如何规范工程项目管理

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如何规范工程项目管理范文第1篇

关键词：总承包工程组织结构项目管理

中图分类号：K826.16 文献标识码：A文章编号：

一、前言

系统的目标决定系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。在《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358 -2005）中明确规定工程总承包项目管理的主要内容如下：

1.任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；

2.实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；

3.进行项目范围管理，进度管理费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

根据规范的要求，就总承包工程项目管理中如下几个方面进行探讨。

二、组织机构

项目的结构模式完善与否是项目管理成功的关键，建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、和质量目标得以实现。其主要任务不外乎以下七个方面内容，既进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息（文控资料）管理、健康安全控制管理和相关方的组织协调。在EPC项目管理模式下增加了设计和采购管理。其项目管理组织结构如图：

图1项目组织结构图

从项目组织结构图中可以看到，建设项目工程总承包合同框架一经确定，作为工程项目的具体指挥者就应根据合同约定的工期、任务内容和合同范围制定出整个工程项目的施工组织总设计。并按施工组织总设计中的总进度计划来组织各阶段分计划的实施，而不应该由具体施工部门来组织总计划的完成。实际上单纯的施工部门在现代化大型工程建设项目管理中是不存在的，一个建设工程项目的施工管理和该项目施工方的项目管理是两个相互有关联，但内涵并不相同的概念。既包含项目管理方面专业性的工作（专业人士的工作），也包含一般的行政管理工作。施工管理部原本是早期工程项目管理中针对施工现场的“五大员”而设置的，主要的管理对象是施工队的质检员、材料员、安全员、施工员、资料员。所以一旦由施工部组织实施进度计划就造成了其它部门根据施工部门要求来组织生产、完成设计出图任务和材料设备采购供应的被动局面，而不是按照施工总进度计划中的工程进度节点，或里程碑标志的要求来完成施工任务。这也是造成“三边工程”的主要原因，既工程项目建设边设计、边施工、边变更。如果再没有一个项目技术总负责人的统一指挥控制和总协调，就更显得各部门之间配合的涣散无力了。所以工程项目建设有一个以工程总进度控制为主的施工控制部和对施工工艺、施工工序、施工计划了如指掌的技术总负责人是非常关键的。

三、项目管理

非常值得注意的是以往工程总承包的部分工程建设项目都是中石油集团的内部项目，项目的配置计划并不是固定不变的，所签的工程建设项目合同都是开口的变动总价合同，最后合同总价都是以工程项目变更，或工程量清单计价来作为依据进行工程最终结算的。如果以目前各总承包管理模式走向社会、进入市场化无限竞争机制的环境里，采用国际上通用的FIDIC工程总承包合同条款模式，现有的总承包工程项目管理后果是不可想象的。要认识到市场经济机遇和挑战同在，效益和风险并存。这就要求总承包工程项目管理要有一定的项目管理水平，要有高素质管理人才团队。

1.#管理团队建设

如何从设计人才转变成工程项目管理人才，首先需要从思想上要有一个突破，要摆脱原有的设计代表的思维模式，要经历一个蜕变的过成。总承包工程项目规模的不断扩大，就如同人类社会的发展规律一样，社会生产力的高速发展，必须要有新的生产关系与其相适应，如何培养高素质的工程项目管理人才，打造高水平的管理团队是总承包工程项目管理的当务之急，培训教育工作就显得尤为重要了。如何组织项目部人员定期的专业培训学习是整个工程项目管理不可缺少的重要工作，尤其是施工安全项目管理的强化学习是一个项目管理者必须掌握的起码入门条件。只有快速掌握施工项目管理的程序文件、作业文件以及工程项目管理的基本法律规范，才能使每个新加入项目管理的设计人员快速适应新岗位，进入新角色。

2.#管理意志的推动力

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各工作部门之间的指令关系，没有规矩不成方圆。在项目管理过程中经常会听到这样的话：“项目管理太难了，不论怎样要求就是不听，就是管不了”。其实项目管理的执行力不在管理者的地位，而是在其所指令的公信力，其执行力是建立在英明决策和正确领导的基础上，这就要求管理者要有较高的管理水平，具备工程项目管理的专业知识，要有一定的工程项目管理资质。在大连项目的诸多分包队伍中，有大庆建设集团、吉化建设集团，中国石油第七建设工程公司等多家国内知名的工程建设单位。其中项目经理和HSE经理不乏国家一级建造师和国家注册安全工程师，如果每次项目例会的组织者不能确实解决施工中出现的问题，久而久之自然会形成你说你的我的、各自为战的被动管理局面，同样对于其他素质较差的分包队伍来讲，其管理成效也就更不言而喻了。

3.#工作流程制度的合理性、规范性、统一性

工程建设项目管理各部门之间、甲乙方之间是否真正做到了按项目管理规定程序执行操作，是整个工程项目目标得以实现的根本保证。实际上我们现在工程项目管理采用的是线性组织结构和矩阵组织结构的混合模式。从组织结构图来看整个工程管理是一个有机的整体，而实际上各个职能部门并没有有效的配合协作，例如施工和安全，若HSE管理人员不参加施工例会，HSE部就不知道下一步施工安排，也就无法针对下步施工方案中的安全隐患采取控制防范措施。相反HSE部也就没有理由要求施工部门人员参加HSE部的例会，HSE工作自然得不到施工部的有力支持，HSE部的安全指令自然软弱无力。其关键就是执行程序的约束力不够，没有上下道工序的制约机制，或者制约机制不够完善，在这里要尤其强调信息控制部在整个工程项目管理程序的控制作用，成功的信息控制管理会把设计、采购、质量、施工进度、安全管理等方面有机的联系起来，使项目系统中各子系统之间或各工作部门之间按项目组织流程来完成各项工作，按程序要求配合协作成为一个整体。

4.#整个工程项目工作结构的分解（WBS）合理性

如何把整个工程项目的工作任务科学合理的界定划分,把一个单位工程建设任务进行合理的分解，不仅有利工程的按时交工，同时也是合理组织施工，明确质量责任，保证工程质量的必要条件，所以在分包合同范围划分时，不仅要考虑工程量权重配比，还要考虑工程进度要求，尤其是如何保证工程质量的控制。好的分部分项工程划分，不仅能实现等节拍交叉作业，还可以保证作业资源的流水性衔接。不至于出现同一位置埋地的水管线、消防管线、油管线以及采暖管线分别开挖、分别填埋的重复作业现象，不仅造成人力物力乃至工期的浪费，甚至一旦出现质量事故各方的责任也难以划分。所以说分包工程的划分不仅仅是工程量的简单划分，它要求设计、采购、合同部，质量部，施工控制部以及HSE部的有机结合，全面综合考虑才能制定出更为合理的分包方案。从而实现各部门责权利的统一，有利于项目的各部门监管。

四、建设单位（PMC）、第三方监督、施工监理、施工安全管理的协调配合

建设单位往往即甲方，第三方监督代表政府行使职能，监理代表业主实施质量监督，各有各的权利和优势，也各有各的管理方法。但保证工程项目建设如期竣工的总体目标是一致的。如何利用好以上资源，化解其间的矛盾，为整个工程项目目标的实现服务是整个工程项目协调配合工作的中心。任何事物总是一分为二的，任何一种项目管理的模式都各有利弊，更不能说没有哪一方的管理该工程就不能完成。这就要求总承包工程项目管理要遵守原则性和灵活性统一的原则。一方面要充分利用各相关方的优势来推动项目计划的实施，另一方面不能因为相关方不合理的要求、乃至不切合实际的想法来干涉生产。所以总承包工程项目管理必须做到：一首先要保证不能出现任何质量安全事故；二要保证不能违反各项法律法规和工程建设标准规范；三要力所能及的满足相关方的合理要求。唯有这样各相关方经过一段的磨合适应才能保证在管理模式上的认同一制，才能充分发挥各个层面对项目建设推动作用的优势，为项目建设目标的实现保驾护航。

五、小结

1.工程项目管理的关键是管理人才，鼓励和任用具有专业资质的管理人才，才能形成一个有素质有能力的项目管理团队；

2.要拥有一个科学合理的项目组织架构，由施工控制部取代施工部，使施工计划的编制者和施工进度的组织者成为一体。进而形成进度和计划统一的项目管理模式；

3.要加强项目管理者的培训学习，积极聘请该领域专家进行讲学指导，使整个项目管理团队的整体水平得以提高。

参考文献

如何规范工程项目管理范文第2篇

【关键词】建筑工程项目管理；项目；协调管理

1、项目与建筑工程项目管理

根据PMBOK中的定义，所谓项目，就是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束时日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。从以上定义可以看出，项目具有独特性和一次性的特点。

建筑工程项目管理就是建筑工程项目管理者与项目组织在既定的资源约束下，运用系统理论和方法对项目所涉及的全部工作实施有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。

建筑工程项目管理信息系统如图1所示

图1 建筑工程项目管理信息系统

2、建筑工程项目管理的发展现状

2.1建筑工程项目管理在国外的产生和发展

现代社会的工程项目从开发到建造的过程非常复杂，随着科学技术的进步，人们开始探讨建筑工程项目管理过程中如何使用高新科技手段多、快、好、省地完成既定目标，如何通过系统的工作达到一个建筑工程项目管理新的高度等更多的问题。于是对新的管理方法与管理技术的需求使得建筑工程项目管理得以产生，并很快应用到实践中去。美国在20世纪20年代起就有人开始研究建筑工程项目管理，在当时科学管理和经济学领域成就的基础上，项目计划管理方法和经济分析方法有了一定的进展。1936年，美国在控制洪水的水利工程中提出了建筑工程项目管理学中“效益与费用比的基本准则在20世纪50年代，由于现代科学技术的发展，各学科的科学家从不同角度开发了许多理论方法，产生了系统论、信息论、控制论、计算机技术、运筹学、预测技术、决策技术，并日臻完善，给建筑工程项目管理理论和方法的发展提供了可能性。其中“计划评审技术（PERT）”的出现被认为是现代建筑工程项目管理的起点。

2.2我国建筑工程项目管理的发展

我国建筑工程项目管理的历史可以追溯到两千多年以前，保存至今的长城、故宫、都江堰、赵洲桥等古代工程都是我国人民在建筑工程项目管理方面的智慧结晶。只是当时由于科学技术水平和人们认识能力的限制，建筑工程项目管理只能称之为一种管理实践活动，没有系统的建筑工程项目管理理论做支撑，也不会形成科学的建筑工程项目管理模式。这个过程共经历了三个阶段：

第一阶段，是从1984年我国工程建设实行招投标制到1986年国务院领导提出学习“鲁布革经验”，这一阶段为学习研究阶段。

第二阶段，是从1987年五部委联合发文学习推广鲁布革工程管理经验开始，到1997年全国企业学习优秀项目经理范玉恕事迹，为试点实施和全面推广阶段。

第三阶段，从1998年建设部提出全面运用建筑工程项目管理现代化管理方法创建优质工程的先进经验至今，为建筑工程项目管理理论全面提升和规范运作阶段。在这期间，国有大中型企业在学习鲁布革建筑工程项目管理经验的过程中，不断加快企业经营机制转换，以建筑工程项目管理进行施工生产方式变革和内部配套改革，形成了一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的建筑工程项目管理理论和方法。这一阶段企业运用建筑工程项目管理模式和方法取得了丰硕的成果，最具代表性的工程有：小浪底水利枢纽工程、大亚湾核电站工程、三峡水利工程、天津体育中心万人体育馆、上海浦东88层的金茂大厦等。

3、建筑工程项目管理中存在的问题

1）建筑工程项目管理中业主存在的主要问题

建筑工程项目管理中，业主存在的主要问题有：①建筑工程项目管理班子结构松散、人员素质参差不齐、执行规范规定的法律意识不强，缺少民主性和科学管理态度，内部各部门配合协调差，权责不明，解决问题迟缓；②不按程序办事，长官意志严重，行政指挥较多，而且随意性较大；③根据自己意愿决定工期、压低工程造价、不考虑是否科学，为节约成本而扣减项目；④资金不能按规定及时到位，工程款结算、支付不及时，或拖欠工程款；⑤甲方供材料不能按时进场，质量不高；⑥变更随意性大，履行合同条件意识较差，不能严格执行合同有关条款；⑦工程招投标过程中压价多，且有不规范行为；⑧片面追求降低工程造价，造成企业利润空间变小而失去发展能力，影响建筑市场的正常运作。

2）建筑工程项目管理中施工单位存在的主要问题

建筑工程项目管理中，施工单位存在的主要问题有：①在施工管理方面，采用新技术、新方法的力度不足，施工单位资质挂靠现象严重，难以管理；②施工现场管理措施不力，管理意识不强，管理体系不健全，制度无法落实；③项目部管理人员配备专业不全，管理水平有限，管理人员责任心不强，对建筑工程项目管理人员技术业务培训较少；④施工单位人员素质偏低，施工缺乏基本队伍，队伍成员流动性大，人员变动频繁；⑤施工单位行为不规范，无序竞争严重，投标时故意压低工程造价，低价中标，投标阶段有舞弊现象发生；⑥施工单位自身综合素质较差，技术力量与设备更新跟不上市场需要，缺乏长远建设规划及管理办法，重视开工、重视主体建设、轻视收尾阶段；⑦质量意识较差，质量自检体系形同虚设，安全意识淡薄，存在一定的隐患；⑧文明工地建设流于形式，投标时的承诺中标后不按承诺执行，履行合同能力较差，对计划和合同的严肃性认识不足。

3）建筑工程项目管理中监理单位存在的主要问题

建筑工程项目管理中，监理单位存在的主要问题有：①监理人员业务素质低，人员配备不齐，而且人员不固定、身兼多职；②监理从业人员责任心不足，不能根据自己所赋予的权力客观、公正地处理问题；③监理的配套设施不到位，监理从业人员屈从于建设方驻地代表；④监理与其他各方关系缺乏协调；⑤由于监理费用低，致使监理人员结构不合理、素质低；⑥对监理公司的资质审查不严格；⑦监理单位对项目的管理不够全面，监理应对项目进行全寿命监理。

4、建立工程项目建设各方的协调关系

建筑工程项目管理系统是由相互关联、相互作用、相互渗透的各子系统构成的具有明确结构与功能的、统一的、开放的、理性的、动态的大系统。各子系统之间关联度高，关系复杂，且共同作用，构成了建筑工程项目管理系统的高效运行。项目实施阶段是一个动态的非决定性时变系统，项目目标系统、计划系统、组织系统、指挥决策系统等都发挥着重要的作用，信息反馈、团队作用、技术系统、实施环境、文化氛围等等，都是影响建筑工程项目管理动态不确定性的内部和外部因素。保证项目进度、成本和质量三大核心系统正常运行的控制与协调系统，即控制与协调两大功能是通过各个子系统的整体运转得以实现的。项目的系统控制和全面协调功能是通过对各子系统进行协调管理，使各个组成子系统之间的和谐共存，在发挥系统的整体效应过程中而达到协调状态的一种动态控制过程。

统计分析结果显示：在建筑工程项目管理中，项目参与各方的关系都不宜太好但也不宜太差，保持一般关系对项目目标的实现是十分有利的。只有这样，在权力和利益关系上才能形成有效的牵制，才能更有效地发挥建筑工程项目管理者的协调作用，进而更有效地推动项目目标的实现。

参考文献：

[1]梁世连，工程项目管理，中国建筑工业出版社，2004.

如何规范工程项目管理范文第3篇

1．1工程项目管理的相关内容

改革开放以来，建筑行业迅猛发展，在国民经济建设过程中扮演着日益重要的角色。为了更好实现建筑行业顺利发展目标，我国在21世纪初颁布了《建筑工程项目管理规范》，这标志着我国对现代化建筑行业的关注，同时也为我国现代化工程项目管理奠定了制度保障的基础。《建筑工程项目管理规范》中明确规定了项目管理的主要内容，要求从项目质量、工程进度、建造成本、施工现场管理、施工安全管理五个方面，实现工程项目管理目标，促进工程项目保质保量完工。

1．2工程项目管理效果的相关内容

工程项目管理效果是基于工程项目管理主要内容的管理程度而言，通过对项目质量、工程进度、建造成本、施工现场管理、施工安全管理五个方面进行评定，从而分析工程项目管理效果的好坏。一般来说，工程项目管理效果的好坏，主要从经济性和质量性两个方面进行评估。工程项目管理效果的经济性理解，主要是指工程项目在投产后，是否获得了预期的经济效益，这是工程项目进行管理的主要目标。工程项目投入资金巨大，如何发挥这些资金在项目建设过程中的作用，确保资金能够发挥有效配置，以最小投入获取最大经济效益，这是工程项目管理研究的主要问题。一般来说，工程项目管理通过对施工现场进行有效管理，合理利用人力资源，对工期、成本进行科学有效控制，避免资源浪费，最终实现利益最大化目标。工程项目管理效果评价，则是针对这一内容而言，通过分析工程项目管理最终产出效益，对可能存在的问题进行有效分析，找出没有实现预期效果的原因，以此对施工手段以及相关管理手段进行制度优化，总结经验，从而实现工程项目管理的进步和发展目标。工程项目管理效果的质量性理解，则是针对于项目安全角度，通过分析最终建成工程在使用寿命以及安全性、舒适性方面的效果，综合评价施工过程中的项目管理效果。工程项目管理在进行质量性效果分析时，会对项目的规划、设计、可行性方面进行研究和分析，就施工过程中可能出现的质量问题进行论证和调查，对施工过程进行全程监控，确保工程项目高质高效完工。

2工程项目管理效果评价的原则

2．1全面性原则

全面性原则是针对于工程项目管理的各个环节，从整体着眼，考虑到影响工程项目管理各方面的要素。全面性原则主要表现在两个方面:(1)立足整体，考虑主要矛盾的同时，兼顾次要矛盾;(2)考虑到工程项目管理经济性效果的同时，也要考虑到质量性效果，兼顾效益和质量。

2．2客观性原则

客观性原则遵循事物发展的客观规律，一切以规律为出发点。工程项目管理过程中，存在着客观性规律，在进行实际评估过程中，坚持客观性原则，一切从客观实际出发，对评估因素进行具体问题具体分析，从评估要素的根本出发，保证评估的客观性和可信性。

2．3现实性原则

现实性原则是对投产后实际施工过程中出现的相应问题进行的项目管理评估，是从项目管理的实际情况为出发点。现实性原则要求工程项目评估过程中，评估数据是现实发生的真实情况，具有一定的时效性。

3工程项目管理效果的综合评价方法研究

3．1模糊综合评价方法

模糊综合评级方法通过对质量控制指标、成本控制指标、进度控制指标、安全管理指标、现场管理指标进行分析，建立工程建设项目管理效果评价目标集，通过层次分析法原理，进行层次分析，并根据搜集的相关数据，计算出权重向量，通过数据对比，分析工程项目管理效果。模糊综合评价方法具有全面性、综合性、定量性的优点，可以从多个方面对工程项目管理效果进行评价和分析。其具体方法如下:(1)选择相应指标，将质量控制指标、成本控制指标、进度控制指标、安全管理指标、现场管理指标依次设置为目标集向量A、B、C、D、E;(2)确立目标集内各个指标计算数据，A=总监理工程师分值的70%，B=项目目标成本与实际发生成本的比值，C=合同工期与实际工期的比值，D=安全管理部门分值的70%，E=管理部门评价标准的80%;(3)建立目标集U={A，B，C，D，E}，进行层次分析，求出工程项目管理效果指标的权重向量。

3．2专家评价法

专家评价法进行工程项目管理效果综合评价时，注重多目标决策中各个指标权重数值，这种评价方法取决于对象专家的经验以及知识储备，最终的评价结果是由对象专家做出的主观评断。相比于模糊综合评价方法而言，专家评价法更加简易，其具体的评价方法如下:(1)设置对象评价指标，建立目标集U={u1，u2，…，un}，其中u1，u2代表工程项目管理效果影响因素;(2)对U中的元素进行相关评价分析，选取m个专家，并将专家意见进行汇总;(3)对各个元素分析数值进行评价，并根据相关经验选取u因素作为评价结果。

3．3动态评价方法

动态评价方法是一个信息动态提取和反馈的过程，在工程项目管理效果评价中，应用较为广泛。在利用动态评价法进行工程项目管理效果评价时，对施工过程中出现的偏差进行系统评价，及时发现施工过程中出现的问题。动态评价方法的步骤如下:(1)明确工程项目管理过程中存在的问题，设置n个系统sj(i=1，2，3，…，n)，其中i=1，2，3，…n为项目管理中的问题;(2)根据sj进行对应时刻设置，sj中的i与某时刻tk(k=1，2，3，…，n)中的k相对应，其中k为i发展的对应时刻，i作为k的特定时段的运行情况;(3)对比i和k的整体发展和运行状态，构建动态平衡的评价方程，以此来进行工程项目管理效果的动态评价。

4结束语

如何规范工程项目管理范文第4篇

关键词 建筑工程项目管理；重要性；特点；存在的问题；策略

中图分类号TU7 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）65-0046-02

1 建筑工程项目管理的重要性

随着社会的不断进步，建筑事业的发展取得了飞跃性的发展，建筑行业对我国的经济发展所起到的作用越来越显著，已经成为推动我国国民经济增长的重要因素。工程项目管理是一门综合性很强的管理类学科，它体现了对于建筑工程项目管理的具体要求和规律，其目的就是为了保证建筑工程能够按照规定的目标任务，通过全方位的组织、设计、控制、协调，使得整个工程能够在有条不紊的情况下，顺利的开展各项工程建设工作，并实现工程质量、安全、进度、成本等方面得到最优的配置，从而使企业的经济效益达到最大化。由此可见建筑工程项目管理是工程建筑中的核心，在建筑工程的开展中占据着十分重要的地位，工程项目管理是否得当，直接影响到整个建筑工程建设的成与败。

2建筑工程项目管理的主要特点

1）目标任务的确定性。建筑工程项目的开展，首先需要根据项目工程的内容和特点，制定出明确的目标和任务。有了明确的目标，才能为整个工程施工的开展指明方向，为有效的管理提供了前提保障；

2）项目管理的广泛性。建筑工程项目管理是一个全方位、全过程的管理工作，其中包括整个建筑工程的各个部门、每一道工序以及每一名施工人员，制定完善的管理制度和严格的工作流程，保证每个工作环节不出现漏洞，做到无缝隙管理；

3）管理内容的复杂性。建筑工程项目管理是一个较为复杂的综合性管理工作，它所涉及的内容很多，包括对工程的质量、安全、成本、风险、进度等多个方面的工作，还需要相关设计、施工、监理、物流等方面的相互协调与合作，才能确保工程项目的顺利完成；

4）因素影响的多变性。我们知道建筑工程项目很容易受到政府政策、经济状况以及天气情况的影响，发生较大的变化，因此建筑工程项目管理也要根据有关形势的改变，随时要进行相应的调整，以保证工程项目的继续开展。

3 建筑项目管理中存在的问题

随着我国改革开放的进程不断加快，人们的生活水平进一步提高，从而给我国的建筑行业开创了一个前所未有的发展时机，目前，我国的建筑业发展速度十分迅猛，并且在某个领域已经取得了巨大的成绩，某些建筑设计成果已达到了国际先进的水平，但是在成绩背后，我们也要清楚的看到在工程建设的技术与管理方面仍与国外先进国家有着很大的差距，尤其在管理方面仍存在着许多问题，有待我们去解决。归纳起来主要表现在以下几个方面：

3.1管理结构的不合理

我国建筑企业对工程的项目管理结构设置存在不合理的情况比较严重，有的建筑企业在大型工程项目管理中设置的管理层次过于简单，会对工程的质量、进度、成本、监管等方面管理难以到位，很容易出现管理上的漏洞。而有的建筑企业却在中小型工程项目管理中设置的管理层次过于繁琐，严重影响到了工程的进度和效率。

3.2难以做到合理的资源优化配置

在工程项目管理中，某些建筑企业缺乏先进的管理理念作为支撑，对整个工程项目进行科学化、规范化、合理化的管理。出现了只注重进度，而忽视质量，只注重质量，而影响到工程的成本等等矛盾的产生，难以做到各个环节的资源合理化配置，从而导致工程项目管理的混乱，严重影响到建筑企业的经济利益和社会形象。

3.3建筑工程项目管理人员整体素质不高

目前，在我国建筑行业中十分缺少具有高素质、高能力的现代化建筑工程管理型人才，在建筑企业中承担项目管理的人员整体水平较低，难以承担大型的建筑工程项目的管理工作，给建筑工程事业的发展造成了巨大的瓶颈。

4 开展建筑工程项目管理的策略

4.1完善建筑企业项目管理的结构

建筑企业要想有效的开展建筑工程项目管理工作，首先要对企业内部的管理结构做到合理化的配置，利用先进的管理理念，按照工程项目的具体要求，设置相应的管理职能，在保证工程质量、成本、投资、安全以及进度的基础上，适当合理的简化管理层次，保障整个工程的效率。

4.2做好工程各方面的协调工作

在建筑工程项目管理中的如何协调解决质量、进度、成本、安全等方面的矛盾，使其之间能够达到合理化配置是关键性的问题。我认为在工程成本管理方面，企业要在按照工程质量控制管理的有关要求，做好成本的预算、计划、实施工作，在保证质量和进度的基础上，最大限度的为企业节省不必要的开支。在质量控制管理方面，企业要制定明确的质量目标、责任、跟踪控制以及严格的监查机制，最大程度上保证企业工程项目的质量达到国家工程项目的要求和标准。在工程的安全管理中，通过制定有效的工程项目安全管理措施，从而保证整个工程的安全性生产，保障建筑企业能够在既定的工期内顺利完成任务。在工程项目管理中只有实现质量、进度、成本、安全等方面资源的合理化配置，才能为企业创造更多的经济效益。

参考文献

[1]黄爱武.入世贸后中国建筑工程管理与国际接轨的关键[J].南宁职业技术学院学报，2003(2).

[2]刘建国.浅谈建筑工程管理[J].新疆石油教育学院学报，2004(1).

如何规范工程项目管理范文第5篇

[关键词] 城市建设， 装饰工程；项目管理；创新研究

[abstract] with city construction technique and management advances, innovation management has become a necessity of project management, below the main person in charge of the talk about decoration project, how to do best decoration engineering project management innovation.

[key words] urban construction, decoration engineering; Project management; Innovation research

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

在建筑装饰行业中，企业的生存与发展与工程质量息息相关，作为企业，要在激烈的在市场竞争中立于不败之地，必须充分认识到搞好项目管理的重大意义，规范施工，规范管理，创新管理从而使企业，谋求更大发展。

一、装饰工程项目管理创新的必然性

1.1装饰工程项目管理创新是现代企业制度建设的需要

现有的装饰工程项目管理模式，必须通过创新才能使装饰工程项目适应现代企业制度建设的要求。

1.2装饰工程项目管理创新是装饰市场发展的需要

装饰市场是整个市场经济的一个重要组成部分，装饰市场的逐步完善和国际化，必然要求我们的装饰工程项目管理不断创新，来适应市场经济运行的需要。

1.3装饰工程项目管理创新是落实科学发展观的需要

当今世界，科学技术日新月异，如何将其及时有效地运用于企业的管理和生产实践当中，对于装饰工程项目管理企业而言，关键是结合工程项目管理的实际情况，应用科学发展观的理念，对装饰工程项目管理进行创新。

二、装饰工程项目管理创新的原则

2.1要有利于装饰企业竞争力的提高

生产力发展的水平不同，对管理模式的要求也不同，两者是相互促进、相互制约的。使生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的协调组合，充分发挥装饰企业竞争优势，是装饰工程项目管理创新应遵循的重要原则。

2.2要有利于适应装饰业市场的需要

市场是动态的、变化的，装饰工程项目管理只有适应市场才能有所作为，才能获得效益。从市场的角度来考虑，我们应把项目延伸到市场，即从市场中得到项目。在市场中执行项目，在项目的执行中增强竞争力，然后参与新一轮的市场竞争。装饰工程项目管理的创新，使项目的内涵前后延伸，对建设好项目，处理好企业与项目的关系，增强适应市场的竞争能力有重大意义。

三、装饰工程项目管理创新的思考

3.1更新观念，转换机制

机构设置和职能界定，是实现预期的目标的关键，管理体制及其运行机制实现转换，才能显示出强大的生机与活力。通过向工程项目管理人员进行教育，促进管理人员树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从机构上，设立市场合同部、施工管理部、工程技术部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。施工管理部被赋予在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，从而提高文明施工水平和企业经济效益。工程技术部以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要为出发点，加强对重大施工技术问题的超前研究和攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。

3.2推行项目管理责任制

通常而言，装饰工程项目规模大小不一，分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大，其中，项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心，它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的有序实施。装饰工程项目管理必须逐步建立健全一套项目管理的责任体系与规章制度，其内容包括：明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进项目管理责任制的落实。

3.3建立和完善竞争、激励、约束、监督机制

要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。第一要建立竞争机制，实行竞争上岗制度，按照

“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液，使机构保持旺盛活力；第二要建立激励机制，建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工，促进工程质量和文明施工水平的提高；第三要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为继，在施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依；第四要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制，建立全方位的质量监督与责任追究系统，实现目标管理责任到人。

3.4加强成本质量管理

项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。为确保工程施工质量，要对职工进行质量教育，强化全员质量意识，开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕、铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时，设立高额奖金，用以奖励工程质量好的单位和个人。更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用，提高质检员的责任心和荣誉感，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制。

3．5 加强施工人员的控制

施工人员主要包括项目经理、实施人员和操作人员。项目经理在按照各自岗位标准进行工作分配之后，工程部会随时对各个岗位人员的工作状态进行考察，并如实记录考察结果。各岗位根据其职能划分，量化为若干小考评项。考评结果将最终作为对各个岗位人员评定的客观依据，评定结果和奖罚挂钩。相对稳定的施工队伍是企业发展的基本要求，每个操作人员的业务能力需要在经历学习、磨合和熟练等几个阶段的提升后变为公司的骨干成员，这样更便于工程质量的提升。现场施工人员依据施工进度计划，更合理的安排人力、物力，力争做到人员流水化作业，降低窝工损耗。流水作业一方面便于保证人员更加熟练快速地适应工作内容，同时也更便于项目主管把控项目进度及工程质量。对于客户而言，更容易看到建筑装饰企业的专业化程度，实现项目流程化和可视、可控、可追溯。

3.6强化安全文明施工

落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍企业发展的重要因素之一，应当始终把“安全第一”作为装饰工程项目管理的基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“零事故目标”推进活动。

四、结 语

装饰工程项目管理的创新，对装饰工程项目管理企业的生存与发展起着越来越重要的作用，项目部作为装饰工程项目企业的派出机构，是装饰工程项目企业的分公司，是装饰工程项目管理企业的缩影，代表着装饰工程项目管理企业的形象，体现着装饰工程项目管理企业的实力，是装饰工程项目管理企业在市场的触点，是装饰工程项目管理企业获得经济效益和社会效益的源泉。因此，装饰工程项目管理的有效运作，是装饰工程项目管理企业的生命，惟有创新才能使这棵生命之树常青。

[参考文献]

[1] 张寅，彭晓燕，叶霏.装饰工程施工组织与管理[M].北京:中国水利水电出版社，2005.