薪酬调整分析报告

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薪酬调整分析报告范文第1篇

人力资源的开发和利用是人力资源工作者的工作价值观，既然是资源，就意味着可以不断地开发和利用，把合适的人放在合适的岗位，给其提供能充分发挥能力的舞台，从而吸引人才为公司服务，这也是我们金三峡人力资源的战略发展方向。 要想最大化地挖掘和获得人力资源，首先要对现有人力资源成本进行分析，利用统计手段和历史记录，结合市场行性和行业特性，通过数据直观反映公司人力资源利用情况，向相关部门和领导层提供人力资源成本报告，有利于及时发现问题，不断改进，将人力资源部门的参谋作用发挥的更充分。

目前公司虽然也在进行人力资源成本分析，但我认为现在也只是浮在表面的工资数字的重新组合，反映不出人力资源成本，只能算是个工资分析而已，这也是我一直在反思的问题，现在我谈谈我的想法，希望能得到大家的指正，以便于今后高质量地做好本职工作。

公司的薪酬分为三个部分，就拿品管计件工资分析来说，首先对照产品的定额，通过每天FQC产量报表，可以看出实际生产能力和产量定额的差距，如果大部分员工都能按时保质保量完成定额，而且连续超产，人力资源部门就应采取现场工作量和技能测评的方式进行数据的收集，适时调整。如果班产连续完不成，那就要和品管人员沟通，通过产品品质分析报告，从质量状况和投入产出率，就可以分析出究竟是过程质量没有控制好导致产品质检难度加大呢还是成品检验人员对产品质量检验标准认识不清，如果是过程质量没有控制好，结合品质分析报告可以发现是原材料问题，还是机台人员操作技能问题，还是工艺问题要改进，如果是产品质量标准认识不清，人力资源部门就要协助品管部门开展员工的质量检验标准的培训。

分析对比员工个人产量定额完成情况，可以找出熟练工和新员工之间的差距，通过现场观察方式，总结熟练工技能高超的经验，发现新员工培训方面的问题，可以建立标准化培训教材，规范新员工岗位培训，好的习惯培养成了，员工技能提升快，也有利于6S管理。当阳公司将现有的FQC分成若干小组，将产高质优的熟练工认命小组长，发放一定的岗位津贴不脱产，从实行的效果来看很好，起到了标杆和榜样作用，导向鲜明，这也是企业文化建设的一部分呢。

我想人力资源成本分析报告要是能做到以上这些层面，将找出的问题及时制定措施，人力资源部门根据整改措施进行跟踪验证，就可以提高生产效率。

薪酬调整分析报告范文第2篇

 

医院预算管理制度 （草案）

 

目录

第一章      总则………………………………………………………………………1

第二章      预算的组织机构…………………………………………………………2

第三章      预算管理体系……………………………………………………………3

第四章      预算的编制………………………………………………………………5

第五章      预算的执行、调整………………………………………………………11

第六章      预算的控制与分析…………………………………………………… 13

第七章      预算的评价、考核与奖惩…………………………………………… 15

第八章      附则…………………………………………………………………… 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一章  总则

第一条  为提高医院的管理水平、工作效率和经济效益、增强各部门的计划组织和预算管理水平、合理控制财务支出、加强内部控制、实现医院的战略目标、构筑医院的核心竞争力、特制定本制度。

第二条  预算管理制度是根据医院的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

第三条  预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理服务于医院的发展和经济活动的全过程的控制，最终实现医院的战略目标。

第四条  本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。

第五条  预算按预算的长短分为年度预算和月度预算。

1、本医院的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以医院的经营目标为依据，以医疗业务收支预算为起点，编制全年的医疗总收入、医疗总支出、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整、以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。

2、月度预算的期限从当月1日至31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于医院的资金平衡和费用管理。

3、长期预算以医院未来3—5年的发展规划性预算，长期预算是制定短期预算的重要依据。

第二章  预算的组织结构

第六条  医院的预算管理组织机构包括医院预算管理委员会的预算专项会议、财务部门的预算分析会。

第七条  医院预算管理委员会是医院预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。

会议由医院院长主持，各副院长、职能部门负责人参加会议。

财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。

第八条  医院预算管理委员会在预算管理中的主要职责：

1、组织医院有关部门论证并决定年度经营目标

2、审定医院预算编制的指导原则、编制方法和程序

3、组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和医院整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见

4、根据医院的经营目标，审批医院年度预算

5、每季度末听取医院预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案

6、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现

第九条  财务部门在预算管理中的职责

1、根据医院的年度经营计划、制定、修改医院的预算政策、预算管理的具体措施和办法。

2、参加有关预算的医院预算管理委员会，向其他部门传达预算的编制方针、程序、具体指导各部门的预算编制。

3、根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定医院的预算草案。

4、召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算，并报医院预算管理委员会审批。

5、将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。

6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给医院预算管理委员会。

7、初审各部门提出的预算调整方案。

8、协助医院预算管理委员会协调，处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十条  医院的各医疗科室、人事部、文化发展部、院办公室、信息管理部、设备管理部、基建科、总务部等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作，并配合财务部门做好医院总预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作。其主要负责人参与医院财务预算工作的全过程，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

第三章  预算管理体系

第十一条  医院的预算分类为：

1、按预算周期分为年度预算、季度预算、月度预算

2、按预算内容分为资本预算、业务预算、财务预算

第十二条  具体预算所包括的主要内容结构图如下：

年、季、月度预算

医院预算

部门预算

门诊收入预算

住院收入预算

科教项目预算

科教费用预算

培训预算

薪酬预算

福利支出预算

用人计划

财务预算

业务预算

资本预算

损益

预算

资产负债

预算

现金流量

预算

财务费用

预算

应缴税金

预算

医疗业务总收入

预算

医疗业务成本

预算

科研教学

预算

管理

预算

固定资产投资

预算

医疗成本预算

医疗业务收入预算

医用材料采购预算

医疗药品采购预算

医疗人员费用预算

医疗费用预算

设备大修

预算

医疗风险预算

管理费用预算

办公设备投资预算

医疗设备投资预算

技改项目投资预算

基建项目投资预算

资本性支出预算

 

 

 

医疗项目成本预算

 

 

现金预算

 

 

 

预计损益表

 

 

 

管理费用

财务费用预算

 

 

医疗人工预算

 

 

采购资金预算

 

 

 

 

医用材料药品预算

 

 

医疗费用预算

 

 

 

期末存货预算

 

 

 

 

第四章  预算的编制

第十四条  预算的编制原则：

1、目标一致性原则。预算必须与医院目标相一致，各级预算必须服从于医院的战略目标和经营目标。

2、全面性原则。一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。

4、分级预算原则。各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，医院对各部门予以监控审批。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第十五条  预算的编制程序及流程

1、医院预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。

（1）下达目标。医院院长办公会议和医院预算管理委员会根据医院的发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年10月底以前提出下一年度医院的财务预算目标，包括医疗收入目标、医疗成本费用目标、结余目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。

（2）编制上报。各职能部门按照医院下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月底前上报财务部门。

（3）审查平衡。财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由院长办公会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。

（4）审议批准。财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上，编织出医院的财务预算方案，报院长办公会讨论。对于不符合医院发展战略或者财务预算目标的事项，院长办公会责成有关职能部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上财务部门正式编制医院的年度财务预算草案，提交院长办公会或预算管理委员会审议批准。

（5）下达执行。财务部门对院长办公会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，下达各部门执行。

2、预算编制流程如下：

 

各预算部门

 

财务负责人，财务部门

 

审批人

 

 

上报审批

 

 

 

编制预算

 

 

 

下达正式预算

 

 

 

 

第十六条  预算编制的内容要求

1、业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的医疗经营活动的预算，包括医疗收入预算、医疗支出预算、医疗费用预算、医疗项目成本预算、物资采购预算、期间费用预算等。

（1）医疗收入预算是医院在开展医疗活动过程中取得的医疗收入的预算，依据年度目标结余，预测的医疗市场经营或医疗服务需求编制。

（2）医疗支出预算是医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中预期所要发生支出的预算，是在医疗收入预算的基础上，依据各业务科室的医疗服务能力、各项物资材料及人工的消耗定额及其物价水平状况编制。包括直接人工预算和直接材料预算：

（3）医疗费用预算是医院在预算期内为完成医疗服务活动预算所需各种间接费用的预算，主要在医疗支出预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

（4）医疗项目成本预算是医院在预算期内完成医疗服务活动所需的医疗支出成本、住院床位成本和医疗费用的预算、主要依据医疗支出预算、医疗材料预算、医疗人员预算、医疗费用预算等汇总编制。

（5）采购预算是医院在预算期内为保证医疗服务活动的需要而从外部购买各类药品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据医疗收入预算、医疗支出预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

（6）期间费用预算是医院在预算期内组织医疗服务活动必要的管理费用、财务费用、其他费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科研开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列式。

2、资本预算是医院在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算。

固定资产投资预算是医院在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，包括医疗设备购置预算、一般设备购置预算、基建工程预算、大型改造预算等，根据医院有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制，处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算。

第十七条  各职能部门的预算编制分工及要求：

 

业务操作

具体预算类别

操作部门

编制要求

资本预算

基建投资预算

基建项目部门

编制医院的房屋建筑物等工程项目支出、维修预算

设备投资预算

设备部、总务部

编制医院的医疗设备、一般购置、维修保养预算

IT系列投资预算

信息管理部门

编制医院的IT系统投资、维修保养预算

办公设施投资预算

办公室、总务部

编制医院的办公设备、家具的购置、维修保养支出预算

业务预算

医疗费用预算

各医疗科室

1：编制医疗收入预算

各医疗科室

2：编制医疗费用预算

医保科

3：编制销售货款回收预算

医疗支出预算

各医疗科室

1：编制直接医疗成本预算

2：编制直接医疗人工费用预算

3：编制间接医疗费用预算

4：编制医疗项目成本预算

物资供应部门

编制物资材料采购预算

科研教学预算

科教科

编制科研教学费用支出预算

管理预算

人事部

 

1：编制用人计划预算

2：编制员工薪酬预算

3：编制员工福利、各种基金支出预算

4：编制员工培训及费用支出预算

办公室

编制管理费用预算

预算平衡

财务部门

1：根据部门预算情况进行综合平衡

2：根据初步平衡结果报院长审批

预算编制

财务部门

根据院长的初步审批结果编制预算

审议批准

院长

依章程规定及经营计划批复预算

下达执行

各预算执行部门

财务部根据批复结果分解预算下达各部门

 

第十八条  医院年度预算编制质询会细则

1、会前准备：财务部门提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料。

2、参加人员：医院院长、副院长、总会计师、各部门主任、财务部门相关成员、其他有关人员等。

3、主要内容：院长介绍医院的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；院长明确各部门计划修改方向。

4、会后事项：财务部门提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制医院预算草案，报院长办公会审核、医院预算管理委员会批准。

第五章  预算的执行、调整

第十九条 医院预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。

第二十条 费用预算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经院长审批纳入预算外支出。

第二十一条 医院正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，按原编制程序报经批准。

第二十二条 医院预算的调整应符合以下要求：

1、预算调整事项符合发展战略和现实医疗服务活动状况；

2、预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；

3、预算调整方案客观、可行。

第二十三条 须调整预算时，由职能部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报分管副院长审核提出意见并进行修改。

    财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制医院年度预算调整方案，提交医院预算管理委员会审议批准，然后下达执行。

对于不符合上述要求的预算调整方案，医院予以否决。

第二十四条  预算调整流程如下：

各预算执行部门

 

财务负责人，财务部门

 

院长、预算审批机构

 

 

下达修正后的正式预算

 

 

 

预算执行情况及差异分析

 

分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算

 

 

对医院预算和相应的部门预算进行修正

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

会同有关方面研究提出解决问题行动方案

 

 

 

第六章  预算的控制与分析

第二十五条  预算执行的控制

1、预算内资金的支出，由部门主任审核，分管副院长审批后，根据不同的资金审批权限由财务负责人、院长批准，财务部门办理资金拨付手续。

2、预算外资金的支出由申请部门填写申请报告，详细说明超预算的理由、原因及资金的使用方式等内容。由部门主任审核、分管副院长审批后，财务负责人核准，院长在预算管理委员会授权内批准，超授权部分预算管理委员会审批后，财务部门办理资金拨付手续。

第二十六条  预算内支出审批控制流程为：

经办人员根据预算填制用款申请

部门负责人审核

分管副院长审批

院长批准

财务负责人依授权审批

财务部门核对预算并付款

第二十七条  预算外支出审批控制流程为：

经办人员根据预算填制用款申请并说明原因

 

部门负责人按权限审核

分管副院长审批

财务负责人核准

院长或预算管理委员会批准

财务部门审核手续并付款

 

                                  

第二十八条 各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。医院对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。

第二十九条 对已纳入医院预算，但支付手续不健全，凭证不合格的货币资金支出项目，财务部门不给办理支付。

第三十条 财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向院长办公会和各职能部门报告或反馈预算执行进度，执行差异及其对医院预算目标的影响，促进医院完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

第三十一条 各职能部门对预算的执行情况所形成的预算分析报告应于每月10日前上报财务部门、分管副院长、院长等。

财务部门根据相关记录及各部门的预算分析报告进行核对，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月15日前，形成上月总的预算分析报告院领导。

月度例会上，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核、形成正式的预算分析报告及预算考核意见交人力资源部和经济管理部以便考核使用。

第三十二条 预算差异分析报告包括以下内容：

1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。

第七章  预算的评价、考核和奖惩

第三十三条 医院实行对预算执行情况的评价、考核制度，并与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

第三十四条  预算评价的主要内容包括：

1、是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；

2、是否严格执行经批准的预算；

3、预算编制、执行的准确程度；

4、评价医院的预算管理系统及预算的完成情况，分析医院财务状况和经营状况。

第三十五条 对预算的考核包括预算完成的情况，预算编制准确性与及时性等指标；考核指标为：结余预算指标、收入预算指标、毛利预算指标、费用预算指标等。

第三十六条 考核结果按医院相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

第八章  附则

第三十七条 本制度经院长办公会讨论通过，院长批准后实施。

第三十八条 本制度由财务部门负责解释权。

第三十九条 本制度自     年   月  日起执行

 

 

 

 

 

 

 

 

薪酬调整分析报告范文第3篇

集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。

1 集团公司财务管控的基本特征

集团公司财务管控主体是一个以一元为中心的多层级复合结构。集团公司财务管控的目标是使各成员企业的个体财务目标要与集团公司的整体财务目标在战略上具有统合性；集团公司财务管控的对象是多级财务主体各自资金运动系统的一体化复合结构体；集团公司在财务管控的方式上，有高度的全面预算性，并且预算的结构和运作过程都较繁复；集团公司财务管控的环境上，以目前市场的情况，集团公司拥有广泛畅通的融资投资通道，可以利用各种各样的投融资手段，为集团公司进入、投资、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。

因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅复杂得多，在财务管控关系上同样突破了单体公司的范畴。

2 集团公司财务管控控制手段

2.1 合理规划组织架构，奠定集团财务管控的基石

组织架构规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构一般有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门的设置及其关系，而对于财务管理，就是如何确定财务管理的深度和广度，从而产生了集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。职务分工最少要做到授权批准职务与执行业务职务相分离、业务经办职务与会计记录职务相分离、财产保管职务与会计记录职务相分离、业务经办职务与财产保管职务相分离、业务经办职务与审核监督职务相分离。

建立健全组织规划控制，首先要解决设立管理控制机构的问题。目前我国部分上市公司依据自身经营特点设立的审计委员会、薪酬委员会等以完善内部控制机制而做了一些有益尝试。但在机构的设置上，因企业的经营特点和经营规模不同，导致很难形成一个通用的管理模式。其次，要解决完善职务不兼容制度的问题，杜绝高层管理人员的交叉任职，交叉任职会造成权责不清、制衡力度锐减，而且交叉任职违背了内部控制的基本原则。

2.2 人性化地实施人力资源的控制，有效提高人力资源的潜能

对于企业而言，人力资源的数量和质量状况及人力资源所具有的忠诚度、向心力和创造力，是企业兴旺发达的强大推动力所在。因此，如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性，发挥人力资源的潜能，已成为企业管理的中心任务。而在人力资源进行控制时须重点关注的，一是建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合招聘的要求；二是制定员工的工作规范，用以引导考核员工行为；三是定期对员工进行培训，以帮助其提高业务素质，能更好地完成规定的任务；四是加强考核奖惩力度，定期对职工业绩进行考核，并做到奖惩分明；五是对重要岗位的员工，建立职业信用保险机制，签订信用承诺书，保荐人推荐或办理商业信用保险；六是工作岗位轮换制度，实行定期或不定期进行工作岗位轮换，并通过轮换及时发现存在的舞弊情况，同时也能挖掘职工的潜在能力；最后，通过提高工资和福利待遇，加强员工之间的沟通，增强企业的凝聚力。

2.3 建立授权批准控制，增强工作的责任心

企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准的形式可分为一般授权和特殊授权。一般授权是对办理常规业务时权力和责任的规定，一般授权的时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力和责任的规定，一般其时效性较短。但不论采用哪一种授权批准方式，企业都应建立包括，对授权批准的范围、授权批准的层次、授权批准的责任及授权批准的程序在内的一系列授权批准体系。

2.4 实现严密的会计控制系统，提供及时准确的经营信息

企业应依据国家颁布的相关的会计法规、准则及制度，制定适合本企业的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序。尽管国家制定了统一的会计准则和制度，但企业应从内部管理的要求出发，统一执行确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核。特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，统一核算口径，明确会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的核算原则，为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。同时建立会计人员岗位责任制，健全内部会计管理规范和监督制度，并要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。

2.5 提升全面预算控制地位，为实现企业战略目标服务

全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过对全面预算的管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、了解自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。全面预算控制建立包括建立预算的项目、预算的标准和程序；预算的编制和审定；预算指标的下达及相关责任人或部门的落实；预算执行和授权；对预算执行过程的监控；预算差异的分析与调整；预算业绩的考核等在内的完整的预算体系。全面预算是一项集体性工作，需要企业内各部门人员的相关合作。为此，有条件的企业应设立预算委员会，组织并领导企业的全面预算工作，以确保预算的执行。

2.6 加强风险防范意识，建立有效的风险防范控制系统

企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种各样的风险。风险防范控制要求企业树立强烈的风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，在企业有效地开展风险防范控制，促进决策的科学化、合理化，减少决策的风险性，为企业提供安全的生产经营环境，确保企业生产经营目标的顺利实现。无论从理论还是从实践的角度来说，大胆创新、探索性地恰当运用风险管理的理论与方法，都会对提升企业管理水平、加强安全保障、创造更好的效益具有十分重要的意义。

2.7 完善内部报告控制，更全面地反映企业经营活动

企业应建立内部管理报告体系，全面反映经济活动，及时提供业务活动中的重要信息。建立包括资金分析报告、经营分析报告、费用分析报告、资产分析报告、投资分析报告及财务分析报告，且根据管理层次的不同要求设计报告的频率和内容的详简等在内的内部报告体系。内部报告体系的建立能够反映部门的经济管理责任，符合例外管理的要求；报告形式和内容要简明易懂，并且要统筹规划，避免重复设置。

2.8 重视管理信息系统控制，保证信息安全

随着电子信息技术的发展，企业利用计算机从事经营管理方式手段越来越普遍，除了会计电算化和电子商务的发展外，企业的生产经营与购销储运都离不开计算机。为此必须加强包括信息系统组织和管理的控制、信息系统的开发和维护的控制、信息系统设备、数据、程序、网络安全的控制、文件资料的控制以及日常应用的控制等一系列的管理信息系统控制。并且要运用管理信息技术手段建立信息控制系统，减少和消除内部人为控制的影响，确保内部控制的有效实施。

2.9 提高内部审计地位，健全内部审计控制

薪酬调整分析报告范文第4篇

一、经营环境的急剧变化对管理会计应用机制的创新与完善提出了新的要求

后金融危机时代全球债务风险的加速裂变、国内经济环境的复杂多变和资本监管约束的强化，需要借助管理会计的精细化理念，创新价值创造模式，尽快适应各方对全行盈利能力的持续增长新要求。同时，全行集团化管理、综合化经营、国际化发展快速扩张后，需要借助于管理会计配套机制体制的创新，按照“OneBank”的理念，全面提升全行上下整体的管理响应能力和战略传导效率。此外，银行客户联动营销、产品组合创新的业务发展趋势，需要借助于管理会计技术手段的支持，尽快解决各级行、各专业、各岗位在营销支持、经营决策、考核评价和资源配置过程中对各维度业绩科学计量、精准展示、自动快捷的基本需求。

针对外部环境的变化和内部管理的要求，2010年以来，工商银行通过对以MOVA（ManagementofValueAccounting）为基础的管理会计技术平台的搭建，全面实现了对机构、部门、产品、客户和员工五个维度业绩的展示，基本解决了长期以来产品、客户以及员工等维度业务不规范，核算不一致的问题，为工商银行创新价值管理工具，完善管理会计相配套的资源配置机制、考核评价模式等应用机制奠定了坚实基础。

二、以价值创造为导向，探索条块结合的资源配置机制

全行在实现对机构、部门、产品、客户和员工等各责任主体经营业绩科学、自动计量的同时，在技术上也为资源的公正、透明配置创造了条件。因此，全行将深入挖掘资源配置在全行价值创造中的导向功能，强化与业绩的关联关系和挂钩比例，提高资源在第一次配置中的占比，尽量减少核心资源的二次调整配置，从而构建公开透明、科学精细、互利共赢的管理会计资源配置机制，切实发挥资源配置在传导经营导向、引导科学发展中的基础性作用。

（一）细化资源配置的维度依据，构建条块结合资源配置新模式

一是在不打破目前机构整体资源“分块”配置的基础上，研究探索上下级行之间“按产品计价、按机构清算”的资源配置新思路与方案，促进资源向高贡献产品倾斜的力度。二是针对资源层层截留，基层行营销资源不足的情况，对经营性费用等核心资源，建立对重点县域支行和省（区）分行营业部的资源配置“直通车”制度，切实支持重点县域支行和省行营业部的发展。

（二）明确责任中心业绩贡献依据，完善前中后台一体化的资源配置新机制

研究探索基于营销责任中心的客户业绩、产品责任中心的产品业绩、服务责任中心的服务业绩、运行责任中心的运行业绩（业务量）、风险责任中心的风险管控业绩、以及员工个人业绩的薪酬、营销费用等相关资源的公开透明的精细化分配模式，促进资源向一线部门倾斜、向一线员工倾斜，打破当前机构内基于标准预算的资源分配模式。

（三）建立核心专项资源的内部计价机制

结合当前人力资源、固定资产等核心要素资源集中管理、分类配置的趋势和特点，建立内部服务计价标准，研究探索基于内部计价为核心的资源配置方案，从根本上解决前动营销中的分成、分润问题，以及部分资源低效占用，专项费用管控不到位等问题。

（四）完善信贷资源优化配置机制，加快推进全行信贷结构调整

一是建立结合不同信贷产品的RAROC和单位信贷资源的EVA产出的信贷资源产品配置机制，实现信贷资源向高贡献度产品倾斜。二是结合不同区域信贷业务的RAROC和单位信贷资源的EVA产出，建立信贷资源的区域配置机制，实现信贷资源向高贡献度地区倾斜。三是结合不同客户的RAROC和EVA贡献，建立单客户的信贷资源投放评审机制和定价机制，实现信贷资源向高贡献度客户倾斜。四是结合不同客户经理和信贷审批人员的客户贡献和RAROC情况，建立面向客户经理和信贷审批人员的差异化的审批授权额度机制，提高信贷资源的投放质量。

三、完善条块结合考核评价模式，提升全行战略传导能力

要借助与管理会计的支持，建立上下联动、导向统一、覆盖完整、面向应用的管理会计考核评价全景视图，为各层级、各专业、各维度的绩效考核评价提供支持，切实发挥绩效考核在全行经营管理中的导向和引领作用，促进全行经营转型。

（一）建立全方位统一的业绩指标视图，切实提高全行的战略传导效率和质量，满足不同责任中心对业绩考核的多元化的灵活需求一是以产品为主体，建立产品的客户、介质、渠道、交易、规模与效益的业绩指标视图，以满足不同责任中心对不同产品在不同区域由于所处成熟度的差异而对考核的差异化需求，如对于培育期的产品，其业绩评价主要以客户拓展为主，处于成长期的产品主要以交易活跃程度为主，成熟期的产品主要以效益为主。建立适用不同考核对象的指标体系，如网点、员工维度强化过程指标的考核评价，机构、部门维度强化结果和效益指标的考核评价。二是通过考核评价机制的完善，实现过程指标与结果指标并重、数量指标与质量指标兼顾，同比增长、计划完成、同业占比和定性评价指标协调，从而实现各个维度、各个层级、各个专业指标体系的有效衔接，最终实现行长绩效、网点绩效、部门绩效与客户经理营销积分、柜员业务量相适应的立体化、全方位考核评价体系。

（二）完善传统的分支机构与部门专业条

线相互协调的考核评价机制，满足各层级、各专业对建立清晰明了、导向明确的管理会计体系的要求

一是按照全行经营转型的战略要求，在目前“自上而下”机构分块考核评价体系的基础上，研究完善以价值贡献指标为核心，“自下而上”的分产品、分部门考核评价体系，增强专业部门在分支机构业务条线发展中的职责与作用，适应客户对产品专业化服务不断提高的需求。二是建立现有分支机构考核指标与专业部门业务指标自动共享机制，破解当前考核指标种类繁多，相同业务重复考核的难题。

（三）建立面向责任中心的精细化、差异化考核评价机制，体现业绩导向的管理理念

一是根据各责任中心的职能差异，建立以客户业绩为主体的营销责任中心的考核评价体系，以产品业绩为主体的产品责任中心的考核评价体系，以服务业绩为主体的服务责任中心考核评价体系等，对于同时承担多个责任中心职责的单位，则按照对应责任中心的业绩进行加总，破解传统机构考核评价单一模式下，“责、权、利”不对等，经营任务在网点、员工、产品、客户等维度精细程度不够，约束不刚性的难题。二是按照客户分层营销体制改革的要求，以客户业绩预算为基础，建立各级行直营客户考核评价制度，切实落实营销责任。

（四）建立面向省行营业部、支行、网点、员工的一体化的考核评价机制，切实提高全行的管理响应能力和战略传导效率，激发一线经营活力

按照下管一级，监控两级的要求，一是打破一级分行界限，建立省行营业部和重点二级分行统一的考核评价指标体系。二是打破二级分行界限，建立重点县域支行、城区支行统一的考核评价体系。三是打破支行界限，建立面向网点、员工的统一考核评价体系。四是在统一考核评价体系的基础上，建立差异化分级管理体制，打破客户营销、业务发展、员工成长的层级天花板，为业务授权、资源配置改革的深化创造条件。

（五）建立面向特殊目的的专项考核评价机制，满足不同时期对重点工作的跟进评价

建立网点装修改造后评价机制、重点客户专项营销资源投入后评价机制、产品创新投入产出后评价机制等。

（六）建立评价计分和考核结果的公开制度，促进由“相马”到“赛马”的转变

一是为提高考核结果的可比性，建立不同考核指标的计分机制，实现对评价对象的综合考核。二是建立考核结果的公开制度，切实发挥考核评价的导向作用，激发各个业务单元、员工的经营活力。

四、面向管理应用，提高经营分析水平与决策支持保障能力

按照精细化管理要求，充分发挥管理会计的数据挖掘功能，建立健全满足不同群体需求的决策支持管理机制，提高全行的科学管理水平、质量和效率。

（一）构建面向各级行管理层的经营分析报告制度

一是通过分支机构（含网点）经营效益、业务部门业务增长、重点产品发展态势、直营客户与客户群综合贡献、客户经理业绩等的分析，为管理层加快推进网络布局优化、业务结构调整和战略转型提供决策支持。二是结合各级行年度经营思路与工作重点，建立与经营计划和财务预算相一致的监测分析报告制度，为全行经营目标的实现提供过程支持，确保全行经营战略的统一、精确传导。三是建立与同业竞争相适应的竞争分析报告机制，强化对市场的管控意识和能力。

（二）构建面向各业务条线和部门负责人的管理会计报告机制

一是构建面向营销部门的客户分析与报告制度，全面反映客户业务与贡献情况，为建立差异化的客户管理策略、渠道建设策略和营销推广策略提供支持。二是构建面向业务条线和产品经营部门的产品分析与报告机制，为产品定价、业务发展规划、产品营销策略的制定和产品激励政策的制定提供支持。三是建立面向资产负债管理、信贷管理、产品创新管理、业务运行管理等业务部门的专业分析报告机制，为流动性管理、信贷结构调整、产品盈利跟踪、业务设备投入提供支持。四是建立面向人力资源、财务资源配置的业务分析报告机制，为人员机构优化、员工晋升、固定资产投入产出、经营性资源投入评价提供支持。五是建立面向内部控制与审计的分析评估机制，为合规审计、绩效审计、管理审计以及离任审计等提供支持。

（三）构建面向各级行客户经理的营销支持分析报告机制

一是提炼客户需求，拓展分析维度，深化营销服务，建立直营客户贡献度报告与预警机制，客户群、客户产品覆盖分析机制，产品盈利状况报告制度，为利率定价、中间业务审批减免、客户全产品销售、联动营销等提供支持。二是在传统客户分析模式的基础上，适应营销一体化的要求，拓展客户分析深度和广度，建立基于供应链的客户群分析机制，发掘市场机会，为联动销售、交叉销售，强化对新增业务的把握；建立基于客户产品覆盖率和产品转换的跟踪分析机制，充分挖掘现有客户的市场潜力，强化对存量客户的管理；建立客户群之间的关联分析机制，为实现业务条线的大组合、大联动提供支持，如建立房地产公司客户与个人购房客户之间的联动，促进营销流程的优化，实现外部客户交易之间的整合，为客户创造价值，提高对客户的管控能力，逐步破解按照部门或产品分割客户，重复营销，强化大联动、大营销格局。三是进一步探索“公私联动”、“需求发现”等模式，利用我行平台，促进客户间交易，逐步转变为更加综合的一揽子金融服务模式，推进产品定价及客户精准营销，提高客户产品贡献度。

薪酬调整分析报告范文第5篇

2002年底，应某一五星级饭店之邀，笔者学校部分师生对其管理和业务／鹿程进行了调研、审查和分析，目的是：通过调研发现和查找其经营管理与业务操作方面的不足之处，分析原因，共同论证和制定改进措施， 以期提高该酒店的整体管理水平和核，c竞争力。笔者本人参与了人力资源管理小组的调研工作。在调研中发现该酒店人力资源部组织结构 (见附图1)存在一些问题，现有的这种组织架构远不能适应该饭店发展战略的要求。

该饭店已有十多年的历史， 由于内部管理不善，长期处于亏损状态，新的领导班子上任后，很快扭亏为赢。为了饭店的进一步发展，现任总经理决定必须把饭店的管理水平提高一个层次。他提出饭店目前必须做好以下三项工作：标准业务流程的制订、绩效评估体系的建立和质量控制体系的建立。这三项工作都交由人力资源部组织各部门来做。但是，在现有的人力资源部门内找不到负责这三项工作的岗位，更找不到合适的专业人才，职位说明书对中高层管理人员的职责规定模糊，可操作性差。此外，在调研中，基层和中层管理人员普遍反映该饭店缺乏激励机制，每个人拿同样的绩效工资，工作热情受到抑制。笔者审视了人力资源部的组织结构图以后，认为有必要对其现有的组织架构进行优化。案例分析：

组织结构设计通常包括两方面内容：静态组织结构图的设计和职位说明书的编制。组织结构设计通常要遵循以下原则：精干高效、分工协调、管理跨度适宜、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。结合该案例我们谈一下星级饭店人力资源部的组织架构设计应注意的问题。该饭店人力资源部组织结构主要存在以下问题：　 一、管理层次过多，组织反应迟缓。目前，该酒店人力资源管理的管理链是五级(总经理———人力资源总监———专业部经理———业务主管———普通员工)，这种层级过多的指挥链条将减缓信息传递速度并导致信息衰减，不能有效进行上下沟通，影0向工作质量和效率。 　二、管理跨度设置不规范。图中显示，人力资源总监的管理跨度为3人，福利部经理管理跨度6人，培训部经理管理1人，人事部经理管理2人，可以看出 同一层级的管理跨度相差太远，这会导致同一机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面不能保持平衡，“苦乐不均，忙闲不均‘，影响工作效率和人员的积极性。、岗位设置不合理，不能有效配合饭店发展战略的实施。有的岗位设置是多余的，例如培训经理，这个职位很难构成完整的工作单元，该职位存在与否并不影0向培训部工作的正常运行。而有的关键岗位却没有，例如绩效考核员，一个企业如果缺乏有效的绩效管理，就没有有效的激励机制，企业发展就缺乏后劲，因此对于一个具有一定规模的五星级饭店来说，这个岗位是有重要意义的。

目前，该饭店对自己未来十年内的目标市场做出了战略定位．主要服务于商务、会展旅游者。基手这样的市场定位，饭店必然需要大量的会展人才，因此，必须要有一个岗位负责人才尤其是会展人才的供求预测，并编制人才的招聘和使用计划，同时，培训部要增加会展知识的培训内容。这在他们的原有组织结构图和职位说明书中都没有体现。

总的看来，该饭店的人力资源部仍是传统的人事管理部门，不是真正意义上的人力资源管理部门，他们坚持的仍是单一的人事管理观点，而不是人事———经营统筹兼顾的人力资源管理观点。人事管理观点倾向于建立一种把人的因素与经济活动分割开来的人事控制体系，而人力资源管理观点倾向于建立一种把人的问题和经营问题综合考虑的机制；人事管理是行政型管理，而人力资源管理是战略型管理，它要承担起诸如制定人力资源 计划、分析劳动力变化趋势、协助企业进行改组、跟踪国家政策与法律法规的变化等战略性职能；此外，人事管理是控制型管理，它只把员工看作被控制的对象，认为人工成本支出越少越好，缺乏激励机制，而人力资源管理则是开发型的管理，它把员工看作是一种重要的经济资源，认为对员工进行投资会有很好的回报。

更为重要的是，传统的人事管理把企业看作不受外部影响的封闭系统，而人力资源管理则把企业看作是一个开放的系统，与外部环境之间存在物质、能量和信息的交换。’知识管理’可以促进企业内外部环境的充分交流。在饭店业竞争越来越激烈的情况下，为了增强饭店的适应性和竞争力，设置知识管理岗位是非常必要的。知识管理的目的就是要提高企业智商。饭店知识管理员的职责就是要把来自于饭店内外的相关的知识收集起来，经过整理分类，建立知识库，以备需要它的人员能够随时调用，增强他们的工作效率。这些知识通常包括．具体做某件事情的流程、工作指引、相关的案例和研究报告、经过整理的数据和分析报告(包括企业内的、行业的、宏观的)、经验的记录 (包括职工建议)、咨询专家渠道等。知识管理员通常需要利用信息技术，搭建知识交互平台，实现知识的使用者与提供者之间的有效沟通，同时也实现对知识的收集、分类和整理。评判知识管理的唯一标准就是其对员工的工作、学习是否有支持作用。知识管理必然会带来企业文化的变革，使饭店逐渐成为学习型组织。该饭店目前没有成型的企业文化，也没有负责这项工作的部门，因此，增设知识管理员一职，专门负责知识管理和企业文化建设是非常必要的。

通过以上分析，并本着 “分工协调、精干高效’的原则，最终对该饭店人力资源部组织结构调整如图2。

现对该饭店人力资源部组织结构的调整做以下说明：

一、原来的人事部变为现在的‘两处”．员工管理处、薪酬管理处。薪酬管理处的职责主要是．进行职位分析，编写职位说明书，设计薪酬体系，并根据实际情况对它们进行调整；审批工资总额的使用计划并监控其实施进度和结果；编制劳动工资月报、年报，及负责本部门员工工资奖金的发放；设计并实施绩效考核体系，上报绩效考核结果，监控绩效考核方案的实施效果。员工管理处的主要职责：建立人才档案，制订人力资源计划；起草人事制度改革并组织推广、实施；制订招聘方案并负责招聘；负责职称评审和职业技能鉴定；制订生产安全制度并监督实施；制订人员调配方案并实施；管理人事档案，制订员工职业生涯计划等激励计划。

二、在培训处添加了知识管理员的岗位，他的主要职责是：知识的收集、分类和整理，建立知识库；搭建知识交流平台，并对其维护和管理；制订企业文化建设方案，并组织推行。

三、福利部的很多职位都去掉了，因为笔者认为这些职位的职能完全可以社会化，如果这样的职位过多，只会分散人力资源部管理人员的精力，模糊人力资源部的主要职责。