现代人力资源管理阶段

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现代人力资源管理阶段范文第1篇

【关键词】以人为本 现代人力资源 管理模式

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674－4810（2012）19－0200－02

一 人力资源管理概念

人力资源管理是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的活动。它是研究并解决组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的生产劳动积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术的总称。

近年来，国内外人力资源管理的研究和实践飞速发展，人力资源管理已成为21世纪企业管理的核心，而“以人为本”无疑又是现代人力资源管理的核心所在。

二 现代人力资源管理模式

1．“以人为本”的理念

现代人力资源管理重视人，以人为本。人的力量究竟有多大？

企业做出的任何决策，都需要由人来执行，而执行的好与坏取决于企业员工的素质，也就是知识与能力以及企业员工是否愿意工作，工作是否对他们具有吸引力。这两方面都关系到人，都是通过人的主动性和能动性完成的。所以，人的素质的高低和主动从事这项工作的意愿的大小就成了关键因素。这就是人的力量，这种力量是无形的同时又是无限的。

加入WTO后，我国企业面临的外部环境更为动荡，竞争更为激烈。如何在这样的形势下求生存、谋发展，除了必要的硬件较量外，就要看企业对人这种资源内在力量的激发有多大，这个时候就要花大力气搞好人力资源管理，真正实现从传统人事管理向现代人力资源管理或战略人力资源管理的转变。

而要实现从传统人事管理向现代人力资源管理的过渡并不是一朝一夕的事，也不是一蹴而就的。这是个理念问题，需要从根本上确立这种认识，尤其是企业领导要从根本上转变观念，时时事事以“以人为本”的人力资源管理理念为准绳，管理人事，管理企业，才能最终让现代人力资源管理深入企业，让“以人为本”的管理理念深入人心，深入人力资源管理的核心。世界上最好的投资就是对人的投资，对人的潜力的不断开发。

2．现代人力资源管理模式

现代人力资源管理模式强调“以人为本”的理念，有了理念的支撑还需要有强有力的管理模式得以维护这种管理的继续。

现代人力资源管理突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系已成为企业人力资源规划的重点。

第一，人力资源规划被称为“HR工作的航标兼导航仪”。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用。

其包含的主要内容有：组织机构的设置；企业组织机构的调整与分析；企业人员供给需求分析；企业人力资源制度的制定；人力资源管理费用预算的编制与执行。

第二，招聘与配置，为企业人才库随时补充新鲜血液。其主要内容有：招聘需求分析；工作分析和胜任能力分析；招聘程序和策略，招聘渠道分析与选择；招聘实施；特殊政策与应变方案；离职面谈；降低员工流失的措施。

第三，培训与开发，帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。其主要内容包括：理论学习；项目评估；调查与评估；培训与发展；需求评估与培训；培训建议的构成；培训、发展与员工教育；培训的设计、系统方法；开发管理与企业领导；开发自己和他人和项目开发与管理。

第四，薪资与福利，这是激励员工的最有效手段之一。其主要内容有：绩效管理准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发阶段；绩效管理的面谈；绩效改进的方法；行为导向型考评方法和结果导向型考评方法。

第五，绩效管理，不同的视角，不同的结局。主要内容有如下几方面：薪酬；构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；福利和其他薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；评估绩效和提供反馈。

第六，员工和劳动关系，实现企业和员工的共赢。以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。

HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！

三 国外人力资源管理现状

美国人力资源管理曾一度受到热捧，以其灵活的人力资源配置方式、职务分工的细化、强化培训和强烈物质刺激等大大加快了美国经济的前进步伐，其人力资源管理方式亦被称为美式管理；日本企业的人力资源管理模式是终身雇佣、年功序列、注重在职培训、重视通才的培养和注重精神激励。在全球经济一体化的今天，企业的组织规模日益庞大和复杂，专业化程度不断提高，各部门的独立性和自主性日渐提高，具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感是最理想的人力资源管理模式，而网络技术的发展让这两种模式的交融成为一个必然趋势。

四 结合时代和企业特点，打造企业最适宜的人力资源管理模式

1．传统管理模式存在的问题

第一，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。

第二，人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。

第三，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。

第四，考核频率的有限性，使考核的公平、公正受到质疑。

第五，整个企业的动态管理和信息交流较弱，协同化的优势没有办法得到发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑企业的战略发展。

2．打造最适宜的人力资源管理方式

基于对电力企业人力资源管理存在问题的分析，如何在保持企业活力的同时，降低用工成本，规避用工风险，发挥人力资源的整体优势，是摆在企业人力资源管理者面前的重要课题。

第一，人力信息由分散管理转变为集中管理，总部建立全公司的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。

第二，根据企业经营战略制订全公司人力资源总体战略和管理规范，建立公司人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的公司共享，统一调配，发挥公司整体优势。

第三，通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。

第四，通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。

现代人力资源管理阶段范文第2篇

【关键词】人力资源；战略管理;核心竞争力;人力资源管理

改革开放近三十多年来，面对着不断变化的国内国外新形势，中国企业认识到培养企业核心竞争力是企业发展壮大的一个关键力量。人才特别是高素质的人才是企业取得核心竞争优势的关键所在。人力资源作为企业可获取的重要资源，既是支配其它资源的重要力量，也是形成企业核心竞争优势的关键因素。人力资源战略的制定与实施对于企业长期发展具有重要意义。一是对企业未来的可持续发展具有指导作用，组织竞争力是企业不能被模仿的优势，这一内容正是人力资源战略的关键内容;二是有利于提高企业的核心竞争力，从战略的高度对人力资源管理进行研究，将人力资源与企业的其他资源整合配置，促进企业核心竞争力的提高。

一、国外理论研究现状解析

对于人力资源管理的研究始于西方。西方古典经济学创始人亚当•斯密的代表作《国富论》中指出:“一国国民后天所获得的有用能力是资本的重要组成部分”。基于此，我们通常将国外人力资源管理的研究划分为三个研究阶段:

(一)第一阶段，传统人事管理萌芽和发展的阶段。1964年，迈尔斯、马姆和皮格尔斯等认为，传统人事管理不能满足企业对人才管理的需要，人力资源管理的产生与发展形成了更加全面和广泛的概念，对人的管理成为这一理念的中心，但是在人力资源管理概念正式提出之前，也就是从20世纪20年代～50年代，是传统人事管理从萌芽到发展的阶段。这一阶段人事管理体系已趋于完善，呈现出制度化、规范化的特点。随着管理工作范围的扩大和深入，由一般行政事务管理，延深到集中式的管理。这期间，企业雇主的管理意识也由工作效率为中心转变到重视职员个体差异，注重人际关系，激励机制等，这一阶段还出现专门的人事管理部门和专职的高级人事管理人员。

(二)第二阶段，传统人事管理向现代人力资源管理演变阶段。20世纪60年代～70年代，此阶段可以视为传统人事管理向现代人力资源管理转变的时期。随着1965年，雷蒙德•迈勒斯在《哈佛商业评论》发表的论文中提出“人力资源模型”的概念。这一时期的相关理论研究从传统的人事管理监督制裁到人力资源管理的人性激发，从消极惩罚到积极激励。1972年达特尼克在《改革人力资源管理》中提出了“在组织中，人是最重要的资源”的观点;1979年翠西和彼得森在《人力资源系统管理》中进一步阐明，“一个企业的人力资源管理以及人际和工业关系应包括招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工开发以及劳资谈判等基本问题。”但是这一问题直到1992年，经由斯托瑞的深入研究才得以解决。

(三)第三阶段，现代人力资源管理发展和完善阶段。这一时期学者们提出了较为完整的人力资源战略管理理论。1984年，迈克尔•比尔(美)的《管理人力资本》一书的出版，标志着人力资源管理向人力资源战略管理理论研究的迈进和深化。人力资源管理理论研究成果在战略性人力资源管理范畴中体现出来。这一时期，人力资源管理理论观念频出，真正出现了“百花齐放，百家争鸣”的局面。这一阶段人力资源管理成为现代企业管理的核心内容。赖特(Wright)和麦克马汉(Mcman-han)等人(1992年)为人力资源战略下的定义是:企业为了能够实现目标所采取的有计划的、具备系统性和战略意义的人力资源部署和管理行为。斯托瑞(1992年)在其发表的论文《Devel-opmentintheManagementofHumanResources》中提出了注重实际效果的理想的人力资源管理模式———斯托瑞模式，后期被广泛运用，他认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。韦恩•F•卡肖等人(1995年)认为应该从战略的高度看待人力资源管理问题并把它作为企业重要的竞争战略，与企业的经营战略紧密联系。马托森(Mathis)、杰克逊(Jackson)等人(1999年)从经济和技术的变化发展;劳动力的质量和适用性;人口多样性;组织重组等方面面临的问题为切入点，进行人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性进行研究。戴维•沃尔里奇(美)等人认为人力资源管理必须克服来自8个方面的挑战才能在全球经济竞争中保持优势。

二、国内理论研究现状解析

我国对识人用才看法和认知自古就有，孟子提出“不用贤则亡”。《墨子》中指出“尚贤者，政之本也”。晏子曾提出“以人为本”的思想等。随着改革开放不断发展，人力资源管理理论进入我国企业管理领域以来，其使用范围不断扩大，在企业管理当中发挥的实际作用和影响力不断增加，20世纪80年代中期，一些在企业管理工作中的操作者和学院里的学者才真正开始了对人力资源管理的理论研究，形成研究体系后进入决策系统，才能为行政决策提供理论依据。随着政府行政决策的推行，对人力资源管理理论研究产生了极大的影响，才能真正使理论在实际工作中产生价值。20世纪90年代以来，不论是在理论研究上还是在工作实践中，人力资源管理都得到了很大程度的认可和发展，随着我国加入WTO和经济全球化浪潮的席卷，企业竞争真正迈入了人才竞争激烈化的阶段，所以实施正确的人力资源战略和人力资源管理模式是企业经营成败的关键因素。在国内，赵曙明、王通讯等一批学者开启人力资源战略研究的先河，他们引进西方先进的人力资源管理理论和人力资源战略研究成果，并结合我国国情和经济环境研究形成了我国人力资源战略、中国人才学理论专著，使中国人力资源管理与企业跨国经营方向的研究跻身世界先进水平行列。我国对人力资源战略研究从理论、目标和职能三个方面解析如下。

(一)理论方面。研究以人力资本为主的管理思想、人力资源战略和管理模式。陆国泰、张德、于凯成等人在借鉴西方人力资源理论研究和管理模式的基础上与我国国情相结合，对我国人力资源战略理论体系进行深度研究并取得具有一定影响力的科研成果。许庆瑞(2002)等人对战略性人力资源管理进行了研究。石扬令等人对在加入WTO之后而有所改变的外部经济环境中，我国企业人力资源战略需要重视的问题进行了深度分析。许小东研究了战略导向型人力资源管理。

(二)目标方面。对如何实现企业人力资源战略目标进行研究。萧鸣政认为人力资源战略的目标应该总结三点:第一，保证最大限度地满足组织人力资源的需要;第二，对组织内外部的人力资源进行最大限度的开发和管理;第三，对组织内部的人力资源也需要进一步维护和激励。朱舟等人(2001)认为人力资源战略的目标是从雇主、公司员工以及雇主与员工方面达到利益的最大化。人力资源战略是为企业最终实现整体目标而服务的，人力资源管理是从属于整个企业管理的，是企业管理中不可分割的一部分，是构成企业核心竞争力不可忽视的重要因素。实现企业总体目标是对企业进行管理的目的所在，所以人力资源战略的目标也是服务于企业总体目标的。

(三)职能方面。主要是对人力资源规划、招聘与选择、人力资源开发、薪酬和福利、劳资关系等主要职能进行研究。李剑锋、杨海辰等人认为招聘是引入环节，也是人力资源战略的基础环节，企业对外招聘人员是要全面测试，重点选拔，注重招聘效果。于衍平、张建国等人认为现代人力资源管理的核心是对员工的薪酬福利、绩效管理方面的激励，它要求在实施激励机制时要注重系统化和科学化，指出必须充分拉开对企业贡献度不同的员工之间的待遇差距，建立真正对企业发展行之有效的薪酬与激励机制。徐芳等人认为现代人力资源开发职能已经从培训与开发转向了包括职业开发和组织发展在内的职能转变。

三、结语

综上所述，国内外对人力资源战略理论研究已从传统人事管理工作的单一性、简单化和相对独立化转变为一种全方位的战略规划、研究和开发。由此而见，现代企业人力资源战略的特点:第一，视人为资源，将员工视为能够创造价值的资源，对人力资源进行积极开发和投资，确立人力资源在企业中的战略地位;第二，以“人”为中心开展工作，使用主动开发型的管理模式，激发潜能，协调冲突，实行科学的员工激励;第三，现代人力资源管理体现出战略型和策略型的管理;第四，向人性化、制度合理化和领导民主化方向发展，重视员工的教育和培训，帮助员工实现个人价值，建立可行的绩效评估体系;第五，强调企业文化的地位与作用，增强企业的凝聚力，促进和激发企业核心竞争力的形成。

【参考文献】

［1］范承林．国际化经营中的人力资源战略［J］．企业管理，2008，10:58～59

［2］郑伟．强化战略性人力资源管理初探［J］．重庆工学院学报，2007，21:55～59

现代人力资源管理阶段范文第3篇

关键词：传统人事人力资源转变体系

企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。

1传统人事管理与现代人力资源管理的区别

1.1观念不同

传统的人事管理认为人力投资、工资、福利费、培训费都要计入生产成本的,企业应想方设法减少人力投资以降低成本来提高产品竞争力。随着市场经济的发展,现代的资源管理理论认为,人力资源不仅是自然性资源,而且更重要的是一种资本性资源,人力资本的投资收益率高于一切其它形态资本的投资收益率。

1.2形式不同

打一个比方,传统的人事管理主要是按照上级决策进行组织分配和处理,是被动反应的“管家”。而人力资源管理是实现社会人力资源开发战略,是主动开发的“掘金者”。这样的差异决定了我们的策略管理模式也要区别于传统的人事管理。

1.3重点不同

传统的人事管理以“事”为中心,讲究组织和人员调配,看重事情处理的结果。它要求因事择人,根据工作所需的资格选择求职者,这样的做法当然是正确的,因为能实现事得其人和人适其事。可过分强调人适应工作,不着眼于人的开发利用,没有从根本上认识到人是一种宝贵的资源,这会错失许多拥有高素质人才的机会。现代人力资源管理则是以“人”为中心,重视人的培养和利用,冲出了传统的人事管理的约束,不再把人看成是技术因素的需要,而是把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展的特殊工具。

2传统的人事管理向现代人力资源管理的转变方式

2.1制定科学的、具竞争力的制度

①企业要想拥有科学的、具有竞争力的人力资源管理制度就首先要合理配置、制订有预见性的人力资源规划,有规划才有行动。②根据企业自身的发展战略和经营计划,评估企业的人力资源现状及发展趋势,了解企业在生存发展过程中对人力的需求,控制人力成本。③在合理预测企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员分布状况,为企业对人员的考核录用、培训、开发、晋升、工资等提供可靠依据。④制定和完善科学的、极具竞争力和刺激性奖励制度和福利政策。⑤建立业绩评价考核标准。要以业绩为依据,以品德、知识、能力等要素构成各类人才评价体系,形成科学的人才评价制度。

2.2制定切实可行的人才开发战略

从以事为中心的管理转向以人为中心的管理,要更加重视人力资源的开发利用,从而,引进企业需要的人员,为企业在不同的发展阶段储备适当的人才,并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工。(1)建立起科学严谨的员工培训体系。做好职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作,从而提高员工的素质和能力。(2)建立起员工激励体系。根据员工的各种需求,采用物质激励与精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作和生活质量,提高了员工的满意度,在人力智慧的发挥下创造性地完成工作任务。

2.3全面提高人力资源管理者的素质

全面提高人力资源管理者的综合素质是转变人事工作的主要思维方式和工作方法。当前的人事经理已不仅仅需要具备以往人事管理所应具备的行政管理业务能力,还必须学习人力资源管理的基础性学科。我们可以建立考核激励培训制度,通过激励奖赏和定期的培训来促使人力资源管理者成为企业高层的重要参谋。如:洋浦经济开发区就通过考核奖励培训让具备专业技能的人事经理以职业经理人的身份出现,成为企业规范、发展的参谋人员。

3建立科学的人力资源工作体系

市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。

3.1人员配置体系

企业要通过科学手段,运用合理的制度对企业中的各个工作和岗位进行分析,确定。然后来决定每一项工作及其岗位对员工的具体要求,在具体的要求(包括技术种类、工作经验、身体健康)之下来明确工作的责任、权利和义务等情况。这样的人员配置体系不仅是招聘工作的依据,也是对员工的工作表现进行评价的标准,在对员工培训、调配、晋升时也是一种有力的依据,这样体系的建立为管理提供了人力工作的全面信息。

3.2薪酬分配和保障体系

企业的薪酬分配要先对工作的责任大小、劳动强度、条件等因素进行正确分析。例如:我国的国有煤炭企业在确定每一项工作在企业中的地位和相对价值后预定科学合理、稳定公平的薪酬分配体系,使得人才对薪酬满意,也就为企业的发展创造了机会。同时,企业还要建立员工的劳动权益保障体系,在现在社会人们对自身的权利很明确,相关的法律制度也比较完善,我们的人力资源管理要明确保障体系,这样才能有效地控制人力成本,又保证了人力资源不会发生流失。

3.3绩效评估体系

绩效评估是对照岗位分析体系中的具体要求和工作任务安排,对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价。考核的方式有很多种,企业管理者可以根据具体情况进行安排,考核结果是员工晋升、奖惩、薪酬、发展的一项依据。

国际间的人才争夺正在加剧,谁拥有了人力资源并使其增值、升值,谁就会有竞争力,就会赢得市场。总之,待遇留人、文化留人、事业留人,企业要用先进的管理制度来尊重知识、尊重人才,最终达到企业目标与个人目标的共同实现,在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]刘群.传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[J].华章,2009,(22).

[2]刘春安.浅议现代人力资源管理与传统人事管理[J].商业文化(学术版),2009,(05).

现代人力资源管理阶段范文第4篇

【关键词】 IPMA 人事管理 素质模型

一、IPMA理论概述

IPMA是美国国际人力资源管理协会的简称，它综合国际上近10年关于人力资源管理的研究成果，提出了以IPMA人力资源素质模型、组织成功模型为核心的理论体系。在IPMA理论体系中，对人力资源管理的定位和作用进行全新的诠释，并引入了大量人力资源管理应用工具，用于改进人力资源管理各项工作。

IPMA “素质模型”综合了国际上关于人力资源管理人员素质（或称“胜任素质”）的研究成果。除了继续认可传统意义上的人事管理专家职能的重要性以外，IPMA “素质模型”将人力资源管理专业人员的角色扩展为另外三种：业务伙伴、领导者和变革推动者。IPMA “素质模型”包含有二十二种具体的“胜任素质”他们分别体现在优秀人力资源管理者的四种主要角色上。换言之，优秀的人力资源管理者必须扮演四种角色：人力资源管理专家、业务伙伴者、领导者和变革推动者，又需要具备二十二种素质。在四种角色中，有的角色只在一种素质体现，有的则体现在多种素质中。有的素质同时反映在两种或三种角色中。

二、IPMA人力资源素质模型

优秀人力资源管理者的四种主要角色：

第一，人力资源管理专家。“人力资源管理专家”是我们熟知的角色，它精通招聘、考核、薪酬、培训等各个人力资源管理模块。

第二，业务伙伴。业务伙伴角色要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理业务发展，共同承担责任，以促成绩效目标的实现。与传统人力资源管理者相比，作为业务合作伙伴，人力资源管理者已经从被动的提供人力资源服务，转变为与业务经理共同对组织的战略目标承担责任，从全局的角度主动参与管理。

第三，变革推动者。这一角色要求人力资源管理者协助企业管理层根据内外部环境的变化，计划并推动变革，为变革提供有力的专业协助。作为变革推动者，人力资源专业人士应致力于组织面临的从变革的筹划到具体实施阶段的各个方面的工作，人力资源管理的作用将从监控变革极其结果转变为推动它的原动力。

第四，领导者。领导者角色更加注重于发挥影响力，协调企业对员工的要求与员工对工资福利需求的关系，使组织和员工和谐发展。这一角色实际上要求人力资源管理者通过说服，交流，奖励，建立信任，建立联盟和施加影响等措施去指导员工，为员工提供发展机会，从而营造一种能让员工就工作如何开展，组织应如何发展等问题发表意见的工作环境。

三、IPMA人力资源素质要求

要成为这样“四位一体”的人力资源管理者，IPMA人力资源素质模型还提出了应具备的22项胜任素质，描绘了四个角色的主要能力和技能水平。分别为：（1）了解本单位的运作环境；（2）了解所在组织的使命和战略目标；（3）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果；（4）理解团队行为；（5）设计并实施变革过程；（6）具有良好的沟通能力；（7）具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的工作环境的才能；（8）评估，平衡竞争性的价值观；（9）应用组织发展原则；（10）理解整体性业务系统思维；（11）在人力资源管理中运用信息技术；（12）了解客户及组织文化；（13）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维；（14）了解人力资源法律和政策；（15）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力；（16）具有达成共识和同盟的能力；（17）具有建立信任关系的能力；（18）将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩；（19）展现客户服务意识；（20）理解，重视并促进员工多元化；（21）提倡正直诚信，遵守职业道德；（22）具备市场营销和商业代表职能。

现代人力资源管理阶段范文第5篇

 关键词：传统人事 人力资源 转变 体系

企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。

1 传统人事管理与现代人力资源管理的区别

1.1 观念不同

传统的人事管理认为人力投资、工资、福利费、培训费都要计入生产成本的,企业应想方设法减少人力投资以降低成本来提高产品竞争力。随着市场经济的发展,现代的资源管理理论认为,人力资源不仅是自然性资源,而且更重要的是一种资本性资源,人力资本的投资收益率高于一切其它形态资本的投资收益率。

1.2 形式不同

打一个比方,传统的人事管理主要是按照上级决策进行组织分配和处理,是被动反应的“管家”。而人力资源管理是实现社会人力资源开发战略,是主动开发的“掘金者”。这样的差异决定了我们的策略管理模式也要区别于传统的人事管理。

1.3 重点不同

传统的人事管理以“事”为中心,讲究组织和人员调配,看重事情处理的结果。它要求因事择人,根据工作所需的资格选择求职者,这样的做法当然是正确的,因为能实现事得其人和人适其事。可过分强调人适应工作,不着眼于人的开发利用,没有从根本上认识到人是一种宝贵的资源,这会错失许多拥有高素质人才的机会。现代人力资源管理则是以“人”为中心,重视人的培养和利用,冲出了传统的人事管理的约束,不再把人看成是技术因素的需要,而是把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展的特殊工具。

2 传统的人事管理向现代人力资源管理的转变方式

2.1 制定科学的、具竞争力的制度

①企业要想拥有科学的、具有竞争力的人力资源管理制度就首先要合理配置、制订有预见性的人力资源规划,有规划才有行动。②根据企业自身的发展战略和经营计划,评估企业的人力资源现状及发展趋势,了解企业在生存发展过程中对人力的需求,控制人力成本。③在合理预测企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员分布状况,为企业对人员的考核录用、培训、开发、晋升、工资等提供可靠依据。④制定和完善科学的、极具竞争力和刺激性奖励制度和福利政策。⑤建立业绩评价考核标准。要以业绩为依据,以品德、知识、能力等要素构成各类人才评价体系,形成科学的人才评价制度。

2.2 制定切实可行的人才开发战略

从以事为中心的管理转向以人为中心的管理,要更加重视人力资源的开发利用,从而,引进企业需要的人员,为企业在不同的发展阶段储备适当的人才,并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工。(1)建立起科学严谨的员工培训体系。做好职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作,从而提高员工的素质和能力。(2)建立起员工激励体系。根据员工的各种需求,采用物质激励与精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作和生活质量,提高了员工的满意度,在人力智慧的发挥下创造性地完成工作任务。

2.3 全面提高人力资源管理者的素质

全面提高人力资源管理者的综合素质是转变人事工作的主要思维方式和工作方法。当前的人事经理已不仅仅需要具备以往人事管理所应具备的行政管理业务能力,还必须学习人力资源管理的基础性学科。我们可以建立考核激励培训制度,通过激励奖赏和定期的培训来促使人力资源管理者成为企业高层的重要参谋。如:洋浦经济开发区就通过考核奖励培训让具备专业技能的人事经理以职业经理人的身份出现,成为企业规范、发展的参谋人员。

        3 建立科学的人力资源工作体系

市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。