海外工程项目管理
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海外工程项目管理范文第1篇
本文以大连国际苏里南道路项目为例，对这一问题作一探讨，以期为我国海外工程项目的跨文化管理提供一些可资借鉴的思路和建议。
一、研究的背景
（一）文化差异成为导致海外项目经营失败的重要因素
海外工程项目中，由于员工来自不同国家，缺乏共同的文化基础，存在不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方式等文化差异。这些文化差异的存在，使得人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息，难以准确理解对方的意图，因而以自己的文化价值和标准去解释和判断其他文化群体的民族中心主义普遍存在，这就降低了沟通的速度和效率，增加了跨文化交流的难度和风险，造成了文化冲突的产生。
文化冲突（CultureShock），是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败，甚至会有一些非理性的反应，威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥善解决，又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些风险如果不能及时化解和排除，将导致海外工程项目经营的失败。
（二）跨文化管理成为国际经济界与工程界新兴的课题
如何有效地解决文化差异带来的矛盾，规避文化风险，实现跨文化融合，从而顺利完成项目，是国际经济界与工程界新兴的一个课题。跨文化管理是文化管理理论的重要组成部分，也是企业文化基本理论逐步深化的结果。它能预期宏观的国家文化对企业经济活动的影响，是对文化管理理念的深化和发展，也是时展的必然选择。海外工程项目不仅需要产权纽带，还需要精神、道德方面的纽带。只有形成共同的价值观、企业精神和行为规范，才能把项目内部每个人的力量凝聚起来，齐心协力进行项目运营和生产施工。
二、大连国际苏里南道路项目初期面临的跨文化管理问题
从1999年底大连国际首次进入苏里南市场，经过九年的发展，大连国际在苏里南已经成为一个著名的品牌，与当地政府部门、社会团体、当地企业及中国使馆、中资公司建立了密切的联系，真正实现了跨文化的融合，不仅创造了巨大的经济效益，同时也为促进两国关系，增进两国文化交流做出了巨大贡献。
大连国际在苏里南的发展，经历了艰难的探索过程，尤其是初期因为对当地市场不够熟悉，东道国的文化观念、风俗习惯、思维方式、生活方式等与国内差异很大，项目面临着诸多困难，主要体现在以下方面：
（一）项目内部的矛盾
1.国内外派人员与异国工作环境之间的矛盾
项目初期，国内外派人员与当地沟通较少，工作与生活相对闭塞。思想上，经历了刚到苏里南时的好奇、新鲜感之后，由于远离祖国和亲人，失落、烦恼、焦虑的情绪笼罩着大家的心头，面临着对自身价值观念、未来发展愿景等的质疑；工作中，由于不了解当地的思维方式、工作习惯，常常事倍功半，甚至适得其反；生活上，每天不仅要面对风俗人情、生活方式不同的压力，还要面对语言沟通的障碍，存在着很大不便。
2.当地聘用人员与项目管理方式之间的矛盾
大连国际在当地聘用了几名管理人员，同时招聘了五十余名设备操作人员和司机。因为工期紧、任务重，常常需要夜间加班施工，尽管当地建设部和有关法律部门同意，但这与聘用人员的作息时间有冲突，造成很多矛盾。中国公司对时间观念要求高，尤其是道路施工企业，更是分秒必争，但当地人工作涣散、时间概念差，常常拌和站的料已经好了，司机的车还没有到，甚至有的司机拉着材料在半路上休息睡觉。
3.项目组织沟通上的矛盾
海外工程项目本身的一次性和项目组织的临时性，以及项目建设环境的特殊性，决定了海外工程项目组是一种以项目为中心、以承包任务为目标的短期性组织，其内部在组织结构与沟通渠道上，存在诸多矛盾和冲突。项目组的组织寿命一般为1-5年，项目竣工，项目组的使命也宣告结束。通常情况，项目组通过承包合同或聘任合同来明确每个成员的权利、责任和义务。这决定了项目组是一个相对松散的组织，造成了项目组内部权力重叠、职责不清、组织沟通混乱。
4.项目领导方式上的矛盾
海外工程项目中领导层的权力是一种临时性的授权，是按照项目任务和专业分工，以内部承包合同或聘任合同的形式所授予的权力。项目组成员成分比较复杂，相互之间了解不多，信任程度低，人际关系松散。授权的短期性和临时性使得领导层的权威和对项目成员的约束力比较弱，在矛盾激化的情况下，往往会有内部成员挑战项目经理权威的情况发生。而项目组在初期采取了一种高度集中的领导方式，在一定程度上压制了员工的积极性与创造力，也造成了员工的不满和抵触情绪。
（二）项目外部的矛盾
1.因不熟悉当地、政治团体所造成的矛盾
苏里南是一个多民族国家，其中印度斯坦人占35％，克里奥尔人占32％，印度尼西亚人占15％，丛林黑人占10％，印第安人占3％，华人占3％，其他人种占2％。各民族均有自己的语言，荷兰语为官方语言，通用苏里南语。居民中40％信奉基督教，33％信奉印度教，20％信奉伊斯兰教。初到苏里南，对当地的、政治团体不熟悉，造成很多不便甚至矛盾。例如印度教忌食牛肉，项目组有几次宴请当地政要，其中有几位印度教徒，因为上的菜中有牛肉而很不满意，认为是对他们的不尊重。另外苏里南全国在册的政党有20多个，而且是一个言论非常自由的国家，大连国际进入苏里南初期，因为和个别党派接触的稍多一些，便引来其他党派的非议，给工作带来较大影响。
2.因不熟悉当地法律、法规所造成的矛盾
苏里南虽然是一个落后国家，但该国法律对企业员工的工作、生活条件要求比较高。项目组初期创业阶段，条件比较艰苦，职工住在简易板房里，四个人一个房间。当地劳工部来检查，针对员工的工作生活条件提出了许多意见，要求每个房间住宿不得超过三人，限期整改，否则不许施工。另外当地法律非常注重保护职工的权益，规定外国企业必须招聘30%以上的本地员工，企业不得随便辞退工人，辞退工人要多付2-3个月工资。所以聘用当地工人是一件很令人头疼的事，稍有不慎，便会陷入法律纠纷之中。
3.与当地政府部门之间的矛盾
当地政府部门办事效率低下、管理混乱、互相推诿、各自为政，给项目组的工作带来很大困难。例如居留的办理，苏里南法律规定凡外来人员在苏里南停留半年以上者，必须办理居留，取得合法居留权。但司法部移民局办事的效率非常低，往往申请两到三年都办不下来。因为大连国际承建的道路项目是苏里南政府的项目，合同中规定政府需要协助办理居留等相关手续。但是建设部给司法部的信作用不大，因为这两个部属于不同党派，最后找到总统才得到解决。4.与当地分包商、材料供应商的矛盾
项目组在工程施工中，将边石、涵管等工作，分包给当地一些公司，但由于他们的工作效率低，常常贻误工程，造成施工环节衔接不上。在材料供应上，违反合同更是家常便饭，我们签订了什么时间什么地点送多少材料，供应商信誓旦旦，却往往做不到，有时候质量也达不到标准。
综上所述，大连国际苏里南项目由于跨文化的差异，在项目初期面临着诸多矛盾，这对项目经营造成很大影响，使项目管理变得非常复杂，经营目标和经营观念难以统一，决策实施和统一行动变得非常困难。
三、苏里南项目跨文化管理的经验借鉴
要解决海外经营中的文化冲突问题，促进项目健康发展，就必须有效地实施跨文化管理策略。大连国际详细分析了苏里南项目所面临的问题，在承认并重视中苏文化差异的基础上，尊重当地文化，吸收本土文化的优势，因势利导，融合创新，形成全新的团队文化，从而达到跨文化适应。在解决文化冲突、有效实施跨文化管理战略的过程中，采取了下列措施：
（一）整合团队文化，消除文化冲突
项目组充分分析了中苏文化差异及其对项目经营的影响，组织员工学习当地文化，在此基础上采取了一系列的文化整合措施，消除了文化差异给项目带来的不利影响。具体分以下三个方面：
1.学习当地文化，增强跨文化意识和沟通技巧
跨文化意识与沟通技巧不是一蹴而就的，它来自与异文化群体相互影响中获得的经验，这是一个逐步积累的学习过程。苏里南项目组通过语言与文化的培训和在文化境遇中模拟锻炼等途径学习当地文化。在学习过程中还要特别注意以下问题：
充分认识当地文化的复杂性，尊重东道国文化，尊重当地的习惯和传统，尊重他们的生活方式。同时，消除自我参照准则，避免错误归因和评价。在跨文化经营管理与交流中，存在一种误区，人们往往自觉或不自觉地以自身的价值观念和标准去解释和判断异文化群体的倾向，认为类似自己文化的行为是正常的、优秀的，而不同的则是不正常的、落后的。为此，项目组特别强调从异文化的历史和理念来解释、评价和看待异文化群体的行为。
2.分析本国与东道国文化的差异
文化差异是文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别不同文化间的差异。在掌握了一些基本的跨文化知识和沟通技巧后，必须进一步认识母国文化与东道国文化究竟存在多大的差异以及这些差异主要表现在哪些方面，以便对项目的经营管理做出相应的调整，使其与东道国文化环境相和谐。为此，项目组首先对苏里南文化的诸要素，如价值观、宗教、法律、语言等进行全面的调查比较，并找出与我国文化的差异，分析这种差异对项目团队可能造成的现实的或潜在的影响，有针对性地进行解决和消除。
文化差异对项目团队的影响，分为三个层次：价值观念，即判断是非的标准，这种差异带来的摩擦和冲突常常不易消除，只能通过教育逐步转变；风俗习惯，由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除；技术规范，可以通过人们对知识的学习而掌握。项目组明确区分文化差异中哪些属于价值观念的差异，明确树立项目团队文化的主体，即形成共同的价值观，以此来引导全体员工的行为；哪些属于风俗习惯差异，可以去影响它、改造它；哪些是属于技术规范不同，通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确途径。
3.进行文化整合，消除文化冲突
通过学习当地文化和识别文化差异，项目组员工提高了对苏里南文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识基础上，项目组从以下三个方面着手进行文化整合：
一是价值观念的整合。价值观的整合是文化整合的核心，苏里南项目在跨文化经营的过程当中通过宣传、动员，将不同的看法规范成为一种新的与项目发展统一的价值观念。形成了精诚团结、协同合作的团队精神。
二是制度文化的整合，制度文化是团队文化的重要方面，项目组通过吸收苏里南风俗习惯、法律制度中的有利因素，规避冲突之处，修正完善了项目经营的规章制度，明确对工作的要求，规范中外员工行为，加强团队管理。
三是物质文化的整合。通过采取物质层面的一些文化整合措施，进一步强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。大连国际公司的商标、标识物、厂房车间、生活环境等物质因素，都与团队文化一起，逐步在员工思想上发挥影响力。比如，统一的着装能使员工产生归属感和纪律感。
（二）完善用人机制，优化人力资源
1.正确进行外派人员的选拔和跨文化培训，建立协同的海外项目团队
最初项目组在选用外派人员时，总是瞄准专业技能最强的人员；但实践证明，驻外人员面临的最大挑战不是工作本身，而是新文化背景给驻外人员带来的跨文化交往中的障碍。所以，大连国际总部加强了对海外人员的选拔与培训。
首先是外派人员的选拔。要求驻外人员除了具有良好的专业技能外，还要有比较出色的语言能力、人际关系能力，还要有去海外工作的强烈愿望，对任职地的文化有较丰富的知识，且行动弹性大，适应能力强，思想开放。
其次是对外派人员进行跨文化培训。跨文化培训主要是培养外派人员在海外经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。培训的主要内容包括对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通技巧及冲突处理、地区文化情境模拟等。培训的基本途径主要有两种：一是通过公司内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构进行培训，如大学、科研机构、培训公司及各种文化协会等。通过跨文化培训，员工提高了对不同文化的适应性，能够迅速地进入工作角色，融入国外项目团队。
2.针对中外员工的不同特点进行灵活使用
首先，在工作中加强培养、锻炼，提高人员的素质。对作业人员，通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选，通过培养锻炼逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高人力资源的使用效率。对于管理人员，尽量安排培训机会，让他们学习掌握当地法律法规、制度规范，加强与项目所在国本地语言、文化的融合。这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，也有助于项目的顺利实施。
其次，努力发掘各类雇员的特长，优化调整岗位分工，发挥资源优势。国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的，是基于一定条件做出的判断。作业人员在选拔时可能条件相仿，劳动技能水平相当；管理人员可能适应他们以前所处的环境，能胜任各岗位的职责。但在国外新的条件下，部分人往往会逐渐显现出各种特有的才能，部分人也可能无法胜任新环境下的工作。因此，努力发掘各人的特长，根据情况合理调整岗位安排，把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上，或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置，实现资源的合理优化配置。
3.实施人才本土化策略
苏里南项目为了有效实施文化融合，项目组聘任当地的律师、会计师负责协调当地相关法律、财税事务，同时，聘任当地外事人员与技术人员负责对外事务和现场施工的协调管理。人才本土化对项目在苏里南的经营具有重要意义。当地人受聘管理生产经营业务，他们深谙当地的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能顺畅地与当地部门进行沟通，达到很好的效果，对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。
人才本土化战略不仅避免了因文化差异造成的经营管理上的损失，而且增强了东道国的信任感，保证了项目管理人员的相对稳定。还最大限度地消除了文化上的隔阂，增强项目组与所在国政府打交道的能力。
4.实施弹性的激励约束机制
对于作业层人员，建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，除正常工资奖金外，适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止项目人力成本增加过大。对于管理层人员，首先充分了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造潜能。另外，对于当地雇员要强化制度约束，完善管理。在遵守当地的法律制度的基础上，建立适合项目建设需要的当地人员聘用制度以及有效的绩效评价和奖罚标准，在雇佣时谈定条件，明确要求，在管理上争取主动地位。同时，要避免激励约束方式的单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力、对内公平公正的目标导向的弹性激励约束体系。
（三）加强组织沟通，创造和谐氛围
海外工程的项目特征，决定了项目组在内部权利分配和责任范围的界定上有其“先天性”不足。苏里南项目通过合理设计内部组织结构，尽可能做到主要管理人员在责任、权利和义务上职责范围清楚，责任分工明确，避免因权力重叠和责任不清所造成的内部冲突。同时，在项目组组建时，充分考虑项目组中主要领导成员之间在性格和观念上的异同，合理搭配项目组领导班子，降低项目组内部发生冲突的可能。
1.签订项目组内部冲突个人承诺书
大连国际本部在项目组外派人员出国前会对其进行内部冲突解决方案交底。书面告知项目组成员，在项目组内每个人向上级汇报问题和请示任务的隶属关系，向下级指派任务和领导控制的组织关系，明确岗位职责以及左右之间的协作关系，明确一旦出现矛盾或发生冲突时的解决机制。在总公司与项目组成员签订的责任承包合同中，专门设置一个关于项目组内部矛盾和冲突解决机制的责任条款，以防患于未然。
2.加强沟通，建立定期例会制度
项目组内部加强沟通，是增进共识、消除分歧、防范冲突的有效途径。苏里南项目建立定期例会制度，为项目组成员提供一个沟通的正式场所。每周三下午和周日晚上召开工作例会，一方面可以制定计划、安排任务；另一方面，可以统一思想、增进共识、消除冲突。另外，项目组还重视非正式组织的作用，许多在正式场合产生的分歧，利用非正式场合进行沟通，予以消除。
3.丰富职工业余文化生活，创造轻松活泼的团队氛围
项目组利用业余时间，组织中外员工进行丰富多彩的文体活动，如各种球类、棋牌比赛，歌咏比赛，郊游、野营等，安排各种形式的座谈会、会餐，在轻松活泼的氛围中加强了员工之间的沟通，消弭了彼此的隔阂与矛盾，也消除了外派员工在异国他乡的孤独、沉闷感。另外，苏里南项目组还编辑出版内部刊物《苏里南之路》，定期公布项目经营状况、公司新闻动态、宣传健康的企业文化，广大员工积极参与，踊跃投稿。这些措施都极大地增强了团队的凝聚力，使项目组成为一个和谐的大家庭。
（四）改进领导方式，实行民主决策
1.尽量采取“关系取向”的领导行为
领导行为的经济学分析告诉我们，对于海外工程项目的领导者而言，其所采取的领导行为更多地应是“关系取向”的，而且这种关系取向更多地体现在加强与团队成员的沟通、与团队成员建立良好的个人关系等以获得更多、更准确的信息等方面。海外工程项目的特殊性，决定了一个成功的项目领导者在领导方法上要多采取以人为本的“关系取向”的措施，加强与团队成员的沟通，建立良好的干群关系，切实解决员工的实际困难，激发员工的创造力与归属感，才能形成团队的凝聚力、战斗力。项目领导层摆脱原来高度集中的“任务取向”的领导模式，深入群众，为员工创建发挥聪明才智的平台，解决其实际困难，确立起“领导+朋友”的关系，充分调动了全体员工的积极性创造性，提高了项目团队的领导力和执行力。
2.充分发扬民主，员工参与管理
在项目管理和施工生产上，充分发扬民主，调动广大职工积极能动性，多方征求意见，形成良好的管理氛围。这增强了职工的集体荣誉感和主人翁意识。同时，项目组实行职工建议制度，设置建议箱，鼓励员工对项目管理和生产施工提出意见和建议。项目组设有专门小组，负责对职工建议的审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，这不但提供了一个与员工沟通的平台，而且也在很大程度上激发了员工的参与意识，给项目带来了活力，起到了沟通不同文化背景员工的桥梁作用。
3.建立决策项目预告制度和重大事项公示制度
苏里南项目组对一些项目经营与施工生产中的重大事项，以及关系到员工切身利益的福利待遇、后勤伙食等实行定期公示，另外，对于一些重要决策项目提前预告，征求广大员工意见。这些措施增强了领导决策的透明度，最大限度地避免了决策失误，也增强了团队的凝聚力，形成了中外员工群策群力谋求项目发展的良好局面。
（五）加强公关协调，改善外部环境
海外工程项目面临的环境非常复杂，为了使自己有个宽松的发展环境，应非常注重对外关系的建设与协调。这些关系包括与当地政府关系、社团关系、供应商关系等。
1.加强与东道国政府部门的沟通协调
项目组积极开展公关事务活动，与东道国政府部门广泛接触，通过座谈会、恳谈会、娱乐活动、比赛活动、联谊等各种活动，表达项目组的观点，让政府及其职能部门的官员了解、理解并支持项目发展，消除政治壁垒，达到沟通协调的目的。同时，与我驻东道国的使馆、经商处等保持密切联系，借助驻外机构的力量加强与当地政府的沟通与交流。通过上述措施，项目组与东道国政府建立了广泛密切的关系。
2.与当地企业建立密切合作关系
现代社会的生产分工越来越细化，越来越专业化。海外工程项目为了实现特定的经营目标，必须加强与当地企业的合作。
首先，对于一些重要的客户、供应商，要在互利合作的基础上建立长期关系，注重双方各层次的往来，签订长期供销合同，形成风险共担、利益均沾的局面。在一些材料市场不发达的国家，这一点对于保障项目的稳定运营尤为重要。
其次，明确对合作伙伴的要求。海外工程项目要保证施工质量，就必须明确要求各种材料与工序的质量标准。所以，在海外生产施工的过程中，海外工程项目要明确对合作伙伴的要求。如对分包商、材料供应商的质量、进度提出明确要求，另外，海外项目对合作伙伴的要求不仅仅在质量上，还包括时间、人才、交通等与效率、形象有关的各个方面。
再次，与东道国的其他中资企业建立良好的互助合作关系，互通有无，共同发展。
3.充分利用高层往来，为项目创造良好环境
大连国际总公司非常注重与苏里南政府关系的协调，利用一切条件为项目创造良好的外部经营环境。公司高层与苏里南政府总统、各部部长、社会名流都建立了良好关系。在总部的积极促成下，苏里南总统费内希安先生两次来华访问，并专程到公司参观。2007年9月，苏里南副总统萨灸来中国访问，也参观了大连国际公司。苏里南建设部、财政部等代表团多次来大连。这促进了双方的理解与合作，为项目的顺利进展创造了良好条件。
积极利用政府高层访问的机会为项目发展创造机遇。2003年1月，国务委员吴仪访问苏里南，2007年1月，政治局常委李长春访问苏里南，两位国家领导人对大连国际在苏里南的发展都留下了深刻印象。大连国际抓住机遇，充分利用领导人访问签订中苏经贸合作意向的机会，协调与苏里南和国内相关部门的工作，促成了二期与三期项目的签约，为项目的顺利进展奠定了基础。
通过上述措施，苏里南项目与政府部门、社会各界建立了良好的关系，树立了良好形象，真正实现了跨文化融合。在苏里南，大连国际已经成为一个家喻户晓的品牌，代表着高质量的工程，也代表着来自中国人的勤劳、友谊与合作。
[作者单位：大连国际合作（集团）股份有限公司]
参考文献
徐莉：跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策略，《南京财经大学学报》，2006年第6期。
海外工程项目管理范文第2篇
关键词：海外工程项目 财务 管理 问题 途径
我国的企业积极响应国家“走出国门，拓展海外”的经济战略，全面落实改革开放政策，海外投资步伐不断加快、投资规模不断加大。随着经济全球化的快速发展，我国部分企业在海外市场也取得了一定的发展和进步，然而目前海外项目仍面临的外部环境复杂化、多样化与管控手段、工具单一化等方面的矛盾。所以随着企业海外战略的不断纵深推进，要不断加强海外工程项目财务管理等方面的工作。
一、海外工程项目财务管理的特点
首先，由于海外工程项目所在地域、环境和文化等与国内不尽相同，因此与国内工程项目相比在财务管理上存在着很大的差异。此外我国还缺乏负责海外工程项目的高级财务管理人员，因此海外工程项目的实地财务管理部门相对而言过于精简，大部分企业对海外工程项目的财务管理都实行远程操控。这种对海外项目财务管理的模式不但会加大国内集团财务管理人员的工作量，还会影响海外工程项目的发展进度。尤其是在东南亚或非洲等相对贫穷和落后的地区，项目财务管理远程操控受到网络等条件的限制，无法及时向国内企业提供决策依据等往往会导致工程项目滞后。其次，海外国家的税收和会计政策会由于地域及制度的不同与我国的存在差异，这就要求海外工程项目参照和执行当地的财政政策进行财务管理。因此，海外工程项目的财务管理人员要根据海外的财务政策对工程项目进行科学的、恰当的管理，这就给海外工程项目的财务管理带来了一定的困难。再次，海外工程项目虽然利润较高但是存在着一定的风险。海外工程项目的特殊性会受到国际经济形势及会计准则、货币政策、税收政策的影响，导致财务风险增大。因此，海外工程项目的财务管理人员对项目的风险要有准确的预计，争取最大程度地降低项目财务风险。最后，海外工程项目财务管理的具体运作缺乏可参照的综合性法律法规。海外工程项目的财务管理既要遵守中国的法律法规和公司总部的规章制度，又要根据当地政策，结合项目自身的实际情况，“因地制宜”进行财务管理，以更好地适应项目所在地的特殊经营环境。然而由于缺乏相关的可参照法律法规，使得在进行项目财务管理时很难达到这两者之间的相互平衡。
二、海外工程项目财务管理存在的风险及问题
海外工程项目财务管理上存在着资金管理风险、资产管理风险和工程成本管理风险等。首先，海外工程项目的资金收支受当地及国际政治经济环境变化的影响。海外工程项目在世界各地的经营中往往涉及多种货币对资产、负债、收入和费用等进行计量和记录，这同时伴随着大量的现金流动、货币兑换、外币折算等，汇率的不利变动可能给企业带来损失就构成了外汇汇率变动引起的资金管理风险。近几年，人民币的不断升值使海外外汇账款等外币资产发生直接汇兑损失的同时还使企业存置于海外国家的施工设备等资产贬值。同时，受项目所在国外汇管制以及限制利润汇出等政策影响，海外工程项目经营存在资金安全管理风险。其次，海外工程项目资产管理存在着风险。企业海外工程项目存在重购置轻管理的错误模式，部分企业的海外工程项目存在地理位置基本固定的特点等，然而企业总部对固定资产缺乏统一的管理存在着重购置轻管理的现象，往往无法实现对现有资产的合理搭配等，造成资产闲置及资产重复构建等浪费资源的现象。最后，海外工程项目财务管理上存在着工程成本管理的风险。海外工程项目一般执行时间较长，各种客观因素会制约着外部成本的控制。海外社会环境的变化、材料价格和设备运输等等容易跟预算发生偏差，造成海外工程项目的延误或影响项目成本的有效控制。
海外工程项目财务管理还存在着财务管理理念落后、财务人员业务素质有待提高、财务管理缺乏实质有效的监督等问题。目前，虽然大部分海外工程项目财务负责人对管理理念的认识有了一定的提高，但是仍然存在着很多理念上的片面认识，不少财务负责人照搬国内财务管理办法，缺乏实现项目财务管理国际化和本土化的能力。在国际业务急速扩张的同时，海外工程项目普遍存在国际化财务人员素质不高的问题，新上岗员工多，没有时间经过充分系统的专业培训，缺乏海外工作经验，在外语沟通技能和财务业务能力方面不能均衡发展。另外，不少海外工程项目出于成本控制等原因，人员过于精简，违反不相容岗位不得兼任的制度要求，财务会计兼任现金及银行出纳、办公室主任、采购等不相容岗位，监督不到位，迫切需要将内控监管措施落到实处。
三、进一步提升海外工程项目财务管理水平的途径
（一）提高海外工程项目财务管理的理念和业务水平
先进的财务管理理念是项目财务管理的指南针，海外工程项目的财务管理负责人要拥有先进的财务管理理念。先进的财务管理理念可以实现对现金的流动控制、成本核算和验工计价等等，是实现企业效益的前提。此外，海外工程项目的财务管理负责人的业务水平是海外工程项目的财务管理合理规范的基础。因此，海外工程项目的财务管理的顺利开展不但要求负责人有先进的财务管理理念还要其负责人不断提高自己的财务管理水平。培养人才，除选派一些年富力强、熟悉业务、懂管理且有外语基础的人到高校接受系统的培训外，更要重视选派人员到成功的跨国公司学习与锻炼，参与跨国经营的具体业务，从实践中培养才干，积累经验。
（二）落实海外工程项目财务管理的监督管理
海外工程项目虽然利润较高但是存在着一定的风险。风险无处不在，如果企业的风险管理意识淡薄，不对风险进行很好的分析和控制，必然会使企业遭受巨大的经济损失。境外工程自身及其外部环境的复杂性给风险识别带来很多困难，已知的风险并不可怕，可怕的是未知的风险。海外工程项目的特殊性会受到国际形势及货币政策的影响，导致财务风险增大。因此，海外工程项目的财务管理人员对项目的风险要有准确的预计，争取最大程度的降低项目财务风险。在海外工程项目远离国内企业的特殊情况下企业本部要对海外工程项目财务管理进行及时精准的监督管理，把海外项目的内控管理落到实处，强化海外项目的风险管理，将海外工程项目的投资风险降到最低，实现企业效益的最大化和风险最小化。
（三）优化对海外工程项目远程操控的手段
目前我国大部分海外工程项目的实地财务管理部门相对而言过于精简，企业对海外工程项目的财务管理一般都实行远程操控，而且操控的手段过于传统。这种对海外项目财务管理的模式不但会加大国内集团财务管理人员的工作量，还会影响海外工程项目的发展进度。因此，企业在进行海外工程项目的财务管理手段需要进行优化，使海外项目的财务管理适应项目所在地的政治经济环境变化，让海外项目的负责人及时的对项目财务管理进行适应当地政策的安排和调整，提高工程项目的经营效益。
四、结束语
随着经济全球化的快速发展，我国部分企业在海外市场取得了一定的发展和进步，但是目前海外项目的财务管理仍存在着一定的问题，海外工程项目所在地域、环境和文化等与国内不尽相同是海外工程项目财务管理存在困难的直接原因。海外工程项目在财务管理上需要一定的改进和革新，进而提高海外项目财务管理的水平，企业可以通过提高海外工程项目财务管理的理念和业务水平、落实海外工程项目财务管理的监督管理和优化对海外工程项目远程操控的手段等方式来实现提高海外项目财务管理的水平。
参考文献：
[1]李松涛.海外工程项目财务风险防范[J].中国电力企业管理，2011
海外工程项目管理范文第3篇
关键词：海外工程项目风险管理风险控制
中图分类号：E271文献标识码： A
自上世纪八十年代来，我国的建筑工程项目企业逐步打进国际市场中，且随着当今海外工程项目的承包市场日益增大，我国对外工程承包逐步发展强大。至当前，海外工程项目已取得了非常瞩目的成就，承包市场扩展到了一百八十多个国家及地区，形成了围绕亚洲与非洲的多层次、全方位及宽领域的多元化市场格局。而由于各国在国情上的不同及工程项目自身的施工特性，导致海外工程项目的风险控制与管理问题非常复杂。本文正在在这种背景下展开分析与研究的。
一、海外工程项目风险相关背景概述
海外工程项目指的是这个工程项目参与者包括承包、融资、采购、咨询、管理、培训等各个阶段都是来自于一个以上国家，并且采用国际通用工程项目的管理模式来对工程项目进行管理。而项目风险，指的是整个工程项目的寿命周期内，可能发生并引发人身财产损失、环境破坏等事件。每一个工程项目都隐藏着风险，而且由于海外工程项目所涉及到的政治经济、文化背景等因素非常复杂，导致海外工程项目的风险控制与管理面临非常大的挑战，本文正是从海外工程项目的风险来源出发，有针对性的提出了风险控制与管理措施。
二、海外工程面临风险的类型分析
1、工程所在地区的环境风险分析
环境风险是由于海外工程所在地区的政治经济、宗教文化及军事等所带来的风险。随着全球化的进程进一步加快，为我国项目承包企业拓展海外的工程项目带来很多机遇，然而各国国情以及经济政治局势的变动，导致海外工程项目面临着许多不可避免的风险，如政治局势的动荡不安、物价的上涨及劳动力就业率与劳动力价格等，再加上工程项目所在地的本土保护的政策等，都将促使海外工程项目面临的风险进一步加大。
2、海外工程项目的业务风险分析
业务风险指的是因工程项目的合同内容不清晰，从而在施工时产生各类纠纷，最终导致经济损失风险出现。工程项目的合同一般可以分为两类：第一，总承包商和业主间所签订总承包的合同；第二，工程总承包与工程分项承包商要签订相关分包合同。这两类合同普遍存在业务方面风险，首先合同签订的双方即一些工程分包和承包商、业主等缺乏商业道德，如在签订工程合同时，内容中包含一些不公平和欺诈类条款，从而导致海外工程面临诚信风险。
3、海外工程项目的财务风险分析
海外工程项目的财务风险是多方面的，囊括了资金管理风险、外率风险和筹资风险。资金管理风险，基于落后的海外项目经营管理理念和方式，致使建设项目的财务管理和资金调度存在诸多漏洞，以致错误决策；再则，管理人员环境适应力差、存在语言障碍和缺少海外工作的经验，加上风险意识浅薄，造成资金风险。外率风险，海外工程项目的合同依赖于美元、英镑、卢布、法郎等外币结算，而且通常包含两个以上的币种换算，由于合同执行期比较长，以及各种银行的汇率不等，由此造成巨大的外汇风险。筹资风险，境外工程项目建设使用的是国内企业的资金，工程大资金使用就大，加上合同支付的条件较苛刻，所以，国内企业投放的资金调度比较晚，与合同资金使用期严重冲突，极易引发违约，加大债务危机，造成企业经济损失，危害企业在国际建设行业中的形象。
4、海外工程项目的自身风险分析
海外工程项目的自身风险包含项目的设计风险与施工风险。其中，工程项目的设计风险指的是在设计工程项目时，因为对于国际上所通行的工程设计相关规范及施工标准非常不熟悉而导致风险出现。此外，在海外开展工程施工时，通常将面临许多国内施工时所无法想象到的挑战，从而导致施工条件的风险出现，如在施工时，一些国内常见设备与施工材料在当地无法采购到时，只能通过在国内采购，然后运输至工程施工的现场，此时很容易影响工程施工进度，导致工程拖延现象出现；施工时于当地所招聘的一些外籍员工，既缺乏工程施工相关经验，并且还存在着语言沟通方面的障碍，导致工程施工达不到施工标准，导致返工现象频繁出现。
三、大型海外工程项目风险控制与管理的有效措施分析
1、政治风险控制与管理分析
承包海外工程项目的企业在投保出口信用类的保险时，尤其要注意政治类风险保险。通常海外工程的项目周期都比较长，如果有关国家出现局势动荡时，国别风险的等级也将提高，从而保险费率将随之增加。当局势进一步加重时，保险公司对于有关国家不予承保。因此，需要依据相关地缘政治理论，通过对相关国家进行分析与预测，预先对当地的局势与风险级别进行判断，提前进行投保，以降低大型海外工程的项目风险与投保费用。同时，工程施工的企业可以根据海外工程的项目风险等级来投保不同保险，对于风险等级较低的可考虑投保商业险，而对于风险等级比较高的可考虑投一些保险公司所推出的特别险。
3、海外工程项目的财务风险控制与管理分析
财务风险引发的一大原因在于企业财务管理体系不健全，可以建立用于境内外企业财务监管的先进局域网，使国内外的建设企业连成一线，完善境外财务监控和管理的综合体系，同时，依靠网络信息技术及时选拔适应力强、经验丰富的财务管理精英，避免财务风险。
建立外汇风险预警制度，根据各国、各种银行的外币汇率的差异和最新的外汇政策分析合同内的币种、支付方法等，依靠国内外各种银行衍生关于货币的服务，创造利于外汇管理的条件，以防外汇风险，影响资金周转，造成违约，给企业带来不必要的资金赔偿。
根据银行信贷的最新政策加强企业与金融机构的联系，把银行的投资作为新型的资金来源，充实企业的后备资金；加强管理人员的培训，深入了解海外风土人情和技术深造，便于有效的资金管理和合同管理。
4、海外工程项目的自身风险控制与管理分析
首先应做好工程设计工作，特别是在必选各类工程的设计方案时，工程的设计及承建单位应当仔细推敲，确保做到集思广益，以最大限度的降低工程设计工作面临的风险。只有完善了工程设计工作，才能为工程的后期施工顺利打下良好基础。
其次，要事先调查工程施工环境，调查工程所在地居民的生活习惯、风土人情、通讯设施、水电、当地劳动力的价格等情况，还需要充分调查工程所在地地质情况、材料的供应等情况。必要时可考虑借助专业的地质勘探部门对工程的施工场地现场进行勘探，以获取更加准确和详细的地质信息。
最后要妥善的处理好海外工程变更问题。虽然工程变更的引发因素很多，但无论是何种因素所导致的工程变更，都要及时与业主取得联系，并及时沟通，工程双方要就此进行协商，达成具备法律效应的协议等。此外还要加强对工程项目施工过程进行管理和监控，要建立国内外的联动体制，如果发现问题存在，要及时跟相关部门沟通协调。
四、结束语
综上所述，随着我国对外的工程承包和涉外工程的项目数量及规模的不断增加，大型海外工程项目所面临的风险也相应的不断上升。同时，由于同一类风险源处于项目不同的实施阶段时，所导致的风险也不一样。因此，需要仔细分析导致海外工程项目风险出现的因素，并从工程施工的实际情况出发，制定有针对性的风险控制与管理措施，以提高海外工程项目的风险控制和管理水平，最终提高海外工程项目的经济效益水平。
参考文献
海外工程项目管理范文第4篇
关键词：海外工程项目；财务管理；成本控制
近年来，随着国内建筑市场竞争激烈，以建房施工为主的建筑施工企业进一步萎缩，面临生存困境。而非洲经济增长速度较快，建筑市场呈现较强活力，发展前景广阔，国内建筑企业通过开拓海外市场，进一步扩宽企业生存与发展的空间。企业对日常经营活动进行财务管理，在企业的日常管理中起着不可替代的作用。因此，研究海外工程项目财务管理具有重要的理论与现实意义。
一、海外工程项目财务管理的重要性
国内市场的压力，国外市场的吸引力，国家“一带一路”战略的重大政策红利，为企业走出国门做强海外市场提供了广阔的发展空间，复杂多变的海外市场，充满了各种不确定因素，海外工程施工是机遇与风险并存、创效与减亏同行，在海外工程项目管理中不可预见的问题、情况随时会发生。作为项目管理核心的财务管理对海外工程项目开源节流、降本增效、项目管理起着重要的作用。通过精细化的财务管理实现工程项目在海外的滚动发展，践行着建一个工程树一座丰碑，在海外项目所在国充分展现中国企业的风采，树立良好的国际形象。
二、海外工程项目财务管理存在的问题
（一）重会计核算，轻成本控制
作为对企业经济活动全过程进行反映的会计核算，详细、全面、及时的记录了企业各种经济业务事项。通过会计核算结果能掌握企业的资产、负责、收入、成本，能反应出企业管理中的创收增长、降本降耗。企业能否在市场竞争中生存、发展、壮大，成本的高低直接影响企业的经济效益，成本的控制对企业的生存、发展起着重要的作用。有些海外工程项目的效益不理想，与单位一味地注重经营承揽指标，注重产值收入的多少，投入的多、产出的少有关。对于会计工作多年来都是按步照班的按规范和要求做，如实的提供会计信息，提供各种财务报表，完成公司的各项财务指标。重视项目会计核算工作，但是对于各种指标数据没有在进行进一步的分析、研究，距离会计核算工作的精细化程度还有一段的距离。
（二）材料设备物资匮乏，资金投入大，资金筹措难度大
海外工程项目的材料设备总额一般情况下大约要占到工程成本的60%，材料物资作为工程成本的重要组成部分，在工程中占有重要性。安哥拉经济基础薄弱，基础设施陈旧、物资匮乏、物价高涨、交通秩序混乱、社会治安环境差、工程项目所需的物资几乎全部要从国内输送，工程项目所在地与国内距离遥远，物资设备运输及调配非常不便，增加了物资保障的难度。海外工程项目施工期及质保期长，资金的回收期长，工程项目按工程节点进度计量计价后，有时候进度款不能及时拨付。工程前期从国内采购大量的材料机械投入了大量的资金，出现开工很长的时间内得不到中期支付进度款的情形，国内采购的物资必须要清关验收后才能付款，国内会有供货商因长时间没有收到货款拒绝再次发货，直接影响到工程项目的施工进度。要保证材料设备物资的及时采购，资金必须及时筹措到位，加大了资金的筹措难度。
（三）财务人员重本职工作，轻沟通协作，轻财务监督
有的企业财务管理制度建设方面不太健全，有时候遇到财务管理出现无章可循的情况。公司领导对工程项目财务管理重视程度不足，在财务人员的配置方面，未按需要配足人员，对财会人员的岗位安排随意性较大，财务人员的素质高低不等，有的缺乏必要的财务管理知识。财务人员能立足本职工作，以严谨的工作态度，认真对待每一天的工作，但是工作中缺少激情，工作热情不够，积极性不高，缺乏敬业精神；有的迫于领导压力，失去职业道德。部门之间缺少沟通协作，没有形成信息互通资源互享，财务管理出现差错，造成项目经济效益流失，没能形成项目工程在海外的滚动发展。
三、完善海外工程项目财务管理的对策
（一）强化财务管理，降本增效
会计核算作为一种管理工具，对内对外向各类报表使用者提供相关财务信息，能为企业管理者提供各类参考、决策所需要的财务信息。会计核算是进行工程项目管理的基础，财务管理是工程项目管理的重要组成部分，渗透到工程项目的各个环节，抓工程项目管理要以财务管理为中心，尤其是把财务管理中成本和管控纳入工程项目管理中。财务管理能反映工程项目的施工生产状态，工程项目中的决策是否正确，施工生产高效都会在财务指标中反映出来。财务部门通过自己的工作，向领导汇报有关财务指标的变化情况，把各部门工作纳入到提高项目效益上。重视日常财务收支管理，财务收支管理是单位财务管理工作的重中之重，加强收支管理，是缓解资金供需矛盾的需要。紧盯现金流，进行人工费的现金流对比、测算、分析，中国工人的工费高，尝试使用当地工人。
（二）强化材料设备管理，资金保障有力
根据工程进展情况，提前计划物料组织，提报的材料计划，必须要有100天的提前量。明确采购模式，确保采购质量，提高采购效率，对资金需求大的设备物资采取联合采购模式、质量要求高的材料物资采取控制性采购模式，确定由甲方在拨付的进度款中扣除。其中：主要材料的摊销周期为2～3个月，从领用之日起下个月开始等额扣款；机械设备摊销期为26个月，从领用之日起下个月开始等额扣款，有效的缓解了资金压力。对于资金占用比重大，现场严重制约工序的材料，财务人员要进行重点监控，及时进行库存盘点，以便采取相应措施。对于时效性较强的物资，进行定量订购发运，在消耗到最低库存量之前，及时订购补充库存。保证工程进度每个工序阶段的资金保障，积极想方设法筹集资金，资金极度缺乏时果断向甲方有息借款保证资金按时到位，确保按时按节点的完成施工任务所需要的材料设备的资金。
（三）加强材料成本控制，提高效益
财务管理与物资设备管理相结合，始终保持财务管理通过物资设备部门提供的数据完成对物资采购资金的确定与划拨，通过对其进行成本的控制给物资部门提供合理化建议，降低物资设备的采购成本。实现在工程项目的物资流全过程中始终有充足现金流保障的同时提高资金使用效率减少资金成本。本着厉行节约保证工程顺利施工需要的原则，充分利用现有物资设备资源，合理调剂，能用则用，能修则修，以最小的支出获取最佳效果。充分利用建立的物资设备台账，提高物资设备的利用率、完好率、做到物尽其用。通过财务管理对成本的控制，降本增效提高效益。
（四）加强财务人员职业道德
教育海外项目财务人员从事的会计核算和财务管理工作，提供的经济信息涉及面广，影响深远，其职业道德的优劣，影响财务职能的发挥，影响领导的决策，对项目效益的影响大。财务管理工作离不开人的因素，财务人员要与各部门沟通协作，与有关人员保持密切联系、及时沟通，有利于各部门加强成本控制，实现工程项目效益最大化。工作中要保持兢兢业业的工作态度，不能有拈轻怕重的想法，要有拈轻掇重的行动。要激发热爱自己职业的热情，强化爱岗意识、敬业精神，提升职业道德修养。海外工程项目所在地环境复杂，财务管理难度是国内公司前所未有的。财务人员要主动利用会计的优势和特长，给领导当好参谋，合法合理合规处理好财会业务。财务人员不仅仅是处理账务，应该多注意与各个部门的沟通协作，积极与甲方、监理、客户、供应商等之间沟通联系，增强工作的预见性、创造性、有效性。热情服务于财务管理工作，严格监督项目领导及各部门执行有关规章制度。财务管理的各项工作开展都要在实践中和学习中不断总结和探索，提高公司积累海外项目财务管理的经验，完善海外财务管理制度，实现资产的保值增值。
四、结语
财务管理贯穿于海外项目管理的全过程，把财务管理中的每个细节做好、做细，就能开源节流、降本增效。财务管理在海外工程项目管理中增加了项目效益。对出现的这些现状不断完善财务管理制度、促进财务人员全面提升素质。相信通过不断探索与实践，财务管理将在海外工程项目管理中取得更好的发展，实现工程项目的做大做强。
参考文献：
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[2]关松青.探究财务管理与会计核算之间的关系[J].中国市场,2015(19).
海外工程项目管理范文第5篇
摘 要 中国走出海外参与国际工程承包的施工企业越来越多，面临的风险多种多样，稍有不慎，其带来的不良后果非常严重。本文就是通过对海外工程项目管理中存在的各类风险进行分析，然后针对性地提出应对之策，旨在给有志“走出去”或正在“走出去”的施工企业提供有益参考。
关键词 海外项目 风险 对策
在国家“走出去”政策的鼓励下，中国企业到国外投资的步伐不断加快，而建筑施工企业到海外承包工程项目的势头也越来越猛。但由于国与国之间政治、经济、法律政策均存在相当大的差异，国际局势动荡、种族纷争、局部战争、汇率变动等不可预测的因素都给参与海外工程项目承包的施工企业带来很大的风险，如果防控不当，不仅得不到预期的经济效益，严重者可能招来灭顶之灾。为此，笔者根据多年的海外工程项目管理经验，对海外工程项目管理存在的风险进行分析并提出应对之策，以期为正在“走出去”和即将“走出去”的建筑施工企业提供参考。
一、海外工程项目管理风险类别
1. 自然环境风险
任何工程项目都会或多或少受到当地自然条件的影响，不利的气候和地质条件都会给项目施工带来一定的风险，比如高温、严寒、多雨、台风等气候，泥石流频发、地震高发、溶岩溶洞等地质条件都可能使施工进度受阻，从而推高施工和管理成本。
2. 政治风险
政治风险主要指项目所在国政治派别斗争频繁、局势动荡、社会治安混乱、恐怖活动猖獗，或者我国与项目所在国突发的政治事件而使项目施工受到影响，这种风险是海外工程项目管理面临的最大风险，原因在于这种风险往往是突发、不可预见的，而一旦发生其危害也是最大的。目前我国企业承接的海外工程项目主要以亚、非、拉等发展中国家为主，其中部分国家如苏丹、索马里、利比亚、巴基斯坦以及阿拉伯地区等都存在着很多不稳定因素，这些地区的国家内乱频发，局部战争时有发生。而战争因素造成的损失在合同中一般都归于不可抗力风险，无法索赔，故风险极大。
3. 法律风险
法律风险是指因不了解工程所在国相关法律法规或因法规突然调整而对项目实施所带来的不利影响，主要表现在税费政策、贸易政策、劳工政策、签证政策等方面。对于建筑安装等劳动密集型行业，海外劳工、签证政策对项目运营所造成的影响最为明显。为了保护本国就业率，几乎所有国家和地区都会采取较为严格的海外劳工政策，尽量限制大量外国劳工的进入。所以不了解这些法律法规，将给项目施工人员的稳定及管理成本带来不利影响。
4. 资源整合风险
一个项目能否顺利完成，需要有效整合人、机、料等资源。而海外项目在这方面确实存在很多风险，人、机、料的采购（租赁）价格、项目所在地市场的繁荣程度，都直接影响资源的整合效果。如果对当地资源了解不够充分或者当地资源本身就很匮乏，需要从我国内或第三国输入的话，成本控制的风险就会相当大，稍有不慎，结果有可能是巨额亏损。
5. 劳务风险
目前，国内到海外承包工程项目的施工企业，为了便于管理和沟通，一般都带上数量不等的国内劳务队伍。但由于项目地处海外，人员出入境的费用本来就高，而工人远离家乡，身处陌生环境，通讯不便，生活习惯难适应，语言障碍难交流，时间一久或家里发生意外状况时，不安情绪就会产生，如果处理不好，国内劳务人员就会以种种理由要求提高工价、或者要求回国、甚至消极怠工、罢工，一旦发生此类问题，不仅不利于队伍稳定、保证工期，严重者还会损坏国家和企业的声誉。此外，各个国家的劳工政策、出入境政策的变动都给从国内带出去的劳务人员产生较大影响。而如果只使用当地的劳务队伍，沟通不便是个问题，但最大的问题可能在劳动效率、技能水平和报酬上，从现在我们所承包的东南亚项目来看，当地劳务人员的工作效率和技术水平低下、不愿加班、价格与能力不匹配的情况相当普遍，全部使用当地劳务资源将无法保证合同要求的质量和工期。所以，海外工程项目劳务使用的风险也应引起大家的重视。
6.合同风险
合同风险是海外施工最为常见的一类风险，它大致可分为合同报价风险及合同管理风险等两个方面。合同报价方面，报价的准确性是项目赢利的前提，但由于缺乏对项目当地各种资源情况的深入了解，施工企业对目标工程的造价（特别是作为分包商时）往往难以作出非常准确的判断，大多听总承包方的介绍或以国内同类工程造价加上一定的风险系数作为投标价，准确性是要大打折扣的。合同管理方面，与国内项目不同，大部分国际工程对合同管理的要求更加严格，主要表现为程序繁杂、专人负责、专业性强，有的业主还专门聘请擅长合同操作及管理的专业公司进行管理，而大部分国内施工企业进军海外之初，由于缺乏海外项目合同管理的经验，造成因未能严格履约而失去应得利益。另外，合同管理风险也体现在合同索赔方面，在一些合同里，业主会对索赔提出具体的索赔程序和有效期限，若施工方未能在合同规定的时限内按程序提出索赔确认，业主将依照合同条款视为自动放弃索赔。
7.汇率风险
中国企业参与海外施工主要采取人民币本币结算、项目当地货币结算、第三方货币结算（如美元）等三种结算方式，而任何一种结算方式都会因为汇率浮动而带来一定的风险。近年来，我国积极采取了以市场供求为基础，参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度，人民币汇率稳中有升。在工程结算中，若采取固定汇率进行结算，那么人民币的升值一方面为以人民币结算的施工企业带来了利好，但同时也对以美元及其他贬值货币进行结算的施工企业带来不少压力。特别是在经济欠发达或政治局势动荡的发展中国家，其货币贬值的可能性和速度相当大，假如以项目所在国货币作为结算货币，施工企业的风险将更大。
二、海外工程项目管理风险的规避及对策
以上介绍的七类风险都是国内施工企业近年来在海外施工活动中经常碰到的，但海外工程项目管理存在的风险并非仅此七类，而是多种多样的，究其原因，既有外在的因素，如政局、自然条件等，也有施工企业自身的原因，如缺乏海外项目管理经验及对新市场的调查了解等。为降低风险，尽最大限度取得预期的效益，本文在此针对上述风险提出如下对策：
1. 深入调查，综合评估
当我们拟进入新的市场时，调查是必做的功课，也是最重要的环节，海外工程项目的调查更是必不可少。当我们拟承接海外工程项目时，必须要对项目所在国的政治局势、法律法规、自然条件、人机料资源等有一个比较全面、深入的了解，做到心中有数，只有这样我们才能在谈判中以及以后的施工管理中处于主动。调查的方式一是可以先通过图书、网络等媒介简单了解项目所在国的基本情况，二是通过中国使馆或当地的华人商会了解当地的相关政策、经贸活动、需要注意的情况，三是派出专业人员前往项目所在地进行实地调查，切身感受当地的人文环境、掌握到第一手真实的信息，这是最重要的工作。信息收集完成后，我们要结合各方面因素综合考量该项目实施的可行性，有针对性制定各种预案和方案，最终确定对自己有利的策略。
2. 开展有针对性的出国前培训，做好交底工作
当项目确定、调查了解并制定了实施方案以后，就要对外派的人员（包括管理人员和劳务人员）进行针对性的培训，做好各种交底：包括合同交底、调查结果交底、项目所在国法规及风俗习惯、自然环境交底、出国注意事项交底、紧急情况处理办法交底、中国驻当地使领馆联系方式交底等等，有必要的还要进行反恐培训。对海外工程项目施工管理来说，这些交底是必不可少的，它可以给外派人员提高安全防范和风险防范的意识，在实际工作中具有指导的意义。
3. 坚持走资源当地化道路
资源当地化不仅包括人力资源的当地化，同时也应包含设备、原材料等的就地取材。对于人力资源当地化，我们不能简单的理解为招聘和录用外国的管理人员和工人，我们一方面要强调在海外工作的中国人员要积极融入到当地的生活中，从自身主观上实现“当地化”，同时我们在使用外国人员时也要注重对他们素质、技能的培养（特别是东南亚、非洲地区的国家），而非让他们停留在简单的熟练工操作上，要让他们在工作中获得职业与能力的提升。设备、原材料的当地化更有必要，如果这些资源从我国内或第三国输入的话，不仅物流成本高昂，而且进出关极不方便，在运输途中可能发生丢失或损坏，对施工工期往往会造成重大影响。人员、设备、材料等资源的当地化可为项目节约大量成本，加快施工进度，能从很多方面提高企业在海外抵御风险的能力。
4. 实现劳务的动态化、信息化管理
与国内施工不同，因为办理劳务输出的各种手续繁杂且需要一定周期，海外工程对于国内工人的思想稳定要求更高，依赖性更强。当国内劳务队组抵达海外工地后，他们的稳定将对项目工作的正常开展至关重要。因此为了便于管理，降低海外用工风险，我们在选定劳务队组前必须经过深入调查和严格筛选，对于信用度不高或不符合管理要求的劳务队组应给予排除。为了保证劳务队伍稳定，在项目实施过程中，我们要对劳务队伍实施动态化管理，及时掌握劳务人员信息和思想动态，及时发现问题并予以帮助、解决，比如配备设施比较齐全的娱乐场所、功能完善的食宿设施、费用低廉的网络电话等，为国内劳务人员的业余生活、与家人联系提供方便。另外，为了全面掌握劳务信息，企业可参照阿里巴巴、淘宝网等B2B、C2C网站建立买家、卖家诚信档案的方式为每位劳务人员及各队组建立起企业内部的电子档案，通过劳务信息数据库，我们不仅可以立体式掌握劳务人员情况，增加我们用人、选人的依据，同时一定程度上也提高了工作效率，降低了用工风险。
5.加强合同管理，提高合同操作专业化水平
为了在项目实施过程中依照合同及法律保障自身权益，降低施工风险，走出海外的施工企业应不断掌握和熟悉国际工程管理的模式，特别是提高国际工程合同管理方面的水平。首先，企业需配置专业合同操作人员对工程合同进行专业化分析和管理，合同操作人员不仅要对项目所在地法律有深入了解，同时也要熟悉当今各种国际工程承包的模式和特点；其次，企业需加强关于合同管理方面的培训，全面提高员工的合同及法律意识；再次，现场管理人员需认真研习合同，对合同条款中的各类风险源有一个充分认识，然后严格按合同条款履行，做好各种资料的收集、整理，这样才能在项目各项管理工作中做到游刃有余、应对有度。
6.密切跟踪汇率走势，灵活转移汇率风险
汇率风险是普遍存在的，对于国内施工企业，在海外经营生产中完全采用人民币进行结算的情况比较少，而无论采取固定汇率或浮动汇率进行结算都必须承担一定的风险。在项目运行过程中，虽然我们无法控制汇率，但通过对政策、市场环境认真、科学的分析，我们会逐渐摸索出一些汇率的基本规律，进而通过各种规避手段降低风险。首先，在合同签订前，我们要系统分析本外币汇率的历史数据，预测货币价格的未来趋势，以为支付条款的约定提供依据。其次，对于人民币不断升值或目标货币经常性贬值的情况，我们在合同谈判时最好约定当汇率波动到一定幅度时的补偿机制，如约定采用固定汇率进行结算，那么我们就必须要严密跟踪汇率走势，灵活转移汇率风险，或者在合同中。针对这种情况，除日常所需外，我们应加速目标货币流通的速度，尽快将目标货币用于购置一些资源性商品，如沙石、钢材、水泥等原材料，将现有资金变成物资，既能用于降低施工成本，也可以保值升值，对冲汇率变化造成的损失。另外，企业进入海外市场也可以选用第三方进行远期汇率风险担保，如“出口宝”（省略，一款为中国出口企业提供远期汇率锁定、规避防范汇率风险的金融工具）等，通过第三方担保，我们不仅能降低汇率变动造成的影响，同时也有效规避了通胀带来的采购成本负担，增加企业利润。
7.建立各种应急预案，积极应对各类风险
“凡事预则立，不预则废”，它告诉我们不论做任何事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。针对海外工程项目管理的复杂性，为降低风险并达到事半功倍的效果，在项目开工前期甚至更早时间，我们就需要根据海外项目实地调查了解到的情况制定出各种应对预案，以便在不利情况发生时有应对措施，变被动为主动，最大限度降低不利情况对管理带来的影响。
8.培养和储备精通国际贸易和国际法律的人才
大家都知道，企业的竞争实质上就是人才的竞争。企业想“走出去”参与国际竞争，势必要拥有一定数量的精通国际贸易和国际法律的人才。所以，企业只要有“走出去”的战略目标或已经“走出去”的，都要重视并有意识地培养和储备精通国际贸易和国际法律的人才。如果没有这些人才，我们就象瞎子一样，“走出去”的结果要么被骗，要么体无完肤。
