工程项目绩效管理
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工程项目绩效管理范文第1篇
关键词：国际承包企业绩效管理成效展望
一、绩效管理的重要性概述
众所周知，对外承包工程企业，既不同于一般跨国企业，也有异于国内的工程承包企业，因此，针对复杂的环境因素和激烈市场竞争，对外承包企业中人力资源管理显得尤为重要。其中一个重要因素是加强企业内部管理，而绩效管理已经成为企业管理的重要手段，也是企业管理的重点和难点。只要选择有效的绩效管理模式，更新知识观念，坚决贯彻执行，就能获得效益。具体而言，企业实施有效的绩效管理目的有：①企业通过开展绩效管理工作，可以掌握企业动态信息及企业管理效率、资源利用率等；②绩效管理是管理理念和手段的创新。其目的改变员工的思维及行为方式，也改变管理者的管理行为。
二、基于实例分析员工绩效管理措施
(一)背景
加纳共和国AP项目于2012年1月开工，项目原合同工期为18个月，项目施工总长度为3.28公里，重建辅路28条，车道平均宽度为28米，含人行道、自行车道、四孔箱涵、U型水沟、通信电缆、供水管道、太阳能交通灯及其它配套设施等总宽度为60米，属于等级比较高的市政道路。尤其是U型水沟和路缘石的施工任务艰巨，U型水沟总长度17.6公里，路缘石为25.9公里，按照最初进度计划每施工班组需完成水沟长度为28米/天，共3组，以此计算需210天完成，水沟施工进度制约着下道工序，针对该情况项目部实行严格进度管理，要求各施工班组必须完成当日工作量，否则拿不到当月全额浮动工资，单纯进度管理实施一段时间后，暴露各种问题，中国工长为完成本组进度互抢工具，无节制增加当地员工，不注意结构物质量，返工、浪费材料现象严重，中国工长间矛盾日益突出，为尽快建立合理考核机制项目部通过多方调研，制定了可行的绩效管理方案。
(二)措施
项目部制定日工作效率表，并对关键指标进行打分。实施方法为：(1)每日工作效率表。对每天施工情况进行登记，包括机械设备使用、材料消耗、日完成任务、存在的困难等，再对各施工班组完成情况进行汇总对比，找出其间的差距及各台班使用效率情况，在每半月和月总结会上进行评比点评，对进度落后的班组先查明原因再找对策。经过一段时间跟踪调查，我们要求U型水沟施工班组：小于900×900mm型水沟当日完成量不低于20米;大于等于900×900MM型水沟当日完成量不得低于10米。路缘石安装班组：当日完成工作量不得低于50米。人行道砖班组：当日完成工作量不得低于20米。(2)关键指标打分。安全（0.2）、质量（0.2）、月工作效率（0.2）、团队协作（0.2）、施工形象（0.2），总计1分，如：张某合同中浮动工资为400美金/月，当月打分为0.9分，那么其实际浮动工资为360美金。为避免关键指标间的矛盾，各指标无轻重之分，均有相应的职能部门根据施工现场当日施工情况进行打分。综合以上两方面，绩效考核充分地体现公平、公正、透明的原则，中国工长对拿到手上的浮动工资心服口服。
(三)成效
社会效益：施工进度提前，降低对当地居民出行的影响，如水沟基础开挖，导致商铺无法正常营业等。良好施工质量和施工形象，给当地居民、业主代表、监理工程师和投资方留下深刻印象，提高公司的声誉。环境效益：施工进度的提前，减少了施工扬尘，降低了噪音污染，水沟等结构物的提前完成，有效地缓解了雨水对临街房屋的冲刷等。经济效益：沥青路面摊铺的提前完成，降低洒水车出勤率，一台洒水车一天的费用约：188加纳塞地，若提前30天完成，将节约5640加纳塞地。U型水沟提前完成，每组每天将节省人工费250加纳塞地，若提前30天完成，每组将节省7500加纳塞地。
(四)展望
AP项目中方员工的构成力量主要为外聘中国工长，这些中国工长普遍学历低下，知识结构单一，因此制定一套切实可行的绩效考核办法并贯彻执行将有力规范中国工长的行为，使其形成统一认识，逐渐地凝聚团队力量，建立一支技术过硬，素质过硬的施工队伍，不仅提升项目施工的经济效益，也获得良好的社会效益。
工程项目绩效管理范文第2篇
[关键词]建筑工程；项目管理团队；绩效评价
[中图分类号]TU71 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）41-0038-02
1 建筑工程项目管理团队的绩效评价现状
1. 1 现状一：评价目标的设定模糊不清
由于工程项目部所处的特殊内外部环境以及变化莫测的市场竞争，我们已经不能仅仅只根据以往的经验判断和一般的横向比较来预测未来。所以，在进行绩效评价尤其是绩效评价目标的制订时，仅仅根据建筑工程项目的历史业绩或者是其他运行较成功项目作为基础和出发点，只简单的照搬照抄和经验主义来判断，容易造成绩效目标的制定模糊不清。
1. 2 现状二：评价指标体系的设计尚不健全
一是评价指标设置不合理，因此评价造成了不够全面的缺陷，无法综合地、全面地衡量工程项目。
二是在项目的评价体系中缺乏对企业整体战略的指导，企业整体战略思想没有能够很好地融入到项目评价体系之中，导致了企业发展战略和评价体系之间一些不衔接的地方，不利于企业战略目标的顺利达成。
三是项目评价体系是一个静态的体系，没有能够形成动态性的指标体系。因为市场形势变化万千，因此，项目的评价体系也必须是动态的，而目前在动态性跟踪方面显得十分不足。
1. 3 现状三：评价方法的选择适用性较差
评价方法的选择适用性较差主要涉及以下方面的问题：
其一，评价周期的设置不够灵活。评价的周期都是一年一次或半年一次，过于固定化，应与评价的目的相关联。
其二，绩效评价角度的单一。在评价的实践中，往往是管理层对企业下属进行审查或评价，评价者作为直接的上司，其和被评价者的友情或冲突、偏见或喜好等非客观因素将很大程度上影响绩效评价的结果，评价者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的评价意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价管理绩效，往往需要从多视角来观察和判断。
其三，绩效评价过程的形式化。这是一个非常普遍的现实问题。人力资源管理部门已经制定和实施了完备的绩效评价工作，但是往往项目管理团队运作时认为绩效评价只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效评价结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效评价过程和评价结果来帮助企业在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
2 建筑工程项目管理团队的绩效评价体系再设计
2. 1 设计思路
结合上文对项目管理及其团队和绩效评价的相关研究状况的综述，以及对建筑工程项目管理团队的绩效评价的现状分析来看，本文认为以建筑工程项目管理团队的绩效评价体系为切入点进行研究是具有一定的理论和现实意义的，该体系需要紧密结合以上分析的三个评价现状，在构建建筑工程项目管理团队的绩效评价体系时应以这些存在的问题为戒，重新思考其评价体系的框架，将建筑工程项目的特点及项目管理团队的绩效评价重点两个方面的内容充分融入到该评价体系再设计的范畴中，为此，建筑工程项目管理团队的绩效评价体系再设计的思路如下展开。
建筑工程项目管理团队绩效评价体系再设计的思路
2. 2 应注意的问题
（1）合理设计绩效评价文件。因为实用有效的评价文件是绩效评价的基础。绩效评价的标准、评价表和评价程序等都要经企业领导讨论同意，形成正式文件后下发执行。这方面就需要建立完善的制度加以规范，明确评价责任。
（2）保持评价的公平与客观。因为明确、公平且客观的绩效评价，才能让员工接受、重视绩效评价结果，因此在绩效评价的过程中应该特别审慎与小心。绩效评价，是一把“双刃剑”，既可以帮助企业改善绩效，也可把企业的绩效推向另一端——为奖金而考核。受绩效评价中各种内外部因素的影响，信度和效度再高的评价体系也会大打折扣。因此要采取有效措施尽量减少绩效评价中的误差，有可能的话在绩效评价之前对评价小组进行培训，以降低误差，使评价的有效性最大。
3 建筑工程项目管理团队绩效评价方法的选择
3. 1 整合360度评价方法和BSC评价方法
BSC评价方法的设计是以企业的绩效作为核心来进行的，其评价比较科学和严谨，能够形成全面评价企业生产经营绩效，从而为企业的相关决策提供重要依据。总之，BSC评价方法因为其能够对企业的生产经营绩效进行全面的评价，所以能够对企业的生产经营状况进行及时的评价、调整、控制，并且这个评价方法也比较适合对于建筑企业的相关项目管理进行评价。
BSC评价虽然具有上述诸多优势，但是，因为该评价办法并非针对建筑企业的项目管理设计的，如果直接应用到建筑企业的项目管理中会具有一些明显的缺陷，所以应该针对具体的实际情况对于BSC评价办法作适当的修改。为此，笔者在这里引入360度评价方法，借助360度评价方法和BSC的思想建立团队的平衡记分卡，分别从该工程项目管理团队的上级、下级、同级、自己、客户五个评价角度，按照不同的评价周期、评价内容进行打分，以缓解上述工程项目管理团队绩效评价分析中存在的这些问题：评价周期的设置不够灵活、绩效评价角度的单一、绩效评价过程的形式化、具体绩效评价方法的选择不当。
3. 2 建筑工程项目管理团队绩效评价结果的反馈与改进
绩效的反馈和改进不但指项目终了，而且包括对项目绩效管理运行过程中的成绩和问题以及进一步改进的方向达成共识，并把考评结果与回报挂钩。从实践中我们发现，项目管理部及其团队员工对绩效评价结果的反馈的反映经常是不积极的，这直接影响了绩效的改进。针对这一问题，首先需要进行积极的绩效反馈，然后制订绩效改进计划。
要做到有效的绩效反馈，需要把握有效的绩效反馈过程的特点：①反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次；②为绩效讨论提供一种好的环境；③在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价；④鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程；⑤通过赞扬肯定员工的有效业绩；⑥把重点放在解决问题上；⑦将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上；⑧尽量少批评；⑨制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。
4 建筑工程项目管理团队绩效评价结果的运用
4. 1 实施报酬计划
在一个企业，员工所能够获得的报酬应该和员工在企业之中所作出的贡献呈现正比例关系，也就是要体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则。所以，实施报酬计划就必须将员工的绩效和报酬紧密结合起来，以员工对于企业的贡献，其在生产经营过程中获得的成绩作为其获取报酬的依据。目前，大部分企业普遍采用此种办法来分配员工的劳动报酬。在实施报酬计划的过程中，还要注重绩效加薪的实施，其决定因素，第一是员工的绩效，第二是员工获得的报酬和市场工资的比率。
4. 2 调整工作配置
实施了报酬计划之后，企业还需要对员工的工作进行适当地配置、调整。在目前的许多企业中采取末位淘汰制度，如果员工在绩效考核的过程中连续若干次处于末位，可能面临被企业辞退的境地。当然，在实施末位淘汰制度的过程中需要树立学习的榜样，并对末位淘汰的处理等事先制订相关的激励制度，按照制度办事，避免给员工造成不公平感。许多企业还倾向于CE公司的活力曲线作为学习的榜样，把超过工作要求五成的员工定为A类员工，胜任工作的定为B类员工，不胜任工作的定为C类员工，其中C类员工为被淘汰的对象。当然，这些只能提供给我们作参考，具体企业要通过具体的具有特色的措施形成符合自身的调整工作的机制体制以适应市场发展形势。
4. 3 开发员工潜能
在开发员工潜能方面，可以通过培训等方式来进行，在员工不能按时按质完成任务时通过培训来解决问题，除非企业预测到该员工即使通过培训也无法胜任工作，对于能够胜任工作的员工也进行培训以更好激发其潜能，建筑工程项目管理团队可以利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。
5 结 论
工程项目绩效管理范文第3篇
关键词:基建项目；规划设计；招标；施工；全过程管理
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
一直以来，学校都担负着培养人才的重任，深受国家、社会、家庭的重视。特别是近几年以来，随着我国教育事业的快速发展，学校基建工程也越来越大，每年学校基础建设需要投入大量的人力、物力、财力，这也为学校基建工程项目管理带来了很大的难度。学校基本工程项目管理工作是一项系统而复杂的工作，并贯穿工程全过程。可以说做好学校基建工程项目管理工作，对项目的投资、工程质量、工程进度以及对学校能否扩大规模、校园硬件环境质量的提升层次等都有着直接的影响。为此，本文就学校基建工程项目全过程管理谈谈自己的看法和建议。
1 规划设计阶段
规划设计阶段是学校基建项目管理的基础，是建设项目成本控制的关键和重点。成熟、合理的校园规划不仅可以避免校园重复建设，还可以为师生员工提供一个和谐、舒适的生活环境；合理的设计方案和成熟的工艺，不仅决定工程项目的使用性能，而且可以减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程投资起到重要作用。学校如果在项目的前期论证阶段进行得不细致、不规范，项目决策阶段的问题就会拖到项目实施阶段来解决，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，使工程的投资、进度控制目标无法如期实现。由此可见，设计阶段的管理对整个工程非常重要，设计质量的优劣直接影响工程的使用功能、建设费用和建设工期，直接影响到工程质量的优劣。所以，做好设计阶段的管理是学校基建管理的首要任务。
(1)要重视学校的校园规划，提高基建规划的合理性、科学性和实用性；
(2)要制定合理的工作计划，设定合理的工作目标；
(3)做好设计单位招标工作；
(4)要以可行性研究为依据，推行限额设计，有效控制工程造价。
2 施工招标阶段
施工招标阶段是学校基建管理的重要阶段，招标的目的是选择好的施工队伍，实现学校与投标单位的双赢。学校建设具有其自身的特点，在施工招标阶段要把握好以下几点：
2.1 选择合理的招标方式
根据我国招标投标法规定，招标分为公开招标、邀请招标。
公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。公开招标在其公开程度、竞争的广泛性等方面具有较大的优势。但是公开招标也有一定的缺陷，比如：需要在媒体上公示不少于20天，耗时较长；邀请的是不特定的投标人，对于投资规模较小的招标项目，企业实力较强的投标企业不愿前来投标；公开招标需花费的成本较大，对于项目较小的招标来说，采用公开招标的方式往往得不偿失。另外有些项目专业性较强，有资格承接的潜在投标人较少。
邀请招标，则在一定程度上弥补了以上缺陷，同时又能够相对发挥招标优势。邀请招标是一种由招标人选择若干供应商或承包商，向其发出投标邀请，由被邀请的供应商、承包商投标竞争，从中选定中标者的招标方式。其特点是：
(1)招标人在一定范围内向特定的投标人发出邀请。为了保证招标的竞争性，邀请招标的特定对象也应当有一定的范围，应当向三个以上的潜在投标人发出邀请。
(2)邀请招标不须公告，招标人只要向特定的潜在投标人发出投标邀请书即可。接受邀请的人才有资格参加投标，其他人无权索要招标文件，不得参加投标。邀请招标虽然在潜在投标的选择上和通知形式上与公开招标有所不同，但其所适用的程序和原则与公开招标是相同的。
《中华人民共和国招标投标法实施条例》规定：因项目技术复杂、有特殊要求或者受自然地域环境限制，只有少量几家潜在投标人可供选择的，或采用公开招标方式的费用占招标项目总价值的比例过大的，可以进行邀请招标。
为了避免流标情况发生，提高工作效率，降低招标成本，根据以上规定，对于投资额较少、专业性强、有特殊资质要求或者受自然地域环境限制，只有少数几家潜在投标人可供选择的项目，应采取邀请招标的方式。反之适于公开招标的不得邀请招标。
除以上两种招标方式外，有些项目采用招标的方式，不见得就经济合理。如我校在一次拆迁项目中，起初选择的是公开招标的方式，总共有四家单位投标，四家单位的报价都在10万元以上，这远远超出了我校的预算额度。于是我校当机立断，废除这次招标，随机抽取市内的5家拆迁单位，采用竞争性谈判的方式，每家单位都有两次报价的机会，最终确定的拆迁费用只有－1万元，学校不仅没有掏钱，反而倒赚了1万元。由此可见，对于与上述类似的项目，采用竞争性谈判的方式更为合理。
2.2 严把投标企业资格预审关
资格预审是招投标程序的一个重要环节。资格预审的目的是淘汰不合格的投标人、减少评标的工作量以及尽量避免投标申请人鱼目混杂，避免无资质或资质不符的施工队伍承接工程，是防止“豆腐渣”工程出现的有效途径，是保护业主和广大消费者利益的重要举措。
在资格预审中，要重点把握和注意以下几点：
(1)投标申请人在提交资格预审文件时，往往说好不说坏，甚至有时候言过其实。所以在审查时，不仅要审阅其文字材料，更重要的是要有针对性的做一些实地考察和调查工作。
(2)投标人的商业信誉对于能否顺利的履行合同非常重要，要走访与其合作过的单位，了解有无严重违约及毁约记录，在合同履行过程中是否存在过多的无理索赔和扯皮现象。
(3)对拟承担本项目的主要负责人和设备情况要重点考察。要了解投标单位正在履行的合同与招标项目在负责人、技术人员和施工设备等方面是否发生冲突、负责人本身的能力以及是否还有足够的财务能力再承担本工程。
(4)要重视投标单位过去的施工经历，考察其承担过的与拟招标项目同类的项目业绩。
2.3 编制完整、严谨、科学的招标文件
招标文件对整个招标过程有着举足轻重的作用，它既是投标人编制投标文件和参加投标的依据，也是评标委员会评标的依据，同时也是学校与中标单位签订施工合同的基础。因此招标文件是联系、沟通招标人和投标人的桥梁。能否编制出完整、严谨、科学的招标文件，直接影响着招标的质量和结果。所以在编制招标文件时应注意以下几个方面：
(1)编制招标文件的前期准备工作应充分。学校应根据建设项目的特点，从政策、资金、市场、技术等方面进行全方位的调查了解，为编制科学、合理的招标文件提供保证。
(2)招标文件的内容应齐全完整。
(3)招标文件应体现公平、公开、公正的原则。
(4)招标文件中合同条款的编制应实事求是，合理合法。
(5)文字表述要清楚准确、语言规范。对招标文件中的字句要进行仔细的推敲，使用规范性术语，项目详细的技术参数描述要准确，避免使用含义模糊或容易产生歧义的词语。
工程项目绩效管理范文第4篇
关键词：建筑施工；施工项目管理；目标控制
1. 概述
工程管理理论随着建筑工程项目的发展日渐走向成熟，时下，施工项目管理已成为了一种以工程项目为目标的管理模式，也是建筑施工单位必须采取的一种管理策略。虽然在施工项目管理过程中涉及到的内容以及方法非常之多，但是仍然离不开质量目标、成本目标和进度目标这三个方面的控制。鉴于此，本文将主要从施工项目的全过程施工管理和目标控制这两点出发，围绕如何进行有效、从容地管理和控制，进行分析和探讨。
2. 施工项目全过程施工管理
2.1施工管理的全过程
对项目的全过程进行清楚地了解，是做好施工管理和有效控制目标的前提。狭义来讲，从项目签约一直到交工完成这一段时间内的全部过程均为施工项目管理，然而从广义角度出发，施工项目亦指从投标、签约开始一直到整个工程竣工结束后的服务为止的全部过程，它根据施工项目的寿命周期又可分为五个阶段。
（1） 投标、项目签约阶段
进行本阶段管理的最终目标是完成工程承包合同的签订，而建筑施工单位针对是否投标来做出取得该项目的承包权的决策。当确定投标之后，不仅要完成对信息搜集的任务，而且还要编制一份比较全面科学可行的投标书。如果中标就要和招标方进行关于此项目的谈判工作，并依据相关法律签订工程承包合同。
（2）施工准备阶段
首先成立项目经理部，然后结合工程管理的需求建立机构，并为每个机构配备一定的管理人员。除此之外，还要编制施工组织设计、制订项目管理规划、完成现场施工准备工作和开工申请报告的编写。
（3）正式施工阶段
在施工阶段，依据施工组织设计上的工作安排计划来开展施工工作，而且在此过程中，采取一些措施加强对工程的动态控制。此外，严格遵守工程承包合同上的相关规定和要求，注重内外关系的处理、合同变更以及索赔。最后，落实记录、协调、核审和分析的工作。
（4）验收、交工和结算阶段
这一阶段主要是针对工程的收尾和试运转来进行的。完成预检这一环节的工作以后，根据已接受的经过正式验收整理和移交竣工的文件，对整项工程的财务进行结算，最后对竣工总结报告和工程交付手续分别完成编制和办理的工作。
（5）用户服务阶段
此阶段主要是对技术进行必要的咨询和服务，在此基础上，保证工程质量确保工程可以投入正常使用。
2.2施工项目管理内容
对于施工管理而言，一个施工项目中以项目经理为首的的所有项目经理部门是其主体，相应地，客体便是指施工对象、施工活动和与之相关的生产因素和要点。在整个项目的施工过程中，从勘察设计开始一直到竣工验收，项目管理工作都有参与其中，如此便可保证工程的质量和安全以及施工人员的生命安全。要想把施工管理工作做好，施工全过程中的每一个环节均不可忽视，必须将管理工作落实到各个环节的工作中去。
（1）项目现场管理。对施工用地进行合理地规划并进行施工总平面的设计工作，可以说是施工全过程中现场管理的核心内容。进行项目现场管理，以施工进程每 一个阶段具体的需求为依据，然后针对不同的阶段对施工现场平面设计作出相应地调整。而且由于现场施工所具有的特殊性，必须要对现场加强检查管理工作，以此满足文明施工的要求。
（2）项目合同管理。这一部分的管理主要是针对在项目工程施工过程中所签订的合同在实际中的应用以及其它一些与之有关的问题。
（3）信息管理。信息管理的内容涉及公共信息、工程概况、目标控制、计划统计、现场管理、工程协调及工程的商务信息等。
（4）项目风险管理。风险管理这一过程，具有完整、系统和循环的特性，针对项目进行风险管理工作时不仅需要对风险进行识别、估计和评价，还要对其进行对策和检查。而在识别风险的大小时，专家的调查、经验数据和账务报表均可作为风险识别有力的依据。
2.3施工管理方法
当真正实际地开展项目管理工作时，我们会发现管理工作会受到各种因素的影响，而且有的项目情况比较复杂，那么针对这种情况，我们必须寻找一种合适的管理方法，使管理工作进行起来更为顺利。施工管理方法的划分标准有许多，比如管理方法、管理目标或者是专业性质等。其实，在众多的施工管理方法中找到一种与工程情况相符合而且适合该工程的方法才是关键所在。在进行施工管理工作时，如果采用了某种方法，那么对于该方法的适用性原则和灵活性原则一定不能被忽略掉。当然，仅仅依靠一种合理的施工管理方法是远远不够的，要想充分发挥施工项目方法的作用，配合与之对应的实施步骤也是必不可少的。
3.目标有效控制
3.1质量控制
达到质量目标，无外乎就是在满足业主期望的质量和设计要求的同时，还满足相关的验收规范。在质量控制的过程中，质量控制受到人、机械、材料、方法以及环境这五种因素的影响，因此我们应当把这五个因素视为一个系统，全方位地进行质量控制的工作。而且，在根据施工全过程的事前、事中和事后这三个阶段，在遵循一定的原则的前提下，采取相应的质量控制，这样不仅可以使管理人员对于质量控制过程中需要掌握的重点有更为明确地了解，而且对于整个施工项目的质量控制也可以起到加强的作用。
3.2成本控制
对整个工程项目的成本控制工作开始于成本预测、然后依次进行成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和最后的成本考核，这便是成本控制的具体内容和工作流程。施工全过程的成本控制，必须要和对于每个阶段的成本控制区别开来，明确成本控制是在不影响工程进度的前提下实行的。
3.3进度控制
在对进度这一工程目标进行控制时，可能会出现偏差，那么为了不影响工程的进度，必须要对会对偏差的原因进行分析，然后采取切实可行的措施进行调整，对原计划进行修改并重新拟定一份计划，直到工程竣工验收的工作完成以后。对于一个项目管理者而言，一定要制订一个合理而且严密的进度规划，使工程依照进度规划有序地进行，决不可以毫无根据的盲目施工。关于施工进度计划的编制，可以将其分为网络图和横道图这两种方式，前者可以将各个项目之间关系清楚 明了地反映出来，而后者对于每个施工段的作业时间有着明确的计划。
4.结束语
在整个施工过程上，针对不同的施工阶段应当采取不同的管理方法，在管理内容上面也应作一些相应的调整，这样便可提高施工项目实施的可操作性，而且对于比较复杂的工程项目，可以使其在项目管理上趋于系统化、程序化、具体化和标准化发展。此外，工程实施的成功与否和施工全过程的目标控制是紧密关联的，从质量、成本 和进度三个方面采取科学合理的控制措施是非常有必要的。如果施工全过程的施工管理和目标控制的工作均进行了科学地管理，那么在满足工程其他要求的前提下工程的质量将会有很大幅度的提高。
参考文献：
[1]潘宇航.小议施工项目的全过程施工管理和目标控制[J].城市建设理（电子版），2012（12）.
工程项目绩效管理范文第5篇
1我国施工项目成本管理绩效评价的不足分析
当前情况，我国施工项目成本管理绩效评价有以下几个方面的不足：
1.1管理评价方法落伍，缺少系统思想
对与施工项目成本管理绩效评价来说，它是一个非常复杂、需要考虑因素众多的系统工程，如果要取得立项的管理结果，我们就需要对该系统包含的所有子系统、以及系统的每个环节进行细致而必要的协调。对成本管理者来说，要对如此复杂、因素众多的系统进行卓有成效的管理，和时代相符具有先进思想和理念的管理方法和切合实际的成本管理则成为非常必要却不能没有的工具。但就目前我国施工项目成本管理的现状来说，很少有施工单位采用现代先进的成本管理理念和方法。更不用说采用系统的管理思想了。这种状况就造成了我国施工项目成本管理绩效评价方法的落伍，管理手段落后，缺乏系统的成本管理思想。
1.2成本规划缺失，成本管理评价混乱
有些项目对于成本开支没有详细的计划，一开始认为项目资金充足，一点点小钱不足以节约，这就造成了在前期一些项目成本开支大手大脚，毫无顾忌。到最后造成资金情况紧张，损失浪费现象非常的严重。在项目的前期，公司不重视前期的成本规划，有些根本没有成本规划，就是有成本规划的项目，成本规划也形同虚设。对整个项目的资金使用和成本管理也起不到多大的指导作用。最后导致成本开支失控，最终造成公司的亏损、企业效益滑坡。
1.3经验积累忽视，绩效评价不足
我国对项目成本管理绩效评价的经验积累不够重视，造成了我国成本管理水平长时间得不到提高的重要原因。现阶段，我国施工企业对成本管理经验的积累，仅仅限于项目成本管理者的自我总结和提高。很少有企业对所完成的工程项目建立相应的成本管理的数据库。这就使得完成的项目没有相应的数据作为支撑。所谓的经验只是一个感性的认识。另外我国现阶段，基本不存在对施工项目成本管理水平进行绩效评价的状况。这就使得项目完成后不能够及时准确地找出项目成本管理过程中问题的所在。让项目的成本管理绩效评价一直处在停滞不前的水平上。
2施工项目成本管理系统耗散结构特性
研究发现，施工项目成本管理系统具有耗散结构特性的基本的特性。
2.1开放性
施工项目成本管理通过与外界保持着千丝万缕的联系来保持系统结构和功能的相对完整和稳定。它需要根据施工项目成本管理各阶段的管理需求，不断地搜集项目的各种信息，并进行整理加工，为有效进行项目的成本管理提供合理的判断依据。从而将项目的成本控制在既定的成本目标之内。
2.2远离平衡态
如何判断系统是不是远离平衡的状态，我们主要的根据是看这个系统是不是一个开放并且具有流动性的系统，非平衡则说明系统持续不断地对外进行着开放的交流，其对系统内部则进行着积极的相互之间的流动。既施工项目成本管理活动是一个具有严密计划且其有组织性的还有它目标非常鲜明的开放的系统。
2.3非线性相互作用特性
非线性相互作用是说施工项目成本管理过程中的每个元素都存在着相互影响，并彼此改变对方的特性。一个动作必然会引发另一个动作，而这些动作之间存在着相互的影响，前面的一些的行为必然要么直接要么间接地对后面的行为产生影响，这个影响的过程呈现出非线性。
2.4涨落性
一个系统要是包含了很多子系统，那么这个系统就肯定有涨落性。从这个认识角度来看的话，施工项目成本管理系统在施工项目成本管理系统内部和外部不同的两个方面因素的非线性复杂化的互相产生影响的条件下，放大的偏离自组织起来，让系统从没有秩序朝着有秩序发展，从比较低级有序程度到高级有序程度的变化过程。在拥有了上面所说的条件的情况下，应促使施工项目成本管理系统逐渐变成耗散结构，也就是是通过积极的作用，使施工项目成本管理系统发展到一个有序的基本态势。
3施工项目成本管理绩效评价体系的设计
众所周知，施工项目成本管理系统的熵是在成本管理过程用来表示无序程度。施工项目成本管理系统的熵值是用来标度施工项目成本管理无序程度的数值。熵是系统的绩效的标度，也就是施工项目成本管理的绩效好坏，所以可以用系统的熵流的大小来对成本管理系统的绩效做出评价。
3.1评价模型
施工项目成本管理绩效评价熵是按照下面公式来计算的：s=ni=1Σkisi在上面所显示的式子中，s代表总管理熵值；ki则所表示的是不同阶段每个因素造成管理熵变化所占的权重，第i个影响因素所产生的熵的大小则用si来表达。计算它的公式是：si=-kBnj=1Σpjlnpj-kB叫管理熵系数。j代表项目成本管理中包含的子因素，pj则是具体项目成本管理中j因素的评价结果。
3.2评价步骤
施工项目成本管理绩效评价的具体评价步是下面几步：①进行绩效评系统的设计和评价指标的确立，指出每个指标的含义，并完成计算公式的选取。②得到各个评价指标的特质值。然后对评价的特质值进行纲的无量化。③专家打分来确立不同指标的重要程度，通过层次分析来确定个指标的权重。④根据评价模型，分别计算不同指标的熵，然后得到总熵。⑤分别计算每个子系统它对应的熵值。⑥根据计算出的熵值对成本管理进行评价和分析。
3.3设计施工项目成本管理绩效评价指标
3.3.1评价指标的总结
指标的如何选取时一个非常重要的问题，它需要多方面的全面考虑项目的每个阶段、每个因素，要包括施工项目成本管理活动的每一个阶段和每一步，能够对施工项目成本管理起到导向的作用。我们依据绩效指标设计的基本规律和它所遵守的指导思想，再加上参考一些其它有关绩效效评价体系建立的方法，我们主要是从项目的的投标阶段、合同谈判阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段、保修阶段来进行思索完成设计。施工项目成本管理系统可以划分为投标、合同谈判、施工准备、具体施工、竣工、保修等六个阶段。按照系统思维的角度，本文将施工项目的成本管理绩效一级指标为成本规划绩效、成本管理实施过程绩效、成本管理结果绩效。这三个绩效作为子系统。由三个子系统的绩效最终来构成项目成本管理综合的总绩效。具项目所经历的几个生命阶段，根据项目总的绩效评价，我们将总绩效细分为以下投标机会研究、投标可行性研究、合同文本、甲方资信绩效指标、组织管理、施工现场准备管理、质量成本、进度成本、安全成本、经济效益、竣工状态、工程款结算、甲方满意度、保修金返还等14个子系统绩效。以及各个子系统熵值分别用投标机会研究熵、投标可行性研究熵、合同文本熵、甲方资信熵指标、组织管理熵、施工现场准备管理熵、质量成本熵、进度成本熵、安全成本熵、经济效益熵、竣工状态熵、工程款结算熵、甲方满意度熵、保修金返还熵。
