工程管理降本增效措施

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工程管理降本增效措施范文第1篇

关键词：建筑施工；成本管理；成本控制措施

1加强成本管理、降本增效的意义

建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即施工项目在施工的全过程中所发生的全部施工费用支出的总和，包括直接成本和间接成本。

2目前建筑施工企业施工成本管理存在的问题

在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展。现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。施工企业主要以施工项目为主，企业管理的好坏也决定着企业竞争力的强弱。我国施工企业在推广项目管理的过程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向只重安全、进度和质量管理，轻视成本管理，从而造成企业的成本控制只停留在理论研究上，在工程施工实践中却未能真正有效地运用。建筑施工企业在成本管理及成本控制中也存在很多问题，主要表现在以下几个方面。（1）缺乏相对完善的成本管理组织机构，没有一套行之有效的成本控制和成本考核制度，在企业现行的组织结构中，一般不设专门的成本管理部门，成本控制和管理的部分职能，被分解在与之相关的不同部门，实际工作中的协调配合流于形势，成本控制和管理环节被放在次要部位，没有一套符合实际且行之有效的内部成本控制和成本考核制度，影响企业的经营效益。（2）全员成本管理意识薄弱。有效的成本管理必须全员参加，同心协力，各负其责，成本控制工作才能效果显著。企业成本控制的现状，表现为各级主管领导和相关部门管理人员成本管理和控制意识较强，而生产部门各级领导和职工往往只重视安全生产和生产任务，在生产过程中的各种浪费现象和不合理耗费以及产品质量问题引发的损失不以为然，使成本管理只是个别部门和人员的事情，成本管理收不到预期的效果。（3）施工方案问题项目中标后，必须结合施工现场的实际情况，制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。如考虑项目参加人员的素质，数量，机械设备的技术状况和特点，项目所在地的自然地理条件、企业的设计要求和结构特征等，拟定几种施工方法和施工程序，以进行技术经济比较，最后确定最适宜的施工方案。目前，在我国的施工企业施工中，不少施工企业都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，这种情况是因为我国施工企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系。因此，要有效的，系统的控制企业成本首先要从企业施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。

3企业成本控制的措施及方法

3.1建立一套可操作的成本管理控制体系

施工企业以项目部为单位，建立成本管理控制体系，项目部应明确施工成本控制的目标，根据成本控制体系对施工成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化施工成本管理观念，要求人人都要树立成本意识、效益意识，明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。

3.2加强施工过程成本控制

（1）组织项目部及施工单位全员进行成本控制学习，提高全员参与意识。根据企业的要求，项目部组织召开专题会议进行讨论研究，上下齐心，抓项目成本管理。（2）优化现场施工管理：①强化工程施工计划的计划管理，不断的提高生产效率。尤其是工序方面，项目部要组织各方召开现场会议，将参与各方发动起来，对工序做出调整，使得工期更趋于合理，降低总成本。②在施工的过程中要根据工程的特点，明确各分部工程的重要节点和关键工序，并责任到人，跟踪完成，以避免计划不周导致时间上的浪费。（3）加强物资管理工作：避免材料的损耗，加大物资管理是项目降本增效的另一个重要措施。物资储量和消耗量的高低直接影响整个工程的成本，因此项目部从物资消耗定额的制定到物资的发放都实行严格控制；首先，在材料的进场验收方面加大管理。材料员每天要对进场材料进行验收，要求供货方提供出厂证明，通过双重把控以防供货商供货不足造成直接成本增加。再次，对进场的材料建立收料与发料台账，做到日清月结。每月做成本分析把当月的实际用量与理论用量进行对比，找出节约与浪费的原因，及时制定纠偏措施确保项目实际物料消耗水平不高于预算水平。工程中标后，项目部必须立即组织力量，充分考虑当地自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，编制科学合理的施工组织设计，并对施工方案进行技术经济分析，作为编制施工预算的依据。施工组织设计的科学性、合理性，使施工成本合理。建筑施工企业工程项目成本控制，作为一种科学的管理活动，通过技术、经济和管理活动来达到预定目标，降低工程成本，实现经济效益。在成本管理活动中，成本控制是最重要的环节。工程项目成本控制在满足合同条款要求的前提下，对施工过程中发生的各种费用支出，采取各种措施进行严格的监督，及时纠正偏差总结经验，保证工程成本目标的实现，促进企业经济效益的提高。

参考文献

[1]郑伟国.施工项目成本管理的意义和方法.辽宁经济，2009（06）：82.

工程管理降本增效措施范文第2篇

【关键词】电力工程；管理模式；创新发展

1、目前电力工程建设项目管理中存在的主要问题

（1）传统的管理模式配合不够协调

目前，我国电力工程项目管理模式大部分采用的是传统的工程项目管理模式，通常是先成立一个领导小组和设计指挥部，筹建一个规模庞大的班子，由指挥部搞采购，实际上有的人根本不懂项目，业主项目部只是工程的一个业务主管部门，他和财务、物资等互为独立，各部门各自为政，很难在短时间内达到统一，因此，配合不协调，工作受到了严重制约，从而严重影响了管理效能和工作效率。

（2）理论模式研究不足，定义不明确

现有设计工程项目的管理模式下，各类业务名称存在一定差异，业主方还是承包方队同一管理模式的理解存在较大偏差，定义的不明确容易导致双方沟通效率低下，产生不必要的误会和损失。

（3）各类管理项目模式的分析停留在表面

在选择项目管理模式前，充分而系统的分析各类项目管理模式的本质、应用范围、特点、优缺点是十分必要的。现有项目管理模式的分析不够透彻，特别是对应用模式与实例的契合程度分析不足，过分盲目跟随先进国家或成功项目经验，容易导致项目管理模式应用在实践中产生"抗体"，无法有效解决项目进行中产生的各种问题。

2、PM项目管理模式综述

项目管理模式，也称为PM模式。是指工程项目管理企业受业主委托按照合同中的规定代业主行使权力，管理项目组织实施的全过程。其职责包括：可行性研究分析、项目规划、招投标管理、施工方案设计、采购管理以及施工管理等其他工作，该合同的形式是委托合同，业主可以随着情况的变化调整委托范围，承接公司按照合同规定实施权力，进行工作，并承担相应的管理职责。

采用PM模式具有如下优点：

（1） PM模式将会减少业主的工作量。

（2）专业化能力较强，此外PM模式下的公司管理具有较高的管理水平，能够更好的实现项目的管理目标，从而提高投资效益。

（3）工作内容和范围比较灵活，这是由于PM模式下采用的是委托合同，可以方便业主进行委托任务的变更。

3. PM模式设计在电力工程管理模式的创新和运用

3.1重点应用全过程管理的管理理念

区别于一般的工程，电力项目工程的投资规模相对较大，在技术难度、施工水平、设备工艺和物资管理方面都存在很大难度，这也更加要求我们要具备大局意识，从全方位、全过程的思维理念出发，多维度对项目运作过程进行管控的强化。与此同时，一套科学合理的项目管理体系显得尤为重要，应该包含从设计到选择，从评估到决策，从施工到竣工的全过程。在管理方面，也要搭建良好的综合管理平台，最大效益的发挥承包商、监理商、供应商及业主单位的效用，为企业项目建设与管理提供有力支撑。

3.2突出抓好安全与质量的管控要求

安全生产是企业发展的生命线，安全管理范围主要是指项目安全策划管理、项目安全风险管理、项目安全文明施工管理、项目安全性评价管理、项目分包安全管理、项目应急安全管理、项目安全检查管理等内容。工程建设要首先要完全满足并准确执行国家法律法规以及相关行业的标准。为更好的保障项目的安全稳定开展，应制定系统而规范的管控方案，保障项目安全控制的可控与再控。定期梳理并总结项目实施过程中的安全方案实施情况，建议可按月度、季度、半年、全年的方式定期开展安全委员管理会议，在预防安全事故、完善应急措施、文明施工、降低财产损失、保障员工生命安全等方面不断加强管理，并完善相关制度。

质量保障是企业长远发展的有力支撑。通常来说，针对具体的工程项目，我们可以重点并不局限于关注以下几个阶段的质量管理，即策划阶段、施工阶段、验收阶段、总结评价阶段等。质量的管控也基本延续了全过程管理的先进理念。与质量管控紧密相关的标准主要涉及国家层面、行业层面、公司层面以及创优层面等。其中，特别要指出的是工程项目的现场质量管理，因为这是质量管理的第一线，也是最重要的关口。确定质量管理的重点和难点后，明晰责任方和责任内容也是质量管理的核心内容。以"突出重点、强化意识、细化流程、严格考核"为管理理念，认真执行和落实"建设精品工程，为用户优质服务"的方针，努力按

时打造标杆工程和星级工程。

3.3确保项目进度管理科学可控

项目的管理要求其实是一个环环相扣、协调统一的系统，进度管理离不开质量与安全的管理前提，同时又为质量、安全和造价管理提供有力保障。项目进度管理应遵循科学、可控的管理要求，在项目计划方面，努力做到协调统一，在工期安排方面，努力做到科学合理，切勿盲目追求工期进度，在施工调度方面，努力做到平衡和得力，在工程竣工阶段要做到严格考核。可以说，项目进度管理是一项综合的业务，需要多方配合，稳抓齐管，才能达到预期的成效。

凡事预则立，不预则废，正是项目进度把控的形象写照。项目管理进度计划书在整个管控过程中发挥着核心作用，在项目资金计划、设计图纸交付、材料与设备到位与准备开展具体施工等方面发挥着主导性作用，作为整个项目进度管理计划的子集，我们要有效保障资金方面、设计方面、设备方面、材料方面与现场施工计划的顺利开展和有效控制，结合实际，不断总结进度管控难点和挖掘项目进度管控的空白领域，逐步完善进度管理的各项措施。

3.4建立项目造价管理降本增效机制

造价管理主要由以下几个方面组成：初步设计概算管理、施工图预算管理、进度款管理、工程变更预算管理、工程索赔费用审核、结算管理、竣工决算配合、造价分析配合、定额工作配合等。就造价管理的主要管控机制而言，主要包括以下几个方面：

（1）体现造价精细化，

体现造价精细化，也就是成本费用要尽可能达到管控延伸至业务最底端，做到心中有数；

（2）做到标准化管理

按照国家法律法规、行业相关标准、同类企业对标形成相对准确的成本标准，按照标准化建设的要求努力实现造价最低；

（3）树立全过程成本监控机制

树立全过程成本监控机制，建立造价考核体系，做好降本增效的管控方案；

结束语：

电力工程管理是一项系统的专业化管理。电力工程管理模式必须进行创新走新的管理路线才能够更好的迎合于我国的经济发展。要摒弃传统的管理模式，把科学合理的管理模式运用到现在的市场中，建立完善的管理机制，从而使电力工程管理模式更加的规范化，管理工作也能够更加的高效和严谨。相信通过全社会的共同努力，一定更好的实现电力工程管理模式创新和发展。

参考文献：

[1]杨神洲.试论电力工程管理模式的创新与应用[J].科技视界，2015（8）.

工程管理降本增效措施范文第3篇

［关键词］坪北油田；降本增效；成本管理

坪北经理部是一个油气生产单位，现年产原油17万吨。在经历连续14年的稳产后，自然递减和含水上升速度逐年加快，并且国际油价持续低位徘徊。面临这一严峻挑战，坪北经理部牢固树立“原油价格不可控，一切成本皆可控”的理念，持续深化全员成本目标管理，在精细化管理和成本管控方面取得了较好的效果。

1倡导节约型成本管理，实行降本增效可控化

1）实行全员成本核算管理。

一是落实全员成本控制责任。建立健全经理部、采油管理区、班组平台三级责任控制体系，把成本费用全部分解至责任单位，明确各岗位、各环节的任务指标和管理责任，使各层级成本完整、责权对等。

二是明晰全员成本管理考核。通过一系列成本核算、考核及季度检查，及时兑现，保障全员成本管理工作有效执行。

三是细化全员成本控制管理层级。对基础管理单元采油平台的生产材料、水电损耗、油井作业以及日常维护等成本支出，实行成本控制货币化模拟管理，按季度对货币化成本的节超额进行考核兑现。

经理部层面重点抓好“三项管控”：

一是抓重点成本管控。把材料费、动力费和油井维护费用、修理费等可控成本，纵向分解到各基层站队，横向分解到各专业项目组，以经济责任制形式下达，实行严考核、硬兑现；

二是抓非生产性费用管控。对业务招待费、差旅费、车辆使用费等费用按适当的比例压缩，指标内限额使用，对预算外或大额支出须经党政联席会集体讨论决策；

三是抓日常工作管控。严控接待规模和标准，严格执行差旅费报销制度，控制会议规模和支出，办公费实行定期申报，物资配送站集中采购发放，控制变动费用和非生产性支出。同时，鼓励各基层单位修旧利废，开展生产自救，组织开展义务劳动，修建拦水坝和护坡，将全员成本管理落到实处。

2）总结推广成本管理办法。坪北油田采油平台是坪北油田生产管理最基本的单元。为最大限度激活这个最小细胞，坪北经理部在不断推进“平台小经理量化考核”工作的同时，持续创新推广采油平台成本管理的成功办法。

一是实行平台管理“三三工作法”，就是清楚知道平台管理现状、油井生产情况、岗位职责明细，努力打造现场管理干净整洁规范化、井筒管理一丝不苟精细化、平台建设绿化美化庭院化，要学会在成本、产量和效益上精打细算。教育引导职工明确责任，精打细算，实现平台效益最大化。

二是明确成本管理目标。采油管理区每年年初将材料、修理费、作业维护费等可控成本依据平台的实际情况分解到各采油平台，与每个平台小经理签订责任书，明确平台产量、成本效益、现场管理等目标。

三是鼓励全员技术革新降本。经理部在采油平台推广应用自行研制的国家新型实用专利《自循环加热炉水封式冷凝管装置》，可节约用水1200方／年，节约套管气用量2．3万方／年。平台职工通过冬季坚持每天将轻质油回灌套管，年降低清防蜡剂用量40％。近几年，在油井、注水量和用电设备“三增加”的情况下，各项可控成本得到较好控制。

3）开展全员成本管理建议活动。坪北经理部全员成本控制管理精细到每一道工艺流程、每一个生产环节，落实到每一个管理单位、每一个平台岗位，让所有员工都积极参与并献计献策。通过广泛开展金点子、合理化建议征集活动，实施“十万换一万”奖励政策，充分体现全员成本目标管理，有效激发了广大员工的积极性、创造性，实现了企业与个人的互助双赢。比如：借助修井机反复快速大幅度活动管柱，消除泵筒内气体及堵塞物，节约作业成本；针对“小排距、小井距”的井网，采用“小砂量、小排量、小前置流量”压裂工艺，实现增产增效；利用油井伴生气加热锅炉、取暖、发电，从而降低煤炭消耗量和电费等，实现天然气综合利用。

2推行实用型工程管理，实行运行成本最低化

1）加强地面工程建设控制。一是突出项目前期论证。凡是投资项目，经理部组织技术、安全、环保、经营等职能部门深入现场调研，经反复论证后实施。二是突出优化实施方案。根据产建区井位的整体部署，结合地面条件，按照少花钱、多打井的原则，优化地面井位，节约钻井进尺。采用丛式井钻井技术，就近挖掘或整合现有平台资源，极大减少了因新推平台、铺路搭桥、井队搬迁、物资配送以及连续钻探带来的成本支出。三是突出项目监控协调。对重点项目实施跟踪管理，协调解决存在的问题。一方面，狠抓质量监控。在钻井、试油过程中实行24小时驻井监督，根据地面、地下情况，优化施工工序，确保施工质量。另一方面，狠抓组织协调。在钻前、投产过程中组织人员现场确定施工方案，统一协调指挥，避免重复建设，确保产建地面配套一步到位。

2）加强井下作业控制。一是强化作业用料管理，严格控制下井用料。二是发挥一体化运行小组的管理优势，大力优化工艺措施和方案设计，压减无效低效工作量。三是加强工程质量管理控制及效果分析。每月组织召开作业质量分析会，对当月作业完工井进行质量验收分析。四是强化项目管理考核，从“方案优化、主材管理、质量监控”等环节，将各项指标细化分解，制定切实的管理办法及考核细则，并严格按照考核规定落实兑现。五是挖掘内部作业潜力，深入开展节点优化运行提速，加大自营作业工作量，从严控制外委作业工作量。

3）加强自主维修成本控制。一是严格执行内控制度，抓好招投标、合同签订、审计和结算付款等关键环节。严格控制非生产性修理费用。二是加大自营维修工作力度，积极开展抽油机维修安装、管线补换、管网改造、低压线路保养及车辆、泵类、设备保养等自营维修工作。三是通过加强修理费结算流程的运行监控工作，发挥审计、财务监控等部门联动优势，规范修理费结算渠道及结算进程，确保修理费账务核算的及时、准确。

3实施规范化控制管理，实行投资成本最优化

1）严格全面预算管控。按照“全员、全面、全过程”的预算思路和效益优先的原则，结合生产经营实际，下达业务预算指标，指导成本预算的编制、控制和分析。通过编制年度、月度预算，分解责任成本，开展月度、季度、半年经济活动分析和专题分析，实施预算预警，严格指标考核，保障了成本费用的有效受控。

2）严格财务制度管控。按照总部“严肃财经纪律，加强财务管理”的总体要求，坚持用制度管人，按程序办事。一方面，健全完善制度。根据内控制度的权责调整和生产经营的需要，多次修订了《坪北经理部财务管理业务规范》，对会计凭证、账簿和报表管理等基础工作进行规范，明确成本费用和各专项费用的开支范围及内控审批权限；另一方面，抓好制度落实。严格“一支笔”审批制度，大额度资金支出必须经党政联席会讨论决定，禁止私设“小金库”、白条抵库、滥发补贴等违反财经纪律的行为。在此基础上，定期组织开展财务自查自纠和内部审计监察，确保制度执行有力、监管到位。

3）严格重点成本管控。针对近几年电费、作业费、材料成本等重点费用控制难，坪北水患危害不可预见的实际，经理部把这些难点作为成本控制的重点，先后成立了燃动力、电力、材料、水患治理等8个项目组，各项目组结合实际，瞄准控制目标，千方百计控制成本。

综上所述，企业的成本管理是一个系统的管理工程，涉及产供销各岗位、生产经营各环节，同时也是企业增效的重要来源。只有全员参与，全过程管控，采取科学、行之有效的管理办法，成本管理工作才能为企业带来可观的效益。

［参考文献］

工程管理降本增效措施范文第4篇

9月5日，中冶集团在京召开企业负责人会议。会议直面中冶集团当前存在的问题胶着点和矛盾突出点，深入分析研判，使集团及各子企业负责人在事关集团持续、健康发展等重大问题上进一步提高和统一了认识。在此基础上，会议提出了突出比较优势，构建中冶“回归主业”盈利模式的战略举措，强调把人才和资源向产业链的关键环节和高端集中，向提升核心竞争力和运营力集中，向创造新优势部位集中，在未来几年里，把握主营业务方向不动摇，瞄准兄弟企业差距不放松，全力争取实现“保持十万人左右的队伍，稳定在年100亿元左右的利润”的阶段性战略目标。

“9·5”会议做出的分析结论和提出的战略构想，已成为中冶集团及各子企业当前工作的着力点和方向。一段时间以来，总部机关和各子企业纷纷召开各种会议认真组织精神传达，深刻分析形势任务，查找不足，明确重点，积极部署完成年内工作。以扎实开展管理提升活动、开源节流降本增效、调整市场拓展方向和明确企业经营工作重点等为主要措施，全面贯彻落实“9·5”会议提出的战略目标。而最突出的是，各单位提出要解放思想，转变观念。尤其是领导干部的思想要适应市场变化，跟上中冶集团有效转型工作思路和发展步伐。结合自己的实际情况，自觉与会议精神和集团要求相对照，振奋精神，坚定信心，统一了干部员工的思想与行为。

以战略匹配原则对管理职能进行调整，是实现战略目标的必要手段。为有效落实“9·5”会议提出的战略目标，中冶集团紧紧把握完善职责、用好干部两个关键环节，以总部机关为先导，大力加强了机关职能管理。

有序调整管理机构，积极完善管理职能

9月18日，中冶集团、中国中冶与中冶集团党委、中国中冶党委分别行文，宣布调整机构设置及职责。新的机构设置体现了四个特点：一是实现了中冶集团与中国中冶机构设置的一致性，职责更为明确；二是突出了战略需求。新成立信息化管理部，体现了认真贯彻国资委“一五三”战略目标、以信息化助推集团管理提升的管理意图；三是落实了国资委关于加强海外项目监管、提高海外资产质量和安全性的工作要求，成立海外工程管理部，强化了“走出去”战略的实施；四是体现了贴近市场、精细化管理、把控薄弱环节的管理目标和管理要求。根据工作需要，中冶集团新设立了企业管理部、国内工程管理部等，还专门设置了安全总监一职，使集团管理更具针对性。

强化干部责任意识，推进干部体制改革

加强中冶集团干部管理，主要目标是要建立充满生机和战斗活力的中冶干部队伍，解决中冶干部队伍趋于老龄化和年龄结构不太合理的问题，大力推进干部年轻化，用能人、用有经验的人、用有强烈事业追求的人，把充满活力的队伍带起来，大力推动干部多岗位交流、多岗位轮换、多岗位锻炼，促使干部思路更开阔、工作更务实。

工程管理降本增效措施范文第5篇

一、重中之重抓安全安全生产态势平稳

我局以安全风险管理年活动为载体，以防人身触电、高空坠落为重点，以系列标准化建设为总揽，抓流程化、专业化，促规范化、精益化。进一步加强了生产计划的刚性管理、现场监督检查和完工汇报的闭环管理，实现农电安全生产态势平稳、稳中有进。

一是牢固树立“安全第一”的思想。坚持“安全第一、预防为主、综合治理”和我局“三保、两强、两化、零事故”的安全管理方针不动摇，站在讲政治的高度抓好农电安全工作。

二是建立农电安全诚信及安全风险管理工作机制，更新管理理念、细化管理措施，夯实农电安全基础。在制定《农电诚信安全工作机制指导意见》和《农电安全风险管理实施方案》的基础上，分阶段、分步骤稳步推进，确保取得实效。

三是以防人身为重点，反违章，除隐患，突出现场安全管理。认真落实农电检修施工现场“三防十要”反事故措施和反“六不”斗争，将工作重心转向现场安全管理，加强施工现场安全风险的防范，严格执行“三措”的审批。

四是加强配网设备管理，提高安全稳定运行水平。以“两清理”工作为抓手，不断完善整治两清理及隐患排查发现的问题，全面解决配网设备存在的标识不全、交跨距离不满足要求等问题，实现配网设备规范管理、安全运行。

二、全力以赴抓建设电网改造突飞猛进

我局抓住**年国家拉动内需的历史机遇，加快农网建设与改造步伐，完成农网基建及西部完善化工程建设任务,建设坚强农网，满足农网“四性”（安全性、可靠性、节能环保性和科技进步性）要求，以更好地服务“三农”，使广大农村客户“用上电、用好电、电好用”。**年农网建设共完成投资11765万元。

一是坚持“建强农网，服务三农”原则，制定并完善农配网发展规划。做到以电网规划为龙头，指导项目立项，在立项过程中根据负荷情况选定典型设计方案，进一步降低工程成本，增强电网建设资金的投入产出比，达到既节省资金，又能满足电网负荷需求的效果。

二是大力推进农村电网改造。抓好杨凌揉谷乡等地的农村中、低压电网改造，完成市区、兴平的27个乡（镇）、140个村的农网改造建设任务。开展农村排灌供电设施改造，加快解决农村三相动力用电需求。年内力争农村电网改造覆盖面达到90%，使广大农村客户“用上电、用好电、电好用”。

三是坚持“科技兴电”，全面整合农电技术管理。加快推广应用农电科技成果，积极推广“新农村供电模式”和“四新”技术，加快了县级调度自动化系统升级改造。

四是加大农网工程规范化管理。通过培训等多种方式，加强县局网改专工及物资、财务等管理人员对工程管理流程、农网改造政策掌握、农网管理制度的集中学习，保证农网工程管理制度化、规范化、标准化，进一步加强农网工程的全过程管理，提高工程各阶段工作质量和管理水平。

五是加强农网建设预决算及资金管理。农网工程资金按照国家有关农网投资政策，严格审查、核准工程项目的必要性、合理性和可行性，严格农网建设资金的使用管理，严禁项目与投资不一致，随意扩大概预算和对暂时不需要改造的线路设备进行重复性投资。

三、集中精力抓运行运行管理精益求精

**年，我局大力开展配网运行的分析和研究，解决配电网中存在的突出问题；深化、细化农配网“两清理”工作；进一步拓宽带电作业领域。

一是积极开展配网运行标准化建设工作。首先实现现场作业标准化。严格执行工作计划管理及审批制度，加大作业过程管理力度，实现施工现场规范化、科学化管理；其次实现管理制度标准化、流程化。根据设备的变化情况，制定出新的管理制度，并加大各项制度的实施考核力度；同时不忘班组基础管理标准化。细化配网运行基础管理，强化班组资料管理。

二是加强配网运行分析和研究，重点加强负荷管理工作。加强基础运行数据的收集、分析和应用，对监控采集回的数据进行分析，做到以数据指导各项工作的有效开展，确保配网安全、可靠运行。

三是以配网可靠性管理为龙头加强专业技术管理。制定了配网可靠性指标预分配制度，实行“先算后干、边算边干、干后复算”的办法合理安排计划检修工作，提高了配网供电可靠性。请厂家对d电电压监测仪共125块全部进行了升级改造，对居民客户端电压质量实施了实时监控并采取各种有效的调压措施，确保了电压质量合格。利用城网综合智能配电箱项目的实施和杨凌集抄项目的实施，不断加大该系统在生产技术领域的功能开发，通过基础数据的收集积累、对比分析，“以数字说话，以数据指导实际工作”，逐步提高农配网精益化管理水平。

四、提升标准抓管理农电管理亮点纷呈

进一步强化农电管理工作，认真开展“低压线损规范化管理年”和“三节约”（节约一分钱、节约一张纸、节约一寸导线）活动，努力增收节支、降本增效、提高效益。

一是加强供电所标准化建设。在加强硬件标准化建设的同时，加强基础管理标准化建设，不断提升供电所的精益化管理水平。杨村供电所建成了国网公司农村供电营业规范化管理示范窗口，建成了渭滨、庄头等十个省公司样板供电所。

二是提升农电优质服务水平。大力推进“二保”服务进景区、园区、社区活动。杨凌分局园区供电所、杨村供电所农村居民社区服务窗口,成为农电服务示范窗口的亮点。