产品成本调研

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇产品成本调研范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

产品成本调研范文第1篇

Key words： enterprise management；cost control；reduce cost and increase efficiency

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）29-0185-02

1 原料优选降成本

通过深入市场调研，掌握市场行情，制定材料采购成本的策略，认真研究企业各种材料的供需现状和发展趋势，特别要注意分清材料供应中，哪些属于买方市场，哪些属于卖方市场。根据调研结果分类排队，分别采用不同的优选方法。对属于买方市场的材料采用招投标订货法和择优订货法进行比价采购，尽量减少中间环节，最大限度减低成本。

1.1 采取招投标形式采购 按照《招投标法》的规定，通过有资质的招标公司或企业内部价格主管部门、纪检监察等共同参与，进行公开招标，增加透明度，公开比价、质量等要素。当场竞价、当场打分、当场宣布结果：谁家的产品质量好、价格低、供应及时、售后服务好，我们就订谁家的货，这样使供货商之间有竞争心理与行为，采购方在此基础上选择合格供户，确定订货标准和订货数量。采用这种策略，有利于遏制采购成本的上涨。

1.2 择优订货采购 将供货单位划分两类，实行不同的订货策略和办法，第一类是产品质量有保证，供货信誉好的长期合作伙伴单位，实行优质优价，双方协商定价，对这类重点供货单位可提供一些力所能及的扶助和技术咨询服务，有利于双方共赢。第二类是产品质量经常有波动，但供货信誉好的供货商，应对他们的供货状况进行定期评价排队，按评价排队的顺序吸收或排除订货，根据订货价格、质量要求、交货条件，由采购单位和检查部门定期通报有关信息，每季度、年度调整一次供货商来或去的情况报告，确定合格供方清单，每季度、年度也可根据供货单位产品质量改善情况和需求情况，是否吸收或重新吸收为合格供方进行订货。

1.3 采取直接采购 材料采购应尽量减少中间环节，力争直接进货，有利于降低采购成本中运杂费的支出，有利于降低采购途中损耗，也有利于压低材料进货价格，避免中间商加价，以次充好或购买到假冒伪劣材料而上当受骗。坚持货比三家，择优、低价、就近的采购原则，选择合适的运输路线和运输工具，降低采购费用，企业财务部门要会同供应、检查、仓库部门，坚决把好价格关、质量关、验收关。

2 标准设计保规范

严格按照国家、行业和企业标准，把好产品设计关，确保产品标准化设计，规范化生产。产品成本往往是设计阶段决定的，产品设计得科学合理是先天性的降耗，不然会造成难以挽回的的浪费，在新产品开发与试制过程中要重视产品设计成本，在改造老产品时也同样要考虑产品成本，力争在保证产品质量满足用户需要的前提下，尽可能消除产品多余功能，使造型由大变小，由繁化简，由重变轻，这是降低原材料消耗成本的重要途径。

要加强科技研发，努力提高生产力水平，而且可以大幅度地降低产品成本，我国不少企业通过科技开发消化原材料价格上涨给成本带来的影响，取得了较好的经济效益。当企业生产技术含量不高，设备、工艺比较落后时，应把降低产品成本的重头戏放在科技进步上。因此，应借鉴国内外先进的新工艺、新技术、新材料，形成标准化体系，使我们的产品设计、加工制造都有标准可循，减少因设计不规范和非标准性带来的不必要的损失和浪费。

3 控制流程限定额

把好领料、用料关，企业生产产品活动中原材料的消耗量，应以产品标准消耗工艺定额为依据，实行限额领料，专业厂（车间）只能在规定限额之内分期、分批领用，超过限额领料时，必须先查明原因，经过一定批准手续，采用限额领料单予以补料。限额领料单只控制领料，不反映生产中的利用程度，因此，在把好领料关的同时要切实把好用料关，对原材料在生产使用中发生的数量差异要进行核算，原材料数量差异等于原材料实际消耗数量与产品标准消耗工艺定额数量之差，根据差异分析实际消耗是否合理，并提出改进措施。同时，把好差异纠偏关，原材料数量差异核算能反映原材料耗用中形成的节约或超支差异信息，但不能揭示其原因所在，为把好原材料降耗关，在把好领料、用料关的基础上，要分析形成差异的原因，对不正常的偏差要及时纠正。以便为今后制定出更合理的标准消耗工艺定额提供依据。有的产品生产加工、制造费用也占有很大的比重，材料费用并非主要，这时节约加工制造费，就有很大的潜力可挖，所以，把好节支关，降低制造费用也是降低产品成本的重要手段。

4 科学组织促增效

实现企业降低产品成本、增加效益的措施不能一概而论，不同的企业、不同产品、不同时期不一定相同。但作为以机械加工为主的行业，还要重点把握以下几方面内容：

4.1 提高劳动生产率 当产品成本中人工费用所占比重较大，且劳动效率低下时，应重点抓好劳动者素质的提高，加强岗位技能培训，从而提高劳动生产率，实现增产不增人，减员还可增效的合格队伍。这有可能成为降低产品成本的重要途径。

4.2 提高设备利用率 当企业生产设备数量、能力、时间等诸方面未充分利用，又要增加产量时，提高设备利用率也有可能成为一定时期内降低产品成本的重要手段。加强成本管理向管理要效益，提高产品质量、转变经济增长方式，也会成为企业降低产品成本的重要途径。

产品成本调研范文第2篇

关键词：财务；产品成本；管理

中图分类号：F23 文献标识码：A

1概述

企业生产经营管理的核心是财务管理，财务管理的重点是成本管理，成本管理的好坏，从近期看将直接影响企业的经营成果；从远期看关系到企业的生存与发展。企业的成本从广义上讲包含所有成本费用，即综合成本，包括产品制造成本和期间费用，本文着重阐述产品制造成本。

2产品成本管理

产品制造成本的高低关系产品市场占有率，影响着企业经济效益。我公司生产的玄武岩纤维产品-纱锭，产品成本一直较高，给销售带来很大的压力，降低产品成本迫在眉睫。我通过近两年的成本核算、测算以及到生产现场写实，总结出几种降低产品成本的途径。

2.1 要培养员工的成本意识与责任心

生产力与生产关系是互相作用的，人是生产力中最活跃、最不稳定的因素。所以要抓住人员这一关键因素，对其进行宣传教育，在员工中树立主人翁意识，厂兴我荣，厂衰我耻的观念。只有员工有了当家作主观念，有了责任心，才能慢慢的形成产品成本的意识。有了成本意识，员工才能想如何降低产品成本，为以后从事生产作业提供思想保证和智力源泉。

2.2 要抓好生产关键环节，提高产品合格率，从而降低产品成本

玄武岩纤维纱锭的生产环节包括窑炉砌筑、原料破碎、窑炉融化拉丝、烘干合股、包装等。其中关键环节是原料破碎、窑炉熔化拉丝、合股环节。

2.2.1 原料破碎环节。目前，我公司购进的玄武岩原料需要进行二次破碎，才能投炉使用。购入的玄武岩原料粒度在10-15厘米左右，需要人工破碎为粒度2-8毫米的颗粒，在破碎过程中，会产生部分粉面，而粉面是不能使用的。也就是说原料经过破碎会损失一部分，这部分，我们称废料。通常废料损失率在30%左右，即购进1吨原料，经过破碎可以使用的玄武岩原料为0.7吨左右，在材料消耗时按1吨的原料消耗，所以无形中增加了产品成本。如果加强现场管理，对员工进行教育，那么废料损失率一定会降低，可以使用的玄武岩原料会提高，所以相应的降低了产品成本。

2.2.2 窑炉熔化拉丝环节。这个环节是整个玄武岩纤维生产的最重要环节，关系到我公司的产品产量以及经济效益。玄武岩原料投炉后，经熔化通过漏板，再经拉丝机出丝，拉出的丝包括原丝、开刀丝、生丝三种。其重点是原丝成品率，成品率高，说明原丝的产量就高，所以产品产量就高。

那么如何才能提高原丝成品率呢？我个人认为应从以下方面入手：一是提高员工的工艺熟练程度。工艺熟练与否直接影响拉丝的质量、原丝的成品率，这是关键，因为原丝可以经合股后成为纱锭，也可以做短切丝。而开刀丝只能作为废品出售，价格很低。生丝虽然可回收回炉代料，但处理成本较高，利用价值有限。然而，无论开刀丝还是生丝都已经消耗了材料、电量、人工，这些成本只能计入原丝成本，所以增加了原丝成本。在窑炉稳定的前提下，提高员工的拉丝工艺熟练程度，可以提高原丝的产量，进而提高产成品产量。要提高工艺熟练程度，员工须勤学苦练，另外定期对员工进行培训。二是建立激励机制。在奖金分配上，实行按劳分配原则，即多劳多得、少劳少得、不劳不得。只有这样，才能打破大锅饭、平均主义，激发员工的劳动积极性，有助于提高原丝成品率和产量，从而降低原丝的成本，使生产步入良性循环轨道。

2.2.3 退丝环节即合股环节。合股环节是把烘干后的原丝按照一定的工艺参数加工成纱锭的过程。此环节的关键是少出开刀丝，提高纱锭的产量。我认为同样从提高员工的工艺熟练程度及建立激励机制着手，只有这样，才能提高纱锭的成品率和产成品产量，从而降低产品成本。

2.2.4 材料采购环节。材料采购价格是影响成本的最直接因素，因为材料是生产产品必须耗用的，所以在材料采购过程中，要做到货比三家，在保证质量的同时，材料价格最低。只有把好材料采购这一关，才能从根本上降低产品成本。

2.3 加强经营管理制度建设，使企业成本管理有制度保证

通过生产调研，我认为应在如下方面强化管理制度：例如严细生产环节管理，减少浪费；加强废旧物资的管理，采取回收复用，修旧利废，领新交旧等措施，控制材料消耗；扩大自检、自修、自制的能力，减少外委加工费用的支出；在更换窑炉的过程中，要尽可能的使用旧炉的一些材料及配件，如白泡石、耐火砖等；要定期的开展劳动组织整顿，清退闲、懒、散人员，从而降低人工成本；合理高效的利用外雇劳务人员，以降低劳务用工成本。以上制度的建立，不仅要全面细致，而且在执行上更要有机制保证，有问责制度约定，有跟踪制度反馈，有奖励制度激励。

2.4 加强会计成本核算，确保成本的数据真实、准确

首先要加强财务人员的素质教育，提升财务人员的业务能力和水平；其次制定正确的成本核算办法，今年我公司为了开拓销售市场，先后研制与开发出玄武岩胶带、单向布、带芯布、锚杆、瓦斯抽放管等产品，这些产品都是在纱锭的基础上加工而成的。财务部门依据每个品种的不同加工工艺，分别制定了不同的成本核算方法，为正确核算产品成本奠定了基础。

结语

总之，产品成本管理是企业经营管理的重要内容，努力降低产品成本是企业经营管理者一贯的目标。只有产品成本降低了，产品才会有更大的市场，企业的经济效益才会提高。

产品成本调研范文第3篇

关键词：目标成本管理；价值链；人性化管理

目标成本是根据企业的目标利润，以及既定的价格等生产经营目标制定的，即目标成本＝目标收入－目标利润。目标成本管理是企业为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标，以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面、综合的管理，以期达到实现企业效益目标，但是，有关目标成本管理的实际应用并不是一帆风顺的。

一、企业在目标成本管理中存在的部分问题

目前，大多数企业都重视成本管理，应用目标成本管理的企业也在不断探索改进目标成本管理的方法，但仍然存在一些问题。

(一)制定的目标不够全面

很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费上，而对于其他方面的成本考虑的较少，如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学决策等方面，基本上都局限于产品的制造过程，然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。

(二)目标成本管理缺乏人性化因素

在我国很多企业当中，实行目标成本管理虽然在制度表面上看不出多大的问题，但是对员工情感和主观能动性方面考虑的太少，很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，缺少岗位创新，从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降低目标成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。

(三)资源配置不够优化

相对于人们的需求而言，资源总是表现为相对的稀缺性，从而要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行优化配置，争取用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和服务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对一个国家经济、对一个企业乃至于一个班组的发展的成败有着极其重要的影响。一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，成本也就相对较高。

(四)缺乏技术创新和管理创新的机制

我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视其向生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视岗位创新与个人创造性的发展，只注重从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。缺乏技术创新和管理创新机制使企业没有竞争优势，实际成本难以降低。

(五)忽视战略成本管理和价值链分析

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。没有从战略高度与全局上来予以考虑。

二、关于企业目标成本管理问题的思考

(一)拓宽目标成本管理的目标包含面

目标成本管理过程中不但要将目标放在产品的制造成本上，还要注意将产品的开发设计成本和使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业的资源耗费等都考虑进去，预测它们的目标利润与目标成本，并制定有关标准。

(二)在目标成本管理中注重人性化管理

员工的积极性在企业生产以及各个环节当中都有很重要的作用，如何带动起企业员工的积极性是企业自身解决的。带动起员工的积极性，首先要在管理上完善，建立一个完善的奖惩制度，施行人性化管理，让员工将企业看成自己的家、自己的未来，尽量将所有的精力都运用到工作中去，积极提出有利建议，并鼓励大家进行岗位创新。

(三)重视资源优化配置

资源优化配置就是能利用最少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置，能够为企业节约大量的人力、物力、财力，这也就是降低了有关的目标成本。同时也为国家节约了大量的资源，促进了我国经济的发展，也是为我国社会的可持续发展打下了坚实的基础。

(四)重视技术创新和管理创新

在市场经济环境下，企业竞争最主要是成本的竞争，但在取得科学技术进步和管理创新时，成本的竞争就变得次要了。在企业内部吸收先进的技术，多搞些发明和创新，重视个人创造性的发展，对企业内部能提供发明和创新的进行奖励，这样才能有很大的竞争优势。

(五)注重战略成本管理和价值链的分析

注重战略成本管理和价值链的分析主要是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来实现整个公司的战略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为不同环节成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析与分解，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析，努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向，无论是在人、物等各方面，把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理。

参考文献

产品成本调研范文第4篇

在制造企业中，有几类比较典型的生产方式，其中，单件生产和其它方式有明显的不同，如：大批量生产企业，由于其有规模的优势，所以，在成本、质量和时间方面容易见到成效。

对于单件小批量生产的企业，如：造船、飞机制造、特种机床等，以单件生产为主。在生产进度安排上，多以项目管理的方式推进。

一般的观念里，单件小批量生产不具有成本控制的优势，只有批量大的生产才有成本控制优势。但是，形势发生了变化，企业产品中的含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。

那么，为什么这样说呐？准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯成本。而不是单纯从产品数量上判断，那什么是成本动因呢？是企业的各项作业，而不是产品本身导致消耗（成本）的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各的基础理念。

一、国内企业成本管理的现状

美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。

“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

二、如何控制成本

对于单件小批量生产企业而言，由于生产一种产品的工艺、工装设备投入相对比较多，无疑增加了产品的成产成本。不能从批量和规模上取得优势，要降低成本。如何来控制？笔者建议可以从以下几个方面考虑：

（1）产品设计阶段的成本控制

第一次就把事情作对，首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的，采取并行工程的方法，优化产品的设计从而降低成本。

美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。

降低成本可以有两种实现方式，一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。正因如此，所以企业进一步降低成本常依赖于第二种方式，依赖于新技术和新观念，依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素，如改变生产工艺、采用新的原材料等，因此产品设计对成本控制有着关键性的影响，是系统成本管理的核心。因为产品成本的20％—80％在设计阶段已经确定，待产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本，则该产品设计是可行的，否则不行。只有这样才能控制成本，最终才能保证产品在市场上的竞争力。

（2）原材料采购阶段的成本控制

其次，在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把产品的原材料分成几类：通用原材料，可委托中间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。

在里，采购部门常常控制着40％—50％的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：

① 不要害怕采购部门。要各种成本降低，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。

② 把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的。

③ 不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。

④ 不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。

⑤ 能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。

（3）产品制造过程中的成本控制

在制造构成中的成本控制，则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制，与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。

但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（Just In Time ，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（Total Quality Control，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（4）通过严格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全员成本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算，作到准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。

在库存的控制上，争取消除中间库，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，控制在制品的数量。

（5）工艺设计上的成本控制

工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。

（6）质量成本控制

对于不良品损失的控制，防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业，建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核，建立完善的奖惩机制。

三、我国企业采用现代成本管理方法应注意的

产生于日本及欧美的现代成本管理理念与方法已逐渐被我国企业所采用，实践证明，我国企业在运用这些方法时要注意以下几点：

（1） 要以人为本。在现代成本管理这个系统工程中，人是具有主观能动性的。企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者运用现代成本管理方法首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合。

（2） 注意全面性。成本管理活动是复杂的系统工程，在进行成本管理系统设计时，一定要注意全面性，要全员参加，落实到生产和管理的全过程，不能采取武断的命令下达式，特别是作业成本法制度设计，必须取得各级管理人员和基层车间工人的全力支持才能顺利进行。

（3） 注意综合性。由于现代成本管理方法是一个系统整体，所以在设计时一定要综合运用，不可断章取义。如只为加快存货流通速度而不顾企业具体情况盲目采取零存货方法，其结果可能是灾难性的。

产品成本调研范文第5篇

关键词：目标成本管理；集团公司；经济管理；问题；策略

集团公司开展目标成本管理，是集团公司在发展过程中，基于集团公司预算及其未来发展规划，在集团公司未来的经营管理中，按照规划中的目标成本进行具体执行的一种管理模式。目标成本管理的具体工作需要围绕集团公司发展的目标，并贯穿公司业务的始终，通过设置成本管理目标，对公司发展进行具体而可行的规划，进而管控集团公司全流程，以提高集团公司经济管理的效益。显然，目标成本管理对集团公司发展所产生的意义是重大的。目标成本管理的内涵目标成本管理是公司为了长远发展制定与实施的一系列成本管理措施，是在确定经营目标条件下，对公司成本进行预测，对成本进行决策并测定目标成本等。目标成本管理要求公司以民爆行业需要为导向切实制定目标成本。这要求公司需要结合当前市场需求研发和改进产品，满足消费者对于产品的需求，具体体现在产品的研发、设计、生产等环节，同时公司会按照市场需求对产品及其目标成本进行及时调整。制定目标成本过程需要遵循基本原则，如科学性、先进性、通用性、严肃性、可行性等。显然，在当前市场环境下，制定科学合理的目标成本计划是公司落实成本管理目标的重要保障，更有利于公司目标成本管理工作的展开。同时，目标成本管理要求公司在具体目标的落实上要划分部门及其职责。在制定科学、有效、合理的目标成本基础上，把目标成本进行层层分解。目标成本管理要求公司需要针对不同部门所完成的目标成本情况开展考核和奖惩工作，进而推动部门目标成本控制工作得到具体实施。目标成本管理需要把成本由过去的事后算账提前到事前控制，对公司各个部门的生产成本开展控制与监督，最大限度地减少不必要的生产成本，优化公司资源分配，由此实现降本增效的最终目标。

目标成本管理在集团公司经济管理中应用时存在的问题

1.忽视价值链分析工作在市场经济条件下，真正有意义的成本是公司价值链的成本，集团公司需要清楚知道与产品有关的价值链的整体成本。而大多数集团公司在成本管理上方面容易出现认识的不足。例如，公司管理者比较重视控制生产成本而轻视服务成本、营销成本等；重视分析某个产品生产流程的单项成本，而轻视生产流程之间具有联系的其它成本；一些集团公司把成本管理单一落实在降低生产成本，而忽视了产品调研、设计、产品设计等方面的成本。整体而言，集团公司未从价值链战略的高度考虑整体的成本。

2.未重视隐性成本管理集团公司在制定与落实目标成本管理方面大多存在粗放现象，未考虑到产品生产中的隐性成本；注重财务信息资源管理，而忽视了和产品有关非财务信息。实际上，产品成本除了劳务、设备、材料等看得见成本之外，还有由于管理不到位或者不科学等产生的浪费和损失，也就是隐性成本。

3.信息化管理程度过低当前，进入信息化时代对集团公司的运作模式产生了重要改变，也对管理层和员工形成了一定的冲击。部分员工不愿意主动学习与掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的应用对他们管理形成了某种程度上的担忧，可能2《中国外资》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影响到公司的总体效益。一些员工因为自身学习能力不足与思想方面抵触，让信息化管理运用在生产环节感到力不从心，使得成本管理工作一时难以落实和完成。

4.目标成本控制责任不清集团公司在开展成本管控过程中注重事中、事后控制，却对事前的成本管理比较忽视，因此无法保障集团公司在整个生产环节开展成本控制，同时因为产品生产流程较为复杂，没有真正去确定生产成本的形成，使得目标成本管理在分析与管理成本的具体控制方面出现责任不清的现象，

目标成本管理在集团公司经济管理中的运用策略

1.重视价值链分析工作为了更好地落实目标成本管理工作，公司需要注重产品的战略成本管理及价值链的分析，借助公司内外部活动推进实现公司战略目的，由此达成成本的最低化。从影响产品成本的所有环节入手，包括从产品调研、设计、材料、生产、销售、运输以及售后等，这些环节都要为成本管理的重点进行管控，逐一采用作业成本分析进行分解，让公司管理层对产品成本生产全流程及或环节都有充分的了解，并制定控制方法，进而从价值链的高度实现产品利润的最大化。除了单一控制产品的生产成本之外，还要注意其它环节的影响，如产品调研、设计等。对尚未纳入公司会计核算范围的一些成本行为需要进行具体分析，努力找到降低产品目标成本的方法和手段。在目标成本管理上公司需要贯彻正确的目标成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面将整个生产活动的成本尽量降到最低，由此真正实现全面的具体的目标成本管理。

2.重视隐性成本管理集团公司的生产成本包括多种费用，其不仅有人工成本、设计费、材料费、调研费、燃料费、制造费等等有形的显性的成本动因，而一些隐性的成本，如产品品质、员工情绪、交货时间、市场开拓、内部结构的调整等，都和目标成本管理存在相当的关系。一些有形的产品成本通过管理层和员工的重视是可以得到控制的，从控制和影响的角度看，显性成本更好管理，而一些没有考虑到的因素也同样对目标成本产生不可小觑的影响，例如集团公司的经营规模、整合程度、售后服务、产品的复杂性等，因此需要重视和考虑产品生产中的隐性成本。

3.构建完善的信息化管理平台目标成本管理工作是为了适应市场变化而产生的，同样在经济社会高速发展的今天，信息技术水平已经相比以往有了极大的提高，集团公司也应该利用信息技术，充分完善集团公司的信息管理系统。并且目标成本管理工作相比于传统的管理模式，工作流程更加复杂，工作涉及范围广，为了高效地开展目标成本管理工作，也必须要利用信息技术。因此制造业集团公司为了提高目标成本管理水平，必须健全集团公司的信息管理系统。集团公司可以利用大数据建立目标成本信息管理平台，收集、统计各项经营管理数据，同时要建立检测系统，利用检测系统对经营数据进行检测，核实数据的科学性与准确性。在各种系统的协调配合下，保证集团公司的目标成本管理工作系统、高效地开展，有利于落实集团公司的目标成本管理工作。

4.制定目标成本管理制度在核算成本过程中，需要根据市场价格，对集团公司的内部价格进行科学核算，以确定集团公司各个部门的职责，尽量缩小和市场价格的区别。需要结合集团公司发展的长期目标，设计和制定完善的公司目标成本管理制度，进而防范目标成本管理制度在执行过程中出现明显的偏差，按照集团公司组织结构特征，明确细分和落实目标责任，严格按照集团公司管理制度进行监督与控制，才能从根本上找到问题并进行妥善解决。

5.利用目标成本考核目标利润集团公司按照根据各个部门对产品成本管理的负责情况落实部门责任，根据投入比例确定责任制度管理。在培训和普及目标成本管理的理论及重要性的基础上，使集团公司上下同向前进，制定措施利用目标成本考核产品的目标利润，让目标成本管理理念扎根员工心中。在考虑到产品的显性成本和隐性成本后，结合制定和分解的成本管理目标，通过具体的核算，对各个部门的目标利润进行排位，采用相应的奖惩制度以激励、处罚效益好、差的部门。