房地产商业地产培训

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房地产商业地产培训范文第1篇

关键词：协同办公;创业企业;运营;风险

一、引言

在房地产企业提供的所有服务当中，与商业地产相关的办公空间服务对于国民经济的发展起着至关重要的作用。办公空间作为企业活动的载体，是生产活动赖以存在和发展的基本空间、基础设施。由知识经济发展带来的企业数量规模的扩张，极大推动了对办公空间的潜在需求。20世纪90年代在第三产业兴起的背景下，中小企业数量急剧增加。2008年新登记内资企业123.26万户，到2014年底，新登记企业365.1万户，比2013年增长45.88%。相比之下，办公空间的实际数量需求却没有呈相应的增长势头。房地产开发企业办公楼新开工房屋面积从2008年的2471.95万平方米增加至2013年的6887.24万平方米，但每年的增幅呈下降趋势。办公楼的供应量与实际需求量不匹配。究其原因，除了经济环境的影响，也与企业的性质相关。

新兴成长的公司越来越多地集中于网络、移动通讯等信息产业和金融服务业。这些企业对于办公空间的要求不仅限于基础的办公设施和知识收集、积累、修正和交换的业务，而更多地注重多功能的组合，适合灵活互动、交流以及高效经济的办公系统。在这一趋势下，已有不少办公空间演变为转型过渡形态，即协同办公模式：介于标准化的传统封闭办公室工作环境和社区化的独立分离家庭办公（SOHO）模式之间的共享形式，内涵包括为各种人群或企业提供可分享式的管理，主要服务于知识产业中不同领域的人士在不同专业化程度下的分工协作，不仅表现为办公室设备的出租，更重要的在于个体集聚下，专业网络反映出的社会联系。

2015年以来，仅在上海，新兴的协同办公空间就已超过60家。这引起了学界的重视。在鲜有可参考的学术文献中，国内外对此的探讨多数集中于该模式所带来的创新和便利，如Pratt（2002）认为这样的服务是连接技术、空间和人的综合体，高效的社会空间劳动分工、文化交融满足了当代“产品空间”的要求。投中研究院表示，这是一种更方便为草根创业者提供成长和服务的开放式生态系统。另一方面，这股来势汹汹的“第三次办公浪潮”也引发了对于其负面影响的思考。Moriset（2014）指出这种共享空间的扩张趋势带有本地化的表征，因其是以创新地区和城市环境的政策为基础的，从而不得不思考“共享泡沫”的可能。蔡延青（2015）指出，中国并不能直接照搬国外的联合办公模式，因为当前中国现有的新型办公空间收益很低。

那么，作为提供办公服务的重要参与者之一，房地产企业在面对这样的变革局面时，是否能够审时度势，以顺应潮流，获得成功，取决于对各方因素的衡量。

二、基于钻石模型的分析

影响房地产企业发展的因素可以从四个主要方面考虑：需求条件、生产要素、扶持产业以及企业结构。除此之外还有机遇和政府两大外部变数将会产生不可估量的影响。可以说，当前的共享空间热反映出办公空间转型的大好契机，企业竞争尚处于近乎公平的起步阶段，而国家刚刚出台的万众创业，全民创新鼓励政策更是激发了各界人士对办公空间的要求。同时，与房地产业相关的金融、建筑等行业也在不断完善之中。毫无疑问，外部因素是一大利好。因此，转型的成败取决于企业内部所拥有的资源以及面临的市场情况。因此，本文主要从需求和供给两方面进行探讨。

1、市场需求条件的改变对办公服务的影响

从需求角度，主要探讨使用需求方，也就是对相关办公企业而言，办公空间所必须符合的整体特征。在当前的环境下，即要满足创新创业企业有别于其他成熟企业的要求。

（1）租赁成本要求低。传统的产业区位一般是成本驱动的，即受产品成本如交通运输、地租、劳动力工资、原材料等因素影响，因而其空间结构也受这些因素影响较大，而办公空间作为一种新兴的、特殊的产业空间，其占用土地空间小、产品运输指向低。即便如此，作为刚刚起步的小微企业而言，也不得不考虑办公空间的一系列租金和通勤成本对于企业运营的影响。通常情况下单个企业的资本投入不高，因此可承受的租金水平也相当有限。当前写字楼的平均租金逐年上升，小幅回落，这对相关企业来说是一项不小的负担。

（2）追求集聚效应。共享共同投入，保持信息和知识的高速流动从而获取集聚效应是城市办公空间结构形成和发展的重要影响因素。创新企业也不例外。这些企业的办公环境对于增强彼此间的交流要求较高，而企业特性又注定了意向性的交流占主要地位，知识外溢和理念融通意味着其办公空间需要比一般企业拥有更多的社交和孵化等功能性空间。创意作为企业发展的一个重要动力来源，依靠个人力量往往无法形成，更多地需要相互探讨，获得启发，进而形成完整的构思，最终落地。从一定意义上讲，办公空间是基础性的前提，空间的布局安排是营造适合交流和思维互通的必要条件。

（3）要素依赖度高。传统的企业选址理论认为最优区位是地租和运输成本之和最低的地点，即租金曲线和运输成本曲线的交汇点，而上述两条曲线是由企业活动的性质所决定的，因此企业活动的区位选择是企业活动性质、租金和运输成本共同作用的结果。数据表明，专业服务业、IT通信业和房地产业占据了上海甲级写字楼主要需求，低附加值制造业出现由市中心外迁的趋势。高级写字楼的租户结构的演变凸显了行业向专业化、创新化特性发展。创业企业的办公空间选择，往往也与其具备高层次的导向职能和计划职能有关，这些企业的经营活动需要与外界形成大量的交互关联，从而形成的开放而非封闭的企业性质要求办公空间的位于资本、劳动力等要素密集的区域，往往在市中心或科教园区周围。

（4）便利设施必要但独立负担困难。鉴于目标企业还处于成长阶段，与主营业务有关的一系列支持服务如法律咨询、财务分析等尚不完善，单独聘用专门人才或与相关提供商签订长期合作协议成本都过于高昂，因而在起步阶段对这些服务的需求只是短期或临时性的。同样，对于接待前台及会议室等设施，如果作为基础投资加入企业的沉没成本中，将需要很长的周期才能收到回报。所以，在基本的办公设施需求之外，创新企业对于便利设施的选择也应当作为办公空间的考虑因素之一。

2、房地产企业供应策略

从供给角度，即要求房地产商发挥自身的资源优势，在融合各方要素的基础上以充分应对日益变化的需求，获得最佳的收益，达到双赢。

（1）供应方式由整向零转变。当前商业办公楼的主要供应模式有三种：物业销售收益模式、混合型收益模式和物业租赁收益模式，三种模式各有侧重，但共同点是都要求较大面积的整租或整售，这就导致了供应价格和空置率的居高不下。如前文所述，价格因素是影响需求的重要方面，它同时也对供应者提出了更高的要求。在土地价格持续上涨，建筑成本、人力资本不断升高，企业财务压力不断增大的环境下，要实现持续发展，加快资金的流转是唯一的渠道。而由价格高而导致的空置率不断增加，对企业的盈利造成不利的影响，如此反复会产生恶性循环。针对中小企业数量多但规模小的特征，转变思维方式，从固定办公转换成灵活办公，缩短流动资金的回收期限，才能保证供应商的收益和稳定持续发展。

（2）注重创业资源整合能力。采用销售或租赁为主导的供应模式，其成功与否考查的是房地产商能否以低价获取土地或收购物业，同时取得较高的经营性收入或处置性收入。然而这种传统的方式在面对新兴的创业企业时则不尽相同，因创业企业的支付水平不高，并且他们需要的不只是简单办公室的物理形态，而是一系列能够提升企业竞争力的技术、资金、人脉等资源。房地产商除了需要具备营销能力来吸引目标群体之外，在硬件方面，还要有管理能力整合资源，灵活组合模块化的办公空间，从创业者真正的需求出发，以定制的辅导、服务与风险投资相结合，为初创企业提供从资金到资源、咨询的全方位的专业成长服务。有针对性地对各个零散的客户提供完整的服务，进行统筹规划。在这背后，需要房地产商在多个领域的丰富经验积累，灵活掌握相关信息以及能够有前瞻性地为客户创造需求。

（3）定价标准更强调附加值。由于整租和整售的供给模式导致定价较高，超出了起步阶段企业的承受能力，那么房地产商在制定适合目标群体的价格标准时，就应当注意到其特殊性。不仅需要以成本和利润为基础，还需考虑租户的期望、流动性以及附加增值服务的可行性，加以权衡以提高物业的出租或出售率。可以预见的是，与目标租户相匹配的纯租金定价必然低于当前整租或整售的价格，此时个性化的附加服务成为确保利润的关键，那么这些异质的定价则成为吸引租户的手段。处于转型阶段的供应商应把握好租金+附加服务增值的定价标准。

三、实践与风险

1、实践

从全国的发展状况分析，根据业务和形态角度可将转型具体模式划分为多种，其中大部分是从非房地产企业的第三方作为发起人，他们通过与地产商或政府的协商，用整租或整购的方式获取既有办公楼或工厂等的使用权，再进行改造，一部分空间让有创业意愿的自由职业者单独承租较小的办公位，为其提供开放的共享交流平台;另一部分则招募具有发展潜力的创业团队入驻，除去日常基本办公外，部分或完整地提供包括创业培训、投融资对接、商业模式构建、团队融合、政策申请、工商注册、法律财务和媒体资讯等服务。直接由房地产企业发起的占比较少，比较著名的有SOHO3Q，其与前面提及的第三方模式唯一的不同之处就在于省去了获取办公楼的环节，其本质是将整个培育成功企业的过程纳入房地产企业经营表内，将办公空间的增值过程与对创业企业的投资回报过程相融合，形成扩大的封闭价值链。具体来说，不管是房地产企业还是其他机构，在被视为统一的办公空间供应商角度时，转型阶段的办公服务都具备开放和互助、结合与便利的特征。

（1）开放与互助。面向所有公众群体开放，以创业型人才为主，采取部分服务免费、部分收费，或者会员服务制度，为创业者提供相对较低成本的成长环境;通过沙龙、训练营、培训、大赛等活动促进创业者之间的交流和圈子的建立，共同的办公环境能够促进创业者之间的互帮互助、相互启发、资源共享，达到协同进步的目的，通过“聚合”产生“聚变”的效应。

（2）结合与便利。团队与人才结合，创新与创业结合，线上与线下结合，孵化与投资结合。通过提供场地、举办活动，方便创业者进行产品展示、观点分享和项目路演等。此外，还向初创企业提供其在萌芽期和成长期的便利，比如金融服务、工商注册、法律法务、补贴政策申请等，帮助其健康而快速地成长。

2、潜在风险

（1）盈利风险。对于房地产企业而言，维持办公空间的持续盈利是首要问题。在基础运营收入方面，分散的客户数量，异质性的客户群体，前后交错、长短不一的租赁时间都不利于租金和配套服务收费来源的稳定，而对种子企业的隐形投资回报期长，对短期资本运营要求较高;在成本方面，合理筛选和扶持具有发展前景的创业团队，需要理性和经验，一旦决定对目标进行孵化，就要求资金的大量投入和人员的长期配合，同时，最终项目的成功与否，只有在进入市场才能验证，一旦失败，期间的各项人力资本支出、整租支出等就成为沉没成本。

（2）管理风险。基于盈利风险可以发现，往往只有承租人和创业企业在数量上累积、形成规模效应时，才能缓解盈利方面的压力。如前文所述，这对房地产企业整合资源、协调安排的管理能力提出了要求。受企业本身的人力财力等因素影响，办公空间的原始提供面积就决定了初期可容纳办公的规模，再加上管理团队认知水平的局限，很有可能无法应对日益庞大的客户群体。比如，租位的使用。因为租户的使用时点不一致，则85%的办公空间实际上可以供应120%的企业，那么企业在最大化利润的出租率就超过100%，这就要求管理方配备完善的后台系统。另外，从客户特性分析，初创企业在形成创意想法时需要的是基础办公设施和沟通共享平台，通过开放的环境自由地与相似背景的企业或员工交流，而成长后则更迫切地需要专业的公司发展指导，对保护自身商业机密更为谨慎，因此办公空间也相对封闭。如果无法妥善地针对不同规模的企业作出安排，将导致整体布局的混乱，不仅会使创业企业错失发展良机，最终也会影响房地产企业的名声和信誉，进而转型失败。

（3）用户来源。在新型办公空间较早兴起的欧美国家，有更多的人从事着自由职业，包括独立合同工、兼职工和临时工等。根据统计，在美国有5300万人从事自由职业，占总工作人口的34%。只有在如此高的自由人口比例下，方能催生新兴发展的办公模式。事实证明，在协同办公空间的主要用户中，自由职业占比最大，同时也是最忠诚的用户。由于其数量众多，为空间的收入奠定了稳定的基础。然而，我国的现实情况却与之相异，由于第三产业尚不及发达国家的发展程度，与第三产业相关的自由职业者只能在北上广深等一线或二线城市聚集。这对于政府支持下蓬勃兴起的协同办公市场来说是一种挑战，也注定了我国的联合办公之路将无法照搬国外经验。当前我国的主流客群分布于创业企业和成熟企业的雇员之中，而二者的性质又大相径庭，如何在保留原有客群的基础上吸引更多人的青睐，这不仅是地产企业自身运营能力的问题，更与经济发展阶段、产业结构调整的宏观格局有关。图2显示了我国与国外主要客群的分布与相应的盈利贡献度。

（4）定位风险。办公室服务的同质化是转型过程应避免的问题。根据国际著名办公空间期刊Deskmag统计，在2010年，全球共享办公空间供应面积为82000m2，2014年已达到1603000m2，可见，办公空间的转型已经初具规模。如果房地产企业要占据一席之地，必须要根据自身特色，扩大目标企业群体，开辟细分市场，找准发展定位并形成专业化的风格和品牌。结合所在区域位置和资源特点，准确定位服务企业属性及规模，匹配协同办公空间真正的客群。这不仅在于针对不同性质的企业应提供不同的服务，还在于应打造有别于其他供应商的差异化服务。对成功转型企业的模仿可以作为初期的尝试，但照搬无法长久，因为在位企业的竞争优势并不一定能够复制，一旦失败，就会失去市场。

（5）过度扩张。在全民创业、万众创新的号召下，国内创业咖啡、孵化器等不断涌现，截至2015年4月，国家科技部认证的创业孵化器超过了约1600家。到2013年，上海登记在案的创业苗圃累计59家，孵化器累计101家，专业孵化器70家，在孵企业4087家，新型孵化器组织发展迅速，服务模式日益多元化。短期内各地先后出台相关政策鼓励创业空间的建立，政府引导及优惠补贴往往带来企业的逐利行为，一时间各类主体纷纷进入创业扶持市场，集中上市形成市场井喷，最终很有可能因无法“招创引智”沦为普通办公场所。另一方面，越来越多的产业园区和传统孵化器开始涉足众创空间，个别传统孵化器为搏人眼球，促进招商，改头换面，扰乱了传统孵化器与众创空间之间的关系。此外，某些房地产商也加入“众创空间”的建设中。不能排除会有一些企业和个人借众创空间之名，抢占中心城区优质物业资产，引发不良商务模式。

四、规避风险的建议

有关统计显示，截止到2014年，在全球已有的第三方发起的办公空间中，只有40%处于盈利状态，72%在两年的运营之后才转亏为盈，这表明尽管新兴市场潜力巨大，但已有模式还存在较大缺陷，转型还有待长期的探索和验证。房地产企业在办公空间的前期准备、建造等物质形态提供方面，具备先天的优势;在为入驻企业提供配套服务、后续成长方面，经验不足。因此，要想缩短成本回收周期，实现盈利，房地产企业就应与产业上下游的相关利益方合作，专业化分工，弥补价值链的欠缺部分，增强发展优势。

1、与潜在相关利益方合作

（1）第三方运营商合作。当原有的办公楼存量较大，传统租赁方式无法有效降低空置率时，为了更好地打开市场，房地产企业可以采取与第三方运营商合作的方式，共同承担办公楼成本，共享租金和增值服务收益。通过标准的租约合同达成协议，最大程度减少菜单成本损失，改变表现不佳资产的财务回报。

（2）与政府合作。实际上，地方政府对于创业的支持力度向来不减，这一方面是出于贯彻国家政策的考虑，另一方面也一定程度上拉动了地方经济，形成了新的经济增长点，缓解就业压力。然而现实生活中，单靠政府扶持的高新产业、创业园没有形成规模，还处在各自为政的状态，知名度不高，创业者的潜力还有待发掘。房地产企业可以寻求与政府的合作，在开发阶段，通过折扣价获取土地资源或废旧厂房，统筹规划，为创业企业提供办公空间;在后续一体化的服务阶段，可以邀请相关政府单位长驻，为创业人员解读政策，节约办事流程。利用政策优惠，减轻房地产商的税负同时，还能够减少创业企业的交易成本，吸引更多潜在客户，让供求方双赢。

2、扩大融资渠道

房地产企业迫于本身的资金压力，要提高收益、降低风险，必须提高融资效率。在传统的融资领域，可以与介入银行系统的小微企业贷款合作，政府部门补贴扶持;在新兴的投资方式下，引入天使投资等合作伙伴，共同扶持种子企业，或者利用物业使用权、产权来置换创业公司的股权，提升相关企业的价值。充分利用互联网金融以及众筹平台，广泛地吸收闲置资金，形成风险共担，盈利共享的模式，化解盈利危机。

房地产企业面临市场压力和新形式冲击的转型，总的方向上就是要从开发商模式转向持有运营，从单一的租售赢利转向创业服务和客户资源的深度挖掘。就其行业来说，房地产是除了金融之外，唯一能与所有行业发生关联的领域，任何一家企业都不可能脱离物业干系而悬空存在。所以，现在快速升温的房地产与创业结合的模式对于转型期的企业来说不失为一种可选之道。

参考文献

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房地产商业地产培训范文第2篇

关键词：商业地产；开发；招商；经营管理

1商业地产概念介绍

商业地产包括商业和地产两个概念。商业，是一种有组织的提供顾客所需的商品和服务行为；地产，是指在一定的土地所有制关系下从事的土地开发和地上物建设行为。从经营模式、功能和用途上讲，商业地产通常指以提供各种办公、贸易、商业、餐饮、酒店、娱乐、健身、休闲为目的而从事房地产商业业态或商业综合体的投资开发建设行为。商业地产的投资比例和规模体现了一个城市或地区经济发展水平和繁荣程度，是拉动城市或区域经济繁荣的主要驱动力和核心产业。由于国内商业地产起步较晚，商业地产的投资机构、开发商大部分从住宅开发领域转型而来，尤其是成功型、业界知名度高的住宅，其必然带着“成功”的背景、经验及住宅开发的惯性思维，沿袭“拿地—规划—设计—建设—销售”住宅开发模式，以销售为最终目的，规划上只考虑能建什么样的商业业态，没有考虑区域商业的客观需求；产品功能上只是停留在住宅开发所能满足的基本功能，而忽视了商业地产所特有的招商运营需求；即使注重了商业业态，也是采用“先开发、再招商、后运营”的开发思路，各环节没有系统规划和整体考虑，各自为战，环环脱节。由于住宅开发商对商业规律认识不够，对商业特性的把握存在偏差，并受制于自身惯性思维的影响，必然造成商业地产开发与招商、后期运营管理及发展不相适应，以至于招商受阻、经营冷淡，严重影响了商业地产的持续、健康、繁荣发展，与最初预测的示范经济效应相差较远。

2商业地产存在的主要问题

按照房地产市场行业权益划分，商业地产有四个基本权益——即开发的权益、所有的权益、经营的权益、管理的权益。商业地产这四个权益在不同阶段代表着不同权益主体的利益诉求，特别是开发阶段、招商阶段和后期经营阶段的利益诉求各不相同，如果处理不好之间的逻辑关系，就特别容易产生开发、招商及经营之间脱节或不匹配现象。总结商业地产的开发、招商及经营不匹配的各种案例和现象，主要表现在以下几个方面：

2.1规划设计和市场定位不匹配

商业地产项目涉及的是地产开发与商业经营两个专业领域，需要进行科学、系统的规划设计与市场定位。但多数开发商在商业项目规划设计和建设中，仅仅将自己定位在商业地产项目的开发和建设上，没有为未来的招商与运营进行认真充分的市场调查、科学合理的市场定位。在规划设计时，通常只追求经济利益最大化，为了好卖、好租、使用面积最大化或建设成本最低而规划设计，从而给后期经营管理带来很大的局限性。具体表现为：①市场定位不合理，商业功能规划时贪大求全，脱离当地消费水平；②功能设计没有结合当地人文风貌，只追求空间使用效率，给项目后期运营管理带来诸多问题；③项目建成后，商户为满足个性化或特殊需要，大幅度改造物业形态，造成了不必要的严重浪费。

2.2开发建设和招商经营脱节

目前，国外商业地产受土地所有制性质的影响，经营模式通常以只租不售型居多，比较注重长期持有带来的经济效益。而国内商业地产受资金、利润及经营思路的影响，通常讲究开发节奏“短、平、快”，循环周期越短越好，过度追求“开发、出售、再开发”，加快资金流转以赚取更多的利润，只关注开发、建设和出售，不关注后期的招商和经营。项目售出后很多开发商不愿意承担更多的招商和经营责任，也很少去思考创造良好的商业整体经营环境和氛围。即便加以考虑，由于项目所有权与经营权分散归属，开发商管理干涉比较困难，从而造成开发与经营的严重脱节或不匹配。

2.3商业规模与经济发展水平不适应

自2010年以来，我国商业地产的投资规模增长迅速。虽然受电子商务及网络购物的影响冲击而有所回落，但商业持有量及待开发商业地块仍然占据比例较大。2016年1月12日，仲量联行华南区董事总经理吴仲豪表示：“纵观2015年广州甲级办公楼市场，无论在需求和租金方面均较2014年有明显上升。据仲量联行统计，2015年约7成的租赁成交来自内资企业，并且整体需求往珠江新城迁移的趋势明显，受此带动，2016年租金升幅达到自2011年以来的最高位，同比增长4%”。对于优质零售物业市场，2015年是调整年，电商重塑消费者购物习惯，对实体零售经营表现持续施压；但同时国外中高端品牌积极扩张进驻国内市场，尤其是国际中高端时尚开店步伐加快。由于各路资金看好商业地产的发展，对商业地产领域必然展开大规模的追逐投资。但是，如果不科学预测经济发展水平和商业需求，带来的结果必然是投资过剩及浪费。例如2009—2014年期间，很多大、中型城市均存在商业地产项目增长速度已远远大于经济发展速度的现象。近两年，恰逢国内电商业务蓬勃发展，这些城市的商业地产项目均存在着空置率不同程度的持续攀升，造成了社会资源的巨大浪费。

3原因分析

近几年，国内连续出现商业地产项目破产、并购及股权转让、收购事件，都是因为商业地产前期开发、招商与后期经营不善导致严重后果造成的。例如曾以92.2亿高价成就的上海地王外滩8-1商业地块被潘石屹SOHO中国收购，重庆渝中区核心位置的朝天门地块被新加坡凯德置地收购，北京西三环原“金隅大厦”被光耀地产收购开发成“光耀东方中心”。仔细分析这些商业地产项目破产、并购及股权转让的原因，大致可以总结归纳为以下几种类型。

3.1商业经营的长期效益是主要原因

目前，在房地产市场，通常是住宅项目搭配商业配套一起开发。且在当前国内土地市场出让体制下，开发商主要通过一级市场公开招拍挂竞价获得土地，房地产项目周期通常是二至三年。由于房地产的主要“原料”土地获取的非连续性，且竞价对资金实力要求越来越高，因此土地获取越来越困难，一家房地产公司在一个项目开发结束，很可能由于没有新项目接继、没有土地供应而被迫停止开发，甚至面临公司解散的危机。而商业地产项目要求长期持续经营才可能获取丰厚利润。因此，许多房地产公司为在土地出让一级市场靠资金实力获取土地资源，不得不要求在手项目快速回笼资金，在处理商业配套时通常采用以出售为目的商业开发，而开发商固有的短效行为与商业开发的长期效益形成了这一行业的主要矛盾，也是一个先天性体制问题。

3.2缺少商业地产各项技术人才

商业地产是一项涉及面很广的系统工程，市场化趋向程度较高。相比于住宅开发，在建筑外观、机电安装、配套设施、物业管理及通风朝向等方面有更多、更高的专业技术要求。且住宅与商业地产的物用价值取向是不同的，住宅重在居家的环境和生活的舒适、品质，产品的性质应属于直接用于生活消费的终端商品；而商业地产则侧重经营的增值和投资的潜力，产品的性质应归类为间接用于商业经营的投资汇报。商业地产作为整个商业经济产业链条中一个基础性的硬件产业，它的开发任务包含建筑外观、功能空间、配套机电、环境设施、服务技术要求等专业内容，而其商业属性更是涉及到区域经济、人口数量、消费水平、业态选择、市场定位、商业运营等综合因素。由于商业地产跨行业的多重属性，因此在商业地产开发中，无论在项目规划、设计、选址、立项等方面，还是在建设、招商、运营、管理等环节，都需要有效整合地产和商业两大领域内的人才、资金、技术、管理等优质资源，这是满足商业地产开发的必要条件。然而，很多房地产公司恰恰缺少跨行业资源的整合管理经验和复合型专业人才团队，这是导致当前商业经营和地产开发存在问题的一个现实原因。

3.3缺乏完善的商业网点规划

2012年9月12日，国务院颁布《国内贸易发展“十二五”规划》通知，要求地方政府应完善商业网点规划和土地政策，强调各大、中、小型城市(含直辖市、省会及计划单列城市)要科学抓好商业网点规划的报批和实行。然而，在许多城市，商业地产开发仍然处于一种无序状态，政府招商无限放宽条件，开发商追求利润不顾及社会责任，擅自更改规划事件屡见不鲜。某些开发商拿到土地开发权，只关注住宅出售能获取多少利润，不考虑配套商业的经营发展，不做市场调研，留出些低层（首层）商铺就是所谓的商业地产。这种开发思路导致了商业网点布局严重失衡，商业功能设置不合理。另外，业态趋同严重，购物和餐饮类型居多，缺少休闲、娱乐、健身以及综合消费的商业设施。布局失衡、业态趋同不仅无法满足多样性的消费需求，也面临着经营艰难的窘境，许多已经建成及即将建成的商业设施无法出租而闲置，造成了社会资源的浪费。

3.4商业地产容易导致经营资金断裂

商业地产特别是大型商业综合体在市场上建立品牌、口碑及达到成型和成熟通常需要一个较长时间的市场培育（约1-3年时间），即使开发商引进了一些具有较高的经营水平、品牌效应、强大“领头羊”效应的主力店客户，此孕育和成长过程依然无法逾越。商业地产项目的投资往往较大（少则几千万元，多则几个亿甚至几十亿元），而开发商往往仅能投入20％-30％的自有资金，其它资金主要来自银行贷款、商铺预售或税费贴补返还等。在目前国内银行信贷金融政策下，向银行贷款的难度越来越大，社会融资渠道又很狭窄。因此，商业地产开发面临的资金压力一般远高于住宅开发，资金链就是开发商的生命线，迫于资金压力，开发商往往只有提前预售或出售商铺而快速回笼资金，而一旦将商铺出售了，就会形成开发、招商和运营环环脱节问题的自然发生。

4影响后果

商业地产开发是房地产开发行业难度和复杂程度最高的一个综合性工程，如果处理不好开发、招商与运营的相互关系，所带来的各种问题和社会影响也是最严重的。

4.1降低了管理控制能力

国际大型商业地产经营模式一般是只租不售，确保良好的整体管理和营销宣传推广体系。但我国很多商业地产项目通常按照房地产开发理念来操作，采用分割出售，这些店铺出售后，产权属于不同的人，很难统一各出售商铺所有者的意愿，导致开发人员对出售后商业项目的整体控制能力是非常有限的。在正常情况下，商业项目经营管理有一个2-3年的严峻考验期，必然会遇到各类各样的问题，如果开发企业的后续管理缺乏整体控制能力，纯靠分散业主自己管理调整，结果很容易出现房地产热销售后，开发商赚钱退场，而商业经营业务则开始呈现消退冷落局面。

4.2减少了规模效益

近年来，许多商业房地产开发规模面积很大，但往往得到的规模经济效益不很明显，这主要表现在：①由于分割出售，出售商店所有者零散不统一，而租赁业主更多的从自身利益出发，只考虑租金高低，不顾及商铺租出后所经营项目和产品档次，形成项目交叉重复，杂乱无章，业态、店铺、经营产品简单随意地拼凑，势必造成商业经营布局无序、无特色，服务功能残缺，严重影响企业的品牌形象、市场声誉和规模经济效益；②小商铺基于生存竞争压力考虑，可能会出现虚假宣传，或销售假冒伪劣产品，这种行为对小商铺本身可能没有太大影响，出问题后改头换貌或再换一个地方重新经营，但可能严重影响整个商业项目的形象和声誉，而这种商户的识别和处理又比较麻烦，开发商缺乏有效的控制和惩罚能力。因此，规模面积越大，管理控制越难，也抑制了商业地产的规模效益。

4.3限制了业务宣传推广

宣传推广是商业地产业务经营成功的重要手段，特别是早期的销售推广、广告宣传，经营预期和承诺对吸引投资者起着重要的作用。在正常情况下，项目开业前的早期推广费用由开发商支付通过管理公司，开发商也会把这个费用包含在项目开发成本；然而，在正式开业后，后期的商业推广费用往往成为各商家店铺争执扯皮的焦点问题。另外，物业陈旧后的整体翻新改造也是一个突出的问题。一个商业体运营一段时间后，为吸引更多顾客光顾，需要整体改造或改头换貌，改造成本分摊因为各家商铺营业利润高低不一，很难做到均衡统一，往往因为修改费用的收取困难而不得不放弃整体维修和改造，进而制约了整个商业业务的可持续经营和发展。

4.4阻碍了资源合理配置

前几年，国内商业地产快速发展，尤其是大型商业设施建设，几乎都集中在北京、上海、重庆、长沙、广州等中心城市和经济发达的沿海城市，存在严重的结构性失衡和区域布局不合理，特别是在重庆、长沙、广州等城市，商业地产开发呈现一定程度的饱和现象。在一些大型城市商业地产开发比大小、拼奢华的同时，广大欠发达城市和农村仍然缺乏最基本的商业设施。同时，甚至在商业地产比较发达的一线城市，仍然还存在中心城区、老城区商业设施过于密集，而远郊区尤其是新建社区商业设施缺乏的的强烈对比。例如，北京的远郊县区许多小型社区由于缺乏大型购物中心，购物消费只能开车进入市区；上海是中国商业贸易最发达的一线城市，尽管它的远郊区社会消费品零售总额超过中心城市总量50%，但远郊区的许多新兴社区商业设施仍旧明显不足，缺乏大型综合商业体。上述问题凸显了商业资源配置的结构性矛盾和我国商业地产发展面临的不合理布局问题。

5建议和对策

商业地产价值是实现运营价值为目标的投资形式，反映的是房地产开发和商业经营集成向金融价值投资的最大化实现。商业地产的价值最大化不是指开盘销售价格和利润的最大化，而应是从商业经营的角度，经过长期、持续的经营、发展和培育达到物业升值，真正实现房地产未来增值空间的价值最大化。因此，开发商要实现从地产开发到商业经营者角色的转变，改变过去只重视开发和销售而轻视项目后期的实践管理和品牌服务的错误思路，建立商业地产开发、运营并重的经营格局。

5.1搞好商业地产前期市场定位

（1）做好商业地产项目前期市场定位。因为商业地产与市场需求密切相关，商业地产的规划设计，市场定位是关键，同质性管理只会导致社会资源和企业资源的巨大浪费。只有精确定位，科学管理，才能在激烈的市场竞争中生存和持续发展。为了实现精确定位，一方面必须适应市场需求；另一方面也要结合企业自身的具体情况，走适合自己的路线。市场细分是商业地产市场定位的前提，尤其是对商业集中地区，要成功获取利润，必须把市场细分到极致，小型商业通过定位，避免与大型商场冲突，切忌盲目比“大”、比“全”，而要做“专”、做“精”，通过自身的特色和亮点来吸引消费者。（2）加强商业网点的规划和布局管理。加强商业网点的规划布局论证，提高商业网点规划的科学性和可操作性。规划布局应注意以下几点：①商业网点规划布局应与城市规划相结合。应与城市整体发展、人口分布、消费需求、交通系统、环境保护相结合，通过相关产业配合，发挥有效、合理的资源配置，促进城市功能的不断完善和升级；②规划和调控必须结合市场资源配置的基础调控作用，避免盲目开发、重复建设和无序竞争。规划必须尊重市场规律，在市场规律基础做出规划，并给市场留下足够空间；③以规划引导市场，让市场竞争来实现资源的优化分配，不能让规划来代替市场的调配作用。（3）遵循商业规则选择合适的商业业态。商业地产项目选择什么样的商业业态或以什么样的业态为主，必须遵循商业规则，并结合区域经济发展水平和人们的生活消费水平综合评估考虑。根据国际上发达国家和地区的商业开发经验，在商业业态与经济发展水平之间存在着如下几点规律：①当人均国内生产总值(GDP)为1000美元，主导业态为百货商店；②人均GDP在2000-5000美元，主导业态为大型综合超市；③人均GDP达到12000美元之后，领先商业业态演变为大型购物中心或购物广场（SHOPPINGMALL）。如果是社区底商，只适合配置消费频繁、小额、近距离的小型购物超市、便利店和特色餐饮设施等。

5.2实行“订单合作”经营模式

近年来，国内许多实力强大的开发企业常常寻求与国际知名品牌商业巨头强强联合，建立战略联盟，分别借助对方的行业优势和专业力量进行市场规模扩张。这种合作模式主要有三种：①购买关系，指的是知名品牌商向商业地产开发商提前下订单购买商铺，并能满足“量身定制”；②租赁关系，是指知名品牌商向商业地产开发商以相对固定和低廉的租金形式提前预定租赁商铺物业，保证了商业租赁的稳定性；③合作关系，免费提供商铺物业吸引知名品牌商提前入驻起到“领头羊”效应，但开发商要从品牌商的销售营业额中提取一定比例的经营担保金和利润分享。市场上习惯把上述商业模式称之为“订单合作”商业。与先建设、再招商、后运营管理的传统商业模式项目，这种模式更能适应市场环境的变化，具有多种优点。（1）通过和大型知名品牌商建立战略联盟，并让其提前参与商业地产的前期策划、市场定位和规划设计，有助于弥补开发商在商业地产运作中人才紧缺、经验不足的弱点，并帮助开发商精准、客观地进行商圈分析、市场定位和业态组合，力求达到资源效用最大化。（2）稳定的租金收入保证了商业地产项目的固定投资回报，可以借助商业品牌和“领头羊”效应，改善和提升商家的投资青睐和购物潮流。知名品牌商业提供租金虽然可能很低，但是因为可以吸引大量的顾客，吸引其他商家跟风入驻，进而影响商品的购买价格或商铺的租赁价格水平。（3）由于不同的商业业态有不同的空间、功能和配套设施要求，如大型超市需要提供冷冻、新鲜设施设备和足够多的停车位；餐饮行业需要排水、排油烟和燃气供应系统；娱乐业需要严格的消防系统、疏散通道和逃生出口。所以，采用“订单合作”商业地产模式，开发商可以提前按需设计，以减少入驻后为满足功能需求而不得不进行的拆改、改造，降低浪费最小化。

5.3实行“售后回租”经营模式

售后回租是一种新型的商业模式，开发商和商铺所有者签订合作协议约定，授权开发商或专业商业机构统一管理商铺，开发商或专业商业机构承诺给商铺所有者一定年限内的固定回报。售后回租本质上也可以理解成固定回报换取特许经营权。在当前我国金融体系环境中，长期持有型的开发商较少，为确保商业管理的整体性和系统性，建议开发商对售出的商铺实行售后回租，让众多商铺在统一管理中形成合力，最大可能发挥规模经济效益。售后回租应做到三个基本统一：（1）统一招商管理。这有助于促进商业品牌审核和规范，建立完善的租赁管理制度。入驻商户在业务类别、商品层次、业态位置必须选择根据整个市场统一规划布置；在选择商户时，不仅关注租金高低，更应该关注商户的业务、资格、背景和信誉度等全方位考虑，特别是由商户的业务与物业类型、设计是否冲突，行业之间有无竞争，与其他商户经营的商品是否互补。（2）统一的营销管理。这有助于维护和提高商户和开发商的共同利益，有计划的做好整体营销方案和促销活动；同时，统一管理商业品牌广告和商户的促销活动，统一广告尺寸、位置和空间布置，以保持维护和提升商业项目的整体形象。（3）统一的服务和监督管理。统一指导、协调、监督和服务入住商户，以确保高效的商业开展和物流保障。一方面，为商户提供必要的指导和服务，如统一服装、和营销说辞，基本礼仪统一培训，物流运输统一保障等；另一方面，对商户进行统一公平、公正、公开的监督管理，违反市场规则和法规，损坏商场形象、品牌的商户应严肃处理，情节严重应坚决清理退出。

5.4拓展商业地产投融资渠道

灵活、机动、有效的投融资渠道是商业地产开发面临的最关键问题，也是解决目前国内商业地产开发、招商、经营管理各环节容易脱节的核心问题。因此，建立商业地产市场健康、完善的投融资机制，鼓励和扶持社会资金进入公共配套商业领域，加大民间借贷金融政策的支持力度，保证商业地产项目开发所需资金多渠道、多方位来源，避免传统单一的国有银行信贷风险。借鉴国外，大多数商业地产项目都是由专门的基金组织筹集社会资金来支持运作的。例如，在美国将近200家私募基金和约170公开上市基金中，拥有超过一半投资了全国各地的购物中心；在日本、欧洲和东南亚，大型购物中心也是大部分由专业基金机构通过社会募集资金来投资建设的。然而，目前我国商业地产的开发资金来源主要来自于银行贷款，据初步统计，我国商业地产银行信贷的依赖水平普遍达到60％以上，有一些大型商业地产项目甚至超过80％。近年来，国家在商业房地产市场不断创新投融资机制，积极开放和引进国、内外风险投资和专项投资基金进入商业地产；借鉴一些发达国家(或地区)商业房地产开发投融资的成功经验，引入房地产投资信托(REIT)和保险基金进入房地产投资领域；正在尝试将社保基金引入到大型商业和基础设施建设投资方向。上述投融资机制的不断完善将对促进中国商业地产拓展融资渠道发挥积极的推动作用，应大力鼓励和支持。

作者:曲松 单位:五矿地产天津公司工程管理部

参考文献：

[1]王珍莲.新时期我国商业地产开发模式走向研究[J].建筑经济,2007,(7):38-41.

[2]赵章对.完善商业地产开发与运营模式探析[J].现代经济信息,2013,(2):200+221.

房地产商业地产培训范文第3篇

撰写人：___________

日

期：___________

xx年公司新员工培训总结

首先，感谢公司给我们新人一个学习的平台，给我们一个实现自我价值的舞台。我以前也进过不小的公司或工厂，也没有一个像为了家地产运营机构这么慷慨的给我学习专业知识。而且公司还给有能力、有冲劲、有毅力、有上进心的员工一个很好的晋升空间，一步一步走向你尽可能达到的地位。可以不介意我们出身茅庐，可以不介怀我们是个门外汉，有这样一个好的机会、好的平台我又怎能会放弃。我要用全身心的爱去工作，答谢公司的培育之恩。也要用全身心的爱去生活，用全身心的爱去提升自我价值。

培训的第一课：认识行业、了解公司的企业文化、明确人生规划、销售技巧

公司的企业文化，我们的愿景：做浙江地产运营的领航者；我们的使命：为社会、客户、员工创造价值；我们的核心价值：简单、和谐、执着、承担；我们的经营理念：专注、高效、共赢；我们的服务理念：以诚待客、用心感人；

日常运作一个流程

1、晨会；晨会是一个锻炼自我和自我成长的舞台，团队和自我的激励，团队和我磨合过程，深入了解公司的企业文化之精髓，学习充电了解相关的咨询，明确今日工作目标。在晨会之前，部门所在工作人员都要一起舞动起来，公司称之为“晨操”，目的是要所有要工作的人员精神抖擞起来！然后再检查在场人员的形象面貌，互相与身边的同事问好，目的是要我们用微笑、真诚来接待我们身边的人，更是一种体现团队的和谐。随着主持人的一声令下，全体起立，宣读部门组名组呼、宣读公司企业文化。再往下就是一个个人锻炼或展现自我的平台，晨报朗读加自己的读后感。然后是业绩播报、专题分享、政令宣达、心态分享(朗读羊皮卷）、开心一笑（调节一个愉快的心情去工作)。

2、夕会；夕会是总结当天的工作完成量、自我剖析、解决当天遇到的问题（与同事共同探讨）、安排明天的晨会。

以上是一个做为新入伍伙伴应该要知道的每日工作流程，所以必须要牢记在心。以下是一些专业知识、专业课题，比如有；房地产知识分析、房地产商业地产发展前景、相关项目的讲解、销售步骤、销售技能（开拓主顾，电话邀约，话术应对语，接待接触环节，回访环节，项目推介会，案场考察，带看流程、客户跟进等等.......)、市场营销、挖掘客户的需求、商务礼仪、成功的习惯......。学习了这么多我总结了一句话：两天一夜的课程也许改变不了多少，但对于一个热爱销售的人员来说，这两天一夜可谓是“一课值千金，课课要用心！”

在第二节课上有讲解到，职业顾问的一天，和个人晋升的一个流程。

对于一个新人而言，进公司才十天，我不敢说我要做到某某职位，要多少天内开单，我不敢保证！但是对于职业顾问的一天，我会努力做好，要做到不迟到、不早退、不旷工，有目标、有计划、有条不紊地去做好。只有把基本功扎实了，专业知识熟透了，实战经验丰富了，在适当的机会我会努力争取晋升的机会。有句话说：“不想当将军的士兵，不是个好士兵。”我想当将军，只是我还不具备当将军的条件，所以我先把自己定位在置业顾问，再一步一步往上爬！

在怀着空杯心态去学习时，我还带着锻炼自我的勇气、考验自我的心态去学习的。所以在我们7个人组成一个小组后，我顺利的当上了第八组组长，我们组名是：努力工作组，我们的组呼是：今天工作不努力，明天努力找工作！在我积极踊跃的参与答问环节，我为小组添加不少分数。虽然我们没有拿到第一，但我自我感觉良好，十天不到的时间里，从不知到知道一点点，从门外汉到进门槛的少年。我并不是说这就够了，我说这进门槛意思只是代表刚刚踏进门槛的人，仍然要多借鉴前辈的成功事例，还要多学习的一面。取其之长，补己之短。再接再励，坚持不懈，直到成功！

最后再用一句话总结这两天一夜培训，“师傅只能带你一时、带不了你世，把你领进门，走的远不远、走的稳不稳，还得看个人！”

房地产商业地产培训范文第4篇

超市是西方社会中的大型综合商业业态，在引进中国后，从上到下全方位进行了中国特色的改造。从几万平方米到几十平方米，甚至在偏僻小山村都有它的身影。

超市经营的品类少则几十种，而各品类中又可分几十种商品。一家超市经营上万种商品是很正常的。但面对这几万种商品，没有人不头疼，而分类管理恰恰是个很好的方法，至少在我国，目前绝大部分商家还是按商品属性分类的。

各品类在销售过程中还有难易之分，卖鞋油与卖MP3肯定不一样。对销售时费时费力的工作，超市就不好安排了。

怎么办?

交给有能力的人来办。这就是联营这种方式最初的来由。

超市为啥要联营?

在销售技术层面上，像蔬菜、米面、日化用品这类商品，顾客在正常的认知状态下不需理货员的参与，就可自行购买；而玩具、鞋服、腌制品、图书音像制品、熟食品、小电器、生鲜、服装、鞋帽、饰品、时令商品等，在销售时则需要较强的专业技能或专业产品知识。如果超市对理货员培训不够，或管理能力不足，想完成以上商品的销售工作就会力不从心。这时，超市就只能外，租或联营了。

在商品采购层面上，如玩具、图书音像、时装类鞋服等商品具有产品更新快、流行周期短、市场信息反馈渠道专业的特点。采购员正常情况下需2～3年时间才能掌握此类商品的态势，而超市往往没有这个时间来培养人员。

在商品售后方面，玩具、图书音像、鞋服类是顾客返修、投诉率最高的品类，售后投入很大，也是短期可能亏钱的项目。

这么多联营的理由还不够。在管理层面上，特别是中小超市的老板，业务上怕麻烦，能力上不思进取，或邯郸学步，看到家乐福都在联营，他也这么做。

岂不知，家乐福搞联营有自己的道理，只看外表是会害死人的。

联营的3类现状

第一类是以家乐福、沃尔玛为代表的专业分类管理。在家乐福，卖场分为内场、外场和三部分：

在内场，联营占比很小，

在外场，100％出租并自成门店，但列入家乐福的管理范围之列；要求所经营商品的品类不能与卖场内商品有所冲突，以小商品为主；与家乐福的距离较近，在100米之内，

在，一般以大型品牌店为主，通常在1000米商圈之内，多是高端商品，与家乐福形成互补；家乐福并不管理这些商家，主要由大型房地产商提供综合物业管理服务。

第二类是以国内大型超市为代表，主要走多元化路子，在拥有了上万平方米的经营面积后，不敢独自行动，或为了规避某种风险，往往联合另一大型专业性商业伙伴，形成一个大型商业中心，以此来聚集人气和财气。

第三类就是广大中小型超市的做派。它们在比上不足、比下有余的困境中跌跌撞撞前行。其最大的弊端在于老板因个人的学识、能力、见闻、资金等有限，很难突破发展中遇到的瓶颈。于是，联营顺其自然，而超市也并无良好的思路和具体运作能力。

联营的危害

超市联营一般有3种方式：纯租金类，纯扣点类，保底+扣点类。其中，以第3种方式最为普遍，因为对超市最为有利，短期利益能实现最大化，但对商家和消费者却并无多大好处；从长远看，对超市也会有巨大的伤害，甚至要了超市的命。

在联营合同签署后，超市往往大松一口气，一个大难题就这样解决了，可喜可贺。经销商的算盘也开始响起来：经销商看中的是超市的人流量和成交量，面对超市的保底+扣点，那可是头上明晃晃的利剑。

因此，经销商要增加新品，要加到实在不能再加为止，才不管是否对路，美其名曰：“扩大商品线以满足广大群众的个性化需求”，甚至有些超市在夏天还摆有好多棉拖鞋。

这时，超市的商品陈列管理已无从谈起。如果增加新品能获利，经销商则将再次大规模增加新品；如果未能达到预期效果，那也好办，提高一下价格就行。

举例说明，一双拖鞋卖5元，每天能卖100双，经销商能挣100元，提价到7元，每天能卖50双，那经销商可要挣150元了；再提价卖8元，每天卖40双，那经销商可要挣160元了。

要是你怎么办?不用说你也知道怎么办。可你回头一看，路边小摊上一样的鞋才卖5元多。

或许你要辩解：百货店的拖鞋卖得比我还贵呢!

但是，超市与百货卖场在经营原则上是有很大区别的：

超市以价格洼地来吸引顾客，同等商品在超市要做到低价与便利性，如各超市的蔬菜品类往往都是突出超低价的，甚至不考虑采购成本，以此来吸引客流；

而百货卖场则以品牌岛屿来吸引顾客，所以大型百货卖场经常做品牌的促销活动，同类商品则要突出品牌的力量。

超市中的商品，特别是某些敏感性商品，如果在价格上不具有吸引力，那超市离关门就不远了。超市与经销商签署一纸联营协议后，就把超市商品的管理权、人员管理权、市场维护权、超市品牌建设、顾客口碑维护等必须自己掌控的课题一并交给了经销商，可经销商们是不会在这上面进行一点点的思考的，他们也无义务去思考。所以，在此提醒超市的管理层，联营中联什么，是要认真考虑的。

联营多少合适

联营难道就一无是处吗?

当然也不是。

联营商户在专业技术方面拥有几乎无法替代的优势。关键在超市对联营上认识问题：把联营商户当朋友，将心比心，莫以金钱论英雄，莫以销售额看长短，商户也会对超市报之以李。超市在管理上的优势与联营商户在专业上的优势如能形成互补，那将会释放出无比的能量来。

在超市内场，对超市来说，一般将联营面积、联营营业额在超市总营业额的占比控制在10％以内是安全的，尚在超市管理能力之内；占比在10％～18％之间是不利于超市长远经营的，也会导致超市管理层形成思维上的惰性；占比在18％以上则是非常危险的；如超出30％，那就是玩火。