人力资源管理的职能

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人力资源管理的职能范文第1篇

【关键词】能力素质模型；能力素质；人力资源管理

随着知识经济的飞速发展，企业的竞争日趋激烈。然而，从根本上说当代企业的竞争就是核心力的竞争，而企业的核心竞争力最终是来源于企业中的人力资源。在获取核心竞争力的过程中人力资源管理不可或缺，对企业的经营发展功不可没。伴随企业管理的不断更新和发展，传统的人力资源管理从理念到操作，都出现了一些问题。基于这个问题，能力素质模型在人力资源中的应用得到了有效解决。当然，一项新的管理理念的推行都会出现或多或少的问题，针对能力素质模型在人力资源管理的应用遇到的问题做出分析与探讨。

一、基于能力素质模型的人力资源管理的理论综述

（一）能力素质模型的概念

1、能力素质的提出及概念

能力素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。

能力素质是驱动个体人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个体的知识、技能、个性与内驱力等[1]。能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

如图所示，人的能力结构就像浮在大海上的一座冰山，露出海面的部分是一个人的行为、知识、技能等一些外在的、可观察的特征，但这仅仅是人的能力的一部分；处于海面以下的冰山的另一部分是能力的另一部分，包括价值观、态度、自我形象、个性品质、动机等。冰山模型认为，真正决定一个人能否在工作中做出突出绩效的，并不是他（她）的知识和技能等这些表象的因素，而是水面以下的潜在的个人特征。

2、能力素质模型的概念

能力素质模型（Competence model）是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

（二）国内外能力素质模型的发展及研究现状

1、国外的发展及研究

1982年，美国管理学家波业兹 （Boyatzis）在 《有效管理》一书中对能力素质这一概念进行了发展，使素质这个词流行了起来，并且在管理开发界得到了广泛的应用。他提出，能力素质指的是个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。胡姆斯特拉 （Hooghiemstra）（1990）认为，能力素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技能，是任何可以被衡量或考察的个体特点；是任何可以用来明确地区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。美国心理学家斯班瑟在1993 年给出了一个胜任素质较完整的定义，即能力素质是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义： 深层次特征、 因果关系和效标参考。能力素质包括知识、 技能、社会角色、自我认知、特质和动机。

2、国内的发展及研究

2002年以前，我国专门介绍素质模型的文章微乎其微。但是，从2003年开始，相关素质模型的研究日益增多，国内的专家学者、企业家等都逐渐关注素质模型，并开展了大量的理论研究，为素质模型在我国的推广应用奠定了基础。国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大能力素质，对建立素质模型的流程与方法进行了论述分析，并构建相关模型。

二、能力素质模型的人力资源管理在企业中的应用思路

（一）加强主管与员工的沟通

公司高层的信息传达、政策的贯彻与实施，主要依赖于公司部门的各个主管。因此，能力素质模型的贯彻与实施，同样离不开主管的支持。如果要有效发挥能力素质模型在人力资源管理中的效用，就应该取得主管们的支持，取得主管们与员工的有效沟通，以减少能力素质模型的应用障碍，进而增强企业的核心竞争力，赢得企业的未来导向战略。

（二）完善人力资源管理部门

人力资源管理涉及的知识面极为广泛，如管理学，工程学等[7]。因此，在改善人力资源部门结构合理性的过程中，应该意识到人才互补，学科交错，你中有我，我中有你的局面。因此，有待于改善人力资源管理部门的人员结构。鉴于此企业可以从三个方面着手：第一，招聘对口专业员工。第二，招聘人力资源管理专业之外的员工。鉴于此，针对现状对其培训，提升老员工素质的同时为企业创造更大的价值，充分发挥人力资源管理部门的职能。

（三）根据工作分析建立能力素质模型

1、明确目标，定义标准

对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略，核心价值观以及员工的理解和认可状况，确定适合企业的能力素质模型。在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的标准定义方法。

2、建立能力素质模型

通过上述步骤在清晰定义能力、能力级别及具体行为描述的基础上建立能力素质模型。能力素质模型的建立是一个复杂的过程，本文以田荣建立的《XX电信：政企客户部〈客户经理〉能力素质模型》为附录，对能力素质模型的建立进行简单的陈述。

人力资源管理的职能范文第2篇

制造型企业就是对原材料进行加工或再加工，以及零部件装配等工业的总称。现代制造型企业以所提供的产品为核心来组织生产资源，按照生产源头到产品产出来具体进行资源配置；同时在生产作业上必须遵守国家标准、行业标准及企业标准的严格规定。在具体管理上把企业看作一个系统，系统内外均有物资、时间、人力、财力等要素的流量交换；并采用现代信息手段迅速有效地实现企业内外部的信息传递和信息共享工作，实现企业资源的有效运作。因此，制造型企业具有标准化、流程化、系统化、信息化等特点。

二、人力资源、人力资源管理的概念和特点。

人力资源是指一定时期内一定区域范围内，可以被企业管理者运用来产生经济效益和实现管理目标的人口总体及其所具有的对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等劳动能力的总和。人力资源具有能动性、时代性、时效性、增值性、社会性等特点。

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，满足组织当前及未来发展的需要，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标的一系列活动总称。

人力资源管理以人为本，一般具有专业性、系统性、整体性、战略性、全面性等特点。

三、制造型企业人力资源管理部门的特点。

制造型企业与服务业、建筑业等其他产业相比有不同点，因此在人力资源管理上具有自身的特点；从制造型企业人力资源管理的自身历史演变来看，也有新的变化。具体来说，主要有如下特点：

1.企业类型的横向比较来看

（1）从管理的对象上来看。因为制造型企业分工比较明确，工种单一，工作琐碎、单调，不具有服务业等其他产业工作的多样性、创造性、探索性。因此，人力资源管理侧重于岗位轮换、人文关怀，管理着眼点有所不同。

（2）从管理的内容上来看。制造型企业生产的标准化、流水性，使人力资源管理的模式一般较机械化、流水化。人力资源管理工作主要是做好在企员工的劳动合同签订、考勤考核、档案资料登记外，其次工伤劳资纠纷的处理。对员工个性化管理、工作评估，不是很注重。

（3）从管理的模式上来看。制造型企业主要侧重向社会提供物资产品，在生产经营中人力资源管理围绕企业产品的产量、质量等管理核心对员工展开具体管理工作。具体来说是以产品控制体系、质量管理体系为核心，统筹运用各类人力资源，以期达成一定时期内企业所要实现的一定目标，管理体系和管理目标明显不同于其他类型企业。

2.从企业自身的纵向发展来看

（1）从工作的联系上来看。以往的劳动人事管理只是部门业务管理，而在向现代企业转变后，人力资源管理则是属于企业经营战略的重要组成部分，工作上具有非常明确的目标性和指导性。

（2）从观念的变化上来看。以往的人事管理部门常被看成纯消费部门，管理上以减少人力支出为主要方向；现代人力资源管理部门的重点放在开发人力资源的潜力上，通过人才的培养、开发和激励，谋求在规划的时间段内实现投入产出的最佳值和最佳方式，具有长远性和投资性。

（3）从工作的内容上来看。以往的劳动人事管理工作侧重于档案资料管理，业务比较封闭单一。现代人力资源管理则属于系统工程，工作内容更加广泛，着眼于整个企业的发展态势，所制定的各种规划也紧紧围绕着企业全局性目标的实现展开，更加具有前瞻性和全局性。

四、人力资源管理部门的具体职能探讨分析

在现代市场经济条件下，制造型企业不断向现代企业转变，人事管理部门由传统工业时代的以“事”为核心的管理方式转向现代信息工业的以“人”为本的人力资源管理模式。因为具有知识、技术、创新等附加值，人力资源自然成为企业第一资源。作为制造型企业的人力资源管理部门，因此担起更大的责任和更多的职能，具体展开探讨分析如下：

1.人事行政管理的的基本职能

首先通过面试、测试、调配，来实现人员的雇用与招募；其次举办员工上岗培训以及技能培训，提高和强化企业的生产率，实现员工的培训与开发；第三，制定工资与报酬体系，实现对员工的工作评价和激励；第四，搞好员工福利，提供各类保险、休假管理、股票股权激励措施，注重员工健康与安全；第五，做好人事档案记录，主要是劳动合同、考勤考核、员工信息登记等资料，并建立员工信息管理机制。最后，做好企业战略规划，做好企业人力资源管理的预测、规划及方案预定。

2.劳动关系处理和员工关系协调职能

近年来，因为国家劳动法律法规对企业员工保护的加强和社会舆论的关注，使劳动关系处理和员工关系协调已成为企业人力资源管理的重中之重。以往那种严格机械的管理方式已经不适应当今的企业运营环境，企业需要采取更多柔性的、非强制的手段，缓和与员工的劳动关系，并通过各类激励措施，提高员工满意度，实现员工的稳定，从而支持企业各类管理目标的实现。具体就是通过合同化、规范化、制度化的管理，使企业和员工双方劳动关系行为得到规范，权益得到保障，达到维护稳定和谐的劳动关系的目的，最终促使企业经营实现稳定地运行。

3.人力资源开发职能

制造型企业因为员工总体稳定性较强，人力资源管理部门更要注重员工的潜力开发，从而使员工更具有适应未来需要的技能和能力。开发对象上不只局限性于管理层人员，更要放眼于一线操作员工；开发的具体规划和实施上注意开发的层次性，做到统筹兼顾；开发顺序上要首先着眼于员工的知识、技能与经验的基础性开发，其次着眼于员工观念与性格的开发，最终目标是通过企业文化的潜移默化实现雇员的品德开发。在开发具体操作上，可通过工作轮换、工作岗位指导、课题承担和报告分析等在职开发方式解决，也可以通过教育培训、专场研讨会或学者交流会议、公司内部开发中心练习的离岗培训方式，最终实现企业各层次的人才开发目标。

4.信息沟通和资源整合职能

人力资源管理部门要努力在制造型企业企业内部搭建一个知识共享、经验交流的信息平台。通过这个信息平台，汇总各生产单位、各职能部门、各成员企业的成功经验，充分发挥沟通、交流和学习的桥梁作用，并进一步提炼形成管理标准，形成完整的企业人力资源管理信息体系。

具体就是通过人力资源的调配、整合和运作，对企业内部的人力资源进行整合，使企业的人力资源匹配达到最佳。企业内部要注重加强企业高层和基层业务经理间的纵向资源整合，管理层和基内部则通过各类会议、培训、交流加强横向资源整合，有效地传递和复制各基本单位成功工作经验，为人力资源管理工作服务。此外，要对企业外部的各类培训资源、智力资源、人才中介机构等进行整合，成为企业的共享资源。

5.构建、塑造和强化企业文化的作用

人力资源管理部门通过具体规划和实际操作来推动企业文化的构建、塑造和强化。具体来说，以企业价值观结合用才标准来招聘员工，招用符合企业文化导向的人才；通过企业文化培训，让员工初步树立和接受企业文化理念；把企业价值观念的内容注入考核与评价体系，让员工逐步强化企业价值观的被考核评价意识；平时通过员工行为规范来解释企业的价值观；围绕、兼顾企业价值观来设计、实施、调整工资报酬体系，最终实现企业价值观的正式导向作用。

人力资源部门通过构建、塑造和强化企业文化，发挥对人才的吸引和稳定作用，并形成对员工良好的激励、约束循环效应，培养符合企业文化所要求人才的良好环境，最终使企业在内部强化及外部竞争中保持强大的生命力和战斗力。

人力资源管理的职能范文第3篇

平衡计分卡是针对企业长期经营战略目标考核的动态方法，在较大程度上弥补了以往企业仅靠单一的财务指标进行考核的局限。平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度对企业的经营业绩进行评价。企业可以通过这四个层面将企业战略与部门职责和员工的日常工作联系起来，能为企业各部门和员工的日常工作指明方向。平衡计分卡是一套用来衡量企业绩效并在实现战略目标的过程中按照不同时间阶段来综合评判企业能力的系统。

（一）财务维度

是指企业通过何种方法来达到利益最大化。主要包括，收入方面的标准、成本与利润的标准、资产利用以及投资的标准。具体的指标有，经济的增长率、收入的增长率、财产的负债程度、目标市场、投资收益率等指标。

（二）客户维度

客户作为企业的直接利润来源，企业所从事的各项活动首先要以客户的需求为基础。这类指标主要有，市场份额、顾客满意度、客户关系等。

（三）内部运营维度

也称为内部业务流程，是公司改善经营业绩的重点，通过分析和评价能清晰的知道企业运作成败的转折点在哪里等。主要包括，企业的经营过程、改进创新过程、售后服务过程等。

（四）学习与成长维度

这个维度主要突出企业的学习和成长的重要性，把实现的重点放在了企业员工提升的积极性上面，只有企业自身不断在学习中发展，在学习中成长才是企业长远发展的关键。这类指标有，员工的能力、信息系统的能力、规章程序与组织的匹配度等。

二、人力资源管理动态能力内涵

人力资源管理动态能力主要是指组织为赢得优势竞争力、适应环境变化，在人力资源管理动态过程中，对人力资源规划与配置、人力资源的培训与开发、薪酬体系的设计、绩效管理等核心工作的整合、构造和重新配置内外部资源的能力。

（一）人力资源管理的柔性稳定能力

是指在竞争环境中，使组织对技能型、管理型人力资本的储备程度可以迅速被界定、发展和实施，以最大化这些人力资本所内在的、必需的人力资源活动。主要从员工配置指标、员工素质指标、人力资本投入指标、员工满意度指标等几个方面来衡量。

（二）人力资源管理的价值创造能力

人力资源是组织各种资源的重要综合剂，它可以把有形资源和无形资源组合运用，在组织的价值链环节和职能部门之间沟通协调。在企业实践中主要包括：人力资源对企业经营的支持程度，人力资源管理职能活动支出的成本收益分析。

（三）对人力资源的忠诚度和归属感管理能力

员工的忠诚度和归属感决定了员工的幸福指数以及员工的稳定性。忠诚度和归属感一方面是企业核心竞争力的提升、员工发挥创造性的内在动力；另一方面又影响着企业的动态能力，使组织赢得利润最大化。

（四）组织的学习能力

在多变的环境中，动态能力着重建立开拓性学习能力，结合人力资源管理职能活动的流程，主要表现在组织对外的交流，包括知识、人才、信息等方面的交流，内外部培训等方面。

（五）人力资源的可持续发展能力

人力资源的可持续发展能力可以量化为员工的薪酬。员工对薪酬的满意度以及薪酬的预期度对组织成长性人才的稳定性和对人力资源的可持续发展能力非常重要。成长性员工拥有的人力资本，表现为组织的价值创造和发展潜力，是组织宝贵的无形资产。

三、基于平衡计分卡的人力资源管理动态能力评价指标体系

将平衡计分卡考核方式引入人力资源管理动态能力评价指标体系中，可以实现财务报告和非财务报告的有机结合，从而实现企业长期战略和短期目标的结合。

基于平衡计分卡的人力资源管理动态能力评价指标包括以下几个模块：

（一）财务角度模块

对人力资源管理的投入产出比的分析，该模块指标主要包括：人力资源配置情况、培训成本收益、招聘成本收益。

（二）内部运营模块

是公司的人力资源管理促进公司优化配置人力资源，为企业的长期发展保留人才，对公司的工作效率给予一定程度的改进等。内部运营角度模块考核指标包括：人力资源素质与配置、人力资本投入、人力资源创新能力、人力资源管理流程、员工互动管理等。

（三）顾客角度模块

企业员工作为企业内部人力资源管理工作的服务对象，企业员工同样可以被看作为顾客。顾客角度诊断模块指标包括：员工满意度、客户满意度、员工对薪酬和绩效的满意度等。

（四）学习和成长角度模块

人力资源管理的职能范文第4篇

研发中心（研发部）团队往往至少有咨询团队和策划团队两种。笔者根据从事多个项目策划的实际工作经验，结合当今管理咨询行业的发展趋势，浅谈作为一个合格的策划人员需要具备哪些基本能力。

管理咨询行业的策划人员，在不同的企业有不同的称呼。有的企业叫做“策划顾问”，有的企业叫“策划经理”，更有些企业直接叫“顾问”。总体来讲，他们会承担以下工作：1、培训项目建议书的策划与撰写；2、咨询项目的参与，如项目调研、课程辅导成果等的参与、整理与撰写；3、公司产品的策划、包装与研发。

通过策划人员要承担的几类工作，可以看出有一个共性的内容，那就是要方案的策划与撰写。那么，笔者就以培训项目建议书为例来阐释。要想做好一个让客户满意的培训项目建议书，首先要有以下几个要求：1、该项目建议书文字简洁明了，又不失饱满充实。不仅仅要有“线条流畅”与“骨感美”，又要做到“突兀有致”；2、撰写立场是站在客户角度而做的，多用客户的语言来阐释，进而抓住客户的“心灵痛处”，与客户引起共鸣；3、实施性和实操性要强。好的建议书必须具备可实施性与可操作性，而非空洞假想出来的文字拼凑。

但是，据我观察，现有大多同类公司的策划人员，由于受到自身文字功底、客户感知、客户实际需求解读、撰写时间有限等限制，做出来的方案将会暴露出以下问题：1、逻辑混乱；2、白话多，文字不够精炼；3、方案震撼力较差，没有与客户引起共鸣。

那么，作为一个合格的策划顾问人员，至少要具备以下五个方面的基本能力。

第一、极强的学习能力。一个学习能力弱的策划顾问，是不能适应此类工作的，因为每天将会面对不同客户的不同需求。只有具备极强的学习能力，才可以做到与客户站在同一“语言平台”下去交流，撰写的方案才会感染客户，从而引起“共鸣”。

第二、独特的创新能力。面对客户的不同需求，一定要策划出一些“新”、“精”、“准”的概念或产品，否则就不会让客户“眼前一亮”。

第三、敏锐的客户感知能力。了解客户的要求除了知道客户直接提出的需求外，还必须高瞻远瞩，比客户更早地把握所需项目的发展趋势，进而可以引导出更多的客户需求。

第四、丰富的表达能力。一个文字功底深厚、文字表达能力丰富的策划顾问，才可以让客户感知其专业。

第五、严谨的逻辑能力。只有逻辑思维清晰而又严谨的策划方案，才会让客户第一时间去把握其要旨，像一坛老年陈酒一样流连忘返，回味无穷。

人力资源管理的职能范文第5篇

经济的快速发展，使得企业间的竞争逐步加大。无论是在企业还是组织中，都需要一套行之有效的管理方法来促进其发展壮大。现阶段，在人力资源管理领域，战略性人力资源管理方法是一种常用的管理方法，而且对组织的效能具有重要作用， 因而越来越被重视。本文首先介绍了战略性人力资源管理和组织效能相关理论，结合我国企业或组织发展实际，分析了战略性人力资源管理和组织效能的关系，希望对相关领域研究提供借鉴经验。

【关键词】

战略人力资源观；组织效能；组织承诺

随着社会的不断进步，组织之间各种纷繁复杂的关系也逐步显现，不仅增加了组织的管理难度，也使得组织面临着空前的挑战。企业的创新能力、应变能力以及价值增值和运作已经成为企业所必须迫切解决的问题。对于企业来说，努力探索提升组织效能的方法、充分发挥出人力资源管理巨大作用，具有时代性的战略发展意义。

1 战略性人力资源管理

尽管当前众多研究学者对战略性人力资源管理的概念没有统一化的界定，但是从整体上，可以将战略性人力资源管理概念总结为：组织为了实现长远规划目标而进行的人力资源管理活动和资源配置的模式[1]。其中人力资源管理的协调性以及组织业务流程娴熟连接是战略性的重要表现。组织要想获得长足发展，充分发挥出自身的巨大优势，就要利用好战略管理的杠杆重要作用，把人力资源的一系列战略管理体系认真贯彻落实到组织战略目标实现的全过程。通过对组织进行战略性管理，最终达到组织目标的顺利完成，实现组织组织远景规划，从而使组织利益最大化。

2 组织效能

2.1组织效能。组织效能指的是加强组织员工之间的彼此联系，对组织员工进行制度化和规范化的管理，促进组织高效协调运转，增强组织的凝聚力，使组织的既定目标顺利实现，提升组织效益。

组织效能受到组织目标影响，通常情况下，组织效能与组织既定目标成正比关系，即：目标实现程度越高，组织效能就越高。

2.2组织效能的理论模型。通过笔者对相关文献的研究，并与其他学者进行讨论，总结出了传统的组织效能理论模式可以分为目标型、内部过程模型、资源基础模型和利益相关者模型。

（1）目标模型。目标模型研究者比较重视组织生产经营的产出阶段，因而在组织效能评价中要关注产出能否满足组织既定目标实现的需求，而且组织制定的目标要进行量化。如果组织经营活动实现或者已经超出了组织的既定目标，此时就可以称之为有效组织，反之，则是无效能组织。

（2）内部过程模型。内部过程模型重视组织运行过程中的内部运行环节。支持该模型的研究者一致认为，高效的内部管理对于组织效能具有重要作用。而组织高效能的基础条件就是组织内部的各项资源。通常，采用内部过程方法后的效能组织指标主要分为内部健康运作效率和经济效率两种，

其中内容主要包括：积极向上的组织氛围和强有力的组织文化；强调组织运营效率，用最少的资源换取最大产出；加强组织内部的沟通交流；关注员工成长；培养团队精神等。

（3）资源基础模型。坚持资源基础模型的研究者更加关注组织运行中的外部投资，他们认为，组织想要有效发挥，就要和外部保持紧密联系，通过资源分享，能够使组织获得较为稀缺且具有高价值的资源，并且对这些资源进行有效整合。资源基础模型中主要包括商品市场占有率、员工出勤率、收入情况以及员工满意度等。资源基础某型能够充分考虑和分析组织和环境之间的影响关系，注重外部资源的支持，但是该种模式，却忽略了对资源的获取和有效管理与运用。需要指出的是，资源获取与利用不一样，如果仅是获取了价值含量高的资源，却忽略了对资源的有效利用，顾此失彼，也会影响组织效能的有效的发挥。

（4）利益相关者模型。利益相关者模型普遍认为，组织的利益相关者，特别是外部利益相关者对组织效能有着至关重要的影响。该模型通过对不同利益相关者进行关注，并思考能够从中获得什么，进而对组织中的各种活动进行整合，把利益相关者的满意程度作为衡量组织效能的重要指标。由于利益相关者对组织要求覆盖面较广，而且有时他们之间的利益存在冲突，因此在该模式下，要想达到组织效能并不容易。

3 战略性人力资源管理和组织效能的关系

3.1.战略性人力资源管理、组织文化和组织效能的关系。组织文化是实现战略性资源管理对组织效能进行影响的重要载体[3]。在组织的发展中，为了构建优秀的组织文化，组织中的人力资源部门在进行人员选拔时，往往会考虑到员工能够与组织发展文化相适应，只有对组织的文化高度认可，才能与组织同呼吸共命运，一同实现组织伟大愿景。组织在对新员工的培训过程中，对组织价值观进行积极灌输，维护组织发展文化。组织文化不仅能够使员工对组织的发展方向有清晰认识，同时也能够正确评价自己的在组织中的地位。当组织中形式优秀的组织文化时，每位员工就会自觉遵守组织规章制度，极力体现出团队协作精神，使人力资源管理规范化、系统化，而且还能够提高工作效率，降低组织运营成本，有助于组织更够的吸纳外部资源，促进组织快速发展。有效的人力资源管理能够为企业创造出巨大价值，大量资料文献表明，人力资源战略性管理对组织效能具有积极的影响作用。例如在员工的薪酬绩效方面，如果采用了合理的激励计划的组织，能够提升组织的财务绩效，而且高效的人力资源管理，能够提高组织的生产效率，增加绩效。

3.2战略性人力资源、组织承诺和组织效能之间关系。组织承诺是影响人力资源管理的一个重要因素。在现代化的组织管理制度中，对员工的最好福利就是员工培训。在培训的过程中，员工可以清晰了解与体会到组织是否把以人为本理念放在首位、以及组织的未来发展规划是否利于员工的成长等等，不言而喻，这些因素都会对员工对组织的承诺产生影响。通常每个企业在生产经营中都会采取一定措施来激励员工努力工作，但是奖励机制是否公平合理也会影响到员工对组织承诺的看法。在激烈的市场竞争中，组织能否发挥出自身优势，很大程度上取决于员工对组织的承诺。因此，对于组织而言，当员工价值观和组织的价值观统一时，员工就对组织有着强烈的归属感和认同感，进而就会带来承诺度的增加，也就大大提高了组织效能。对于组织中的组织人力资源管理来说，将组织效能最大的发挥，就是终极目标。因此，一定要提升组织承诺，让员工对组织高度信任，促使组织更快更好的实现规划目标，提高企业利润。

结束语：随着社会不断发展与进步，企业间的竞争愈演愈烈，对于企业而言，要想在激烈的市场上占有一席之地，就要重视战略性人力资源管理，不仅只能停留在表面工作而是应该从内部入手，强化组织文化和组织组织承诺，从而更好的促进企业组织效能的提高，提高企业竞争实力，增加企业的效益，促进企业长远发展。

【参考文献】

[1]孙连才.战略视角下的人力资源―人力资源管理理论与实践的融合[M].清华大学出版社，2010，（12）：12-15.

[2]张佳，张焱.知识员工心理资本开发与人力资源管理[J].人力资源管理，2013，17（10）：106-107.