项目工程总承包管理办法
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项目工程总承包管理办法范文第1篇
摘要：EPC项目管理；影响；措施
1、EPC项目管理存在的影响因素
EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）负责工作包（Work Package）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人（专业技术负责人）全面负责组员的活动和安排。管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。
尽管工程建设企业过去在国内外EPC项目管理上取得了很大的成绩，但总体上在国外比国内要发展得顺利，概括起来主要有两个方面的原因，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。
（1）、企业外部大环境的影响
1．企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。对总承包管理的概念模糊不清，误解较多，认为总承包管理就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款及欧洲采用的建筑师负责制，使我国企业对国际承包管理的通用做法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果。但对CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解还不多，研究不深不透，这对于我国总承包企业面对加入WTO后的机遇与挑战，面对国外承包商的竞争非常不利。
2．业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
3．二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
4．工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。
5.总承包组织结构不合理。因长期受计划经济影响，形成了企业、部门和地区三重割据局面，短期内很难形成专业协作下的经济规模。建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗，如对勘察、设计单位改制，还未把推进工程总承包作为主导方向等。
6．政府扶持政策力度有待加强，缺少配套政策。各级政府管理部门认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持不力，有的建设行政主管自己认识不清，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的工程总承包资格证书；推进工程总承包和项目管理工作相关的配套政策。
（2）、企业内部软环境的影响。
1.没有建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。项目管理组织体系不健全，企业管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。
2.复合型管理人才缺乏。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。
3.技术创新不足。大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成市场竞争力提升缓慢。
4.重视项目分包施工，忽视高层次总承包管理。首先：我国对项目分包施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。其次：我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。再次：项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。
2、提高总承包管理水平
针对总承包管理存在的问题，必须从内外两个方面修炼内功，提高总承包管理水平。
（一）争取较好的外部环境。
1、建立和完善项目管理的法律和法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。
2、在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场管理，这是当前急需要做的一件事情。与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
3、加强宣传，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
4、规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
（二）、加强企业自身建设，提高企业核心竞争力
1、组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。
2、调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。参考国外大型建筑业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。
3、学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。
4、继续组织对工程总承包项目经理的培训。应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。
5、建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。
6、创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。
项目工程总承包管理办法范文第2篇
关键词：建筑工程；施工现场；技术质量控制；安全文明管理
中图分类号： O213.1 文献标识码： A
一、工程概况
本工程天津昆仑中心改造项目是天津河西区友谊路/湛江路的一个停缓建项目，原工程名称云顶花园，于1996年开工打桩，1998年完成地下室底板浇筑，2000年左右基本完成地下室结构，其后暂停建设，直到2009年重新进行设计和建设。本工程地下3层，地上由办公楼（45层）、酒店（22层）、公寓楼（31层）3幢塔楼组成，设计结构高度198m，总建筑面积约190380㎡，抗震7度设防。
二、总承包管理原则
本工程是一项天津瞩目的典型工程，从施工难度、系统综合、工期要求等方面对建筑业都具有挑战意义，其复杂的建设环境决定项目的组织结构将能有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。为此，总承包管理体系的设置原则为：
1目标性原则
本项目的总体目标包括：质量、进度、成本、职业健康安全、环保、科技创新等目标。我们将采用一体化的项目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，设置目标、专业、时间三维管理体系，把握建设过程中各项工作的平衡点，使全部项目建设目标得以实现。
2 阶段性原则
本项目实施过程包括：计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保驾与保全服务阶段。在组织机构中也将体现出对各目标的“前期策划、过程执行和检查控制”这三个管理层次。对于各个目标的策划、执行、监控形成即统一而又多层互动的体系。
3 专业化原则
本项目的建设，包含建筑、砼结构、钢结构、暖通空调、给排水、强电、电梯、弱电以及幕墙、室内装饰及夜景照明等方面的专业技术。为满足专业化管理的要求，将设立专业部门，形成实施层的核心。
4 协调原则
我们将以服务于业主为核心开展工作，充分发挥总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖自主分包、指定分包以及业主直接分包在内的管理工作，有效的应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。
5特殊性原则
本工程在管理上有许多特殊性，如：图纸需要深化与专业综合，多分包作业需要加强协调力度，需要对变形量进行计算与监控，需加强对信息流的管理等。我们将把总承包管理的共性与本工程的个性特点相结合，在组织机构设置时将针对其特殊性，在施工的不同阶段设立专项部室，全面解决好本工程的重点难点问题，使业主的建设意图得以最科学地实现。
三、总承包管理的目标
在本工程的总承包管理中，我们将推行目标管理战略。总承包管理的总体目标是以质量、进度、成本目标为核心，并涵盖安全、环保、管理、创新等全方位的综合目标体系，所要力求达到的最终目的，有量化的硬指标，也有定性的软指标。目标的制订将全面体现我们对业主的合同承诺，同时也反映出总承包商在管理上的信心和决心。而目标在多大程度上得以实现，则直接反映我们的总承包管理水平的高低。
1质量目标
分部分项工程一次验收合格率100%；
整体项目：确保天津建筑业行业最高奖——海河杯。
2工期目标
按照业主要求的节点工期完成全部项目，确保于2014年10月20日前竣工。
3安全管理目标
责任事故死亡率为零，确保无重大安全事故。
4文明施工管理目标
确保达到天津市文明工程；
统一规划现场，创建花园式工地及生活办公区域。
5环境保护目标
施工现场及生活区空置土地绿化率80%以上；
施工场地噪声控制：白天65-75分贝，夜间不超过55分贝；
施工材料优先选用通过ISO14000标准认证的产品；
目测空气中无尘土，现场路面清洁，车辆进出冲洗干净；
排入市政管网的污水悬浮物（SS）执行国家三级标准。
6管理目标
建立项目总目标和各分部实施目标；
建立完善的项目组织机构和人力资源管理制度；
建立科学合理的监控体系；
建立并确保项目里程碑控制事件和项目的各阶段进度的实现；
建立项目网络信息化管理系统。
7创新目标
面对技术上的众多挑战，积极论证和引进新技术、新材料和新工艺，在多点面实现技术突破和创新。
四、 总承包管理的原则
1技术领先、安全可靠原则
本工程区别于常规工程的最大特点就是其技术含量高，其施工可以说对任何承包商而言都是技术上的挑战。总承包管理坚持技术领先的原则，坚持在具有完善的技术方案的前提下再行组织施工。对特殊技术难点，将提前投入人员进行方案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性。在多方案的选择时，以安全可靠为第一原则，以数据为依据、一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防冒险作业，确保结构安全，确保建筑意图的实现。
2合成管理的原则
面对本工程的巨大体量，总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调，不仅要保证各专业、各系统的自身完善，更要注重各专业施工的有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上的管理整合，通过合成管理方式，在工程建设各阶段、全方位作到总承包管理的协调有序。
3效率组织原则
本工程的施工在技术、经济、管理等方面牵涉到大量的人力、物力和财力资源投入，关系到参与的各相关方利益。因此，无论是施工本身，还是施工管理，都是一项十分复杂的系统工程，需要强力有效的管理措施，才能保证施工过程有条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。
管理的效率原则在这里有两方面的基本意义：一是管理体系本身必须是高效的，二是通过科学管理来实现项目实施的高效率。我们将以管理体系的高效率来保证施工过程管理的高效率，并以实施过程的高效率反过来促进我们内部管理体系的高效率，达到管理与施工的良性互动。
4计划先行原则
从总承包管理的角度而言，计划是围绕总承包管理综合目标而制订的行动预案（包括质量计划、进度计划、成本与筹融资计划、环保安卫计划、创新计划等），并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。
我们推行计划先行的原则，是指在各阶段、各项施工开始前，事先制订尽可能详细周密的计划，作为未来实施的指导，避免行动的盲目性。所以，我们将把制订计划视为总承包管理每一项工作前期的重要内容。由于在制订计划过程中需要针对合同要求、工程特点、项目环境、风险、现有资源和资源需求、项目管理各综合目标间的相互关系等因素进行科学分析和统筹规划，从而形成相对较为科学合理的综合预案，施工中按此预案遵照执行就可能避免出现矛盾、问题、混乱、返工或浪费等现象的发生，因此它也是保证上述管理效率原则的一条有效途径。
计划先行的关键在于计划的可执行性。因此，我们将采取一切可行措施来保证计划的如期完成，维护计划的严肃性。
5建立健全目标责任制
涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。首先，我们将对项目管理综合目标进行逐步分析和层层分解，使之细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调管理，以各级子目标的按计划实现来保证总体目标的实现；以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的实现。
根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。如此就使每一个目标落实到具体的部门和个人；反过来，项目实施中的每一个点和面的结果又能追踪到具体负责的部门或个人。
目标责任将同完备的效绩考核办法结合起来，我们将在项目部内部建立起层层责任约束与激励机制。这样才能真正做到既充分调动了各方面的积极性和能动性，又使目标责任得到真正落实，实现项目管理责、权、利的相互统一。
6经济合理发包原则
作为总承包商，在项目实施的过程中必然要选择一定数量的专业施工和服务分包商。我们将按照程序化的操作模式，杜绝人为因素，采用规范化的经济合同形式，以“最经济合理”为选择合作方的基本原则，通过引入竞争机制，用技术、经济、资信等可量化的指标计算出的综合分值，找出最佳竞标人作为合作方，为工程质量、工期和成本等目标的控制奠定良好基础。
我们认为，最经济合理原则的要求是，要以经济性作为重要的条件，但不能作为唯一的衡量标准。分包商的选择不搞唯标价论，而要综合考虑合作方的技术、资信、管理、及以往合作经验等多种因素。只有报价经济合理，技术先进、成熟、可靠，资信资质合格，管理水平先进，具有良好合作关系的单位才能被选为分包合作方，构筑项目施工的优势作业链。
7强化合同管理
“依合同治管理，以管理保合同”是在总承包管理中遵循的又一基本原则。我们对强化合同管理的理解是：其一，充分认识合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。因此，本项目中的所有业务，都将通过合同的形式进行确定，有关各方的一切责任、义务和权利都将通过双方签订的合同来体现，强调以法律的手段来保证目标的落实。其二，在项目的实施过程中，无论是与业主的合作还是与分包商的合作，我们都将严格履行相应合同中规定的责任和义务，并根据合同争取和维护各方正当权益，以维护合同在工程实施中的严肃性。同时，在合同执行过程中，双方的责任和权利如确因实际情况而需要进行必要的调整变化，一经双方协商一致，也要以合同变更的法律形式固定下来，以便双方共同遵守执行。
强化合同管理还要求合同本身的公平和公正性，因此，我们在实际操作时，尤其在进行国外采购招标中，将依靠社会化、专业化的力量，规范合同文本与操作程序，提高合同文件编制与管理操作水平，为合同管理打下良好的基础。
8加强风险防范与控制
项目的风险防范与控制，是我们在项目管理中将时刻关注的问题。为此，我们将建立一整套完备的风险预警机制。对项目施工中的潜在风险，提前进行科学周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定详细的风险防范预案。在项目实施中，加强风险的动态监控，随时发出风险预警报告，提前采取防范措施来尽量避免风险的发生。而在风险真正发生时，立即启动实施相应的应对预案，使风险损失降低到最低程度，并在风险过后尽快恢复正常施工，做到对风险的提前防范、过程监控和迅速反应。
另外，我们将根据合同要求或利用合同手段，将总承包商的部分风险合理规避于社会保险机构或与分包商共同承担，真正实现社会资源的有效利用。
9管理信息化
在本工程的施工中，我们将采用先进的施工管理信息系统，实现对施工信息的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提供有用的信息，作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查的可靠依据，从而保证本工程总承包管理工作的顺利实施和工程目标的实现。本项目施工管理信息子系统按照项目管理的主要内容，实现四控制（进度、质量、安全、成本）、三管理（合同、现场、信息）、一提供（为组织协调提供数据依据）。
我们将加强信息化的建设与管理，以完备的信息化建设来保证工程施工总承包的有效管理。我们将充分利用多种现代化的信息交流、处理与储存工具和手段，建立全面覆盖、先进可靠、灵活实用、畅通快捷的信息系统，并通过资源投入和制度建设，确保信息的软、硬件系统的可靠性与安全性。
10 加强综合组织、协调与控制
我们理解，由于总承包商所处的特殊地位与作用，我们将肩负的责任和义务不是单一的，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过程中，我们将站在总承包商的高度去统筹考虑和全面控制工程全局，兼顾各方的利益要求，通过有效的组织协调工作，化解矛盾和冲突，使工程实施得以顺利进行，最终高效优质地完成工程综合目标。
需要总承包商进行组织协调的工作涵盖工程的全方位、全过程。在项目的外部有政府及相关主管部门、周边单位和居民、相关的社会资源与条件等的协调。在项目内部，有业主、设计、监理、联合体成员和指定分包商等方面的协调。在项目部内部，有管理层、各职能部门及执行层间的协调，施工过程中有基础、土建、钢结构及各专业施工队伍之间的协调。在资源供求上，有人力、物质、经济资源与相应的工程施工需求之间的协调。在目标方面，有技术、质量、进度、成本、环卫、消防、安全目标之间的协调，等等。所有这些方面都需要总承包商的精心谋划、组织与协调，才能达到相对的平衡与和谐。
参考文献：
项目工程总承包管理办法范文第3篇
关键词：总承包管理模式；工程项目；成本管理
1 工程总承包项目成本管理的现状
在程总承包项目中，一般由总承包管理委员会根据合同范围和合同价款进行成本预测，确定工程总承包项目的总体成本目标，然后对项目部下达目标、控制成本。由项目部制定工作分解结构，费用控制经理编制成本计划；项目部财务经理进行成本核算并编制项目的月度成本报告；市场部进行工程结算；审计部进行工程审核；项目部财务部进行成本决算，编制成本分析材料。工程总承包项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，财务负责人是负责项目的成本控制，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目成本考核分层进行，企业对项目部进行成本管理考核，项目部对项目内部各岗位进行成本管理考核通常不实施。项目成本考核内容包括计划目标成本完成情况考核量化指标，成本管理工作业绩的考核。
2 工程总承包项目成本管理中存在的问题
2.1 采购成本超支
项目采购成本是为顺利完成工程项目所需的设备和材料所消耗的总成本，它是由设备购置费（标准设备购置费用和非标准设备购置费用组成）、和材料购置费（合同价、合同调整款、合同索赔款和保管费）等共同构成。实际工作中程总承包项目采购成本其超支原因，一般有两种情况，成本估算不精确，检督责任缺失，管理办法僵化等。
2.2 建筑安装成本超支
工程总承包项目制定目标成本以施工图概算为基础，根据施工图概算计算得出成本估算值。在工程项目的估算阶段，应该充分考虑到不确定因素的影响，为项目设置预各费用，所以，适当的预备费用是工程总承包项目施工成本增加的重要因素。
2.3 组织结构不合理
工程总承包项目部通常是所在企业下设的一个部门，代表企业进行总承包项目的实施，项目部有自己的人员编制，但是涉及到设计等重要的一专业人员，则来源于平行于项目部的专业科室，这些人员的编制不在项目部，管理归口于各个专业科室，只有在执行项目活动时，项目经理才能对这些人员进行调动和安排，并且，由于这部分人员在参与工程项目时，产值指标己经预先确定，也就是说，项目经理无权对这些人员进行考核，支配权受到限制
2.4 责任成本管理体系不完善
工程总承包项目的组织结构设置存在缺陷，使责、权、利不相统一，责任成本只是落实到成本中心，而且这个成本中心还是有名无实，所以更不可能落实到个人。既然成本中心有名无实，说明工程总承包项目的责任成本体系建设方面也存在弊端，其责任成本最多落实到项目经理，如果不能建立个完整的责任成本体系，那么，总承包工程项目的责任成本流于形式的问题出现是必然的。
2.5 目标成本控制低效
目前来说静态的目标成本控制己经不能满足市场瞬息万变的需求，动态的目标成本控制是比较流行的成本管理办法。在’市场经济体制下，目标成本直接反映了市场竞争状态下市场对企业产品价值的认同及其风险程度，它将这种竞争的压力传导给项目实施的各个主体及管理者，通过激励机制转化为一种不断追求控制成本的动力。建立一个高效的动态目标成本控制体系，必须使工程项目的成本中心真正建立起来，并将相应承担的责任成本进行再分解，从而落实到个人。
3 改进总承包工程项目成本管理的思路探索
选择合理高效的总承包项目管理模式，企业对于一些关键规模较大的总承包项目，应拓宽思路，摆脱传统的公司管理层、公司部门、项目部的传统三级管理结构，传统的三级管理体系管理不够扁平化，往往是领导层管部门，部门管项目，程序过多，决策效率不高，企业对于总承包项目的管理可以考虑采用类似于事业部制的组织结构，对总承包项目按照区域进行划分，根据划分任命区域内负责人，对企业领导层负责，并可以直接调动公司总部各部门的资源为项目服务，集中资源，减少管理层次，提高决策的效率，也有利于总承包项目设计采购施工专业间的沟通，从而达到降低成本的效果.
建立资金集中收支管理制度，企业总部建立资金集中管理的帐户，建立企业“内部银行”制度，集中收取工程款，并建立企业资金预算制度，各总承包项目设立企业内部账户，每月工报资金收支预算，以收定支，项目每月根据预算支出资金，无预算不支出，每月对预算执行进行考核打分，当项目资金周转出现问题时可以申请向内部银行贷款，内部银行会计算贷款利息；企业通过一系列资金集中管理的手段，提高资金的使用效率，降低企业整体的资金占用成本，从而达到降低成本的目的。
建立一支属于自己的核心设计团队，通过不断的人才积累和培训，保证企业的设计水平和质量，并通过合理的薪酬分配体系和奖惩制度筛选人员并留住人才，这样才能保证设计的高效合理，降低成本；通过一系列制度的建立，树立设计团队质量与成本兼顾的理念，例如推行限额设计，设立成本工限，严格控制设计中不合理的设计变更，保证工程竣工结算不突破总投资额；企业应全面推行技术经济责任制，将设计人员的考核业绩与经济效益相结合，充分调动和加强设计人员的积极性和责任心。
整合并拓展采购资源，通过数据库等手段集中所有供应商的信息，分类排序筛选，在实际采购工作中能第一时间选择合理的供应商名单，通过招投标促进供应商竞争，达到降低成本的目的，同时企业也不应只局限于自己的采购资源范围进行采购选择，应不断寻求新的供应商，拓展自己的采购资源；设立现场材料和设备管理制度，进行标准化管理。
合理选择合作单位，控制施工分包成本。注重分包的招标过程，综合评价，选出既有施工能力又有一定管理能力的合作单位。在实际施工过程中，应加强对分包单位的管理，通过合理编排施工计划，控制分包的人工成本，避免分包出现窝工，怠工等不利于成本控制的情况出现。
4 结语
综上所述，成本管理是一个综合行为，它涉及到企业的组织结构，项目的管理模式，企业制度的建设，信息化管理等等，因此应该从企业高层到基层统一思想，通过合理的制度建设，通过确定合理的项目管理模式，通过现代化的信息手段促进沟通，通过目标成本的体系落实责任，从而在事前事中事后踏实的做好成本控制工作，才能实现投资的良性循环，达到预期的成本管理目标。
参考文献
项目工程总承包管理办法范文第4篇
关键词：工程分包；分包商管理；签订合同；加强联系
一项大工程建筑的完成，需要许多团队的团结协作。工程建设包含了很多方面，有主题墙面构筑、水电、消防、门窗、栏杆等等。由于施工资质限制，同时考虑到充分利用市场资源的需要，工程总承包商会将工程分包给其他具有相关建筑经验和掌握专业技术的承包商。
一、何为工程分包
工程分包主要指的是在建筑工程中，工程业主将工程承包给总承包商，而总承包商把工程分包给其他具有专业技术、技能的承包商，以此来降低工程建造风险，实现工程效益的最大化。工程分包工作一般由总承包商负责，总承包商须对分包商的施工资质、业务技能等进行一定的审核、考核，并对各分包商的工程建造过程进行全方位监督和管理。[1]
二、工程分包的原因
1.市场对资源合理配置的要求
工程建筑建设过程中需要遇到很多难题，也涉及到很多领域，如职工招聘、职工住宿和待遇问题、工程建筑材料问题、工程质量检测问题等等。工程总承包商无法全方位地对这些问题进行一一探究和解决，那样既浪费人力、物力，也延误了工程建造时间。通过对工程分包，全面充分地利用市场资源，通过市场对资源的合理配置，实现人力、物力的合理利用，减少人力和资源的浪费。
2.工程总包商降低风险、实现利益最大化的要求
工程建造过程中要面对许多风险，总承包商一般无法面对和完全解决所有的困难问题，这就可能会导致工程建造完成时间的延误，甚至出现一定的危险事件，危害施工人员的安全。对于总承包商不擅长的工程领域，总承包商会把这些工程承包出去，提供给那些具有丰富经验的施工团队，既实现了这些团队的技术利用，也降低了工程建造的风险。同时，由于工程建造直接涉及到总承包商的经济利益，通过工程竞标和分包，就能取得比较好的经济利益，总承包商利益也就能同步实现了最大化。
3.施工资质和专业技术的要求
大型工程项目涉及到多个专业技术领域，必须进行各种形式的分包。这既是对分包商专业技术的合理利用，也是对总承包商统筹全局能力的最好考验。一方面，总承包商不可能拥有所有类型的工程建造人才，即使拥有所有类型的工程建造人才，总承包商内部的运营和管理也会非常迟滞，这些因素都会直接影响到工程的建设管理过程。另一方面，良好专业团队的施工资质和专业技术都要求这些团队既要独立完成工程施工任务，又要和其他团队保持协作关系，实现工程建造施工程序的合理化安排。
三、分包商管理的必要性和现状
工程总承包商将项目工程分包给各分包商，这就要求总承包商要对分包商进行必要的管理，以确保工程保质保量的在合同工期内完成；工程分包可以降低工程建造风险，实现工程效益的最大化。
在对分包商的管理过程中，总承包商能够对分包商形成一定的认识和了解，通过交流和沟通进而增进彼此之间的信任，为工程顺利建设提供有力保障。分包管理有利于总承包商与分包商之间建立长期的合作关系，形成技术和管理之间的交流，促进彼此的改革和创新。
现阶段，工程分包管理的现状堪忧，工程分包市场管理混乱，弊端百出。比如，对总承包商来说，有一种非常常见的“甩砣子”问题。一些单位对分包项目或工序不做技术或经济方面的周密研究分析，不科学合理地设计分包方案，甚至连分包合同都弄成“君子协议”，简单地划定一个分包范围，“一砣子”甩出去万事大吉，对后续施工生产组织与合同管理埋下了极大隐患。对分包商来说，同样存在着忽视分包合同，越权管理或者逃避职责等问题；面对这些问题，总承包商无法统筹兼顾，对分包商无法实行全面有效地监督和管理；分包商难以履行承包责任，在材料购买和职工待遇方面存在严重漏洞。[2]面对而今这些工程施工领域分包管理的现状，就要求施工单位必须加强工程分包管理的力度。
四、如何进行分包商管理
在工程建设过程中，分包商管理是一个十分棘手和复杂的问题，必须引起总承包商和工程业主的重视。
1.签订详尽、完善的分包和同
分包管理涉及到多个方面的关系问题，包括业主、监理、总承包商以及分包商之间的关系，这也就使得工程分包问题变得复杂化。通过签订详尽完善的分包合同，标示好各个单位的职责和权限，以此来合理调节工程建设的节奏，分配好工程各个项目的建设时间。工程合同的签订，要涉及到多个方面，在工期、材料消耗、质量水平等方面都要有详尽的叙述，尤其不能忽视对工程质量测定水准的要求，这关系着工程建设的根本。
2.总承包商要平等对待各分包商，加强与分包商联系
各个分包商之间的权力地位平等，不能因为其岗位和职责的不同而存在歧视心态，这样无疑会对施工人员产生消极的影响。平等互利、合作共赢，是施工分包各当事人共同的目标与愿望，也是构建各方面正常关系、维护大局稳定的基本准则。总承包商在管理分包商时，要提高自身素质，不能对分包商拥有歧视心理。两者之间虽存在着雇主与雇员的关系，但是分包商与总承包商之间关系的好坏，直接影响着工程建设的进度和质量的水平。对于各分包商，必须做到一视同仁。并且，总承包商要加强与分包商之间的联系，做到随时跟进工程进度，监督工程建设质量。
3.建立完善的工程应急机制
在工程分包之后，各分包商要完成自己的施工任务，总承包商要处理好与各分包商之间的财务、监督管理、质量检测等关系，这就可能会导致财务不清、监督不力、工程质量不达标等问题。工程分包前，总承包商要对各分包商下定建立应急机制的任务，要求各分包商对各个问题都要有相应的应急机制，妥善处理好各项问题，使得问题能够得到及时解决，不延误工期。同时，应急机制的建立，要充分考虑到各个部门的职责和权限。此外，还要对各分包商进行财务和工作质量上的监督，尽量避免或减少问题的出现。
4.通过竞标的方式来选择分包商
通过市场竞争，能够公平、公正、公开地选择具有相应施工资质的团队。通过竞标，能够在各团队之间展开竞争，提高工程经济效益的实现程度。在工程分包前，要预选出多个技术团队，这样能够在竞标者中做出比较，选择出最佳的分包商；竞标的标准要注重工程质量方面，要选择具有优秀经验的团队来完成分包任务；工程分包前，做好对各个竞标单位的审查和检验工作，为工程建设提供前期保障。
5.加强对工程分包合同履行的监督，建立、健全分包管理法规
工程建设不只是建筑承包商之间的相互协作，一项工程的完成产生的影响是全方位的，它对于地区经济发展和市场的资源配置都有着非常重要的影响和导向作用。一方面，业主和总承包商要对分包商的工程建设过程进行监督，对各个单位的分包职责进行监督，看其是否正确履行了分包合同。另一方面，政府部门也要建立、健全工程分包管理的相关法律法规，营造出良好的工程分包管理大环境，使得工程分包管理有据可循、有法可依，如果出现了工程延误或者工程质量不达标的状况，也能够依法追究相关单位的责任。
结束语：
工程施工分包为大型工程的建设提供了一个非常良好的管理模式。在工程进行分包之后，市场资源得到良好的配置，各个专业技术团队职责有了合理的分配。但不可忽视的一点就是在分包商管理问题上存在的一些漏洞，必须抓紧采取有效措施弥补这些漏洞，从而实现工程效益的最大化。
参考文献：
项目工程总承包管理办法范文第5篇
（江苏天晟建设有限公司，江苏 泰州 225500）
【摘要】随着新技术、新材料、新工艺、新装备的日益发展，建筑工程规模越来越大，总包企业大都无法独立完成全部工程。选择合适的分包企业，建立和完善分包体系，对建筑市场的健康发展具有重大意义。针对我国建筑专业工程分包现状及存在的缺陷原因进行分析，对如何加强分包的选择与管理进行了阐述。
关键词 建筑工程；分包选择；管理
0概述
建筑专业工程分包是指施工总承包企业（以下简称承包人）将其所承包工程中的一部分发包给具有相应资质的其他建筑企业（以下简称分包人）完成的活动。
随着建筑市场的迅速发展，工程项目施工日益系统化、专业化，专业工程分包无处不在，单个承包人依靠自己的实力难以独立完成整个工程，常将专业性强、自身不具备优势的项目分包出去，让有专长的分包人加入到工程建设中来，加强自身履约能力，规避风险。由国际工程咨询业权威性组织FIDIC制订的《土木工程施工合同条件》（以下简称FIDIC合同条件）对专业工程分包作了明确规定：承包人不得将整个工程分包出去，除合同另有规定外，未获工程师的事先同意，承包人不得将工程的任何部分分包出去，这类同意不应解除承包人按合同规定应承担的任何责任和义务，承包人应将分包人、分包人的人、雇员或工人的行为、违约或疏忽，视同承包人自己有其人、雇员或工人的行为、违约或疏忽，并为之负安全责任；分包人应承担并履行与分包工程有关的主合同规定的承包人的所有义务和责任等。国外发达国家建筑业依据FIDIC合同条件对分包管理的先进理念，对专业工程分包的管理已形成了一套先进、完善的体系。
近年来我国工程项目施工初步形成以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着《建筑法》、《招投标法》等，特别是2003年《建筑工程施工专业分包合同（示范文本）》、《建筑工程施工劳务分包合同（示范文本）》的出台，对规范工程分包管理起到了积极的指导作用。但很多企业由于分包管理的重视不够，造成违法分包，而因管理不善产生的分包连带责任给企业造成不必要经济损失和信誉损失。因此，企业除自身综合实力需持续提升，应该重视对分包单位的选择。
1建筑专业工程分包的意义
由于建筑施工生产社会化、专业化的不断发展，各种专业化的施工队伍越来越多，分工越来越细，搞好项目的分包是总承包合同顺利履行的关键。我国《合同法》、《建筑法》及《建设工程质量管理条例》等相关法律法规都对专业工程分包作了详细规定，对推动专业工程分包的发展，起到了积极的作用。承包人将专业性较强的施工任务分包给施工企业完成，如安装工程、机械化施工工程（大型土石方、结构吊装等）、基础和打桩工程、高级装饰工程等，促进了市场资源的合理配置。承包人通过专业工程分包的方式，承担自己不能独立完成的工程，扩大了经营范围；同时借助于专业分包人的投入，弥补自身人力、技术、设备等方面的不足，从而有利于降低工程的成本，保证工程质量和安全，提高工程项目建设的效率。因此，加强专业工程分包管理，完善工程分包体系，规范专业工程分包行为，对我国建筑市场的健康发展具有极其重要的意义。
2我国建筑专业工程分包的现状
早在世纪之交，中国政府建设主管部门就经过反复酝酿、修改和征求意见，推出了建筑施工企业“金字塔”结构的方案：组建一批少而精的特级资质总承包企业，发展一批专业承包企业，培育量大面广的劳务分包企业。
《建筑法》中第29条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”这说明在法律上对工程合法分包是承认和支持的，但分包单位需要得到总包单位和建设单位的认可。
我国的建筑施工企业进入国际建筑市场较晚，工程分包体系尚不完善，与国外先进的管理体系相比尚有一定差距，在实际运行中，也暴露出一些问题，违章挂靠、非法转包及违法分包等现象依然普遍存在，严重扰乱了建筑市场秩序，主要表现在以下几个方面：
1）有形建筑市场的分包工程交易功能尚不完善，分包活动大多游离市场监管之外，弄虚作假，规避招标，或分包人不具备相应资质，借用其他施工单位名义，承接或分包工程；
2）专业工程分包合同尚不完善，合同条款苛刻，总承包人利用分包合同向分包人转嫁风险，分包人的合法权益受到侵害；
3）对分包的管理不严，缺乏有效监管，形成“以包代管”的局面。
上述不规范的分包行为不可避免地会给工程的质量和安全带来隐患，严重阻碍了建筑市场的健康发展。
3分包生存的环境
3.1总包无力独立完成整个工程
在日益扩大的建筑市场中，建筑工程的投资及规模越来越大，为了在市场竞争中生存和发展，很多企业四处投标，造成某段时间可能同时在建几个工地，造成自有施工资源不能满足工程施工需要。为保证施工质量、进度以及成本要求，中标企业只能通过选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍分担部分施工任务来缓解施工强度。
3.2高科技含量的项目逐步增多
随着自动化水平日益提高，工程中会出现部分科技含量较高、需采用新技术新工艺的项目，以中标企业目前的技术水平不足以完成该项目。此刻选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且能保证工程质量和各项指标符合合同相关要求。
3.3主流市场竞争中的出局者
在建筑市场中存在大量的施工企业，为了生存进行着残酷的竞争。许多资质较低、资源缺乏、竞争力较差的施工企业逐步被主流市场淘汰，难以在市场中独立承揽工程，只能依附大型企业承接部分专业分包工程谋求生存。
4专业工程分包存在缺陷的原因
1）当前工程建设行政主管部门已制定了相应的施工分包管理办法，对工程专业如何进行实施管理都作了明确规定，但现行的某些政策文件忽略了专业工程分包客观存在的价值，在中小型项目合同文件中对工程分包的限制性条款过于苛刻，加上目前监管机制尚不完善，给违章挂靠、不法分包以可乘之机。
2）建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场已成为卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小，承包商受利益驱动，往往提出条款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目压价，向分包人转嫁风险、拖延支付等手段来获取自己的利益，分包人处于被动地位，分包工程质量得不到保证。
3）工程总承包及专业分包没有得到很好地发展，目前的建筑企业为降低成本，除部分专业程度较高的分项工程由专业分包人完成外，其他施工任务由企业投入自有的机械设备和劳务队伍负责施工，企业为这些付出资源低效使用的时间成本，同时需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而当前的一些专业分包队伍，由于技术水平不高，机械化程度低，缺乏竞争力。
5分包队伍选择
分包单位管理是项目管理中一个重要组成部分，在施工过程中，分包单位施工质量直接影响了总体工程的评定。没有一定的施工经验和基础是做不好的。所以我们在对分包单位的选择时使用以下几个步骤：
5.1对有意向的分包单位实行资格审查
对分包单位的资格审查是合理分配劳动力资源，工程顺利高效实施的关键步骤。一个合格的分包单位不单单能够顺利完成工程实施，更重要的是能够帮助总承包单位消除各种隐患，协调各方关系，将自身的利益与总承包单位的利益紧密的联系在一起。
严格审查分包方的专业承包管理体系、营业执照、资质证书、安全资格证书、法人证书、法人委托书和相关工种人员上岗证等证件，确定分包方可分包工程的类别；严格审查分包方的组织机构、技术水平、施工能力、人员素质、机械设备、资产负债状况等。通过这些审查，了解分包方施工实力，判断分包方是否具有履约能力；调查分包方以前的业绩，现场考察分包方从事过的类似工程，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况，以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。
通过以上的调查收集到资料后，应由管理人员整理好，交由分包工程专项管理评审。将那些评审合格的分包单位，列入合格分包方名单内，供以后选择使用。
5.2实行招标制度，优中择优
为了更好地为工程管理服务，总包单位可以参照市场上的招投标办法选择合格的分包单位。首先按照工程项目策划内容确定，根据总包合同、企业及工程现场实际情况编写分包项目招标书；每个分包单元通知3家以上的分包购买项目招标书，分包方按招标书的要求编写包括工程价款、施工组织、现场布置、拟投入的人员、施工设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等内容的合格投标书；按招投标工作的有关规定进行评标，按性价比选择该工程的分包单位。整个招投标过程要透明，要公开、公平、公正。
5.3制定事后考核机制
在分包工程实施过程中，要实行过程跟踪，事后总结评价机制。对分包单位主要从施工质量、工程进度、成本控制、安全生产、文明施工、工作协调、农民工工资支付等方面进行考核评价。根据其表现分出四个等级，即优、良、合格、不合格。将考核结果及评价等级在企业内部进行公示，对那些不合格的分包单位坚决予以淘汰。而那些长期保持优良等级的分包单位可以采取加大合作力度的方式与其合作，让其可以更深入的参与到工程建设中来，在某些特殊工程分包单位选择中进行优先选用，简化选拔程序，并在以后的工程量计算、价格谈判、工程款支付、工程结算等方面优先优惠对待。
6完善专业工程分包体系的几点建议
6.1完善有形建筑市场，加强分包招投标管理
完善有形建筑市场的分包工程交易功能，发挥有形建筑市场的作用，引导专业工程实施招投标，选择资源资质满足要求的分包单位。同时加强对分包招投标活动的监管，充分运用市场机制，实现市场交易的公开、公平、公平，保证专业工程招标活动规范、有序地进行，真正做到让信誉良好、报价合理、专业和技术力量雄厚的施工队伍承担分包工程。
6.2加强合同管理，规范分包行为
在分包合同订立过程中，依据专业分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，签订规范合理的分包合同，保护承包人和分包人的合法利益；在合同执行过程中加强合同管理，规范承包人和分包人的行为，充分发挥承包人对分包人的管理功能，借鉴FIDIC合同条件的成功经验，实现工程分包合同管理与国际接轨，保证工程分包合同目标的顺利。
6.3完善分包备案制度，加大治理力度
对分包实行专项治理，完善专业工程分包备案制度，对承包人所分包的工程，除接受业主和监理的监督外，还应及时上报工程建设主管部门备案。工程建设主管部门根据掌握分包市场的情况，引导市场规范运作，有效地进行市场日常监督，防止各类不法分包行为的发生。对不法分包不能以罚代管，对违法违规的企业及相关人员，应加大治理力度，从严惩处。
6.4建立责任机制，加强分包监督管理
加强业主对分包的监督、批准和管理，建立相应的责任机制，并承担相应的过错责任，以防止低水平、虚资质的分包人进场施工。
完善承包人对分包人的管理机制，杜绝“以包代管”现象。在施工现场设立项目管理机构，并派驻相应监督管理人员，按分包合同的要求，对分包工程的质量、进度、安全和成本等进行控制，做好项目生产要素管理和现场管理的协作关系，保证分包合同的履行，确保分包工程的质量和安全。对分包人的管理应贯穿施工项目管理的全过程，分包人的任何违约或疏忽，均视为承包人的违约或疏忽。
6.5学习借鉴国外先进经验，促进工程总承包及专业分包的发展
借鉴国外的先进经验，鼓励高层次的企业向管理型的建筑总承包商发展，低层次的企业向专业的分承包企业发展，总承包企业与分承包企业建立长期稳定的使用关系。大型建筑企业逐步甩掉低端生产资源，由“大而全”向“精而强”转型，专注于项目管理、提升核心竞争力，在承担工程项目时，更多地采用分包形式完成工程项目施工，同时加强分包的管理工作，提高工程项目的建设效率。政府应制订配套法规，对小型企业以政策性扶持，推动专业分包。专业分包企业必须提高管理能力，培育高素质的专业技术人员，提高专业化施工能力，走专业化道路，加强企业的竞争力。
7结束语
随着建筑业市场竞争加剧，而建筑工程业主更加专业，对工程的质量和服务水平要求逐步提高。这就要求建筑企业们必须不断加强自身竞争力、降低成本损耗，努力提高利润。此时对分包单位的使用成为了一个重要环节。如何使分包单位融入企业管理文化中，服从总包管理，成为企业长期的可靠的合作伙伴，将是各企业长期的发展目标之一。
同时，可借鉴FIDIC合同条件和国外建筑市场对分包管理的成功经验，在我国的招投标市场建立和完善专业工程分包管理体系，规范专业工程分包行为，使专业工程分包合法化、普及化，从而能够充分利用市场资源，使总包和分包单位各自发挥自身优势，最大限度地获取各自的社会和经济效益，进而保证我国建筑市场的健康发展。
参考文献
［1］张智钧,李慧民,等.工程项目管理[M].北京：机械工业出版社,2004.
