施工项目流程管理

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施工项目流程管理范文第1篇

1、工作流管理系统

为了实施对业务过程的工作流管理，需要相应软件系统的支撑，这种软件系统可称为工作流管理系统。工作流管理系统的定义是：“工作流管理系统是一个软件系统，它完成工作流的定义和管理，并按照在计算机中预先定义好的工作流逻辑推进工作流实例的执行。”

一般而言，工作流管理系统应包含如图1所示的三个组成部分： ①定义建模；②运行控制；③运行交互。

传统工作流管理系统的运作原理如下：相应的工作流过程定义对每个新的事例予以实例化，即为每个事例创建一个新的工作流实例。基于相应的工作流过程定义，工作流引擎计算对于该事例应激活哪些活动。 针对每个被激活的活动，将生成一个工作项并放入每个具有相应角色的用户的“工作夹”。 用户从其工作夹中选择工作项，并开始执行相应的活动等。尽管一个工作项可以出现在多个用户的工作夹中，但只有一个用户执行相应的活动。 当一个工作项被选中后，工作流管理系统将启动相关的应用程序并监控相应活动的执行结果。需要指出，用户只能看到在其工作夹中的工作项，并且当选择一个工作项时也只能获知与执行相应活动有关的信息[2～4 ] 。

2、基于事例处理的工程项目工作流管理的概念

工程项目可以看作是一项任务，有许多过程和活动构成，但与制造业等工业部门不同的是，工程建设过程具有高度的复杂性，而这种复杂性又可以在总体上分为弱结构化和变动性两个方面。正如同大约90%的工程建设信息是非结构化的文档信息，工程建设中绝大多数处理过程属于非结构化或弱结构化的工作过程。 对于这些非结构化或弱结构化过程的支持，根本无法采用传统的工作流管理技术。同时，工程建设领域也存在一些诸如设计变更、工程索赔以及招标采购等具备较高结构化程度的管理过程。这些管理过程尽管数量较少，但具有相当的重要性，有研究指出85 %的建设问题和过程有关而和产品没有太大关系，因此如何实现工程建设过程的管理工作流自动化仍然有着重要的意义。 但必须注意到，由于这些管理工作流具有一定程度的变动性，严重依赖于固定的事先过程定义的传统工作流管理技术，无法对其提供有效的支持。事实上，许多研究人员都指出：由于缺乏灵活性，传统的工作流管理技术在工程实践中经常以失败告终。

传统的工作流管理技术之所以缺乏灵活性，其关键原因在于路径是驱动工作流的唯一机制，即工作是基于预先固定的因果关系从一个工作夹流转到另一个工作夹。因此，所导致的过程模型或者过于简单或者过于复杂和非透明。 针对以上原因，近年来一些学者提出了所谓的事例处理系统（case－handling system），倡导一个根本性的思想转变：工作流的驱动不是通过预先确定的路径，而是应该通过事例。传统的工作流管理技术侧重于在一个工作流过程中“应该做什么”，而事例处理技术则侧重于为了取得业务目标“可以做什么”。作为一种新的工作流管理方法，事例处理技术为支持灵活的、知识密集的业务过程提供了新的可能性。事实上，事例处理原则的应用已经在荷兰一家名为海杰曼斯的大型建设公司的一些项目中获得了巨大的成功。

简单而言，事例是工作流过程的一个实例，是工作流参与人员所需处理的对象。 在工程建设领域，事例可以是一个具体的设计变更过程、一个具体的工程索赔过程以及一个具体的招标采购过程等。如果将事例看作是通过执行工作流过程所制造的产品（建设管理过程的产品是信息），则真正驱动工作流过程的是产品的特征。 通过关注产品的特征，可以将传统的面向“推”的路径（从一个工作夹到另一个工作夹） 转变为面向“拉”的机制（以关于一个事例的数据对象为中心） .为了进一步说明基于事例处理的工作流管理方法，通过统一建模语言（UML） 提出其相应的对象模型（图2）。

3、基于事例处理的工程项目工作流管理的过程定义

对于基于事例处理的工程项目工作流管理而言，同样需要进行过程定义。 传统的建设过程被认为是彼此分裂，在没有应用信息系统时，信息呈孤立状态，形成了“信息孤岛”；在信息系统应用后形成了一定的工作流；但是还需要应用过程管理思想对信息系统的工作流进行集成和优化，即在利用流程再造（BPR）工具进行业务过程重组和优化的基础上描述工程项目工作流的过程逻辑。过程定义所产生的过程模型是整个工作流管理系统的基础。许多工作流管理系统的开发平台均提供可视化的过程建模工具，使得用户能够以直观的方式对实际的业务过程进行建模，而且所建立的过程模型可以直接得到系统的支持。过程建模的方法有活动网络图、有向图、Integration definition method（ IDEF3） 以及Petri网等等，其中的Petri网过程建模方法近年来最为学术界所重视[5 ，6 ] .

以下采用简化Petri 网模型对任务管理过程予以建模。 在一般性的任务管理过程中，团队领导首先要求团队的某个成员完成一个任务。该团队成员基于自身能力和各种约束条件检查任务要求，然后发送一个答复给团队领导。如果该团队成员认为无法完成该任务，则团队领导需要物色其他合适的团队成员。如果该团队成员确认有能力完成该任务，则团队领导对任务进行详细描述，并将其发送给该团队成员。当该团队成员对任务的详细描述不理解时，他可以提出询问，直到该任务被理解并被实施。对于团队成员所提交的任务结果，团队领导将其与原来的任务状况说明相比较。如果认可，则提交工作成果。否则，团队领导将任务重新退回给该团队成员（图3）。

4、基于事例处理的工作流管理系统的体系结构

通过上节的分析，图4给出了基于事例处理的工作流管理系统的体系结构，该体系结构与工作流管理联盟所提出的参考模型基本一致[7].系统的逻辑设计包括过程定义、用户的角色分配、数据处理设计、表单定义、事例的授权与分配等方面。 工作流执行服务中的工作流引擎是整个系统的核心，主要负责工作流过程实例的执行、事例活动的状态控制、用户事例列表的维护以及对外部资源的访问等工作。管理监控工具对运行过程中过程实例的状态进行监控与管理。工作流引擎通过，可以访问过程数据、用户信息和文档信息等数据库资源。客户端应用程序为用户提供一种手段，以处理过程实例运行过程中需要人工干预的任务。而被调用的应用程序是指工作流执行服务在过程实例的运行过程中所调用并对应用数据进行处理的外部应用程序（比如文档管理模块） .图中的几个WAPI （workflow applicationpicture interface） 依赖于确定的开发平台。根据该体系结构，可以通过Lotus Domino/ Notes 中的Flow2 Mark 工作流开发平台来予以实施。

5、案例

图5 给出了基于事例处理的工程项目工作流管理系统的界面。 在工作区域的上部窗口是当前正在执行或查看的流程，其中可能包含子流程。下部左边的窗口相应显示当前流程中的活动和子流程。下部右边的窗口则是与当前流程所相关的表单、文档等信息。从图中可以看出，系统当前流程为“某设计方案的变更”，其中包含一个“登记某设计方案的变更要求”的子流程和“修改某设计方案”、“审核新的设计方案”、“归档并分发”三项活动。对于该界面，需要说明的是： ①活动和子流程的状态可以是待办、在办、已办、略过以及重做等等，比如张三（假设为设计方人员） 　对于审核新的设计方案不具有执行角色，因而对该活动可以略过； ②所打开的表单应标明哪些是强制数据、哪些是限制数据，比如设计方案审核表单中的“同意与否”应为必须填写的强制数据。

当然，壳- 核结构模型也有它的不足之处，主要体现在以下2 个方面：

（1） 壳- 核结构的定义还不是十分精确，因此需要开发人员精心地去划分系统层次，并在开发过程中摸索，总结经验。这会增加些额外的工作，尤其是刚开始的时候。

（2） 壳- 核结构模型的目的是为那些与外界联系复杂的信息系统提供简化其系统结构的途径，因而对于那些相对孤立、简单的系统，运用壳- 核结构就有点得不偿失了。

无论如何，从系统设计开始就考虑与其他系统的协作，而不仅仅是功能的可扩展，可以体现真正意上的开放系统。 平台是否一致并不重要，信息技术的发展可提供足够技术去实现异构系统的协作。可以想象遵循某种原则来实现系统间协作，以致构成极富弹性的信息系统体系，应比遵循某种技术标准来实现系统的集成要灵活很多。

参考文献：

[ 1 ] Stephen R Schach. Object2oriented and classical software engineer ing[M].5th ed.New York ：CITIC Publishing House/ McGrawHill ，2002.

[2 ]戴汝为。系统科学与复杂性科学[A] .系统科学与工程研究[C].上海：上海科技教育出版社，2000.1-11.DAI Ru2wei.Systems science and complexity science[A].Systems Science and Engineering ： Theories and Applications [ C] . Shanghai ： Shanghai Scientific and Technological Education Publishing House ，2000. 1 - 11.

[ 3 ]钱学森，于境元，戴汝为。一个科学新领域——开放的复杂巨系统及其方法论[A].系统科学与工程研究[ C].上海：上海科技教育出版社，2000. 632 - 643.QIAN Xue2sen ，YU Jing2yuan ，DAI Ru2wei. A new domain of science open complex giant systems and its methodology [ A ] . Systems Science and Engineering ： Theories and Applications [ C ] .Shanghai ： Shanghai Scientific and Technological Education Publishing House ，2000. 632 - 643.

施工项目流程管理范文第2篇

论文摘要：本文由江苏省广播电视信息网络股份有限公司淮安分公司08、09年度有线数字电视网络改造工程管理入手，在实践的基础上，总结出了一套较为全面的网络工程项目管理实施办法。该工程管理办法具备可有较的提高现行的网络工程管理效率、优化组合各部门人力资源等优点。

前言

江苏省广播电视信息网络股份有限公司自2008年7月成立至今，一直将接入网的双向化改造放在工程建设中的突出位置。淮安分公司工程技术中心作为淮安分公司有线数字电视网络双向化改造的直接责任部门，严格按照省公司制定的规章制度开展各项工作，在08、09两年顺利超额完成省公司的双向化网络改造目标的同时，结合本地特点，摸索出了一套网络改造工程项目管理流程（见图1），本文从实际操作的角度入手，对此套工程项目管理办法进行解析，以抛砖引玉。

一、项目立项

工程项目立项主要包括：编写项目可行性研究报告并向省公司投资计划部进行立项申请。一般由项目主管完成或由项目主管分配给项目经理完成。

二、勘察设计&设计会审

1.项目经理编制设计计划表；

2.项目经理配合入围设计公司完成相关的勘察设计工作；

3.项目经理根据设计公司完成的设计方案以及一整套设计文件（包含预算）进行审核，若无问题则在设计文件上签字；

4.省管工程设计文件需由项目主管组织建设方（工程技术中心、运行维护中心）和设计方进行设计会审后再报至省公司。

5.工程若无设计公司参与，设计文件将由项目经理在运行维护中心相关联片区负责人配合下完成，设计文件完成后报至项目主管进行审核。

三、工程施工

1.施工负责人填写《工程申请开工报告》交予项目经理；项目经理在施工条件具备后填写《工程开工令》（见图2）并开具相关工程所需材料单等一系列设计文件（需注明工程项目编号和工程编号）交予承建单位；

 

图2

2.项目经理填写《网络改造工程管理表》（见图3）并准备《现场随工记录表》（见图4），与运行维护中心工程管理负责人进行信息沟通。《网络改造工程管理表》主要提供项目的详细工程信息，包括：工期要求、工程实施详细地点、施工单位和工程施工联系人以及联系方式；

3.运行维护中心工程管理负责人在收到《网络改造工程管理表》后，根据工期要求，严格督促施工单位高质量完成相关工程，同时协助施工单位协调工程相关问题；

4.网改区域若新增光节点，则由工程技术中心项目经理出具相关签证，进入光节点开通流程；

5.施工单位在遇到工程设计/工程量变更等相关情况时，需填写相关签证（见图5）报至运行维护中心工程管理负责人处签字确认，如若设计到有源设备变更，相关签证需工程技术中心项目经理进行设计变更后，施工单位方可继续施工；

 

图3

 图4

 

图5

四、工程初验

1.单项工程结束后5个工作日内，施工单位在工程自检合格后立即出具《交（完）工报告》（见图6）、竣工图和相关测试资料交予运行维护中心工程管理负责人处，由运维中心按照相关施工规范组织工程初验（项目经理必须参与），若有工程质量问题当即限时整改到位；

 

图6

 

图7

 

图8

2.单项工程施工结束后，运行维护中心工程管理负责人完成相关联的《网络改造工程管理表》和《现场随工记录表》，并将其转至工程技术中心项目经理处存档，同时出具《工程验收证书》（见图7）交予施工单位，并对施工单位上报的《工程交接书》（见图8）进行审核签字认可；

3.运行维护中心按月度上报网改工程施工进度表（见图9）至工程技术中心项目经理处。

 

图9

五、工程终验&转固定资产

1.施工单位按月度/季度上报工程竣工文件至工程技术中心项目经理处，竣工文件按省公司相关标准编制；

2.施工单位定期（按建设方要求）填报《项目验收申请表》（见图10）并上报至建设方工程技术中心项目经理处，再由各项目经理上报项目主管，工程技术中心定期组织相关部门进行工程终验，终验主要检查初验时遗留问题，由相关项目经理出具终验报告；

 图10

3.工程终验完成后，项目经理完成相关工程材料费、人工费的汇总工作，上报项目主管为财务部转固定资产做相关准备。

施工项目流程管理范文第3篇

关键词：南水北调；金堤河；截污导流；工程；项目管理

中图分类号：TV213.3 文献标识码：A

水利工程建设，历来都是农业的发展命脉，更关乎到国家社稷与民生基础。而跨流域的水利工程建设，除了具备显著的经济效应以外，还具备着巨大的社会效应。作为世纪水利工程的南水北调东线工程，其建设目的既是为了解决我国北方的缺水问题而提出的战略性民生工程，也是解决山东缺水问题的重要工程，其功在当代，利在千秋。本文通过笔者的亲身调查实践，对南水北调工程中金堤河截污导流工程项目的特点及运营模式进行了简要的分析，分别从项目组织、招投标管理、合同管理等几大方面给予了阐述，并由此总结了金堤河截污导流工程的项目管理经验，并对金堤河截污导流工程在项目管理上提出了笔者的看法与见解。

1 南水北调工程中金堤河截污导流工程概况

如前文所述，南水北调东线工程是为了解决我国北方的缺水问题而提出的战略性民生工程，也是解决山东缺水问题的重要工程。我国历史上多为南涝北旱，通过跨流域的水利调水工程，可以通过资源的合理优化配置，大大缓解这一历史问题，同时促进南北方的经济、社会与人口、资源与环境的和谐发展。

笔者所在山东聊城是南水北调工程东线必经之路，为保障南水北调鲁北段的水质常年稳定达到国家地表水Ⅲ类标准，解决山东地区水资源短缺与水污染相对严重的矛盾，促进社会经济与环境保护的协调发展，实施金堤河截污导流工程就显得万分紧迫且必要起来。

据了解，聊城市金堤河截污导流工程作为国家投资的重点建设项目，是南水北调东线工程的重要组成部分，项目批复投资达4839.60万元。工程建成后，金堤河来水将改道流经阳谷县、东阿县、东昌府区及聊城市经济技术开发区，并确保金堤河出入境水质满足农业灌溉和一般景观用水。

2 金堤河截污导流工程项目管理模式

金堤河截污导流工程采用的管理模式是指挥部与项目部相结合的管理模式。指挥部主要负责调动相关资源，协调各单位完成既定的任务目标，在项目的筹备阶段起主导作用；招标工作完成后由项目部主导，进行中标合同的签署与执行，负责项目实施阶段的预期项目管理目标实现，并在项目竣工阶段组织竣工验收与竣工结算等工作。项目交付后1～2a内还要对项目组织实施第三方评估。

按照项目的管理要求，金堤河截污导流工程的管理目标是质量优异、人员优秀、按期保质完工、不超预算资金、不出安全事故。在合同管理方面遵循合法、规范的合同制定原则，在合同的制定过程中严格遵照企业内部合同制定规范。项目规划建设周期为1a，分施工准备期（第1年7月上旬～9月下旬，主要完成征地及施工设备进驻等工作）、主题工程施工期（第1年10月上旬～第2年4月下旬，主要完成河道开完、清淤疏通等主体工程，以及沿线配套设施建设）、竣工清理期（第2年4月下旬～6月底，完成全部施工地段的善后处理工作）3个阶段。

3 各参建单位相互关系及协调

3.1 投资控制

投资控制是在整个工程的建设阶段，将工程投资控制在工程批准预算内，随时纠正偏差从而保障项目管理目标得以顺利实施。因此，投资控制中需采取经济与技术相结合的手段，严格按照合同条款执行工程项目建设，涉及到项目预算的变动需经设计、施工、监理单位的共同认可，严格把控项目采购关，全部项目款项必须严格按照合同约定统一拨付。

3.2 质量控制

首先，施工单位要对各环节施工质量进行自我检查，再报监理单位复查验收。在工程监管中，监理单位严格按照《南水北调聊城金堤河截污导流工程监理细则》对工程质量进行监督控制。

3.3 工程进度款项支付控制

在工程施工进行过程中，由施工单位提出申请，经管理方及监理单位审查验收后，方可进行工程进度款项的统一支付。

3.4 协调机制

通过一系列如施工进度会、监理例行会议等的召开，将工程项目管理过程具有争议的问题通过会议纪要进行记录，作为结算或决策依据。

4 金堤河截污导流工程的项目验收

金堤河截污导流工程在项目验收阶段，依据了国家相关法律法规、地方政策文件、技术标准、工程设计文件及项目合同等。细分为施工过程中的部分工程依次验收、阶段性工程验收以及工程竣工验收等几大方面。主要验收内容分为施工是否照预定时间计划安排、工程质量是否达标、是否具备进行下阶段建设条件等几大方面。

5 金堤河截污导流工程的项目管理效果评价

通过一系列项目管理制度的实施，金堤河截污导流工程在项目管理方面成效显著。一是指挥部移民征地方面进展顺利，各方密切配合，移民工作较预期提前完成；二是在施工单位的精心策划与组织安排下，工程进展顺利，通过科学的管理，合理的控制，使工程进度提升了很多；第三是工程的总体投资得到了控制，且工程提前发挥了社会效益。

6 对金堤河截污导流工程项目管理的体会与思考

6.1 管理方人才不足

主要体现在合同谈判及合同签定、咨询力度与工程的管理决策等问题上，严重影响了科学决策与管理目标的实现。

6.2 监理单位管理方面尚有欠缺

由于监理单位水准较为一般，总体水平有所欠缺，不能具备与工程对应的竞争实力，未能为金堤河截污导流工程提供全方位、全过程的建设服务。此外，由于监理制度的缺失，更严重制约了监理单位的控制、管理与协调功能。

7 建议及思考

有关单位要明确目标，优化设计方案，加快进度，采取有力措施，在施工阶段着重研究解决上述影响工程施工的问题。此外，针对管理人员不足、监理管理不到位等弊端，应该从扩充优质项目管理人员着手，积极构建严格有效的监理监督制度上来加以解决。

参考文献

[1] 程信.项目管理理论方法与实践 [M].北京：中国电力出版社，2011.

施工项目流程管理范文第4篇

【关键词】10kV；电力配网工程；施工技术；有效管理

中图分类号：U665.12文献标识码： A 文章编号：

就整个 10kV电力配网工程项目的过程而言，电力施工是其中一个极为重要的环节。整体而言，电力施工的正确合理直接关系到整个电力配网工程的失败与成功。从这一角度上讲，对 10 kV电力配网工程项目的管理也就显得尤为重要，只有这样才可能确保在施工过程中不会出现使整个施工过程工程延期或者施工人员对施工方案不明确现象的出现，也只有这样才能确保整个项目都能如期完成。观察近年来电力配网工程项目的实际情况，随着项目实施的复杂性的日益增大，对工程质量的要求也越来越严格，然而一些公司在施工过程中对施工技术缺乏有效的管理，往往造成在施工过程中返工或者造价高的现象频繁出现。在本文的写作过程中主要就10 kV电力配网工程项目的管理进行了分析，并对有效管理提出了相对具体的措施，旨在加深我们对电力配网工程项目管理的认识。

1.制定施工前的施工方案和注意事项

在电力配网工程施工前，明确施工方案和注意事项是其中一个非常重要的环节。事实上，在日常的施工过程中，很多电力施工项目得不到合理施工的主要原因之一便是由于对施工前的准备不充分造成的。而造成这一现象的根本原因便是由于对方案和注意事项认识程度不深，由于缺乏详细可行的施工方案，这不仅会增加项目的造价，而且也会使整个施工项目工期延迟。

对于一个设计科学、合理的方案而言，必须要满足两个基本条件。首先要具有可行性的特点，这是方案成功的关键。因此在制定施工方案的过程中一定要深入研究这一方案的可行性；其次则是要在可行新的基础上考虑到整个工程项目的造价情况。只有尽可能节省人力、物力、财力的方案才是一个成功的方案。除此以外，在电力配网工程项目中施工的管理中还必须考虑到注意事项，尤其是安全问题，这是电力配网工程施工项目中的重中之重。

电力施工与其他施工不同，如果在施工过程中操作不好的话，将会对施工人员的人身安全造成威胁。在施工过程中，坚持以“安全第一，预防为主”为安全生产的指导，因此，在施工管理过程中，做好危险点分析、风险管控很有必要。同时，必须做好安全交底工作，详细交代工作任务（每个工作人员），交代安全措施，交代注意事项及带电部位。做好停电作业和带电作业的管理工作，在条件允许的情况下，在施工过程中最好要做到停电操作，而在条件不允许的情况下，则应该让施工人员与高压线或者电力的设备之间保持一定的距离。施工前做好“四措”停电、验电、接地、挂牌装遮拦，“三查”查着装是否符合规定，查个人保安、登高工器具是否安全，查精神状态是否良好。在具体的施工过程中，施工人员不仅要做到与电绝对绝缘，其衣服等也必须要进行绝缘处理，并保证其不容易产生静电，同时还应该携带相关的工具，这样便可以确保施工人员的生命不会受到威胁，这样也会使整个管理过程显得更加符合人性化。

在施工项目开始前，确定好施工方案和注意事项可以保证在项目施工过程中不会遇到太多的麻烦，也可以有效减少电力配网工程中出现一些琐碎和不合理现象的概率，对于整个项目的管理工作来说是必不可少的步骤。

2.10kV电力配网工程施工技术中的流程管理

就目前 10kV电力配网工程项目而言，在流程管理方面也存在一定的欠缺。对造成这一现象出现的原因而言，既与管理者有一定的关系，而且和施工人员也有关系。对于管理者而言则要不断提高自身的素质，加强对流程的监控，而对于施工人员而言则要严格按照规章制度，自觉的实现安全生产作业。众所周知，流程管理的重点是规范施工操作和工程进行。前面也已论述，在项目施工开始前必须要有一个切实可行的施工计划，但是仅仅具有施工计划是远远不够的，还需要使计划得到有力的执行。而流程管理的主要任务便是负责监督这一计划的实施。从根本上讲，流程的确定也必须要合理，只有这样才能落实到实处。以项目的实施为例，首先要双方签订合同，然后便是设计出施工方案，最后才是施工、验收结算阶段。因此我们要积极按照工程法“五制”的要求严格规范工程流程管理，实现了优质、高效、安全完成配网工程建设任务的目标，并提出如下建议：

2.1 进一步加强工程建设项目的设计审查，注重设计思路的创作，优化工程的设计方案。

2.2 在工作中要精心组织、科学管理，最大限度的提高执行能力，加大配电网建设的力度。

2.3 在工作的过程中要认真落实“安全第一，预防为主”的方针，加大对工程全过程的安全监管、提前事前事中的突出现象的控制力度。

2.4 增强对工程造价管理的审核，并贯穿到工程进程中的每一个环节，只有这样才能有效控制工程的造价，提高投资的效益。

2.5 在确保进度、质量、安全、造价的同时，也应该进一步规范和完善招投标机制，真正做到公正廉洁，尽自身最大努力设计出一项优质的工程。

2.6 提升物资管理工作的服务，确保在电网建设的能够提供充足的物资供应。

3.10kV电力配网工程施工技术的监管

监管是工程质量的有力保障。就 10 kV电力配网工程的施工而言，一般都是分阶段实现的，而且每当一个阶段完成以后都要对其进行质量检测，在这种情况下，监管的重要性也就凸显了出来。总体而言，在监管的过程中一定要按照严格的程序来进行，尤其是涉及到安全方面的检测更是要严格按照本行业内的标准严格执行。其主要原因便是由于这将直接关系到施工人员在施工过程中的安全问题，如果缺乏监管的话，就会对施工人员的人身安全造成潜在的威胁。除此以外，在对 10 kV电力配网工程施工技术的监管中还包括对工程材料的监管，其目的则是为了防止在施工过程中使用一些不达标的材料。除此之外，当发现工程质量不合理时，应该再采取必要的补救措施，其要建立在使工程造价在可控制范围之内的情况下，否则就会使造价增加，补救措施应该要尽可能简单，但同时要保证工程质量得到修复。

4.电力施工完成后的评估和总结

对 10 kV电力配网工程施工技术的有效管理还应该建立在以往所取得的经验之上。而就电力施工而言，在工程完成以后的评估和总结则是获得经验的最有效的途径之一。评估的主要作用是对管理过程的有效性进行评价、打分，就评估的指标而言，主要包括电力配网工程是否如期完成；工程质量能否得到保证；在施工过程中是否出现安全问题等等，往往是在综合分析了各个方面的因素以后，再对其进行评分，而就评估过程而言，在评估的过程中一定要体现出公正性，也不要掺杂过多的主观感受。其次则是经验的总结，与评估相对比而言，经验的总结显得更为重要。在整个施工过程中并不都是尽善尽美的，必定存在着一些不足之处。在这个时候就需要及时的对整个电力配网工程进行及时的总结与分析。这其中不仅要总结好的一方面，而且对施工过程中存在着不足的地方也要进行认真的分析与研究，并要及时进行反思，只有这样才能在以后的工作中避免类似的问题再出现。值得提出的是，总结并不仅仅是管理者自我的总结，还是一个团体集思广益，各抒己见的过程。在这一过程中，每个人都可以表述自我的想法，这不仅对某个问题的解决也会更有帮助，然后再对各个小团体的意见或才建议进行综合，这样对十可题的解决办法就有了一个大致的框架，保证其方向性不会出现问题。

5.结语

其实，要使管理更加高效，这四点还不够，还应加强其它方面的管理．如职责管理和交底的规范化等，而且各个公司的管理方法等也会有各自的不同，但其根本是建立在各自 10 kV电力配网工程项目的基础之上，并且随着电力配网工程项目总结的经验在不断地使自己的内容更加丰富，但是做好这四点，基本上可以保证 10 kV 电力配网工程的施工过程流畅并且不会出现安全事故，这是电力配网工程最根本的内容，因而保证了管理的有效性，应该可以进行借鉴。

参考文献：

施工项目流程管理范文第5篇

关键词：路桥工程；施工；项目管理

项目管理是一项十分复杂的工作，是施工企业对项目具体建设施工进行计划、组织和控制的全过程的管理，只有实行全过程、全环节、全方位的管理，才能最大限度地挖掘企业潜力，提高企业的整体管理水平，从而推动企业的深化改革，提高社会效益和经济效益，使我们在各方面都有了明显的提高。我们要继续紧紧围绕项目管理这一块开展工作，抓质量，抓进度，抓安全教育，资金规划管理，工地驻地环保管理，施工管理，党建跟进等等从细节上把好每一关，做精做细做强。项目管理的开展，是整个项目目标最重要的战略之一，配合了项目施工建设，促进了生产，是项目各项工作顺利进行的重要保障。

一、路桥项目管理概述

项目管理，是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,可以分成三个阶段:起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中,起始阶段是为整个项目资源准备和制定各种计划。执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标。而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。路桥工程项目管理就是某项路桥工程从路桥工程的投资可行性分析到该项路桥工程的设计、施工到最后项目竣工评价的管理过程。路桥工程建设是一种社会公益性投资工程建设,首先得从整体上对一项路桥工程在结合城乡布局和城乡规划,在基础上进行社会效益的可行性分析,然后再做出投资的决策,上述决策很大程度上是属于一种政府性决策行为,它属于一种政府基础设施建设工程决策行为，重点分析其投资的社会效益。而项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某项路桥工程的设计、施工而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些,通常只能适用于具体路桥项目的设计和实施。

二、加强项目施工管理工作的措施

不同的工程施工工艺、技术难度不同，项目大小、地域不同，但目标是相同的――成本、质量、工期。成本是工程企业竞争和管理的中心，是企业系统运行的整体结果。成本管理目标不可能简单通过设定成本目标，给予奖惩，或者以包代管来实现。实现低成本优势，必须从工程投标、标后预算、项目策划、工程分包、材料采购、设备租赁、施工组织等多个方面，全面地贯彻成本意识和专业成本管理方法，通过提升企业管理的整体水平和效率来实现。

1、通过组织和流程管理体系的优化、规范化，提高工程企业管理系统性

只有建立规范化的管理体系，才能从人治提升到法治，从经验管理提升到系统管理。通过建立规范科学的组织管理和流程管理体系，才能够贯彻公司的管理思路，才能够建立良好的项目管理团队。只有建立规范化的管理体系，企业才有管理，员工才有职责，做事才有流程，管理才能够持续提升,才能避免有职无权，才能避免互相推诿，才能避免老板在一个样，老板不在另一个样。在规范化的管理体系下,才有职责清晰、权责明确，才有训练有素的基层、精明强干的中层，高瞻远瞩的高层，才能形成企业的管理团队，如联想的“斯巴达克方阵”，才能让企业成为人才成长和发挥能力的平台,员工才致力于创造效益。

2、对工程施工中的各个环节进行严格质量检验

为了确保工程质量，项目部严格按交通运输部颁发的施工规范、规程、质量标准、技术规范、合同条款的要求，建立了强有力的质保系统和质检系统，开展全员、全过程质量管理活动，精心组织施工，确保工程质量达到优良。具体措施：（一)建立质量管理组织，健全管理体系。成立了质量领导小组，成立专门的质量检验部，负责质量的管理及检查，安排有质量管理经验的同志担任，并赋予质量一票否决权。（二）细化质量责任，细化到各领导各部门每个人。并实施质量责任挂牌制度，在各个施工工点设立施工状态牌，将质量、安全和技术负责人标在上面，质量责任到人，全体员工树立高度的质量意识。(三)细化施工项目各板块施工质量的监督和控制。项目部根据以往经验，明确了一系列措施，隧道施工质量保证措施，路基施工质量保证措施，涵洞施工质量保证措施，确保衬砌砼不渗、不漏、不裂的质量保证措施，施工缝、变形缝的质量控制等等。

3、加强施工队伍素质和能力的提高

队伍建设也是项目管理内容。主要体现在加强劳务合同管理和改善员工生活条件。施工期间，项目部严格遵守国家《劳动法》及相关法律法规，由项目经理敖长华按要求签发劳务人员上岗证，并编入单位建制施工队伍进行管理。了解到施工队伍身处僻远的山村，为了扩大员工的视野，丰富充实员工的业余生活，项目部在员工生活住宅区安装了电视宽带网线。保证员工在工地住的舒心、吃的放心，生活充实。这些举措提高了建设队伍的生产积极性，规范了队伍建设，提高了员工的工作热情，增强了团队的合作力，在人力上保证了进度和质量战略目标的实施。

三、结语

总之，项目管理在施工企业中占有举足轻重的地位，它是企业的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力。作为公司的一员，我真心希望公司能够不断的发展壮大，公司此次举办的“效益管理年”活动有着深远的影响，为改善企业的经营管理找到了一条比较成功的路子，但这仅仅是开始，今后的路程可谓任重道远，随着活动进一步深入，我们要加强认识程度，采取针对性强的措施，认真落实，使企业的管理水平上一个大的台阶。

参考文献：