精益建造工程项目管理
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精益建造工程项目管理范文第1篇
中图分类号：TU文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）01-0260-02
1 前言
尽管科学技术在不断地发展，出现了很多好的工具和技术，但是建筑业仍然存在着一些老问题没有得到彻底地解决，例如生产效率低下、建筑质量不尽人意、建筑成本居高不下以及职业安全比其他行业差等问题。而建筑工程项目质量隐性成本又是其中突出的一个环节，如果得不到有效控制，对企业的影响的确是不可忽略的，而且往往是十分严重的。它会造成企业质量信誉下降，导致市场占有率降低，由此造成的无形损失是不可估量的。传统的成本管理办法对它收效甚微，而精益建造的实施则可以很好的消减这种成本。
2 隐性成本概念和精益建造理论
建筑工程项目隐性成本是一种机会成本。它从项目管理的视角来入手：先假设在现有条件下有一种最佳的建筑工程项目管理状态，这种资源组织形式可以最具生产力，那么现行建筑工程项目管理的机会成本就是建筑工程项目隐性成本。因为建筑工程项目环境是不断变化的，因此建筑工程项目隐性成本也是一个不断变化的量。总的趋势是不断升高的，但也有短期回落的可能。优秀的建筑工程项目管理方式就是一个不断降低管理隐性成本的闭环过程。完全消除建筑工程项目隐性成本也是不可能的。它只是提供了一种全新的成本视角，即一切可能的改善都是一种成本，没有达到最好就是一种成本付出。它要求管理要不断地逼近完美。
精益建筑是一种建筑施工管理的新方法。目的是将精益建筑的原则和技术组合运用在新的工程项目整个过程。不同于现在使用的一些建筑施工管理办法（包括从设计到建造的流程）和纲领性的改进方向（比如协同管理和全面质量管理）。（黄如宝，杨贵，2006）将精益建造定义为:“精益建造是一种基于生产管理理论，旨在建设项目交付过程中以价值流为中心，运用专业的技术和方法，实现顾客价值最大化和浪费最小化的建筑生产管理模式。”精益建造为一种基于操作工程项目传送的系统提供了基础。这是一种起源于日本丰田的生产系统，这种新的设计和固定资产形成方法使得复杂的、不确定的和快速的工程项目的重大改进成为可能。
精益建造的主要特点在于:首先精益建造有完整的传送目标的体系，可以更好地达到项目的目标;其次精益建造以顾客的最大化价值为项目的最大目标，使消费者的价值得到更好的认定、创造和传递;另外设计与施工一体化，进行可变性控制，减少浪费的产生;最后这是对项目的全生命周期进行精益控制，运用一种动态的控制，更好地保证项目预定目标的实现。精益建造的理论体系是建立在TFV理论的基础上的，并主要从设计管理、施工管理、流的管理以及供应链管理等方面展开，其中包含了LPS、VE、4D等精益的方法和技术，从而形成了比较全面的理论体系。
3 精益建造如何实施
精益建造的实施思路可以分为如图所示的三个层次:过程重建层、组织重建层和观念重建层，最后实现从原有系统向新的系统的转变。观念重建层是指通过对精益思想以及精益建造理论与技术的认识，改变建设领域管理者与从业者的传统思想观念中不合理的地方，从而使得精益建造的实施获得广泛的理解和支持。过程重建层是指用精益建造理论代替原有项目管理理论的过程，在此过程中，建设领域管理者或从业者逐渐摒弃原有的管理方法、施工技术，引进与采用新的方法技术，如精益建造辅助技术LPS、VE、JIT等等。组织重建层是指适应新系统的要求改革原有的组织系统，为精益建造的实施提供应有的组织保障。
这里有些重要的不同在精益建筑和当下的做法之间。在两种方法中设计大纲都是准备好的，例如：设计开发、工程、原料采购、建造和安装。在精益建造中，在每个活动中的工作都是不同的并且精益建造增加了两个基本的内容，解构化工作和生产控制。
设计在当下的方法中趋向于连续的，首先要决定的是要建造什么，考虑到为以后留下什么或者是周期性的回顾施工能力。在精益方法下，在零时间交付的压力下要求产品和过程设计的一致性。工艺流程设计要考虑怎样让工作完成，它构筑了工作流。这些包括了决定工程将会被怎样分解成小的阶段和在每个小的阶段如何工作将会和其它的相协调。工作结构（工作分解图）需要从这些组织中输入谁的表现是独立的（关键路径）。这也意味着一些关键的采购将会比传统方法早的多，甚至在设计和建造前。
生产过程控制的实施在工程项目生命期之前是精益建造的第二个特征。生产过程控制直到最近才成熟起来，并且在传统制造业上的实施于施工上的实施是不同的。生产过程控制包含总生产计划、材料协调、工作量控制、工作指令和生产单元控制。与制造业相比，建筑业使用不同术语和不同的概念模型。
在现在的施工管理中，“计划”是在工程项目执行过程中必须遵守的约束条件，如：产品预算、工期表和其它详细说明的步骤。一旦生产开始，管理将专注于“控制”，也就是以技术规范为背景来监控性能，这种校正过程是要符合性能的。在制造业和精益建造，计划被定义为成功的条件和为了达到它们所采用的生产战略。控制是由为了让项目能够符合计划。控制在传统制造业被设想成为逐渐增多的明确的材料流和信息流的形成，也就是说实际生产流程，大多数直接生产的执行是按专家指导根据合同进行的，它造成了对未来可能的需求的影响，项目和施工经理认为控制就是执行合同承诺，即使当“合同”存在于同一个机构的不同职责部门，制造业的控制正在向前发展。它监控和直接作用在生产流程与简单的结果观察，建造控制监控结果并且接下来尝试追溯到鉴定造成错误的原因部分。
建造控制模型实际上是一个工程控制模型或者是合同管理，不是生产控制。控制完全是为了让项目符合计划。在建筑业，直接对产品的控制被看做是仅仅发生在生产单位内部的事件，而不是为设计或者建筑工程管理原则。换句话说，总承包商、分包商或者部门怎么完成工作是他们自己的事情这和他们是否符合合同是不想干的。建筑工程项目因此可以说没有自己的产品控制理论。
实施精益建造是一个启发式的过程，它从生产控制心理模型开始。首先分散决策；其次控制过程；然后管理生产能力而不是注重速度；最后是改善可靠性。
4 精益建造对质量隐性成本的控制
在质量成本分类中，隐性质量成本发生在产品生命周期成本的消费者一方，有着脱离企业内部价值链的共性。假如企业出于成本节约的考虑允许一定的质量瑕疵存在，那么由于有缺陷的产品流入市场而造成产品商标形象受损，因此进一步影响未来市场份额，导致销售收入降低，这样的可能性不仅存在，而且将会长期持续，其损失额实在难以估量。有些学者把这类在消费者使用过程中暴露出来的质量问题导致的损失称为“隐性质量成本”。隐性质量成本表面上看是生产厂家外部损失成本的表现，但实际上它是由于预防、鉴定上的投入不足造成的，其表现为违背“适用性”的各类质量成本的汇总额。它未必只是表示为生产厂家承担的成本，有些暂时由消费者不得不承担的成本最终会给企业带来不可估量的损失。隐性成本虽然实际并未支付，但发生后无形中同样等同于提高了产品成本。所以，重视和控制隐性质量成本的发生，必能从根本上提高企业的经济效益。这方面在以“用户满意”为先导制约因素的现代产业社会中的重要性愈来愈突出。隐性质量成本的分类。基于隐性质量成本的涵义，日本学者伊藤嘉博指出，隐性质量成本大略有以下三类：由于产品质量未能反映消费者需求，生产厂家所遭受的损失；由于产品质量低劣使消费者负担的成本；为确保和维持“过剩质量”（消费者不需要的多余的质量），生产厂家所负担的成本。
由此我们发现精益建造对建筑工程项目隐性质量成本可以进行很好的控制。精益建造不是以财务目标为驱动，而是通过确保项目成功实现所需要的必要条件以及持续地学习和改进来交付项目，直接体现了MBM管理思想。因此成本管理也应实现从财务指标为基础的MBR管理思想向非财务导向MBM管理思想的转变，注重过程控制，以建筑产品的特征和标准例如生产周期、生产过程以及顾客满意度等为监控目标，并通过成本管理协调各参与方的利益关系，建立起高度合作和信任的伙伴关系，促进项目的成功交付。实施精益建造的过程就是持续改进、追求尽善尽美的过程。因此基于精益建造的成本管理也应是一个无穷尽的降低成本的过程，成本管理不再设最低底线，而是采用各种方法尽量地降低成本。这和质量隐性成本的特点也是十分契合的。
5 结论
精益建造是用一种新的方法去思考和行动，它在欧美的许多国家都得到了推广和应用，并取得了可喜的成绩，如美国、丹麦、英国等。通过以上的分析我们发现，通过精益建造在控制建筑工程隐性质量成本方面有着无可比拟的优势。它可以有效的推动中国建筑企业的成本控制水平，从而提升在建筑市场中的竞争能力。
精益建造工程项目管理范文第2篇
工程项目管理咨询技能研讨 WBS与OBS是项目管理体系建设的基础框架
集团公司 OBS 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 子分公司 项目部
WBS 市 场 开 发 项 目 前 期 资 源 配 置 过 程 控 制 收 尾 与 评 价 信息收集与评审 投标报价 合同签订 项目部组建 项目策划 进场准备 分包管理 物资设备管理 资金管理 进度质量管理 安全环保管理 成本合约管理 项目评价 维护与保修
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合同签订
2
工程项目管理咨询技能研讨
WBS体系的构建，可以从流程的角度出发进行梳理
建设方价值链/基础设施项目生命周期
建造前期 建造实施 运营 移交
企 业 业 务 类 流 程
项 流 目 程 运 营 项 流 目 程 管 控 类
策划与 投融资 管理
项目设 计管理
施工准 备管理
施工过程/施工要素管理 劳务 物资 设备 资金 技术
竣工保 修管理
资产运 资产移 营管理 交管理
施工运行控制与考核 合同 进度 成本 质量 安全 现场 考核
企业管控类 流程
战略规划管理 人力资源管理 资产获取、维护与使用管理 品牌与文化管理 审计监察管理 行政后勤管理 投资方价值链
用 户 价 值
最 终 目 标 ：
用户方价值链
3
工程项目管理咨询技能研讨
OBS的分析需要在企业现有组织结构的基础上，结合行业特点和业主要求 ，从专业化、区域化的角度出发，构建适用于项目法施工的组织体系
集团公司 职能部门 职能部门 职能部门
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子分公司 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
子分公司 职能部门 职能部门
企业管理层 项目管理层
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项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位
4
工程项目管理咨询技能研讨 一般而言，企业管理层负责企业管理相关流程的实施与控制，同时负责对工程项目 进行监督、控制、服务，咨询项目中
一般在组织体系与管控模式优化阶段解决企业 管理相关流程（职能管理）权责分配问题
工程处/地产公司 战略规划管理 集团总部 董事会 办公室 三总办 主持 主持 相关职能部门 参与 参与
战略规划管理
集团战略规划制定 集团整体经营计划编制
行政部门
相关职能部门
负责人 参与 参与
财务资金管理
1 工程处 总体战略规划制定 参与 主持 参与 参与 审核 审核 主持 参与 主持 主持 参与 参与 参与 参与 审核 审核 审核 主持 主持 主持 主持 审核 审核 主持 参与 参与 参与 参与 参与
职 能 管 控
人力资源管理
业务战略制定 战略实施与调整 战略实施评估
审计监查管理
年度经营计划制定 年度经营计划调整
技术开发管理
年度经营计划评估 2 地产公司 总体战略规划制定 业务战略制定
主持 主持 参与
参与 参与 参与
审核 审批 主持 参与
审批
审核 备案
业 务 管 控
市场开发管理
战略实施与调整 战略实施评估 年度经营计划制定
审批 审批 审批 审批 审批 备案 备案 主持
备案 主持 参与
主持 主持 参与
参与 参与 参与
审核 审核 审核
工程项目管理
年度经营计划调整 年度经营计划评估
5
工程项目管理咨询技能研讨
在核心业务流程（工程项目管理）的权责分配上，行业类各企业虽然存在 一定差异，但以有较为统一的行业最佳实践模式（1/2）
阶段
项目 策划
企业层面项目管理职责
企业负责组织项目策划，确定项目工程进度、成本 、质量、安全、环保等管理目标，明确项目部组建 及授权范围、项目组织模式及项目管理模式。
企业负责评价下属单位及分支机构的项目管理能力 ，组建项目部及批准项目组织机构，配备必要资源 ，保证项目部职能有效发挥。 项目 策划
项目层面项目管理职责
项目部负责参与项目策划，参与项目工程进度、成本、质量、 安全、环保等管理目标的确定，按企业确定的项目部组织管理 模式及授权范围执行项目策划内容。
项目部负责提高项目管理团队效率，明确各岗位管理人员职责 与任务，实施有效目标管理与绩效管理机制，激发项目部管理 人员积极性。
项目 前期 管理
组织 管理
组织 管理
合同 管理
企业负责工程项目合同谈判及签署，识别合同风险 ，确定项目的目标成本，合同履约过程信息控制， 合同变更及索赔管理，客户关系管理，工程结算控 制。
合同 管理
项目部负责充分了解项目投标及合同谈判过程，掌握业主及施 工现场情况，理解企业投标策略；掌握合同履行策略，降低合 同风险，负责履约过程的文档管理、变更、索赔、客户关系管 理，负责办理期间结算及工程最终结算
。
项目部负责分包商选择与配置、分包合同管理，负责分包现场 控制，通过对分包机构设置、人员配备、技术能力、进度管理 、质量控制、安全生产的管理、控制与监督，提高分包商管理 效率与效益；负责规范分包结算，防范分包风险。 项目部负责保证采购质量，通过合理选择供应商降低采购成本 ，通过合理进行设备选型，优化设备配置；负责通过加强现场 物资设备管理，控制物资消耗，提高设备利用率与完好率，降 低物资设备采购、使用成本。 项目部负责加强资金管理，减少资金占用，及时回收工程款项 ，合理安排采购、分包资金支付，保证项目资金运行安全。 项目部负责提高深化设计能力，负责施工组织设计、施工方案 研究、技术签证与复核，负责开展技术开发与应用，通过施工 工艺、施工技术的合理实施确保工期进度、质量、安全控制， 降低成本，提高项目效益。
分包 管理
项目 资源 配置 与管 理
支持 与服 务
企业负责通过人员调配、资金调剂、集中采购、分 包招标、设备调拔、方案研究、技术支持、法律咨 询、后勤保障等方式为项目部提供支持与服务。
物资 设备 管理 资金 管理
技术 管理
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工程项目管理咨询技能研讨
在核心业务流程（工程项目管理）的权责分配上，行业类各企业虽然存在 一定差异，但以有较为统一的行业最佳实践模式（2/2）
阶段 企业层面项目管理职责 项目层面项目管理职责
项目部负责根据企业项目策划，制订项目管理实施计划，完善 施工组织设计、项目质量计划、资金计划、成本计划、物资设 备配置计划、劳动力配置计划等内容；负责完善进度计划、资 源配备、施工平面、施工空间、信息处理、成本控制等方面的 协调机制，建立施工情况报告和进度预警机制。 项目部负责定期进行成本预测和成本核算，建立成本预警机制 与成本管理责任体系，对项目成本进行全过程、动态控制。 项目部负责制定质量计划、建立质量管理实施保障体系，负责 施工过程质量控制，防止质量事故，降低项目质量成本。
进度 计划 管理
项目 运行 管理 与控 制
控制 与监 督
企业负责控制项目工程进度、成本、质量、安全、 环保、资金使用等管理目标，通过绩效考核、项目 审计、效能监察对企业职能部门及项目部的经济活 动、日常管理进行监督，促进项目部履行合同义务 ，提高管理绩效。
成本 管理 质量 管理 职业 健康 安全 管理 环保 管理
项目部负责制定职业健康安全管理计划、建立职业健康安全实 施保障体系，负责施工过程安全控制，杜绝安全事故的发生。 项目部负责制定环保管理计划
，识别并控制现场环保管理因素 ，预防环保事故。
项目 收尾 与评 价管 理 项目 管理 体系 建设
回访 保修 管理
企业负责按《合同》、《保修书》及企业质量管理 体系等相关规定，安排工程回访及保修服务，收集 工程使用信息，分析工程性能参数，为业主提供技 术服务，提高业主满意度。
项目 收尾 管理
项目部负责工程资料归档、工程移交、财产清理及维护、设施 转移、占用公共设施恢复、当地通讯及网络报停、人员撤离、 尾款收取、工程总结等，负责工程竣工收尾交付工作。
管理 体系 建设
企业负责优化项目管理体系，改进项目管理制度， 总结项目管理经验，建立健全项目管理数据库。
项目 总结 管理
项目部负责及时总结工程项目实施经验，为企业项目管理体系 建设提供支撑。
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工程项目管理咨询技能研讨
构建企业统一的项目管理体系，目的为更有效率的为客户提供高质量的服务，达到 进度、质量、安全、环保、成本目标的同时，实现企业的利益最大化
不同行业（公路、铁路、工业建筑、房屋建筑、 市政工程） 不同规模（大型、中型、小型） 不同管理模式（直管、委托管理、联合经营）
标准工作程序 （WBS）
行业特点 政策规范 业主要求 ……
项目管理体系
重点应转向： 企业级项目管理（多项目管理） 重点控制风险的基础上，保持一 定程度的灵活性 向价值链上下游延伸
企业组织体系 （OBS） 企业历史沿革 专业化、区域化分工要求 企业人力资源现状 行业发展趋势
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工程项目管理咨询技能研讨
对于工程项目管理体系的构建，应重点以工作程序的标准化为目标，建立 适用于不同组织模式的分级授权体系
流程文件的主要项目 1 介绍/Introduction 2 目的和范围/Objectives & Scope 3 工作程序/Procedure 明确程序的目标和范围 目标明确、范围清晰 作用 编写要点
使项目管理的工作流程操作标准 化、规范化，明确各工作步骤、工 作内容及输入输出要求 明确在不同工作步骤中执行、审 核/审批、参与/合作、备案/告知等 职责权限在组织中的划分 确定流程步骤的关键控制指标 确定工作步骤中的风险点及应对 方案 提供可供使用的工作表单或文档 模板
工作程序及工作内容全 面，步骤具体详实
4 职责与权限/Authority Levels
5 关键控制指标/Process Control 6 风险管理及应变规划/Risk Mgt. and Contingency Plan 7 文档模板/Document and Template
指标设定合理 预防、控制机制切实可 行 简洁、实用，尽量采用 已在项目中获使用的模板
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工程项目管理咨询技能研讨
构建项目管理体系的挑战
项目管理模式的规范化 – 各项目的组织模式、管理模式，应形成相对统一的几类管理模式 工作程序实现由传统建筑施工环节向投资、运营、维护环节延伸，并实现集成 – 越来越多的建筑施工企业开始涉及BT\BOT项目，投资控制贯穿工程项目始终，但现有 项目管理体系往往并未涵盖上下游环节
组织体系的标准化，保持项目管理体系的广泛适应性，构建集团-子分公司-项目部三个层级的 项目管理体系 – 高层级的项目管理体系应确保工作程序的统一、组织内部与组织之间借口的顺畅，涵盖 不同行业、不同规模、不同管理模式的项目 – 各层级（子分公司、项目部）项目管理制度，应在确保统一工作程序的基础上，重点根 据组织内部结构特点进一步细化
以表单（标准化文档模板）为载体，实现“统一流程、分级授权” – 工作程序重点包括必要的工作内容与工作要求 – 工作程序的接口主要体现在工作表单中，通过规范化的表单实现工作的连续性，避免遗 漏，同时能通过事后检查、反馈检验工作效果，实现工作程序的完善、创新
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工程项目管理咨询技能研讨
慧朴管理简 介
中国工程企业精细化管理和精益管理解决方案提供商
主要业务
理培训 公司愿景 为最受 部分客户 致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值增值，成 行业欢迎的合作伙伴。 立足工程行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益管 课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。
Lean Construction Institute
Building knowledge in design and construction
工程项目管理咨询技能研讨
慧朴管理简 介 慧朴管理已经为中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建系统内多家局
级单位，港珠澳大桥管理局、上海电力、华润置地、万科地产、复地集团、苏宁置地等多 家建设单位，国家电网、中国石化系统多家甲级设计单位，以及多家民营工程企业提供了 涵盖战略与管控、组织与文化、市场与经营、财务与内控、合同与法务、项目管理、流程 与信息化、精细化与精益、人力资源管理等内容的专业的常年咨询服务。 慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位，承担协会“中 国建筑企业管理网”的建设与运维工作，慧朴管理还是美国精益建筑协会在国内的第一家 分支机构。慧朴管理与清华大学继续教育学院、同济大学EDP联合举办“建筑工程总裁研修 班”、“交通工程总裁研修班”，已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会，每年 服务千余名行业高管。 慧朴管理深刻理解行业、企业管理改进需求，已为数十家工程建设企业提供“精细
化 管理与精益管理”咨询服务，并为近百家工程建设企业定制开发“咨询式培训解决方案”。
立足工程领域，客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房 地产开发、工料机供应商等中等规模以上企业
工程项目管理咨询技能研讨
【联系方式】
精益建造工程项目管理范文第3篇
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工程造价管理信息化解决方案
精益建造工程项目管理范文第4篇
关键词：工程项目；成本管理；精益生产理论
中图分类号：E271文献标识码： A
工程项目核算是成本管理一个关键环节，工程项目的施工进度和施工项目的成败都与成本高低有着很大的关系，成本的核算在工程项目管理中占据着重要的位置。目前，我国的多数企业在项目施工过程中，存在着各种问题，其中最主要的问题是成本管理，由于成本管理方面的问题，导致工程项目的实施受到严重的阻碍。本文首先对项目成本管理中出现的问题进行具体分析，并将精益生产理论运用到成本管理中，为了解决成本管理过程中出现的问题，以便促进企业经济效益的提升。
一、精益生产理论
1、概念：精益生产理论是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
2、主要特征：精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。
二、成本管理的概念和特点
1、工程项目成本管理的概念：工程项目成本，是在工程项目实施过程中各方面投入的所有费用的总和，主要是为了保障工程项目的顺利实施，工程项目成本管理主要是针对成本管理中的计划、领导、组织、控制以及协调等所有工程项目成本管理方面的工作进行科学有效的管理活动的集合，在保障工程项目的基础上，通过技术、经济管理等活动，按照合同要求对项目顺利实施的基础上降低成本，从而使企业获得好的经济效益。工程项目成本管理贯穿于工程项目中的项目准备、中标签约、项目执行、验收和反馈等过程中， 包括了工程项目成本预测、计划、控制等多方面内容。
2、工程项目成本管理的特点：有较强的综合性。对生产企业来说,成本管理不仅包括项目的成本预测、项目成本计划和项目成本控制，涉及面较为广泛，还包括成本核算和成本考核等多方面内容。同时工程项目成本管理要想保障工程项目的质量，降低损失，就必须依靠各个部门之间的互相配合协作。管理的单一性：生产企业的成本管理的管理对象不单一，主要管理是在生产过程中各种材料的耗费。而工程项目成本管理的对象主要是特定的一项工程在施工过程中的材料消耗。因此,只对某一特定的工程项目而言，工程项目的成本管理对象具有单一性。成本管理的约束性：工程项目成本管理，对于项目项目成本外的相关财务费用和管理费用无法进行管理，只能够对项目实施过程中间接生产和直接生产的消耗费用进行管理。此外，在项目工程施工过程中，还会受到来自管理者管理水平和施工环境地点等方面的相关因素的制约，而无法全面进行管理。
三、成本管理中存在的问题
1、缺乏成本管理意识：在工程项目的实施中,由于管理人员的成本管理意识不强，在项目成本管理过程中有很多管理漏洞,不仅增加了企业成本的消耗，还浪费了许多人力、物力和财力。在工程项目的实施中，工程项目成本管理需要各部门之间的相互协作，许多部门各司其职分工明确，但部门管理间缺乏团队合作的精神。管理者由于部门间的沟通协作以及缺乏成本管理意识，盲目增加施工人员、使用设备等等现象，最终不仅增加了施工成本，而且在很大程度上影响了工程的施工时限和施工质量。
2、缺乏成本预算：在工程项目实施之前，对工程项目成本进行的科学预测和估算就是项目成本预算。工程项目的预算是进行成本预算和业绩考评的基础，对工程项目的实施具有约束力。但是,目前很多企业往往是根据以往的经验估算,对工程项目成本预算往往不够重视,是企业项目成本管理只是个形式，对施工环境和施工条件的情况都不能全面的考虑，只是凭经验做成本预算,不具备科学性，导致项目工程成本管理失去了其应有的经济成本约束和指导意义。
3、忽视对质量的管理 ：造成工程项目成本管理的另一个因素是工程项目的质量管理。如果工程项目的质量得不到很好的管理，就会导致工程项目质量的低劣，在给企业造成重大经济损失的情况下，严重的话可能会导致安全事故的发生。然而，目前我国的不少企业在思想上还不能够把工程项目成本与工程质量联系起来，还不能充分地认识到质量管理的重要性。有些企业在提高项目质量的过程中，不关心工程项目成本，也会导致工程成本的增加，经济效益得不到相应的提高。还有一部分企业过于重视工程项目成本，牺牲了工程项目的质量，结果不仅增加了维修成本，也大大地影响到企业的经济和社会效益。
四、精益生产理论在工程项目成本管理的应用
1、要保证工程项目的顺利实施，首先必须要对工程项目的实施进度、项目检测、成本预算、项目质量、项目验收等方面制定一个科学合理的工程项目计划。由各部门专业人员互相配合协作对项目计划进行合理的制定，工程项目必须要严格遵循项目计划来实施，保证计划的可行性与科学性。从而减少不必要的损失。
2、制定严格的库存管理：由于工程项目和生产企业不一样，工程项目具有一次性的特点，所以，对工程项目的库存管理,可以采取安全库存和提前定货的方式，与供应商建立长久的合作关系。在对库存进行管理时，按照实际情况和计划设置安全库存,并记录好订货时期，在订货期、安全库存、施工用料时间三者间找到平衡点,从而减少库存材料因缺少材料造成的延误施工时间或者占用资金造成的损失。
3、实施全面的质量管理：对于工程项目而言，一旦项目质量不合格，会造成工程项目被返工或者巨额赔偿，甚至造成安全事故问题，而不是我们平常所见的退货，因此，质量问题显得尤为重要，所以，在工程项目中推行全面的质量管理是必须实行的内容。
4、精简机构，加强部门间的合作：工程项目部门的不想管人员太多，造成很多人员浪费问题，这也是导致工程项目成本过高的原因,因此,减少多余人员,精简机构,才能提高企业工作人员的工作效率。在施工过程中,培养工作人员的团队精神，增加部门之间的合作,可以将一些功能相近的部门进行精简或合并,将相关责任由精简后的部门承担，增加各部门之间的协调合作,从整体上考虑工程项目的成本。
结束语
精益既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，是一种理念，也是一种管理思想，其自身是一个自治的系统，人员、环境、理念都是该系统的一个体系，只有坚定这个理念，才能确保全部体系的正常运转，系统才能发挥优势。在工程项目成本管理过程中，需要对全体人员进行培训、实践、交流、学习等，还需要全体参与人员增强理论、参与精益生产的改善、取长补短，树立节约型意识。
参考文献
[1]左常裕,吴建华. 精益生产理论在工程项目成本管理中的作用[J]. 山西高等学校社会科学学报,2009,02:64-66.
[2]李瑞进. 精益建造理论及其在工程项目中的应用研究[D].天津大学,2006.
精益建造工程项目管理范文第5篇
在可行性研究阶段，BIM可以为业主提供概要模型，对建设项目方案进行分析、模拟,以降低建设成本、缩短工期、提高质量。在设计工作阶段，相较于传统CAD绘制的2D图纸冗繁、常出错误、频繁变更、协作沟通困难等缺点，应用BIM技术绘制的3D模型更加快捷、准确、直观，为项目各参与方提供沟通协调平台；基于BIM的整体参数模型，可以使多个专业系统的设计协作进行、减少专业设计矛盾；利用BIM整体参数模型还可自动更新,使设计变更做到专业并行联动；通过BIM建立的3D共享模型，加强设计与施工的交流，提高图纸的可施工性；BIM模型平台与概算定额关联，可直接导出工程概算，使设计概算变得精准高效；利用BIM模型与能耗分析软件关联，利于低能耗与可持续发展理念的设计。建设实施阶段，BIM模型整合了各专业设计，施工前可进行专业碰撞检查,改正设计错误与漏洞；将构建的BIM模型导入到相关模拟软件进行施工方案优化,将Project绘制的施工进度计划与BIM模型连接起来可动态模拟整个施工过程；将BIM和RFID技术结合,解决了管理中信息传递不畅的弊病,以使建设项目各参与方即时高效地进行信息交换与共享,提高了工程质量安全管理水平；BIM设计模型可以生成细节化的构件模型，可用来指导预制生产与施工，以3D的形式创建的构件，有利于数控机械自动化工业生产。利用BIM参数模型涉及每一施工过程所需的劳动力、材料、机械等信息，为建设各参与方的协作提供了基石,使精益化施工成为现实。运营维护阶段，BIM参数模型在各阶段做出的修改将全部同步更新，最终形成BIM竣工模型，基于该模型可以进行设备的运行和管控、建筑能耗监测与管控、安保与应急管理、物业租售管理等。
2BIM技术在建设项目管理模式中的应用
设计一招标一建造（DBB）模式中，该模式下各参与方目标的不一致，使得相互之间缺乏沟通、协作。每一阶段的开始，实施方需重新生成或复制大量信息。在此模式下，BIM技术的应用通常局限于项目某个阶段,如设计阶段利用BIM技术绘制3D图纸进行结构分析、施工阶段生成模型模拟施工过程等。为发挥BIM技术在整个项目周期的价值,业主常在合同中约定BIM模型创建格式与有关标准，避免BIM模型在各参与方之间的移交衔接困难。相较于DBB模式,设计一建造（DB）模式是由某总承包方统一完成设计与建造工作，BIM技术的应用贯穿于设计与施工阶段，例如美国丹佛艺术博物馆扩建工程，DB承包商创建了整体的设计、施工、安装BIM模型，避免了BIM模型移交衔接所带来的问题。型项目管理模式虽然项目管理工程师在设计阶段已经介入协作与沟通，降低了各阶段大量信息的重新生成或复制,但BIM技术的应用仍是局限于各个阶段。由于风险型项目管理承包商是施工总承包商，其项目管理工程师可以利用施工的主动性，协调设计师在BIM设计模型中提高其可施工性。相较于DB模式，由于设计与施工的分离，无论是型还是风险型项目管理模式，其BIM技术的应用环境仍旧不利。一体化项目管理（IPD）模式，依据美国建筑师协会的定义:将项目各参与方集合成协同工作的团队，通过各种技术使团队的知识与经验早期贡献于项目，以实现其在建设项目整个生命周期的价值最大化。在此模式下，BIM技术连续应用于项目整个生命周期内，没有阶段性的交接过程及大量的重复工作、保证了信息的一致性及BIM最大化应用价值的实现。例如美国特洛伊艺术中心就是基于IPD模式下的BIM技术应用。
3BIM技术在建设项目应用中存在问题的分析
BIM用户协作协议问题，尽管BIM技术为各参与方的协同工作提供了平台,但是在实践中，项目各参与方对项目BIM成果所有权与责任不明晰，极大地影响各参与方对BIM模型共享程度及BIM的实际利用效果。BIM专业技术人才培养的难点突出，尽管部分高校开设了相关BIM课程，但是培养体系无参考，缺乏系统教材，制约BIM复合型的人才培养。BIM相关软件的公允性，也是制约着BIM技术应用，例如，Revit、Navisworks等BIM软件虽然可以进行工程量的计算，但却不具备公允性，因造价软件需经过建设行政主管部门标准定额司专家论证并取得认证证书；同时，国内外标准规范的差异也影响BIM技术的应用，例如国内标准和规范与欧美相关BIM软件产品存在矛盾，这在钢筋平面表示法中尤为突出；传统项目管理模式与BIM项目全寿命周期的应用不衔接，BIM技术的应用只能是阶段性的或某一参与方，不能实现其最大化价值。为适应BIM这一革新技术，建筑业企业需要加大投入进行软硬件设施、组织结构、管理方式等转型,但建筑行业的普遍低利润及BIM带来的利益可预见性模糊使得投入难以为继。
作者:施沈杰 闫宇翔 单位:宿迁学院土木工程系
参考文献:
[1]何关培.BIM总论[M].北京：中国建筑工业出版社，2011:18-19.
[2]张文彬,韦文国.建筑信息模型在工程项目管理中的研宄和应用[J].山西建筑,2008,34(28):223-224.
