工程项目管理的纽带

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工程项目管理的纽带范文第1篇

在经过三十多年的高速增长之后，我国经济增长正逐步进入“新常态”的运行轨迹。在这一时期，经济发展态势的“中高速”、“优结构”、“新动力”、“多挑战”等特征更加明显。因此，既要看到党的十所确立的新型城镇化道路为建筑业发展带来的机遇，更要关注经济新常态环境对建筑业和工程项目管理创新未来发展走势的挑战。

1.1增速下行的压力加大

建筑业的规模增速与经济增长状况密切相关。当GDP从过去持续多年10%左右的高速增长换挡、回落为7%～8%左右的中高速增长时，建筑业的规模增速也必然会随之下行。这一变化趋势已经显现在“十二五”前4年的增幅变动曲线上，2011年建筑业的增长率为22.6%，2012年为17.8%，2013年为16.1%，2014年为10.2%。增速下行趋势迫使建筑业企业改变片面追求高增长的规模扩张思路，转向提质增效、转型升级的集约发展方式。

1.2结构面临强制调整

在产业结构方面，第三产业逐步成为主体和支柱产业；需求结构方面，消费需求逐步成为需求的主导力量；城乡区域结构方面，城乡差距将逐步缩小；收入分配结构方面，居民收入所占比重上升。国民经济结构的优化调整以投资结构的变动为基本导向，投资结构的变动方向必然会反映出对建筑业结构的强制性调整。

1.3创新驱动能力较弱

在较长时间内，建筑业的高速增长依赖于高强度的固定资产投资驱动。由于中国经济增长的动力将从投资驱动和要素驱动逐步转向创新驱动，这就意味着建筑业规模增长的原有主要推动力将会逐步减小。对于以劳动密集型为特征的建筑业而言，本身所具有的依靠创新驱动发展的能力较弱，在短期内培育出创新能力并以此驱动建筑业持续稳定发展，具有一定的难度。

1.4多重风险更加显性化

多年来，中国经济发展过程中积累的一些不确定性风险，特别是楼市风险、地方债风险、金融风险等与建筑业关联度较大的多重潜在风险可能会渐渐浮出水面，一旦这些风险因素演变成为实际的危机事实，对建筑企业市场营销、施工生产的正常运行以及资金链将造成致命的影响。

2工程项目管理创新的基本原则

随着知识、经济、信息的全球化，现代项目管理正在世界范围内逐步普及。中国正处于社会、经济、文化、科技的大变革时代，项目遍布每一个领域，项目管理正在成为驱动社会经济发展的新型生产力。中国特色项目管理的生命力在于国际化、本土化、专业化的“三化融合”所迸发出的智慧和能量。在经济新常态发展背景下，“三化融合”应成为工程项目管理创新必须遵循的基本原则。

2.1坚持国际化方向

以PMI、IPMA、ISO等为代表的国际组织先后了国际项目管理知识体系、国际项目管理专业资格认证标准、项目管理指南等重要文献，这些文献是建立在长期的社会生产和管理实践的基础上，代表着国际项目管理的发展趋势，对于推动国际项目管理的实践应用和项目管理人才培养都产生了积极的影响。工程项目管理创新只有坚持国际化方向，才能更好地学习先进的项目管理技术和方法，顺应现代项目管理的发展潮流，提高项目管理水平。

2.2基于本土化国情

现代项目管理的体系构架来自于大量项目实践的理论提炼，具有基本原理的普遍适用性。因此，在面向国际化加快我国工程项目管理的实践应用、理论研究时，应当立足于我国国情，充分考虑民族文化、思维模式、行为惯性等本土化的适应问题，紧密结合本国发展水平和实际情况，特别要注意总结多年来国内项目管理理论成果和实践经验。只有将项目管理基本原理与本土化国情相结合，工程项目管理创新才能产生建筑行业发展的实际效果。

2.3反映专业化特色

在现代社会，从各种不同专业的角度，项目可以划分为多种类型，且项目的范围、经历的时间、难易程度、涉及的资源要素等差别很大，从而出现了专业化的项目管理。由于不同行业的专业技术要求不同，也使得项目管理的专业化特征存在差异。因此，能够反映出专业化特色的工程项目管理创新才具有现实的竞争力。

3工程项目管理创新的思路

工程项目有两大基本特征：一是一次性；二是独特性。项目的一次性特征从基本概念上界定了项目管理区别于长期性组织的运营管理；项目独特性特征则表明，人们不可能面对两个完全相同的项目。在工程建设领域中的工程项目都是不一样的，因而都必须根据工程项目的特点和难点，制定最佳的、不同于以往实践经验的项目管理计划并付诸实施，从而实现项目目标。这个过程必然伴随着创新活动，工程项目管理活动必然是创新活动的管理过程。基于经济新常态对工程建设领域挑战的思考，应从以下几个角度着力推进工程项目管理创新。

3.1以项目生产力理论创新指导项目管理实践

项目生产力理论是我国工程项目管理创新的理论基础，其本身也需与时俱进、不断发展。在经济新常态背景下，工程项目管理创新更需要项目生产力理论的基石作用。近年来广大建筑业企业工程项目管理的创新经验，为项目生产力理论创新提供了丰富的实践基础。因此，要从发挥市场配置资源决定性作用的角度，系统研究项目生产力理论对于推进建筑产业现代化的新内涵，深入探讨项目生产力理论对实现绿色建筑产品全寿命期管理的指导作用，着力探索项目生产力理论促进工程项目生产组织方式变革的范围、目标和路径。

3.2以项目管理模式创新推动企业发展提质增效

工程项目管理模式创新要高度重视先进的工程建设管理模式的引进和应用，在EPC、PMC、BOT三大系列模式的基础上，不断创造新型的服务内容和服务方式。国际工程承包市场发展动态和工程建设规律的表明，业主方更加青睐能够提供更全面、更高效、更广泛服务内容的工程承包商。因此，工程承包商必须适应建筑业与金融业、服务业相融合的趋势，建立项目策划、可行性研究、融资、工程设计、采购、施工、竣工、试运行的一体化集成服务体系，着力提升面向工程项目全寿命期的综合创新能力，赢得更加有利的市场竞争地位。通过加快转型升级，实现企业提质增效。

3.3以项目资源组合方式创新提高产业竞争力

建筑产品的形成需要经过概念、规划、实施、结束等多个阶段，每一阶段有其对应的市场主体，每一阶段都需要对技术、人才、资金、设备等多种生产要素资源进行优化配置和组合。在一个开放的、全球化的市场空间中，资源的取得途径和组合方式是多种多样的，不同的方式会创造不同的效率和价值。因此，要从提高建筑产业国际化竞争力的角度，在全球范围内整合优势资源，在工程建设过程中积极引入生产要素与生产条件的最新组合方式、最佳配置方式，推动工程项目管理组织方式和过程控制的精益化。在建筑产品全产业链上进行上下游企业间的协同创新，以新型产业链形态打造新的产业竞争力，有效应对新常态的挑战。

3.4以信息技术应用创新提升项目管理效率

在知识经济时代，信息化技术是提升项目管理效率强有力的助推器。近年来，以BIM、云计算、虚拟现实、移动技术、协同环境、大数据为代表的各种新兴的信息技术不断涌现，这些信息技术的应用对工程项目全寿命期管理的影响程度日益加剧，能够大幅度提高工程建设的全过程优化、集成效益、可施工性、安全性、专业协同性、目标动态控制精度和“智慧管理”程度。因此，要加大项目管理层面信息化技术应用的力度，通过工程项目管理的数字化、可视化、网络化和智能化，加快推进传统建筑业走向现代建筑业的步伐。

3.5以利益形成机制创新构建合作共赢新范式

评价现代项目管理成功的标志是利益相关者的满意程度。对于现代工程项目，特别是日益涌现的大型复杂项目、项目群，项目全寿命期内具有不同价值取向的利益主体增多，利益关系十分复杂。在一定条件下，这些利益相关者之间会产生较大的冲突和内耗，统筹兼顾不同阶层、不同群体之间利益的难度进一步加大，从而影响项目的实施效率和绩效，甚至导致项目失败。因此，要创造性地应用制度经济学、现代组织理论、合作竞争理论的原理，促进工程项目管理合作共赢、和谐发展新机制的形成，积极探索新常态下多种形式的利益共享、分配公平的实现方式。

3.6以项目人才管理创新夯实产业发展根基

为适应现代建筑业发展的需要，要不断改善建筑产业从业人员的整体智力结构，努力推动项目经理职业化、管理人员专业化、产业工人技能化。要结合建筑业工人队伍的实际情况，改进多元化的劳务用工方式，加强劳务分包作业层管理，创新劳务人员培养的长效机制，提高操作工人技能，打造适应新常态发展的建筑产业工人队伍。

3.7以文化建设创新支撑项目管理软实力

项目文化是除人、财、物等生产要素之外重要的项目管理资源。工程项目管理的创新应通过项目文化建设创新，使项目文化成为新常态下驱动工程项目管理引领时展潮流的软实力。首先，要注重用共同的企业价值观、愿景和行为准则凝聚员工的心智；其次，要注重培育员工的敬业精神、进取精神、创新精神、奉献精神，融入项目团队建设之中；再次，要凸显劳动文化、安全文化、绿色文化的特质，使之融入项目的日常管理；最后，要把文化基因融入项目制度建设，强化项目部管理层与操作层两个层次以项目文化为纽带的一体化管理。

4结语

工程项目管理的纽带范文第2篇

关键词：项目经理；思想性；技术性

引言：

国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。

一、对于项目经理部的设立

（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。

（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。

2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。

3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。

4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。

（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。

2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。

4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。

5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。

建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。

（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

二、项目经理

（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。

（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：

1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。

2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。

3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。

4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。

5、工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：

1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。

3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。

4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。

5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。

6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。

7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。

8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果（如各种项目管理书籍）更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。

（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。

1、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。

工程项目管理的纽带范文第3篇

[关键词]风险分担 工程项目 管理绩效

中图分类号：TE825 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）01-0054-01

前言：市政工程项目管理中，项目风险评估与分担是非常重要的。企业对工程项目管理研究的加深，风险分担问对项目管理绩效的影响也逐渐被企业所关注。某些研究成果证实，合理的风险分担能降低工程的成本，提高工程的收益。根据我国目前的工程项目实施情况来看，若是项目的风险分担方案不够合理，承发包方往往会因此产生合同纠纷，进而导致工程进度拖延、工程质量下降等现象的发生，严重影响工程项目管理的绩效。因此，合理分配风险对改善项目的管理绩效尤为重要。

1 工程项目风险分担

对于市政工程而言，工程合同的合理性是保证工程进度与质量的前提。通常来讲，为了实现市政工程的成功管理，保证工程承包双方的互利共赢，工程合同必然会牵涉到风险分配的问题[1]。工程项目风险分担以合同为纽带，是针对工程合同双方之间的交易设计的制度，是合同双方博弈后的结果。合理的风险分担要充分考虑到合同双方的利益，要具有完备性、公平性、可调试性与可执行性，并能监督合同双方履行合约，从而使工程的建设能顺利进行。

2 工程项目风险分担与管理绩效之间的关系

2.1 工程项目管理绩效

工程项目管理主要是对工程的成本、进度与质量进行管理，而工程项目管理绩效是衡量项目管理成功与否的依据。工程项目管理绩效重视的是对项目计划、实施与移交等阶段的管理过程与管理结果，研究工程项目管理绩效是为了实现项目管理的成功，即在成本不超出约束范围的情况下，按时完成与移交项目，并保证工程项目的质量。[2]

在管理绩效的研究初期，工程项目管理绩效的衡量指标主要是项目建设的耗时、成本与质量。但是，由于研究成果的不断更新，相关人员对管理绩效有了更深的了解。目前的管理绩效研究理论认为，工程项目的管理绩效不仅要重视工程项目本身，还要重视利益相关者对项目的看法，因此，当前的工程项目管理绩效的衡量指标除了项目耗时、成本与质量之外，还有施工的安全性与利益相关者的满意度。

2.2 工程项目风险分担与管理绩效之间的关系

工程项目的风险分担是保证项目管理效率与结果的重要条件，科学的风险分担能实现总风险成本的最小化，提高工程项目的效率与质量，从而促进管理绩效的改善[3]。工程项目的风险分担关系着工程的顺利实施，对工程的进度、成本与质量都有着深刻的影响，合理的风险分配能对管理绩效的部分指标进行改善，有利于管理绩效的提升。但是，管理绩效的概念与涉及的指标是复杂的，因此，即使风险分担会对管理绩效产生影响，这种影响也不是绝对的。

3 风险分担对工程项目管理绩效影响的实证研究

3.1 提出假设

基于以上对工程项目风险分担与管理绩效关系的分析，本文提出以下假设：合理的风险分担对项目管理绩效有正面的积极影响，根据实际情况分析，可将其分为两点：初始风险分担对项目管理绩效有正面的积极影响；风险再分担对项目管理绩效有正面的积极影响。

3.2 样本与数据的采集

本文收集的样本主要是非政府投资的工程项目。样本确定后，就是对实际情况的调查与相关数据的收集。本文对问卷的设计主要是针对研究中的重点要素进行的，包括初始风险分担、风险再分担与工程项目管理绩效。而问卷发放的对象主要是以下人员：（1）参与了项目招标的相关人员；（2）参与了合同签订的相关人员；（3）参与了合同履行或再谈判的相关人员等。本次问卷调查共发放了400分问卷，其中成功收回297份，调查结果有效的223份。

3.3 变量测量及量表检验

数据收集完成后，进行变量测量。本文对量表的设计借鉴了一些前人的研究成果，风险分担量表设计过程中参考了从不完全契约角度出发的风险分担分析，并根据具体的项目情境做出相应的调整。初始风险分担量表的测量内容包括风险分担的完备性、可调整性、可执行性及激励性等。风险再分担量表的测量内容包括风险分担调整的合理性、规模性及实施的有效性等。项目管理绩效量表的测量内容包括项目的耗时、成本、质量及利益相关者的满意度。以上三个量表中变量的测量均采用Likert5点计分法。

本文对数据的分析是利用AMOS7.0与SPSS20.0等软件进行计算，结果显示为：初始风险分担的Cronbach’s α值为0.952，风险再分担的Cronbach’s α值为0.856，项目管理绩效的Cronbach’s α值为0.949，三个变量的Cronbach’s α值均大于0.8，具有较高的可信度。将相关数据经验证性因子分析后得出，由这三个变量构成的模型的拟合效果较为良好。

3.4 实证研究结果分析

通过AMOS7.0与SPSS20.0等软件对相关数据计算的结果，可以得出：初始风险与项目管理绩效之间的关系为正相关，且P值显著；风险再分担与项目管理绩效之间的关系为正相关，且P值显著，研究假设得到支持，即合理的风险分担对项目管理绩效有正面的积极影响。

在不完全契约理论的指导下，风险分担可由前期的合约控制与履行过程中的调整来共同维持[3]。由以上得出的风险分担与项目管理绩效之间的关系可以推算出，在合理的风险分担影响下，项目管理绩效的提升可有两种途径：第一，在项目招标与合同缔结的谈判阶段中，初始合同中的风险分担要具有合理性、完备性、可执行性与激励性，使合同双方能履行约定，承担各自的责任与义务，从而提升项目的管理绩效；第二，对于项目中涉及的不确定性风险，可以在签订相关的协议后，根据协议履行过程中项目施工的具体情况对初始条款进行再谈判，完善项目的风险分担方案，从而达到合同双方共同利益的最大化，激励他们履行各自的义务，为项目的成功共同努力，使项目管理绩效得以改善。特别是对于地质复杂或施工工艺不完善等存在不确定性风险的项目来讲，其风险分担要重视条例的可调整性，并重视风险再分配的合理性与有效性，从而通过风险分担对项目管理绩效的影响改善项目管理的效率与结果，提高项目的经济效益，促进项目的成功。

结束语：

综上所述，目前我国大部分的市政工程项目管理绩效有待改善，其重要原因在于项目的风险分担方案不够合理，导致项目的相关利益方互相推卸责任或产生合同纠纷，从而影响项目施工的进度、成本与质量。因此，为了提升市政工程项目的管理绩效，相关人员应重视项目风险分担的问题，并对风险分担与管理绩效之间的关系进行分析，研究风险分担对管理绩效的影响，从而以项目的风险分担入手，改善项目的管理绩效。

参考文献：

[1] 王，尹贻林.工程项目信任、风险分担及项目管理绩效影响关系实证研究[J].软科学，2014，05：101-104+110.

工程项目管理的纽带范文第4篇

一、高速公路建筑工程项目管理的现状

（一）管理极度不规范

就目前的情况来看，我国高速公路建筑工程的项目管理体系十分不规范，管理体系之中缺乏一个明确的制度，而且缺乏有效的工程项目管理监督机制。缺乏有效监督机制的工程项目管理体系，会使工程在进行建设的过程中发生不必要的纠纷，工程的责任划分也会变得模糊，利润、权利以及责任之间的管理难以协调，分割不清，在这种混乱的情况之下，不仅会对项目管理者的自信心造成不良影响，同时还会消弱高速公路建筑工程的相关工作人员的工作动力，降低员工的工作积极性。另外，管理体系不规范，就会使得管理的概念形同虚设，无法对管理者以及员工形成有效的约束力量，在管理体系松散的情况之下，高速公路建筑工程及其容易陷入各种不良境况，例如成本大幅度增加、施工进度延迟、工程质量失控等等。所以，对于高速公路建筑工程的项目管理体系的规范性还需要加以足够的重视。

（二）管理理念较为落后

目前大多数建筑施工企业的管理理念都过于老旧。由于我国的建筑行业发展的起步较晚，发展过程中存在许多阻碍因素，所以现在我国大部分的建筑施工企业管理体系还沿用过去的理念，整个管理体系显得较为落后，缺乏新意，不适合现在的企业发展和工程管理。我国的经济正在迅速的发展之中，正在进一步地进行现代化和信息化建设，但是大多数的建筑施工企业却没有推陈出新的能力，不能够改变企业自身的管理理念，所以就一直沿用过去传统的管理理念和管理体系，高速公路建筑管理体系的效果自然会不理想。另外，高速公路建筑工程项目的建设步骤极为复杂，需要经过严格地审查和仔细地规划，确保万无一失之后才可开始进行施工，但是建筑施工企业往往会淡化审查和规划阶段，给工程的施工带来许多不必要的麻烦。

（三）技术模式不完善

在高速公路建筑工程项目施工的过程之中，不仅仅要保障工程管理的质量，同时，还要保障工程施工项目管理的技术水平。高速公路建筑工程管理项目是一个极为巨大杂乱的网络系统，在此系统之中需要大量的专业技能以及知识来对高速公路建筑项目中的分散项目进行整理和归纳，并妥善解决。但是就我国目前高速公路建筑施工项目的具体情况来看，各个施工单位的专业技能水平相差甚远，而管理水平则更是参差不齐，这样虽然减少了建筑企业之间的竞争，但是，一些落后的企业缺乏新型的技术，只能沿用过去传统落后的技术，这样就会永远落后，得不到更多新的发展，久而久之，也会使高速公路建筑施工行业的发展失去动力。综上所述，高速公路建筑项目的管理还存在着许多问题，在管理制度、管理理念以及管理技术等方面都存在着诸多不足，会影响我国的高速公路设施建设。因此，对于以上存在的问题，国家与建筑使用行业应共同努力，积极配合，有效地解决问题。

二、高速公路建筑工程项目管理的有效策略

（一）规范管理制度

若想让高速公路建筑施工单位的项目管理体系走上正轨，首先应进行管理制度的改革。管理制度需要先建立，再规范。先将适合企业发展的工程项目管理体系罗列出来，然后再根据企业的实际情况对项目管理体系进行规范和完善。一是应该遵循国家制定的相关法律法规政策，对企业内部的利益、权利以及责任进行合理地划分，沥青各个部门的职能，并加强对管理的课指导性操作。另外，还要建立一个完善的监督机制，对管理制度体系进行严格的审查和监督，保证在管理过程中不会出现遗漏或重叠的现象。

（二）改革管理理念

大多数高速公路建筑企业都一直在沿用过去传统的工程项目管理理念，在对工程项目管理的过程之中没有活力，缺乏能动性。我国的建筑施工行业发展极为迅速，发展的水平瞬息万变，大、中、小型企业也是层出不穷，而在这样的情况之下，过去的传统工程项目管理理念已经不再适用于现在的工程管理，所以高速公路建筑企业的工程管理理念就会体现出落后的状态。我国的高速公路建筑企业应立即对项目管理里面进行改革，使用具有科学性的管理理念，将工程项目的施工、质量、投入资金、廉政建设等等方面全部归纳到一起，并以可持续发展的思想为主要理念，加强对高速公路工程项目的管理，从而加强高速公路建筑行业的整体发展，也从根本上提升我国基础设施建设的能力。

（三）完善技术模式

我国的经济化建设水平日益提高，带动国家的现代化水平和信息化水平也在不断提高，信息化的管理技术是企业最终的发展方向。过去的建筑施工企业工程项目管理技术较为落后，对于信息收纳以及整理的能力较差，所以，才会在管理上出现问题。在现代化的社会背景之下，企业应该加强对自身管理技术的改革，以先进的信息技术为依托，加强信息化建设，建立完善的管理数据库，使企业能够在第一时间对工程项目的数据进行分析和调配。例如，建筑施工企业可以利用PLC技术来改革管理模式，将工程管理的全部数据录入到PLC可编程控制其中，实现建筑使用企业的信息化办公和自动化办公。利用这种先进的技术来改革高速公路建筑施工企业的管理技术，能有效提升建筑施工企业工程项目管理的效率，实现建筑施工企业的跨越性发展。

三、结语

工程项目管理的纽带范文第5篇

介绍了在城镇化快速发展的背景下，建筑行业面临的机遇和挑战，并从规划、资源、管理、环境四方面阐述了城镇化建设对项目工程管理的新要求，探讨了创新工程项目管理的途径，以保障城镇化建设的顺利实施。

关键词:

城镇化，项目管理，绿色建筑

城镇化是我国现代化建设的一个必经过程，也是我国现代文明的一个重要标志。目前，我国城镇化正处于快速发展阶段，作为工业化、城镇化的核心产业的建筑业迎来了新的机遇和挑战。面对我国城镇化建设的新形势和新任务，这一切都对建筑业提出更高、更严、更多的要求。通过创新工程项目管理，加快推进城镇化建设，切实推动建筑业整体水平从传统产业向现代产业的转变。当前形势对工程项目管理提出了更高的要求。工程项目管理如何面对并适应我国的城镇化建设是一个亟待解决的现实问题。工程项目管理的创新是一个有效措施。

1城镇化带给建筑行业的机遇和挑战

城镇化是指农村人口不断向城镇转移，第二、三产业不断向城镇聚集，从而使城镇数量增加，城镇规模扩大的一种历史过程。其核心是人口就业结构、经济产业结构的转化过程和城乡空间社区结构的变迁过程。2012年两会上，总理在政府工作报告当中明确地说，在2011年我国的“城镇化率超过50%，这是中国社会结构的一个历史性变化”，我国的城镇化步入了正式的提速和发展轨道。

1．1城镇化带给建筑业的机遇我国城镇化提升的空间还很大，推进城镇化建设必将有效的拉动市场需求，随着第一产业的比重逐步降低，二三产业的比重越来越高，其相关的市场总额将十分可观，带给了建筑行业巨大的发展机遇。1)城镇化意味着现有的城乡居住格局的改变。农村原有的独门独户的独立的居住格局将向系统的社区居住格局的转变，不同的社区，通过共享水电、管道、供暖、清洁等市政建设工程等纽带相互连接为一个整体。城镇化意味着相关设施的全面升级，由原来独户格局向系统格局的发展。2)城镇化意味着居住需求的提升。随着农村人口向城镇的转移，将提出新的住房需求，其市场总额将十分可观。3)城镇化对商业、服务、产业等居住配套实施提出了更高要求。城镇化不是简单地农村拼凑，而是类似于城市的系统发展，需要商业、服务、产业等配套设施协调发展。

1．2城镇化带给建筑业的挑战我国城镇化正处于快速发展阶段，但是这其中困难重重、情势严峻。我国人口多、底子薄，耕地相对不足，劳动力素质偏低，在实现城镇发展方式的转变中，遇到很大程度上的制约。在我国，如何发展城镇化，是一个没有任何先例可循的全新事业。国外的城市化建设很少有与我国类似的情况，没有成功的经验可以借鉴，这是建筑行业面对的最大挑战。同时，还存在着整体基础建设低，规划布局相对薄弱，城镇资源环境承受压力大，开发建设管理手段落后的缺陷。针对每个建筑个体而言，规模小，内容多，这些都是以前很少遇到的。面对我国城镇化建设的，机遇与挑战并存，建筑业需要分析城镇化建筑市场的特征，把握机遇，克服存在的困难，着眼于事关建筑行业长远发展的重大问题，不断摸索、总结和创新，确保城镇化建设的顺利实施。

2城镇化建设对项目工程管理提出了新的要求

项目工程管理就是建立一个合理利用和优化配置工程资源的管理机制体系，使人、机、料、法和环等五大要素达到合理配置，协调统一的最佳状态。总体来说，我国的项目工程管理取得了很大的成绩，但随着城镇建设的快速发展，项目管理在提高建设质量、加快建设进度及提高投资效益方面的重要性日益彰显，对工程管理者的专业化水平提出了更高要求。可以说，城镇化建设对传统的项目工程管理提出了新的要求。从城镇化建设带给我国建筑行业的挑战来看:1)长远规划要求更高。城镇化是一个长期过程，如果没有科学合理的长远规划，就有可能出现边拆边建，造成极大的浪费。2)可利用的资源有限。农村地区建设存在着基础差、底子薄、信息化水平低、技术工人素质低等问题，这些都是项目管理者需要面对和解决的困难。3)工程项目管理模式由传统的分包向打包的转变。传统的项目管理是将工程进一步细化，由不同的专业公司分别负责，但是城镇化建设项目规模小，内容多，分包显然不适合城镇化项目管理，最好的是整体打包，一个承包商综合负责一个城镇建设的模式。4)宜居环境要求更高。重视建筑的文化性、科学性和艺术性，这是对建筑行业最高的要求。建筑师不仅是盖房子，更是建设城市，塑造未来的城乡宜居环境。建筑行业应将新建筑的设计、历史环境的保护、一般建筑的改建、古旧建筑的合理使用、城市和地区的整治、基础设施的持续发展等，都纳入工程项目管理中，创造适宜的人居环境。

3创新工程项目管理

城镇化是我国现代化建设的历史任务，也是扩大内需的最大潜力。可是，在我国的工程项目管理上，不合理的产业结构导致产能过剩、恶性竞争。同时，传统的生产方式困扰着建筑业的持续发展。这些都影响着建筑业的可持续发展，坚持项目管理创新，实现资源的优化配置，确保风险的合理分散，保证工程质量和安全生产。1)通过项目管理创新来提高企业的综合集成服务能力，形成设计、采购、施工、试运行的一体化项目管理模式。工程总承包是国际通行的一种工程项目建设管理模式。在我国，由于工程总承包市场并不成熟，可以通过重视BT，BOT，PPP等工程发包和融资建设模式的应用，实现发挥承包商在设计、采购、施工管理等方面的优化和创新作用。2)通过推动建筑工业化发展，实现建筑业企业现代化建造水平的提升。采用分散的、低水平的、低效率的手工业生产方式。建筑工业化是一种科学的大工业化生产方式，是通过建筑设计体系标准化、构配件生产工厂化，现场施工装配机械化和工程项目管理科学化来实现的，具有质量可控、成本可控、进度可控等优势。研究表明，与传统建筑业相比，建筑工业化生产方式的施工周期缩短约2/3，节约钢筋水泥20%～30%，节约木材80%，可降低水消耗60%，人工费50%，施工现场粉尘、噪声、污水等大大减少，建筑垃圾就可减少80%，总体造价降低10%以上，经济社会效益显著。3)注重工程风险管理，不断提高识别并抵御工程风险的能力。在工程管理中，掌握风险识别技术，重视发挥合同在项目管理创新中的作用，警示和规避风险，促进社会经济发展。在合同执行中，要重视加强工程项目内在的管理风险的抵御，及时防范和化解工程项目实施过程中的管理风险。同时，还要重视工程项目的承发包风险的规避，量力而行的承接EPC工程项目，加强BT项目投资风险的识别与规避。4)重视信息化建设，促进建筑业技术进步与管理创新，着力提高企业的国际化水平和核心竞争力。技术进步与管理创新是提高企业国际化水平和核心竞争力两个关键。建筑企业必须站在全球化、知识化、信息化的高度上提高自身的应变能力，积极推广和应用新技术和BIM技术，加强工法的开发与创新，重视形成企业自有的知识产权项目，不断提高自主创新能力。运用信息技术提升项目管理水平，形成管理层面横向到边，项目管理纵向到底的管理模式。5)注重现场文明施工，提升和创新项目文化建设。项目文化是提高项目管理的重要资源，是建筑企业文化的重要组成部分。通过以工程项目为载体的企业文化建设，对丰富和发展企业文化具有重要意义。6)重视绿色建筑理念，着力提高建筑业企业的绿色建造能力。“绿色建筑”理念日益深入人心，与传统建筑不同，绿色建筑能最大限度地发挥建筑物使用效率，节约与循环利用能源、水和材料，通过合理的设计、施工、操作、维护和拆除体系建立完整的建筑物全寿命周期，尽量减少并最终消除建筑物对人类健康和自然环境的消极影响。

4结语

城镇化是人类社会必然经历的自然进程，是国家工业化、现代化发展程度的重要标志。项目工程管理如何适应我国的城镇化建设是一个不容回避的问题。合理把握城镇化带给建筑行业的机遇，同时，充分总结传统项目管理的经验，未雨绸缪，积极应对挑战，针对城镇化建设对项目工程管理提出的新的要求，积极探索创新，把城镇发展质量、品位、内涵、特色放在首位，真正建设宜居城市，走出一条健康有序、高度文明的中国特色的城镇化道路。

参考文献:

［1］吴涛．新型城镇化建设与建筑业发展及工程项目管理创新［J］．中华建设，2013(10):90-91．

［2］裴海强，王雅婷．城市化浅谈［J］．山西建筑，2008，34(35):73-75．