工程管理战略职能定位

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工程管理战略职能定位范文第1篇

【关键词】房地产；工程管理；全程策划

前言

房地产工程管理全程策划是以市场调研、科学定位为基础的一项策划活动。房地产企业根据项目的具体开发经营目标，以特有的主题概念为中心，综合运用各种策划、管理手段，按照一定的程序对房地产项目进行创造性的规划及管理，制定出具体可实施的方案，同时根据策划目标和市场需求的改变对方案及时调整，最后以具有可操作性的房地产工程管理全程策划文本作为结果。如何在新时期有效的进行房地产工程管理全程策划，是房地产企业、策划公司、设计单位急需探讨的问题。本文就房地产工程管理全程策划进行相关探讨。

1、房地产工程管理全程策划的作用

（1）房地产工程管理全程策划能够防止并纠正项目运作出现的偏差。房地产工程管理全程策划活动一般在项目开始实施之前进行，其策划成果要求建立在充分的市场调研和科学的市场定位的基础上，在此基础上形成的策划成果对项目开发具有指导性和预见性，能够防止项目决策出现失误。当项目开始实施以后，房地产工程管理全程策划作为房地产项目的参谋和顾问，通过跟踪项目的实施过程，能够及时纠正项目运营过程中出现的偏差，使项目实施回到正确的轨道上来。

（2）房地产工程管理全程策划能够修正房地产企业的定式思维。房地产企业习惯于从企业和项目的现实出发，按部就班地进行项目的规划设计和管理控制。但是房地产工程管理全程策划活动由于遵循客观事实，打破房地产企业的思维定式，为项目开发、企业决策提供与时俱进的思维方式。因此，成功的房地产工程管理全程策划是房地产企业、策划公司、设计单位之间多向互动得出的共同思维成果。

（3）房地产工程管理全程策划能够有效地整合房地产项目各种资源。房地产开发经营需要调动各种社会资源，由于房地产工程管理全程策划贯穿于房地产开发的全过程，因此成为房地产企业、策划公司、设计单位、施工单位、营销单位，以及物业管理单位之间的桥梁和纽带，这种纽带作用赋予房地产工程管理全程策划整合项目各种资源的职能。

2、新时期房地产工程管理全程策划方法

2.1 创新是关键

房地产工程管理全程策划创新手段就是要求策划时不墨守成规，要勇于和善于标新立异、独辟蹊径，讲求策划方案的独特性和原创性。创新是房地产工程管理全程策划关键因素之一，尤其是在信息化、产品同质化的今天，为了不使房地产项目淹没在铺天盖地的广告中，房地产项目开发和策划必须要有创新。房地产工程管理全程策划的创新因素应该贯穿于市场调查、规划设计、广告营销等各个环节，在竞争激烈的房地产市场上体现出项目的独特个性。

房地产工程管理全程策划的创新体现在以下几个方面：①项目的主题、概念及理念创新；②产品的创新；③营销手段与方法的创新。比如市中心房地产开发过热的时候，可以树立居住郊区化的理念，以优美的宜居环境和便利的交通来吸引购房者。

2.2 客观选择是基础

客观选择是指在房地产工程管理全程策划运作的过程中，策划部门通过各种努力，使主观意志自觉符合策划对象的客观实际，即要求房地产工程管理全程策划方案必须实事求是、量力而行。房地产工程管理全程策划方案不是策划人的主观臆想，任何一个成功的应用案例的背后都隐藏着某种客观性与必然性。房地产工程管理全程策划获得成功的关键是准确的市场定位，而客观的、科学的市场调查和市场分析是项目准确定位的基础。客观选择也是房地产工程管理全程策划重要因素。

客观选择环节必须注意以下几点：①必须重视客观市场的调研、分析与预测，提高策划方案的准确性和预见性；②策划主题概念要有好的产品品质，避免炒作之嫌；③策划观念、理念既符合实际又应适度超前。房地产工程管理全程策划理念太超前了不会被市场接受，太保守又要被市场淘汰，因此要把握尺度，恰到好处。

如上世纪末，以“小型办公，居家办公，亦住亦商”为内涵的SOHO住宅概念开始出现并获得巨大成功，主要就是由于 SOHO概念提倡的灵活多功能的空间布局刚好满足了当时网络信息技术快速普及后人们渴望弹性办公、居家办公的潜在市场需求。

2.3 合理定位原则

定位原则就是要求根据房地产企业和房地产项目的自身特点，确定企业经营和项目开发的具体目标和方向。房地产市场很大，但房地产企业和项目的人力、物力和财力均有限，企业和项目必须准确定位，集中优势资源才能在激烈的竞争中脱颖而出。房地产工程管理全程策划的定位原则具有层次性，上一层次的定位决定下一层次的定位，下一层次的定位体现上一层次的定位。定位原则一般可分为3个层次：①房地产企业的经营定位，包括企业的战略、品牌、文化等；②房地产项目的总体定位，包括项目的主题定位、市场定位、目标客户等；③房地产工程管理全程策划手段的定位。例如，对于小规模的楼盘，由于其目标客户群比较单一，进行大面积、全方位、高强度的广告推广可能并不是很合适，一方面是由于小楼盘无法承受太高的营销成本，另一方面让多数大众接受项目信息也是不必要的，只要能够将该项目信息传达到潜在消费群体就可以了，正如某些高端楼盘选择淡季入市却能取得较好的效果。又如，现房销售是一种比较有效的营销手段，但是对于那些管理不规范、工程质量粗糙的项目而言，现房销售反而有可能成为不利因素。

著名房地产企业万科集团曾经1995年在武汉开工建设的商业地产项目——武汉万科广场由于定位失误，导致该项目停工近十年并最终以“炸楼”结束，2004年开始改为建设宜居型住宅项目——“香港路8号”，前后损失逾亿元。

2.4 可行性是目标

房地产工程管理全程策划的可行性要求策划方案必须达到切实可行的策划目标和效果。房地产工程管理全程策划方案要求具有经济性和易操作性。贯彻房地产工程管理全程策划的可行性需要注意以下几方面：①策划方案本身是否可行，是否具有可操作的条件和方法；②策划方案在经济上是否可行，尽可能以最小的投入实现最好的策划目标；③策划方案的有效性如何，即方案实施后能达到怎样的效果。

3、结束语

新时期房地产工程管理全程策划效果贯穿于项目建设的全过程，其控制成效直接关系到工程建设参与各方的经济效益。其涉及面广，所需信息量大，因此，在管理的过程中需要合理的安排各个部分之间的相互关系。在实际操作中要结合工程特点制定完善的工程管理全程策划策略，明确重点和难点，才能不断提高房地产工程管理的水平，达到效益最大化。

参考文献：

[1]王鹏军. 房地产工程管理与工程项目策划[J]. 科技风，2008，（08）：34-35.

[2]唐军. 房地产工程管理相关分析与探讨[J]. 技术与市场，2011，（05）：164-165.

[3]马剑. 从业主角度看房地产工程管理重点[J]. 经营管理者，2010，（21）：149.

工程管理战略职能定位范文第2篇

关键词：职业本科；中职；课程衔接；培养模式

中图分类号：G641

文献标志码A 文章编号：1673-291X（2015）08-0071-02

一、中职与职业本培养衔接是大势所趋

教育部副部长鲁昕在2014年中国发展高层论坛上的指出，全国近600多所地方本科院校将逐步转型，做现代职业教育，重点培养丁程师、高级技工、高素质劳动者等。在培养模式上，职业本科院校将淡化学科、强化专业，培养技术技能型人才。中国高等教育的人才培养结构将发生重大变化，培养技术技能型人才的高校比重将从现有的55%提高到70%-80%。目前国家已经“渗透”本科教育的职业化要求，强调职业教育体系，明确勾勒出职业教育的发展目标，而且对学术型和职业技能型本科的高等院校在办学理念、办学定位、办学特色等方面提出了要求，为职业本科院校的发展战略和办学定位提供了充分的政策依据。

辽宁省教育事业发展“十二五”规划中明确提出要逐步建立人才培养的立交桥，并具体提出了要开展职业本科取向的教育试点，促进职业教育与高等教育的沟通与衔接，搭建职业人才成长“立交桥”。随着职业教育的不断发展，该省已经把本科层次的职业教育纳入到职业教育体系之中，并明确要改革办学趋同化、办学特色不鲜明、脱离行业企业实际的办学现状，突出职业取向的理念，把职业技能培养放在首位，为该省高校的办学定位及人才培养的改革指明了方向。职业型本科院校定位准确与否，关系到学校人才培养模式，关系到职业本科院校办学的成败。

二、中职与职业本科培养的衔接对策

（一）培养目标的衔接

培养人才是高校首要职能，按社会需求和技术应用能力设计教学体系和培养方案，这种人才不仅应用性强，技术与技能性强，而且职业针对性强。

中职本人才培养衔接的关键是培养日标的衔接，培养H标衔接需要中职、高等学校共同制定合理的人A培养方案，这是实现两个阶段课程有效衔接的第一步。q1职教育与本科教育在培养目标上既有相同点，也有不同点；中职不能跟普通中职一样，本科也不能跟普教本科一样。此外，还应该体现层次上的差别，中职注重的是一技之长，核心是培养实用、技能、操作型的人才；而本科教育的培养日标则是高层次、应用型、管理型的高级技术技能型人才，也就是直接培养岗位需要的高级技师、工程师之类专业型的人才。以沈阳工程学院工程管理专业为例，工程管理专业人才培养在职业教育中的目标定位如下：工程管理类中职教育培养面向区域建筑领域，能施工、懂设计、会预算，适应从事施工一线需要的施工员、造价员（预算员）、质检员、安全员、档案员、监理员等一线工作的高素质技能型人才。而工程管理应用型本科生教育主要培养中层工程管理人才和工程技术人才，以培养工程建设领域的技术管理类人才为核心。这类人才需要熟悉工程建设领域的施工技术，较系统地掌握管理学、经济学、土木工程技术理论和专业知识，能够具备多方面的知识、协调管理能力和一定的战略决策能力。

中职教育与应用型本科教育相比最大的不同在于学生的实践技能培养，中职工程管理专业人才的实践技能主要体现在能够熟悉建筑企业施工流程，这类人员主要从事具体的建筑施工实务。

（二）教学计划的衔接

专业教学计划是高等院校教学工作的重要文件，是指导和管理学校教学工作的主要依据，是保证职业技能人才培养规格和质量的有效途径。中职与高职本科单独编制专业教学计划，有利于保持人才培养的特色。正确处理中职与职业本科教育之间的衔接关系，确保专业培养目标的实现。中职本科教学计划打破传统的本科教育课程体系，以技术应用能力培养为主线，拓展专业知识学习，注重学生在本专业领域内的实际工作能力和操作性的专业技能的培养，着眼于学生今后能够较快地适应其职业岗位，并具备自主创业和可持续发展的潜力。

沈阳工程学院工程管理专业制订才培养方案时，在辽宁省内建设类院校中职人才培养调研、实训课程合作的基础上共同制订的中职本人才培养方案，在制订专业教学计划时从人才规格（知识结构、能力结构、素质结构）、毕业生能从事的工作及就业范围、课程设置、课程标准、教学大纲、教材、实践教学安排等方面做好中职与职业本科教育之间的衔接工作。

（三）课程的衔接

做好中职课程与职业本科课程的有机联系与整合，有利于学生本科阶段的学习并满足学生个性化的需求，但在实际调研中发现中职本人才培养过程中，课程衔接存在如下问题。

1.中职学校若不重视文化课的开设，会导致中职文化课程基础薄弱；而若特别强调职业技术教育，会使得中职与本科专业课程重复。一是文化课程基础薄弱。公共基础课程课如数学，是工程管理专业的基础课，它直接影响着后续课程如高等数学、线性代数等的学习，在培养模式中，存在如下问题，大多数中职学生的数学、英语等文化基础课程比较薄弱，对职业本科公共基础课程的学习很难适应，导致对职业本科阶段专业理论课程无法深入展开，并影响学历的继续提升。二是专业课程重复问题。中职与职业本科课程设置及教学内容的重复过多，尤其时候专业课和专业技能课程，造成学习时间和师资上的浪费。对于形式相同的专业基础课程，不能简单地将其撤消。课程内容上可以有重叠，但在深度上应该有所区别。例如工程项目管理课程，中职和高等教育两个阶段都要开设，但是，课程形式不同，培养目标也不一样，中职阶段课程开设的目的主要是培养学生基本的施工流程管理和项目管理的思想，而本科阶段则是为了培养学生的全过程项目管理和项目策划的能力。

2.中职课程与职业本科课程的有机衔接。中职学校要重视专业基础课程的开设，确保专业街接，课程设置要坚持“宽基础、重实践”的总体原则。“宽基础”是强调为高等教育服务，让学生有后劲；“重实践”则是强调职业技术教育应区别十普通教育。该校在中职本人才培养具体实践过程中采用模块化的课程设置。通过调研发现，升入该校工程管理中职本的学生中，工民建占60%，工程造价占15%，因此，在制订工程管理中职本人才培养方案时，充分考虑中职学生的在校的专业学习情况，设置工程造价和工程施工两个方向模块课程。在职业本科的专业基础核心课、专业技能课、实习实训等环节安排中，在做好与中职教学内容的衔接的同时进行了深化与提升。比如，在公共基础课阶段增加了经济学、会计基础、统计学、工程力学等课程等。专业技能核心课程和专业技能课模块在中职、职业本科阶段的具体课程设置及教学内容应有较大的区别，为避免教学内容的重复，应根据两个阶段培养目标的不同要求进行专业课程设置。顶岗实习是中职、职业本科阶段专业技能课教学的重要内容，中高职的顶岗实习内容与侧重点应有所不同，职业本科阶段顶岗实习是对中职阶段顶岗实习的拓展和提升，应注重实习内容的安排。

（四）教育模式的衔接

无论是中职教育还是高等职业教育，在培养模式上都应突出实践性的职业教育特色，突出职业能力培养的课程标准、双证书培养、就业与行业企业的密切联系。双师型师资队伍建设、实习实训基地建设等共同特点，开展多种教育模式，达到有效教学的目的。如该校工程管理专业中职本科推行“教、学、做、考”的一体化人教学模式，按照“校企合作”进行专业建设，通过课堂进工地和实训室、实训室进企业、模拟现场进学校、实训基地共建、双师共建、学训同步等方式充分实施工学结合，实现开放性、实践性和职业性的教学过程，将职业技能培养融入到操作性实验一应用性实训一顶岗实习等实践教学环节中，实现学习与工作岗位“零距离”对接，使中职教育与高职本科教育模式有机衔接。

（五）师资队伍的衔接

职业院校中教师具有“老师”和“师傅”双重身份，为使中高职院校都能拥有一支合格的“双师型”师资队伍，应注重以引进人才、加强培训、挂职锻炼等方式增加“双师型”教师的数量和比例。例如，对于没有相关专业的实践经验的教师，尽可能多安排他们到生产、建设、管理第一线实习，丰富提高他们的实际知识和能力。通过企业锻炼，教师可以了解自己所从事的专业目前在生产、技术、工艺、设备的现状和发展趋势，在教学中及时补充反映生产现场的新技术、新工艺；教师也可带着教学中的一些问题，向有丰富实践经验的工程技术人员请教，借以提高推广和应用新技术开发的能力。

工程管理战略职能定位范文第3篇

关键词 系统：系统论认为，整体性、关联性，等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的共同的基本特征。这些既是系统所具有的基本思想观点，而且也是系统方法的基本原则。

运营管理：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务密切相关的各项管理工作的总称。从工程管理角度来讲，运营管理也可以指为对施工生产和竣工交付和物业服务的系统进行设计、施工、评估和改进。

随着市场经济的发展，地产开发行业进入新的发展阶段，在近几年房地产调控的大环境下，各个地产开发公司都在苦练内功，强抓管理，总结经验，学习先进，健全管理制度和完善作业流程，从管理规范化向精细化发展，探索下一步的高效运营管理。在地产开发项目运营管理体系中，工程的系统运营管理占据重要的位置，无论从开发周期，经济分析，投资决策均为核心基础。因此本人依据近几年的实际工作经历简单探讨地产开发项目的工程系统运营管理。

一、地产开发项目的工程管理系统运营核心业务流程

（图一）

施工准备阶段和施工阶段是建筑产品的实现阶段，是项目工程管理的主要内容，是房地产开发不可或缺的环节。在施工企业常规理解中，工程管理仅限于合约签订、施工过程管理、竣工交付。但对地产开发企业来说，工程管理从产品研发阶段即参与其中，工程管理还涉及投资决策、规划设计、销售、物业服务、后评估等阶段。

工程建设项目的“三控、两管、一协调”管理内容中，其中进度控制、质量控制、投资控制三项目标贯穿于整个运营管理流程当中，可以称之为全面的进度、质量、投资管理控制，因此称之为工程的系统运营管理。

二、运营管理流程与企业各职能部门主控关系

地产开发的工程管理涉及企业内部的设计研发部、营销策划部（销售配合）、成本合约部、招标采购部、项目拓展部（报批报建）、财务部等多个管理部门。

在整个运营业务流程（图一）中，每一阶段互相关联影响，且在地产开发管理体系组织架构中又分别由不同的职能部门主控。具体流程中相关内容与各职能部门主控业务关系如下：

在流程体系中施工管理的重点是施工现场管理，与设计管理、成本管理和招投标管理有关密不可分的关系。

1、与设计管理关系：施工过程是对设计的完善过程。

设计交底 现场反馈 设计完善修改实施与跟踪

2、与成本合约管理关系

合约制定 施工过程跟踪 同步审核变更、签证 及时节点付款 竣工结算

另由于市场材料、人工价格的波动对施工成本造价的影响，及时反应与决策，调动合作施工企业的积极性。特别是在合约中制定合理的付款节点，减少工程量审核审批工作，提高了中间工程款审批效率，大力推动施工进度。

3、与招标采购管理的关系

采购

招标规划招投标 合约签订施工管理竣工

招标规划在项目准备阶段即进行规划，依据是产品定位及配置标准。其中招投标计划依据项目进度控制计划进行，考虑因素与周期有：考察、招投标、产品加工、现场施工安装。但是产品加工与现场施工安装周期、合作资源的优劣需现场实施与反馈，相辅相成，才能高效统一。因此为了整合优质的合作资源，地产企业在发展中都在建立的战略合作方数据库，旨在共同合作、共同发展。

4、细化管理中分权制约影响

⑴ 决策信息增加，沟通效率低下；

⑵ 内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全。如现场小院围墙由于内外自然地面偏差大，围墙基础须做挡土墙处理，变更方案应由设计管理部门出具方有效，初始方案未与现场实际结合造成无法实施，又结合施工现场实际出具可行的加固方案，但时间整整推迟了20天，对后边工序造成严重的工期影响。

⑶ 部门各负其责，时间延误，导致责任无法落实。如进户门安装三个月，由于其他原因工程未能竣工验收，按合同要求成本合约部不予审批其工程款，施工方就不交钥匙开门造成工程无法竣工验收。

⑷ 工程管理要求、配套产品特性与建筑匹配性在合约中未体现，造成合约执行困难。如外墙涂料属甲方指定分包项目，合约中对现场的施工配合条件约定不清，造成合约执行过程坎坷曲折。

总之，由于职责不清，或只对部门职能负责，未在流程允许的时段内完成工作，互相推诿扯皮。造成效率低下，工期延误，导致延期交房，增加成本。

三、运营管理流程与企业管理组织架构的关系

通常各职能部门在运营业务流程管理如出现不协调现象，需上层主管领导协调解决。而在通常的组织架构中常见如下管理组织结构：

如刚提到外墙涂料合约和围墙的加固问题则无法协调时，如上升至副总级则协调不了，直接增加了总经理的协调工作量。

如刚提到的防盗门付款出现时，矛盾上升至两位副总，如协调不了只有总经理协调。因此运营管理效率特别低下。

因此与工程运营管理流程相之匹配合理的地产企业管理组织架构应是如下架构模式;

总工程师是地产开发项目质量第一责任人，质量的目标的实现，离不了进度目标和投资目标的制定，因此三项目标责任综合一体，责任明确，目标即明确。此项管理架构与工程运营管理流程和匹配基本适合。

四、完善健全高效的业务运营管理流程

项目运营管理依据项目整体业务运营流程，对项目进程全过程进行目标控制、过程控制，结果控制等方面的管理。项目运营管理可以对项目运营进程的关键流程、关键节点等进行过程管理，及时发现项目正常运营存在的风险，并进行提前的预警和预控。避免了因为专业不平衡导致项目工程管理风险加大。

流程是实现产品的载体，产品是管理者按流程运行的结果。一个自强不息的企业在市场的规范下全面走向成熟，除拥有一流的专业管理团队外，还必须拥有卓越的业务流程管理与再造能力，卓越的业务流程管理随着市场的成熟与规范不断再造更新，以更适合市场的要求，便于全员参与，高效协调，最终使企业从不断的流程再造中强健了企业的快速反应力、资本运作力、市场整合力。

业务流程的优化原则：确保流程的有效性，追求流程的高效性，实现流程持续性。

业务流程的优化应考虑的因素有：

1） 识别影响流程有效性目标的关键要素，根据流程问题薄弱环节及影响要素分析确定流程的优化方向，对薄弱环节进行有效管控，对流程的执行过程进行监控。

2）充分识别内外部可能存在的不确定因素以及可能的变化，分析变化可能带来的影响并对影响能够快速反应的方法，流程设计既要考虑现状的实用性又具有适度的超前性。

3）对流程负责而不是部门职能负责，减少不增值的活动及内部的重复流转。充分有效的授权（如分层授权），提高决策速度，适当采用集中评审方式进行决策，减少过程环节。

4） 建立持续的流程改进体系，对流程的执行过程进行监控，明确流程责任人及流程维护的责任人， 建立定期对流程执行状况进行评审的相关流程及机制。

五、明确责任，建立PMO项目管理组织

为便于高效运行地产开发业务流程，须有一个科学的管理组织架构与之相匹配（如架构三），就工程管理而言，从参与产品策划至物业服务及后评价阶段，通过全面系统的管理，实现进度、质量和投资目标控制。对于一个项目而言，可建立一个项目管理组织机构或称之为PMO，机构组织的负责人即工程负责人，对公司总经理负责。但此岗位人才要求亦特别高，需专业能力、业务水平，协调能力与之相匹配，从而保证整个运营管理体系高效运转，实现各项控制目标。

PMO主要职能是通过识别和开发管理业务流程，监督对项目的管理标准程序，通过计划、实施、反馈、改进循环步骤高效运行流程支持工作。

六、结束语

对于地产开发企业而言，工程管理是一个系统的运营管理。不仅限于现场施工管理，贯穿于整体运营关键流程始终。每个企业具体管理结构不同，导致方式和运转不一样，但核心业务流程大致相同，且建立全员参与，高效运转的业务也是每个企业追求的目标，单纯依靠公司高层协调带来的工程管理效率低下，由工程推动转变为项目系统管理程序运营推动，只有这样，减少了大量的内部协调，提高运营管理效率。

工程管理战略职能定位范文第4篇

关键词：房地产企业；成本控制；问题分析；策略分析

随着土地使用制度改革及住房制度改革逐步深入，国家房地产业已转入高速发展的方向。在这样充满机遇也充满挑战与竞争的年代，作为决定房地产企业综合竞争力的重要指标的成本控制，各个房地产企业只有将其放在中心位置，科学合理控制房地产开发过程中的每一阶段的成本，真正把握商机，化解风险，从而实现预期利润，增强企业的综合竞争力。因此，为取得好的收益，当房地产开发企业做好成本控制管理工作，率先准确无误把握宏观经济的走势及时机，并且加以从企业内部着手，通过加强和改进内部管理工作水准来提高成本控制能力，将会为企业带来极大地经济效益。

1 房地产企业内部成本控制存在问题及分析

1.1 资金链风险与成本控制面临的问题

在成本控制方面，从成本构成情况来看，房地产企业的成本主要是工程成本，从成本控制的角度来看，其重心在房地产项目的设计阶段，当房地产项目设计方案一旦确定，其工程概预算随之确定。在施工管理过程中，成本只能在工程概预算的基础上进行控制，其弹性空间非常有限。无论是总公司，还是分公司，房地产开发项目的工程设计及工程概预算，都是由外部聘的专业中介机构完成，这种安排虽有助于公司以较低的成本使用外部资源，但在工程概预算方面，如果公司过于依赖外聘机构，由于工程概预算主要依据通用的标准进行编制，公司就难以在成本管控政策方面形成自己的核心竞争力。然而，房地产企业内部控制并没有予以识辨，成本控制与风险管理相互脱节。

1.2 内部控制制度在执行层面出现偏差

随着理论界和实务界对企业内部控制的重视程度不断提高，绝大多数房地产企业在现有内部控制框架的基础上都制定了一套内部控制制度体系，然而在实际执行过程中内部控制制度与其相对应的效果却存在较大的偏差，在集团公司内部不同子公司或分公司之间所采用的组织结构并不完全相同，有时甚至存在本质上的差异，这在一定程度上给集团公司加强控制增加了难度。另外公司的组织部门依照职能设置，不能适应新的供应链管理模式。由于集团内不同公司对同一业务的处理流程或管理流程不一致，必然导致其内部岗位设置及要求、不同岗位之间的协调配合存在较大差异。从内部控制的角度来看，各项业务流程的内部控制要求、关键控制点的确定，以及企业的风险防范都存在很大差异，这对于提高整体集团公司的经营管理效率、降低企业的内部控制风险都有显著的负面影响。

1.3 内部控制措施与各开发阶段面临的风险问题

房地产企业在日常管理和控制过程中，信息系统的运用并不普遍，企业的日常控制措施和方法过于传统，即使是对子公司的大部分管理和控制活动，也主要依赖于经办个人的经验和专业判断，这就导致相同管理和控制活动在不同公司、不同部门、甚至同一公司、同一部门的不同经办人员，都可能会有完全不同的处理方法。在公司内部，虽然有不少信息处理系统。但各系统之间并没有实现集成，这种情况必然会极大地降低整个企业的管理和控制效率。

房地产企业在各开发阶段面临的问题及主要风险控制点：

一是战略管理阶段：项目开发时机风险、项目地点选择风险、开发物业类型风险和开发规模风险，这些风险与市场开发部的关系定位不清以及市场运作能力不足相关，该类风险主要归因于开发商主观上对市场、开发成本、租金、售价、开发周期及资金筹措等预测错误和决策失误。

二是前期规划阶段：土地购买风险、土地拆迁安置风险、融资风险；地块选择不合理，相关手续不完备，无法及时融资，没有长期稳定长效的融资渠道。

三是项目设计阶段：设计质量风险、设计技术风险；工程人员与市场有脱节，对市场的把握能力尚有欠缺，前期设计时间延误的原因还在于前期策划中的营销策划、开发及设计三条线衔接不畅，项目规划设计部门缺乏专业的技术人员，对规划设计当中可能出现的问题和成本在事先没有监控机制，也无法建立产品研发方面的核心竞争力。

四是工程管理阶段：承包合同风险、工期风险、质量风险和成本风险等。项目经验无法积累传递，市场的需求不能很快反映到工程部门，工程质量的控制主要由监理公司负责，但监理公司的抽查工作对工程质量控制不够严格。

五是销售阶段：销售价格风险、营销风险等；客户服务中心定位不清楚，营销策划部对市场预期存在偏差，开发产品定价不符合市场消费需求。

2 房地产企业内部成本控制策略分析

近年来，有关企业内部控制的理论成果不断涌现。其中，基于风险导向的企业内部控制因其科学性和执行性强等特点而日益受到人们的重视。因此，本文针对当前房地产企业内部控制过程中存在的问题，基于风险管理的视角对完善房地产企业内部控制提供建议和帮助。

2.1 建立健全风险预警机制，实时监测其面临的各种风险

企业内部控制体系应当关注其随时面临的来自市场内外的各种风险。对此，房地产企业管理层应当提高风险管理意识，建立健全风险预警机制，实时监测其面临的各种风险。首先，房地产企业应当组建风险监测部门，搜集来自市场、企业内部（包括财务部门在内的各个职能部门）的信息，专司风险预警体系的构建与完善。再者，房地产企业还应当结合企业内部实际以及市场变化，建立风险预警指标体系，并在实际执行过程中对该指标体系予以不断的补充和完善，以期更加完美地监测各种风险信息。

2.2 制定各阶段成本控制措施，提高内部控制的执行力

一是战略研究阶段成本控制：对企业而言，战略研究主要是为确定企业的战略发展目标而开展的活动，其效果在短期内很难衡量，由此战略研究阶段的工作主要取决于团队的素质和公司高层的重视程度，同时也需要市场、工程等相关专业部门的共同参与；

二是前期规划阶段成本控制：由于前期规划是一个系统性、专业性的工作，在投资决策阶段，公司需要组织一个具有丰富专业知识和行业的管理经验团队，成本控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。土地成本支出约占项目总支出的20-30%，对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间。前期开发费一般占项目总支出的3%左右，但因各地实际收费差异也有很大差别，企业应注意同相关部门协调，确保既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。建筑安装工程造价成本建筑安装工程造价一般占项目总支出的一半以上，企业需要分析当前区域经济形势，掌握建筑市场中施工企业总体状况，确定产品的市场定位。

三是项目设计阶段成本控制：设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段，其对工程造价的影响在75%以上，在此阶段，成本控制人员通过恰当地与开发商的建筑师、设计院的设计师密切配合，可取得事半功倍的效果。通常设计阶段成本控制的具体程序是：专题调研设计任务书方案设计图纸会审。在设计任务书中，把包含成本控制内容的意图系统、明确地告知设计单位。及时组织图纸会审，从设计、工程、销售等多角度对设计方案进行可行性分析，并加强设计质量检查监督，增强事前控制的力度。

四是工程管理阶段成本控制：由于外部环境的不确定性，开发项目的预算编制不可避免地与现实情况产生偏差。因而工程管理阶段需要同时从事前、事中、事后进行成本控制。事前控制即在设计时细化图纸并注意施工的可操作性，招标时明确招标的内容、范围及搭接部分的关系，避免出现漏项或重叠工程。事中控制即发生变更时，施工前估价，施工后确认，一事一签证，内容明确，范围清楚。发生变更要及时处理，必须有开发商、监理、施工方的三方签字方能认可，事后控制即对已发生的变更分析原因，寻找可以避免或减少变更的控制方法，为以后的项目积累经验。

五是市场营销阶段成本控制：市场营销阶段的成本并不是简单地以成本节约为目标，应同时考虑当时的市场行情，在行情下滑时，节约营销费用，可能是进一步降低市场销售份额，在行情向好时，市场营销费用应达到适当控制。所以市场营销阶段的成本都必须与市场营销策划部门和人员的职责或成效相联系，即要杜绝不必然的成本开支，也不影响市场销售。

3 经验教训

内部控制应该结合企业的具体情况，解决企业的关键问题，对房地产公司来说，宏观的大环境，开发产品的周期性、资金管理、筹融资政策等因素影响很大，因此内部控制设计需要具备一定的灵活性，内部控制制度应能够不断调整，以使公司更好的适应不同环境的要素。

内部控制覆盖了企业经营的各个方面，在以风险为导向的控制下，应以各阶段的成本控制、各环节关键风险控制点为重点，结合房地产行业组织结构、流程设计以及企业的战略目标，以求实现内部控制在风险防范、提高资本运营和管理效益方面的目标。

基于风险导向的内部控制对于房地产企业发现并识别风险以及风险的防范和控制有着显著的作用。因此，针对房地产企业内部控制存在的主要问题，从风险管理的视角提供改善内部控制的建议，有利于促进我国房地产企业管理制度的完善和有效运行。

4 结语

综上所述，成本控制作为发现并保证预期目标实现的一个重要手段，将在未来的项目开发管理中发挥着越来越重要的作用。

参考文献

工程管理战略职能定位范文第5篇

关键词：建筑工程；工程管理；现状；问题；措施

衣食住行，是人们的基本需求。“居者有其屋”也是当代很多人的梦想和追求。解决住的问题，根本上还是要靠建筑业的发展。表面上看，建筑工程是经过规划、勘察、设计、施工到竣工这个流程完成的，但其中建筑工程管理需要发挥的作用并不为许多人所认识。目前，重技术轻管理的思想观念仍然存在于相当多人的头脑中[1]，为通过工程管理取得更大成效的努力带来一定的阻滞，因此需要通过对建筑工程管理现状、问题的剖析，探明最大限度地发挥工程管理功效的策略和方法，笔者为此进行了分析和探讨。

1 建筑工程管理现状与所存在的问题

现状就是当前的状况。建筑工程管理现状有好的状况，也有不好的状况。好的状况是改革开放以来我国工程管理已经取得一些成绩，也积累了不少经验，在提高施工技术水平、缩短工期、降低造价、改进工程质量、采用现代管理思想和模式改进企业管理水平等方面都有所进步[2]。然而，不好的状况即存在的问题也客观存在，而且有些非常突出，下面予以讨论。

1.1 建筑工程管理的法律法规建设尚待完善

目前，我国在建筑工程管理法律法规建设方面取得一些成效，《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》、《土地管理法》、《安全生产法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程项目管理规范》等一系列相关法律法规的颁布实施对规范建筑工程管理起到了积极作用，然而与国外相比差距仍较大，诚然这不单是建筑行业问题，其他行业也有类似问题。就建筑行业而言，仍有相当部分企业没有建立符合标准、规范的管理机构，部门分工、职责不明确，无法按照相关法律法规要求开展工作。这其中既与法律法规的完善程度、配套措施与实施监督力度不够有关，也与社会普遍的法律意识淡漠有关。

1.2 建筑工程管理体系与国际先进水平差距明显

其中的原因有几个：一是对工程管理的认识较片面，先进的技术、设备可以立即见到成效，所以容易引起重视，而管理的优势要发挥出来需要做许多工作，更会被人看成“虚”的——可大可小、可有可无的东西。二是管理简单化，以包代管，从总公司-公司-分公司-工程处直到项目经理部，人事、财权逐层下放，从管理角度来讲上级把权力下放到下级，应该承担的一些责任也推给下级，虽然省事，但对工程的约束力也大大削弱了。三是由于建筑市场竞争激烈，而且大家都在拼价格，为了降低成本，能减则减，一方面裁并管理机构和缩减工作人员；另一方面雇佣廉价劳力，许多缺乏施工经验人员“招之即来，挥之即去”，工程质量难以保证。因此，工程管理的专业性、科学性与国际先进水平差距甚远。

1.3 建筑工程管理重形式“花架子”多，现代管理实质内容少

如上所述，由于对工程管理不够重视，不少管理内容形式有，实质内容却不多。以质量管理体系gb/t 19000族标准（等同iso 9000族标准）为例，很多企业热衷于该质量标准体系的认证，因为有利于投标等市场竞争。在认证阶段确也做了不少工作，但认证之后则疏于打理。再如信息化建设也是衡量企业现代管理的重要标志之一，不少企业购买了电脑、网络设备、工程管理软件等，但工程上非常重要的材料、设备、人员信息或档案资料并没有及时录入，这些资料往往在竣工后才补齐。工程管理也往往不按照预定计划实施，更多是依靠以前的经验实施。

1.4 建筑工程管理缺乏整体意识和均衡思想，往往“顾此失彼”

在工程管理中质量、安全、进度、成本都是重要的因素，但经常失之偏颇。如为了强调进度，往往忽略工程质量；为了控制施工成本，也必须牺牲工程质量。另一方面，质量监督部门在检查工程质量时，比较重视土建方面的问题，而容易忽略水、电、暖通方面的细节；或者检查工程质量时，重视外露质量的检查，忽视隐蔽质量的检测。与之类似的还有重视施工质量检查，忽视对设计工作的监督；关注开工建设，轻视施

前期准备等。出现这一系列问题，本质上还是工程管理水平低的表现。

1.5 建筑工程管理的高素质人才匮乏

提高工程管理水平的关键还是人才队伍建设，但工程管理中缺乏既懂技术、又会管理；既熟悉经营，又精通法律；既知晓信息管理，又熟练掌握外语的复合型人才，特别是精于国际项目管理模式、程序、标准运作的高素质人才。人才的缺乏妨碍了管理水平的提升，同时也影响到国际化发展的需要。

2 解决建筑工程管理问题的对策

2.1 健全工程管理法律法规建设，加强法律法规的宣教、实施和监督

与法律体系比较完善的国家和地区相比，我国法律意识比较薄弱，已有的法律法规制度也不够完善，表现在过于强调原则性而可操作性不强、适应差，因此法律法规建设的重点是借鉴发达国家和地区的做法，完善法规细节，突出可操作性。

其次，还应加强法律法规制度的宣传教育、实施与监督环节的管理。法律意识淡漠，就不懂得守法，一方面需要宣传教育，但更重要的是要靠严格的实施和公平、公正的监督来体现法律的尊严。

2.2 更新管理观念、理清管理机制，以提高管理水平实现增收创效

解决轻视管理的不正确认识，首先应重视企业的战略定位，转变思维方式，树立正确的管理观念，企业领导层尤其应该如此。采用简单的似乎不费劲的做法，虽然可以适应一段时间，但企业的竞争能力不会得到质的提升。纵观国内外知名企业，无不以现代管理思想管理企业。

其次，理清管理机制。管理既需要效率，更应完善职能，增强职能部门的管理能力。管理上重复的功能可以合并，但有些功能需要更专业的管理，不适合裁并，例如成本控制、质量控制、技术管理等环节需要加强而不是弱化。

2.3 内部应加强教育和考核，外部应完善监督机制

企业内部应通过开展管理教育工作，增强从业人员的管理意识，提高管理水平，同时应建立考核机制，强化从业人员的责任感。仍以gb/t 19000质量标准体系为例，如果在企业内部认真落实该质量标准体系，并将责任、要求分解到每一个人身上，重视管理的实质和运行效果，而不仅仅为了“认证”，那么管理效果将会大大不同。

企业外部的监督必须加强，相关政府部门应当认真履行自己的职责，工程质量不佳、安全生产事故多无不与有关部门监管不到位有关。公平、公正的监管让企图投机取巧的企业没有施展的空间，那么更多企业会用心通过提高管理水平解决竞争力问题。

2.4 重视人才队伍建设，加强人力资源管理

人才问题是影响工程管理水平提升的关键因素，有了人才更有利于采用先进的技术，从而提高施工技术水平和管理水平，所以企业应建立人才选拔、培养、任用机制，吸引高素质人才承担重要岗位工作。对于基层作业人员，由于文化素质较低、流动性大，更应注重岗前培训，并且培训合格才能上岗。在安排具体工作时，不熟练工人必须与熟练工人岗位搭配，这样可以加快新工人熟悉操作技术的速度。

3 结语

建筑工程管理影响因素多、实施的环境条件复杂，具有普遍性、系统性、综合性、多变性的特点。管理的实质是解决好质量、安全、进度、成本之间的关系，从管理技术上说可通过运用现代工程管理的思想和方法解决管理中的协调问题和优化问题，但管理的核心是人的问题，应通过人力资源管理提高人的素质和管理的效率。

作者简介：

侯丹，男（1983.7- ），江西省赣州市人，注册建造师，主要从事工程管理工作。

参考文献：