通职工，负责分公司的计划统计和合同管理工作，就她这样一个女同志，很有一股较真的劲，不合规定不办理；手续不全不办理；他管理的工作，基础资料明了，台账齐全，而且还针对合同管理工作自己写出年度总结，在2006年2月日济铁公司的年度经营成果考核中，受到三个部门领导的认可、表扬，用总公司领导的话说：规范健全、办法有、管理细，可操作性很强。制定的合同专用章使用管理办法，是这次检查中其他单位没有的，这就是你们的特色，走在其他分公司的前面。领导的几句话，既认可了她的工作，同时也肯定了我们淄博分公司的合同管理水准。我们的企业不就是依靠一个个责任心强、工作扎实的员工，我们的才能无愧说对内强化管理，对外走向市场，才能规划构建和谐企业，增强企业可持续盈利的能力。

目前，建筑市场的竞争越来越残酷，利润空间越来越小，建筑企业的生存是越来越困难，一方面是投标的难度越来越大，另一方面是投标的成本越来越高。抬高标价，争取更大的利润空间，这种中标的机会几乎是没有；降低标价，可企业的管理成本又制约着，贴钱干工程的企业也持续不了几年，可就在这样的社会环境中，如果我们不干，别的企业还有争着抢着干的，同样标价的项目，我们不敢承揽，就说明我们在项目管理中还有很大差距，那么我们的企业还有什么竞争力，还能在建筑市场生存几年，在这种情况下，要想保持企业可持续健康发展，唯一的途径就是强化项目管理。项目管理是一门科学，需要不但学习、实践。就实践而言，它是一门综合的科学，需要技术、经济、财务、材料等多个部门共同协调来完成，这一方面，我们逐步完善，就目前而言，我们在项目管理方面已经初有成效，具体5个方面为：

1、项目管理的制度逐步完善

我们已经出台了一系列关于项目管理方面的制度，如《分公司工程项目管理办法》、《分公司工程项目责任成本管理办法》、《分公司概预算管理办法》、《分公司工程项目招议标管理办法》、《分公司经营绩效考核暂行办法》等，制度形成后，要坚定不移的贯彻执行，任何人都要严格办事，坚决做到有令必行、有禁必止。

2、工程项目管理体系基本形成

工程项目管理体系指分公司领导层的项目管理领导小组，研究制定公司工程项目管理政策，有关办法、制度，项目管理模式，确定对项目部的考核评价，决定对项目经理和项目部的奖罚兑现；管理层的成本测算、考核兑现、内部招议标工作组，指导过程控制，拟定考核评价、奖惩兑现事宜；实施层的项目部依照责任成本、项目管理目标责任书分解落实。

3、经济责任明确，签订工程项目管理目标责任书

今后，凡新开工项目，公司下达责任成本后，随即和项目经理签订项目管理目标责任书，并不断加大风险抵押金数额，不断细化项目部管理费用指标，争取在最短时间实现项目工期、人员和管理费用挂钩，由管理费用指标对等考核项目部管理水平。

4、加强过程控制和考核兑现

2006年，分公司管理的项目，要强化工程控制，项目不论大小，都要做到有序可控，项目部要有强烈的使命感，危机感，要有大局意识，把管项目当做自己家的事，把花项目的钱当作花自己的钱，实际也就是自己的钱，亏损了就要按比例从管理人员工资里扣。机关各部门，要切实负起责、把好关、服好务，从严要求，按制度办事，有了文件，不去落实，那叫什么事，企业还有正气吗。构建和谐企业，最起码是一个盈利企业。和谐企业有四个内涵：结构和谐、制度和谐、文化结构和谐、生产基础和谐，如果项目都亏损了，企业垮了，职工饭碗都没了，那还和谐什么。

5、管理员工的思想有了初步改变

2006年，是公司推进项目管理、降本减费取得效益最大化非常关键的一年，但是目前我们的项目管理水平还有很大差距，现场管理还比较粗放，还没有达到有序可控；文件制定了，还没有很好的落实，我们不但要深刻学习、领会有关项目管理的文件，还要领会文件背后出台文件管理者的管理思想和管理理念。

2006年，我们要重点做好以下几方面工作：

1、完善各项管理制度，大力推行项目风险管理制度

建立工程项目风险管理制度，从项目投标、实施过程、竣工验交、转产清算四个不同阶段对分公司所管的项目进行全方位、全过程的风险控制，对项目实施工程中的成本费用、资金运作、分包队伍招选择、物资采购、设备租赁、验工计价、合同管理、工地文明建设以及工程项目的安全、质量、工期、人事安排等进行全过程的监控。建立分公司工程项目与分管副经理挂钩的考核、奖罚制度，通过分公司经理与分管项目副经理签订工程项目风险控制责任书的方式明确分管副经理的责任、权利和义务，重点加强对责任成本的控制和经济效益指标的考核，考核结果将作为分管副经理年度收入、兑现奖罚的依据。

2、调整岗位业绩考核标准，调高风险抵押金。

不适应形势需要、不适应企业发展、不符合项目管理规律的要修改、完善。加大项目考核力度，强化项目经理职责，做到责任和利益相一致，逐步调高风险低押金数额。

3、确定合理的责任成本。

进一步提高责任成本编制的科学性、准确性、及时性，切实达到指导施工、控制成本的目的，并不断加强对项目部的指导、帮助，指导项目部对责任成本进行分解、落实。

4、加强核算，强化考核兑现，完善过程控制。

过程控制：施工组织优化、分包管理加强、物资设备招议标比价采购、严格间接费计划、加强项目管理、严格分包结算

5、抓好变更索赔工作。

严格变更制度，坚决做到先变更后施工，做好原始资料的积累，施工和完善手续同时进行，为索赔提供依据。另一方面要严格控制变更质量，树立效益是第一位的思想。

6、转变作风，提高工作效率。

工程项目考核管理办法范文第4篇

我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。

1.事前控制阶段

1. 1健全组织机构，明确岗位责任。

组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。

建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

1.2工程项目成本管理办法。

为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。

1.3建立项目合同交底制度。

每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。

1. 4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。

没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。

例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元，而成本预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降300000元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；土方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。

2.事中控制阶段：

2.1确定目标成本

之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在2001年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。

由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。

例如刚才所提到的工程，中标价格为31140138元，承包金额为26624818元，通过成本预测和分析，我们将该项目的目标成本确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。

2.2生产要素的控制

生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：

①主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了6～7 %。

②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。

③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。

2.3现场管理费的控制。

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。

2.4收入与支出管理

坚持“量入为出，以收定支”的原则。

2.4.1当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。

2.4.2加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。

2.4.3加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。

2.4.4对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。

2.4.5严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。

2.5建立成本核算报表报送制度。

加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

2.6实行成本管理奖惩制度。

对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.3~0.5%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。

2.7开展经济活动分析，总结经验教训。

有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。

3.事后控制阶段：

事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。

3.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。

3.2工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。

工程项目考核管理办法范文第5篇

关键词：工程项目成本管理

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4.项目管理人员经济观念不强。目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

1.建立规范、统

一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2.从质量成本管理上要效益。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

3.从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。

在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

4.强化经济观念，树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。

5.完善成本管理办法。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。