工程项目管理的方式
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工程项目管理的方式范文第1篇
关键词：工程项目；管理工作；实施；理论方法
1、工程项目管理概述
1.1工程项目的概念和特点
在国际标准中，项目的定义为：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。项目的概念已渗入到社会的各个领域，随着社会经济的发展，项目的含义已越来越广泛。
工程项目是最为常见最为典型的项目类型，是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。
1.2工程项目具有以下特点：
1.2.1工程项目的对象是有着预定要求的过程技术系统。预定要求通常表现为一定的功能要求、实物工程量、质量、技术标准等指标。工程技术系统决定了工程项目的范围，它在项目的生命周期中经历了由构思到实施、由总体到具体的过程。
1.2.2工程项目具有建设目标的明确性。任何工程项目都具有明确的建设目标，包括宏观目标和微观目标。政府有关部门主要审核项目的宏观经济效果、社会效果和环境效果。企业则较多重视项目的盈利能力等微观财务目标。
1.2.3工程项目具有建设目标的约束性。工程项目要实现其建设目标受到多方面条件的制约：（1）时间约束，即工程要有合理的工期时限；（2）资源约束，即工程要在一定的人、财、物力条件下完成；（3）质量约束，即工程要达到预期的生产能力、技术水平、产品等级的要求；（4）空间约束，即工程要在一定的施工空间范围内通过科学合理的方法来组织完成；（5）法律、法规约束，即工程的实施必须按规定的程序审批，必须符合法律、法规的要求，如：合同法、城市规划法、招标投标法、税法、环境保护法等。
1.2.4工程项目具有一次性和不可逆性。工程项目建设地点一次性确定，建成后不可移动，设计的单一性，施工的单件性，使得它不同于一般商品的批量生产，一旦建成，要想改变非常困难。
1.2.5工程项目具有影响的长期性。工程项目一般建设周期长，投资回收期长，工程生命期长，工程质量好坏影响面大，作用时间长。
2、 工程项目的生命周期与建设程序
2.1工程项目的生命周期
工程项目的生命周期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期投资目标的整个过程。这个过程对每个项目来说是一次性的，而对整体来说，则是依次连接，周而复始地进行的，是一个循环过程。
2.2工程项目的生命周期大体上一般可以分为四个阶段：
2.2.1项目的前期策划和决策阶段（又称为概念阶段）。这个阶段从项目构思到批准立项为止。
2.2.2项目的设计与计划阶段，即开发阶段。这个阶段从批准立项到现场开工为止。
2.2.3项目的施工阶段，即实施阶段。这个阶段从现场开工直到项目的可交付成果完成，工程竣工并通过验收为止。
2.2.4项目的结束阶段。
一个工程建设项目的阶段划分可如下图所示：
2.3 工程项目的建设程序
在上述工程项目的生命周期中，每个阶段都有复杂的过程，形成工程项目建设程序。任何工程项目在其生命周期中都必须经历一个完整的过程，即工程项目的建设程序。按照工程项目的性质（政府投资，或私人投资，或中外合资等）、规模、承发包方式不同，建设程序会有一定的差别，通常包括以下四个方面的内容：
2.3.1工程项目的前期策划。这个阶段的内容主要有项目总体方案策划、提出项目建议书、编制可行性研究报告、工程项目的评价和决策。
2.3.2工程项目实施前的设计、审批等工程实施准备过程。这个阶段的内容主要有项目管理组织筹建、工程勘察设计、规划、用地审批、工程招投标、征地拆迁、施工许可的批准、场地“三通一平”。
2.3.3工程项目的施工阶段。这个阶段主要是项目的各方根据实施计划履行合同规定义务、职责，按照项目的设计经施工一步步形成符合要求的工程。
2.3.4工程项目结束阶段。这个阶段的内容主要有项目交付营运使用、工程结算、工程保修、工程项目的后评价。
3 工程项目管理
3.1工程项目管理的概念
所谓工程项目管理，就是为使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。
3.2工程项目管理的任务
工程项目管理的任务总的来说，就是在科学决策的基础上对工程项目实施全方位、全过程的管理活动，使其在一定约束条件下，达到进度、质量和成本的最佳实现，包括建立项目管理组织、费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、风险管理、信息管理等具体内容。工程项目管理任务的核心问题是控制，项目管理组织的建立、合同管理、风险管理和信息管理的实施，都是为了进行有效的控制，确保项目目标的实现，即实现项目管理的三大目标：质量好、工期短、投资少。
4工程项目组织
工程项目组织主要是由负责完成项目的各项工作（直到工作包）的人、单位、部门组合起来的群体，通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工单位和设计、供应单位等，有时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它可以用项目组织结构图表示，按项目工作流程（网络）进行工作，其成员各自完成规定（由合同、任务书、工作包说明等定义）的任务和工作。
5工程项目的招投标管理
工程项目的招投标是通过公平、合理的竞争方式来选择合格的、有能力的承包商，工程项目中大量的采购任务都是以招标投标方式委托和承包的，招标投标是采购合同的形成过程。由于工程实施过程和工程采购的复杂性，工程实施过程中大量的问题、争执、矛盾，以及许多工程采购失败的原因都起源于招投标过程。因此，工程项目的招投标管理对于项目的总目标能否顺利实现非常重要。工程项目的招投标管理应做好以下工作：
5.1符合法律和法规规定的招标程序，并保证各项工作、各文件内容、各主体资格的合法性、有效性，使整个招标合法、有效。
5.2做好招标所需要的设计图纸、文件、地质勘察资料、合同文本、技术要求等招标文件的准备、审核工作。
5.3组织好标前会议和现场考察，使投标人充分掌握招标人的要求、了解工程项目的情况、特点，了解现场的实际情况，使其做好投标文件。
5.4做好投标文件评审和授标工作。组织、挑选评标专家，认真、细致地进行投标文件评审，选择符合招标人要求且价格较低的投标人。
6、工程项目实施过程的控制与协调
6.1工程项目实施过程的控制
在工程项目实施阶段,由于技术设计、计划、合同等已全面定义，控制的目标十分明确，所以人们十分强调这个阶段的控制工作，将它作为项目管理的一个独特的阶段。它是项目管理工作最为活跃的阶段。以前，人们将工程项目实施控制归纳为三大控制，即工期（进度）控制、成本（投资、费用）控制、质量控制，这是由项目管理的三大目标引出的。这三个方面包括了工程实施控制最主要的工作。现在，随着项目管理目标的扩展，项目控制的内容还包括了项目范围控制、合同控制、风险控制、项目实施过程中的安全、健康和环境方面的控制。因此，工程项目实施过程的控制由以下七个方面：
①项目范围控制。保证按合同、设计文件规定的数量完成工程。
②成本控制。保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加。
③质量控制。保证按合同、设计文件规定的质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能。
④进度控制。按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延。
⑤合同控制。按合同规定全面完成自己的义务、防止违约；同时，督促合同对应各方完成相应的合同义务。
⑥风险控制。防止和减低风险的不利影响。
7、结束语：
工程项目管理的方式范文第2篇
【摘 要】当前建筑工程项目管理中成本控制由于受到多种因素的影响，仍旧有一定的问题存在着，从而使建筑工程项目管理质量的提升受到了制约，因此，在这一背景之下，建筑工程行业需要对自身的分析加强，采取必要措施使成本控制不断提升则显得十分紧要。本文笔者对房建工程项目的施工成本管理进行了分析探讨，希望对相关从业人员具有借鉴意义。
【关键词】房建工程项目；施工；成本；管理
一、施工准备阶段
（一）搞好前期策划
施工项目前期的策划主要是确立项目的各项目标，并对目标进行论证，对项目实施和管理起着决定性作用，是对房建工程项目运作进行预控的重要手段，对项目的实施和管理起着决定性的作用。 由于工程投标时时间紧、现场考察时对现场只对工程的某几个施工点有了片面了解，因此技术标和商务标提供的资料均需进一步优化调整。
（二）优化施工方案
对项目部及工区驻地的选址；料场建设等进行优化，确定在常规的投标文件中，对于项目的项目驻地建设、施工便道修建、供电供水、取弃土场标准化使用费用等一般均以总价包干的形式取费，而这些项目，我们可以根据工期和质量要求进行优化，从而为项目创造利润。
（三）对项目管理模式、分包模式、队伍安排的确定
项目管理模式需根据项目的大小、 项目的难易程度等来进行确定，总的来说都是为了进一步加强现场的管理。 而分包模式及队伍的安排也随着项目管理模式确定。是采取单纯的劳务分包模式还是采取一部分的材料设备由队伍管理的模式也很重要，因为材料损耗、设备租赁及管理人员数量等均与此息息相关。
（四）协作队伍合同的签订
协作队伍的合同签订是项目管理实施的关键。 首先，在选择协作队伍时，要考虑全面，对进度、质量、安全、文明施工都要有相应的约束手段。 邀请多家参与竞投，组织相关专家进行综合评比，选择具有资质、业绩的协作队伍，辅助措施费y算后要有量化指标列入合同。合同签订后，要对项目管理人员进行合同交底，以确保成本目标的完全实现。
二、项目施工阶段
（一）优化施工组织设计从施工工艺的选择及优化和设计变更进行优化两个方面着手。
1.施工工艺的优化。
项目部管理人员一进场，在项目经理的组织下，项目总工及技术部门相关人员详细勘察现场，根据分项工程的大小、分布情况及工期情况划分施工段落，细化优化工艺，编制先进、合理的施工工艺，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，并均衡地安排各个分项工程的进度，要考虑机械及周转材料的合理使用及调度，并考虑主要材料的需用量和库存量，保证工作面及作业人员不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序地作业。
2.设计变更优化。
根据施工现场实际情况并结合本项目的投标报价，对房建工程同时开工的各栋楼的情况进行变更优化，对于非必要变更严格控制。 在投标报价时，总存在不平衡报价的情况，某一项单价较高，某一项单价偏低，因此项目部在进行成本分析时，应提前将亏损项特别是较大亏损项罗列出来，并提出相关建议。在项目实施过程中，要能进行变更优化，做到减少亏损甚至盈利。
（二）正确处理工期、质量与成本的关系，寻求最佳工期成本点
工期、质量和成本三者息息相关，常规的房建工程，要求的工程工期基本都是合理的，而且还有一定的余地。 对于一些特殊要求抢工的项目或者由于前期各方面因素影响造成某一分部分项工程成为关键节点的工程，则需增加工料机来保证目标的实现，从而造成成本的增加或浪费，也可能对施工的质量也将造成一定的影响。因此，在项目实施过程中，确定合理的工期和质量标准，使工期、质量以及成本三者达到最优点结合是项目实施最理想的效果。 在总体施工方案确定后，对技术难度高和成本影响大的单项或分项工程施工方案进行论证和比选，追求成本的最小化。
（三）从工料机方面强化成本控制
1.材料费的控制。
材料费主要包括主要材料和周转材料等费用，它在房建工程施工项目中的消耗占总成本的比重很大（一般占到 50%～60% ），是施工项目部成本的主要组成部分，材料费用控制在成本控制中具有举足轻重的地位，主要控制措施有：与协作队伍签订的合同中明确物材料资保管的责权利及奖惩条款，有效减少材料损耗。将工程施工用的辅材、常用的周转材料等交由队伍组织，在合同中分配到单价中或以总价包干的形式予以明确，转移部分管理风险。材料订购方面，应全盘考虑资金的时间价值，尽量减少资金占用时间，合理确定进货数量择优选择材料供货商。 材料价格包括买价和运费，采购时应主动走向市场，了解市场，比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出多家质优、价格合理的材料供应商，同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，分批领用，如超出设计领料，要分析原因，及时采取纠正措施。
2. 设备费的控制。
设备费在施工生产经营中一般占到 15% 左右，设备费用主要在施工过程中予以消耗，因此，现场施工管理显得尤为关键，主要控制措施有：在保证安全、质量的前提下优化施工工艺，加快施工进度，减少设备的配置及耗用时间。 将一些小型机具、设备以打包的形式交由协作队伍进行管理，或者选用专业队伍（自带设备）对某个子项自行组织施工，如梁体安装等。
3.人工费的控制。
对于人工成本的控制，应满足施工需要，又例行节约开支的原则，以预算定额和取费标准作为控制依据，对劳务队伍资质、能力及信誉等关键问题进行审核，建立内部合格劳务分包商名单，采取招标的方式择优选择信誉良好、价格低廉的劳务分包商。同时改善劳动组织，减少窝工，实行合理奖罚制度，加强技术教育和培训工作。
三、竣工决算阶段
竣工决算阶段往往很容易被忽视，但在成本控制中也是很重要的一环。 该阶段竣工资料的整理、设计变更程序的完善、暂定单价的审定、环水保的验收等等，环节很多，一般耗费的时间也很长（常规工程都要 2 年左右）也需要耗费一定的人力、物力和财力。 最重要的，只有把上续各环节都完善了，才能办理末次计量和部分质保金的退还。 而这两项金额一般都在工程总造价的 3%～5% 左右，也是很大一笔资金，因此，必须抓紧该项工作，为企业创造更好的利润。
四、结语
房建施工企业如果想在现阶段这个激烈竞争的经济形势下继续发展，就应的对路桥施工工程成本的减少方法进行深入研究，在实践中思索与探讨，认真总结工程管理中的经验与教训，不断提高自身成本管控水平，并总结出适合企业的行之有效的方法，并且对这些方法进行严格地实施，通过合理地对人力、财力和物力的使用得到降低成本的目的。只有这样，路桥施工企业才能得到茁壮成长，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
参考文献：
[1]王雪军，王雪芬.浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制[J].价值工程，2014（13）：63一64.65.
工程项目管理的方式范文第3篇
关键词:建筑工程 项目承包 管理模式 分包 转包
1建筑工程承包管理项目及其特性
项目具有独特和唯一的特性:项目的独特性和唯一性体现在任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。项目的开始时间和结束时间都十分明确。任何项目都具有明确的目标，即为了完成某一独特的产品而服务。项目的各个组成部分彼此间相互影响、相互约束的同时又组成一个完整的系统，所有项目都是在有组织的背景下产生的。项目的发展并没有固定例子。项目在发展过程中，大量变化是任何人都无法预见的，所以项目的不确定性成为了项目的显著特征。
我国建筑工程项目管理特点是:①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长;②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响;③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。
2建筑工程项目承仅的基水模式
由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的:
(1)全过程承包方式:承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。
(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包:由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。
(3)投资、设计、施工总承包:即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。
(4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。
(5)联合承包方式:由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。
(6)设计、施工总承包:即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。
(7)施工总承包:承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。
3建筑工程项目承包管理方式
3.1按承包内容的不同划分
按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。
发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。
3.2按承包对象的组织形式划分
按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。
工程项目管理的方式范文第4篇
论文摘要:建筑工程亦作房屋建筑工程，作为建设工程的重要组分，是指对房屋、建筑物以及其附属结构的设计、建设、优化或改造以及维修。随着国民经济的发展，建筑施工企业已经成为国民经济的支柱性产业。建筑业也在向着更高层次的发展，建筑工程项目化管理更加深入，科学项目管理方法也得到了更加广泛的应用。我国建筑市场目前的发展趋势要求建筑工程项目具备科学的承包管理方式。建立完善的建筑项目承包管理体系，也是完善我国建筑市场所必须采取的必要手段。本文将对建筑工程项目承包管理的方式进行讨论。
1建筑工程承包管理项目及其特性
项目具有独特和唯一的特性:项目的独特性和唯一性体现在任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。项目的开始时间和结束时间都十分明确。任何项目都具有明确的目标，即为了完成某一独特的产品而服务。项目的各个组成部分彼此间相互影响、相互约束的同时又组成一个完整的系统，所有项目都是在有组织的背景下产生的。项目的发展并没有固定例子。项目在发展过程中，大量变化是任何人都无法预见的，所以项目的不确定性成为了项目的显著特征。
我国建筑工程项目管理特点是:①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长;②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响;③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。
2建筑工程项目承仅的基水模式
由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的:
(1)全过程承包方式:承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。
(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包:由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。
(3)投资、设计、施工总承包:即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。
(4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。
(5)联合承包方式:由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。
(6)设计、施工总承包:即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。
(7)施工总承包:承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。
3建筑工程项目承包管理方式
3.1按承包内容的不同划分
按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。
发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。
3.2按承包对象的组织形式划分
按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。
单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。
联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定:“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势:①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会;②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点:①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包，避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费;②共同承包的各方对承包合同承担连带责任，在共同利益的驱使下，有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程;③企业应当在资质等级范围内承包工程，这也是我国对承包方资质的基本要求。
4承包方的主体资格管理
承包单位的主体资格(又称建筑企业资质)是指企业的建设业绩、人员素质、管理水平、资金流量、技术装备等能力。对于建筑承包单位，我国法律规定除应具备企业法人营业执照外，还应取得相应的资质证书，对于承包单位企业管理方面也有相关严格的要求。
4.1承包单位承包工程依法取得资质后在其资质等级许可的范围内从业
建筑工程是“百年大计，质量第一”，其质量问题直接关系到人民群众的生命财产的安全和国民经济水平。将从事建筑活动的单位按其所具有的条件划分为不同的资质等级，并规定其只能在核定的资质等级范围内承揽工程是完全有必要的。首先要求从事建筑活动的单位必须具备相应的资质条件。其次，不同的建筑工程对工程承包单位的资金、技术、管理水平的要求也不同;工程规模越大、技术要求越高，对承包单位的资金、技术、管理水平等条件的要求也越高。
4.2承包单位资质管理
当前建筑市场中有些无资质或者低资质的企业、包工队与资质等级较高的施工企业搞“假联营”等形式，以资质等级较高企业的名义承揽工程。这种现象严重扰乱了建筑市场的正常秩序。企业的资质等级是由有关管理部门根据企业的承揽工程能力、人员素质、管理水平、资金总量、技术装备等企业基本条件来确定的。因此承包单位必须具备一定的资质和能力，具体规定如下:①不得超过本企业资质等级许可的业务范围承揽工程;②不得以其他的企业名义承揽工程;③不得允许其他单位或个人以本企业名义承揽工程。
5分仅和转仅的管理
5.1分包
建筑工程分包，是指对建筑工程实行总承包的单位，将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位，并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定:总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位;分包必须取得建设单位的同意;分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料，责任不清等现象，减少中间层次，我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。
5.2转包
建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务，将其承包的建筑工程倒手转让给他人，不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位，往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定:转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上，特别是采用招标投标方式制定的合同，发包方是按照公开、公平、公正的原则，经过一系列严格程序后，择优选定中标人作为承包人，与其订立合同的。
工程项目管理的方式范文第5篇
关键词建筑工程；项目管理；现状；对策
Abstract: according to the own years of experience, the architecture engineering construction project innovation management measures are discussed, the deepening construction management system reform made some of their own views.
Key words construction project; Project management; The present situation; countermeasures
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
引 言
随着科学技术的进步，工程项目的规模和复杂性持续增加，工程施工周期长，项目个性化强。由于工程的复杂性，就有必要实行专业化协作。项目管理工作中仍有缺陷，笔者经多年的工作经验提出相应的对策和具体的工程项目管理方法，为提高我国建筑企业的工程管理水平提供参考。目前，我国绝大多数建筑企业在进行工程施工时，采用项目管理的方法进行管理。但是，我国建筑工程的整体项目管理水平远远落后于国外先进的建筑企业，也落后于我国其他行业，如信息产业、制造业等，而一些所谓的建筑项目管理仍停留在简单的模仿水平上，并没有充分领会和消化国外项目管理的精髓，在实施上还有很多亟待改进创新的地方。因此，科学进行建筑工程施工项目管理是值得思考并深入研究的课题。
1、目前建筑工程施工项目管理存在的一些问题
1.1 管理模式不合理
我国建筑企业经济效益不高，其主要原因是管理模式不合理，而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的，大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。具体表现为：以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，建筑企业按固定建制组织生产，违背了工程建设的客观规律，使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，不可避免地造成资产利用率低下。
1.2 管理方法的落后
1.2.1 工期制定方面
制定进度计划依靠以往积累的经验，“拍脑袋”定工期。编制方法只使用简单的横道图，而不使用先进的网络计划技术。
1.2.2 人员素质方面
目前，施工项目的直接作业人员普遍存在素质不高的现象。技术人员流动性非常大，难以进行统一的技术业务培训，技术水平参差不齐，施工质量难以得到保证，因此有些技术方案难以实行，造成每个工程项目之间的质量差别非常大。
此外，一些业主在项目竣工通过验收后没有及时结算工程款。而施工单位不愿为了结算款而依据合同与业主打官司，因为施工单位担心由此得罪业主，破坏在整个施工工程中与业主结下的良好合作关系。但是，结算款往往包含了施工单位的利润，甚至还包括施工单位垫付的成本或以施工单位名义赊购的材料款。业主拖欠支付结算款严重影响了施工单位扩展壮大的时机。
1.2.3 控制方面
在工程项目的实施过程中，控制的理论和方法应用得比较少，尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上。量化的控制手段更是不多见，采用的控制方法随意性非常大。
1.3 组织形式不科学
1.3.1 管理上高度集权
地域性公司和各工程公司没有独立经营权，易导致决策不及时，难以适应市场的变化，同时也难以调动各分公司的积极性。
1.3.2 组织机构的设计不合理
直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业，对于市场变化快、产品具有单件性的建筑业是不适用的。
1.3.3 部门设置不科学
一些建筑工程公司没有考虑新产品的开发和新事业的开拓而科学设置部门，工程公司中各部门多数按专业划分，每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司，造成资源的浪费。
1.3.4 用工制度不灵活
由于建筑行业具有生产能力的不均衡性，在任务不饱满的情况下，企业也要承担大量固定工的_[资，加重企业负担。
1.4 材料供应缺乏系统管理
在材料供应 突出的问题是不急需的材料被大量囤积，而急需的材料往往因为资金的原因不能及时进场。造成这种结果的原因是大多数建筑公司的供应缺乏系统管理，材料计划和仓储计划没有纳入进度计划体系中，材料的进场时间、数量和使用部位落实得不具体。如钢材、水泥等大宗材料，往往采取大批量进货的方式，这样既占用大量资金和场地，还容易造成材料损失和二次倒运。而且，当工程进度和工期变化时，材料供应计划难以得到相应的调整，造成大量暂时不用的材料涌入现场。由于资金被大量占用，一旦后续资金出现困难，工程项目的建设将受到影响。
2、提高建筑工程施工项目管理水平的对策
下面笔者根据自身的工作经验，对建筑工程施工项目创新管理措施进行探讨，对不断深化施工管理体制改革提出自己的一些观点。
2.1管理模式的调整
建筑企业的生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性，要求管理模式必须符合建设产品的特点。我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式，结合我国建筑企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整。调整后的管理模式应当具有以下特点。
(1)建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系。
(2)施工管理与施工作业职能分离。
(3)建立科学务实的项目计划手段和严谨有效的项目控制手段。
2.2 观念的调整
我国正处于从计划经济体制向市场经济体制过渡的阶段。在计划经济体制下，我国企业是以完成上级下达的计划任务，追求产值为目标。在市场经济体制下，这种传统经营观念必须转变。即，要将计划观念转变成市场观念、将产值观念转变成利润观念、将行政指令管理观念转变成科学决策管理观念、将经验管理观念转变成科学技术管理观念、将因循守旧的观念转变成追求创新的观念。经营观念对一个企业的生存和发展至关重要，只有树立科学的经营观念，适应新的经济形式要求，企业才能够不断发展壮大。
2.3组织机构的调整
目前，我国建筑企业的组织机构基本上都采用直线职能制，然而这种结构形式适用于生产企业，不适用于建筑企业。我们应建立一种新型的、符合建筑工程施工项目特点的组织体系。这种组织体系应满足以下要求。
(1)符合弹性生产力原则。总承包人的施工管理与作业职能分离，用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要，将施工作业任务分包给专业化劳务公司，自身不配备固定的生产工人，只承担施工管理职能。
(2)符合刚性产业结构原则。总公司可以跨地区经营并能直接与业主签订承包合同。专业化劳务公司不能流动，只能从总承包人手中分包施工作业任务。
(3)贴近市场的要求。由于总承包是可以跨地区经营的，如果采取高度集权的管理模式，必然影响决策的及时性和准确性，同时也增加了大量的管理成本。因此，其组织机构的设置应符合贴近市场的要求，权利要适当下放到项目部，以此建立集权和分权相结合、机动灵活的组织机构。
(4)符合开发新产品的要求。大型建筑公司要想连续经营、持续发展，就必须开发新产品。对此，必须建立相应的组织机构，形成按产品划分的能够独立经营的公司，使其在新产品的开发上逐步发展。
(5)符合开发新事业的要求。开拓新事业是大型建筑企业经营的重要目标。
(6)达到降低行政成本的要求。“企业办社会”一直是制约企业经营发展的一个严重问题。对此，在设计组织机构时必须符合降低行政成本的要求，可以将义务福利型机构剥离出去，让其社会化，使其独立经营，自负盈亏。
2.4 绩效评价
工程项目完成后，要对项目进行评价，为以后的工作提供借鉴和指导作用。绩效评价应该是综合的、全面的、明晰的、量化的，而不应该以单一目标为评价原则。过分追求质量而不顾工期和成本，为追求工期而不顾质量和成本，这些都是片面的评价原则。项目管理的最终目标是在符合合同目标的前提下，以最小的资源投入获得最大的回报，而绩效评价必须从这一原则出发。
