人力资源管理基础
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人力资源管理基础范文第1篇
[关键词]胜任力；人力资源管理；应用
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.071
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-01
1 胜任力模型构建的必要性
企业竞争的关键无非是人才和技术的竞争，企业能否在市场竞争中获得绝对的优势取决于其公司内部核心人才的竞争。所以要想实现企业的长远发展就必须提高企业各部门人员的综合素质。人员是企业管理的主要部分，其素质的高低直接关系到企业管理水平的高低，所以人员管理在企业人力资源管理中的作用越来越大。但是由于影响人员能力水平的因素有很多，如何正确判断一个员工素质的高低及能否胜任工作需求是非常困难的。企业在进行人员考核中也缺乏相应的考核标准，给企业人力资源管理带来了很大不便，不利于企业管理工作开展，所以基于人员胜任力的人力资源管理模型构建势在必行。
2 人力资源管理中常用的胜任力模型
胜任力模型主要是指胜任某项工作所需要具备的各项要素的排列顺序，模型中需要包括各胜任力的名称、定义和指标等级，是评价员工能够胜任该工作的重要工具。常见的胜任力模型主要有以下几种。
2.1 冰山模型
冰山模型主要有水上和水下两个部分组成，第一部分是人们能够看得见的知识和技能，这是员工能够胜任某项工作所必需的，但该部分能力不能区分优秀和一般，属于基准性胜任力特征；第二部分包括了工作中所需的角色定位、价值观、自我认知能力、品质和动机等6个部分，用来区分工作中的优秀和一般，属于鉴别性胜任力特征。
2.2 洋葱模型
从洋葱模型结构中将胜任力分成了核心要素和该要素所体现的胜任能力2个部分。洋葱模型跟冰山模型类似，将胜任力由内而外分为3个不同的层次。包括外层、中层和里层。其中外层中的知识和技能能够通过后天培养逐渐形成和提高，中层中的态度和价值观及里层中的个性和动机等则是由先天性因素决定的，无法通过后天学习获得。
2.3 KSAO
该模型是以冰山模型为基础创建的，其中K是知识的英文首字母，是指做好某一个工作所需要的专业知识或者岗位知识，是员工在学校或培训中所能够学习到的知识，需要经过长期积累。S是技能的英文首字母，是工作中对各个设备或仪器的操作熟练程度，也是学校教育或工作实践中能够学习到的。A指的是能力，是工作中所需要的解决问题、分析问题的能力以及遇到问题后的反应速度、语言表述能力等，O指的是性格特征，是优秀员工所具有的其他特性，如态度和个性等。模型中通过这四个因素来描述对某项工作的胜任力。其中，A和S是区别优秀员工和一般员工的主要素质特征。KSAO模型能很好地预测员工工作过程中的绩效情况，使用过程中4个因素相辅相成，缺一不可。
3 胜任力模型在人力资源管理中的应用
3.1 在岗位分析中的应用
胜任力模型的创建为企业中不同岗位的分析奠定了基础，为岗位说明书的编制提供了依据。胜任力模型创建后，企业岗位中所需要的各项胜任力因素就明确了，可以根据模型中所选择的各项胜任力制定相关的岗位说明书。胜任能力是某个岗位的基本需求，在制定其岗位说明书时可以将专业素质、心里素质、职业操守及行为素质的相关要求作为岗位说明书的重点内容。
3.2 胜任力模型在管理人员选拨中的应用
一般情况下，管理人员的选拨是按照其个人专业知识技能的高低进行的，具有较大的片面性。胜任力模型创建完成后，可据此制定合理的选拨标准，对人员的综合能力进行全面的、公正的选拨，除了对其知识、技能及管理能力进行考核外，还对其个人素质进行考核，如成就意识和思维能力等。另外，在进行考核的过程中，可以将胜任力模型中的各项因素分成不同种类，然后按照模型中选择的各项胜任力因素淘汰不具备这些素质的人，极大地简化各部分人员的聘任程序，提高招聘效率。
3.3 胜任力模型在绩效评估中的应用
绩效考核是企业评价员工工作能力的基本方法，同时也是企业进行绩效考核的基本制度，对激励员工的工作积极性具有较强的作用。利用胜任力评价方法能使相关人员在获得相应奖励的同时，获得本部门其他人员的赞许，这是对其工作能力最直接的肯定。
3.4 胜任力模型在员工培训中的应用
对企业来说，员工的培训是一项长期的投资过程，通过培训能使工作人员开阔视野，接触到最新的操作技能、方法和制度，这对企业来说是非常重要的，且能在较大程度上提升员工的工作能力。培训能够帮助员工快速适应工作转变，熟悉企业经营过程中的各项流程，提高企业管理水平。另外，企业通过招聘获得的人员，不可能完全具有胜任力模型中的所有胜任力特征，必须通过参加相关培训寻找自己能力与胜任力标准之间的差距，并设置相关的培训办法，来提升胜任力。
主要参考文献
[1]张兰霞，闵琳琳，方永瑞.基于胜任力的人力资源管理模式[J].东北大学学报：社会科学版，2006（1）.
人力资源管理基础范文第2篇
为发展战略性人力资源管理，一些企业在个人潜力和团队协作精神上下功夫，重视对员工的激励，不仅招聘来自企业内部的员工，并且对员工实施一系列的培训计划，使得员工能够实现自己的职业生涯规划。战略性人力资源管理的应用，强调组织整体文化建设的同时，实现企业组织的总体目标。
任务式战略作为战略性人力资源管理发展的方式之一，非常注重绩效管理。任务式战略主要强调人力资源规划，招聘采取内外结合的方法，不仅对员工的技能素质要求较高，而且对员工开展正规的技能培训。任务式战略依赖有效的制度实施，按照相关程序处理劳动关系等一系列问题，不仅注重员工素质的培养，更重视组织文化的建设。
二、战略性人力资源管理的概念及产生背景
（一）战略性人力资源管理的概念
战略性人力资源管理是指按照组织经营战略的要求，将合适的人作为企业重要的战略性资产。战略性人力资源管理包括对组织成员的价值创造力的管理，也包括人力资源战略管理体系对组织战略经营目标的支持，不仅要强调人力资源管理对组织战略的贡献，而且要将人力资源各项只能进行有机整合，以保证组织在人力资源管理上有一套适应自己的管理方法和制度。
（二）战略性人力资源管理的产生背景
首先，在激励的竞争环境下，组织为了生存，不得不对人力资源管理部门进行更多的思考，寻求能够适应当代社会的生存法则。战略性人力资源管理是建立在全球经济流动的基础上，组织不仅要能够适应时代的变化，而且需要在适应的过程中找寻解决方法，进而发展出很多具备竞争优势的员工和组织结构。战略性人力资源管理的产生，不仅可以重新定义组织的工作方式方法，而且对人力资源管理的内容也重新整合，形成一个新的管理模式。
战略性人力资源管理与企业战略理论有着密不可分的关系，二者不可分割，企业战略理论随着不断的发展，逐渐将主流转向了资源基础理论，为实施战略性人力资源管理做铺垫。企业战略管理随着发展将战略性人力资源管理也转向了资源基础理论，这样不仅对二者保持密切联系有着至关重要的作用，也对战略性人力资源管理的形成产生巨大的意义。
三、战略性人力资源管理理论基础分析
（一）资源基础观点
资源基础理论主要重视组织竞争优势和内部资源两个方面，组织的竞争优势包括组织硬件设施、人力、资金流动周转等一系列问题，只有将优势集中起来发挥出最大效应，才能在组织竞争中展现其优势。人力方面，注重成员经验的判断和知识基础程度后，组织整合人力之间良性竞争，有利于节约人力成本。组织资本代表整个人力资本的系统，在资源基础的建设上起到了不可缺少的作用。人力资源基础能够显示人力资源管理可能创造的企业竞争优势，为组织成员创造便捷有效的运作方式。在很大程度上还能够满足人力资源管理的活动，并且满足资源价值性和稀缺性的特征。
组织成员的个人能力也成为战略性人力资源管理中首要考虑的问题之一。首先，不同的个人能力能够给组织带来的效益也是不同的，如果某种人力资源可以给组织带来实际的价值效益，那么这种战略性人力资源就能够保持持久的竞争优势条件。其次，企业对于劳动力的需求，也应该因人而异，正常合理的人力资源分配，能够有效的达到实现企业效益最大化的目的。企业组织想要吸纳高素质的人才，必须将自身的企业文化达到一定的水平，才能吸引优秀的人力资源，最有效的办法就是建立一套有吸引力的薪酬系统。完善薪酬系统的建立，不仅可以将优秀的人力资源管理人才吸引过来，而且还能够维持企业组织的竞争优势。特定的人力资源不宜随意调换，这部分的人力资源掌握的资源往往不是其他组织能够粘贴和复制的，以避免给企业组织带来不必要的损失。
战略性人力资源管理模式中想要挖掘争取的竞争优势来源，企业组织内部必须拥有一系列高素质型的人力资源人才，保证其他企业组织不能轻易的复制。战略性人力资源管理作为企业组织最重要的一环，保证正确完整的资源基础上，这类资源也必须是独一无二的，只有在不断的进步，与其他竞争企业组织保持在一个水平线上的同时，还能够不断的创新新技术。企业组织只有在人力资源管理模式中不失去其独特的竞争优势，才能够使企业组织不被模仿，而是取长补短，将自己企业组织的优势保留，弥补不足之处，将战略性人力资源管理模式的应用效果发挥到最大化。
（二）人力资本观点
战略性人力资源管理对于人力资本的提升产生巨大的作用，高效的人力资源控制可以透过员工技能来提高，不能盲目的实施人力资源管理活动。企业组织经常使用人力资源管理体制去训练员工，很大程度上，人力资本不仅并未增加，而且对员工在绩效表现方面也造成了很大程度的消极影响。关于员工技能提升方面，利用人力资本获取员工技能的随时补充，不仅能够很大程度上的激发员工的工作兴趣，而且还提高了员工工作的效率。
战略性人力资源管理在激励结构上，企业组织需要不断的完善员工工作的条件保障系统。企业组织不仅要了解每个员工的职业生涯规划，而且要定期的组织员工进行学习和培训，减少员工离职带来的风险，也加深了员工与企业组织之间的关系。人力资本在战略性人力资源管理的建设上，能够有效的提高员工长期的学习动力，让员工感受到自己的进步和企业组织的发展分不开。战略性人力资源管理长期实施资源管理活动对维持企业组织与成员之间合作的决心也起到了一定的推进作用，保证员工的基本工作条件和员工内部升迁计划等。
（三）行为观点内容
战略性人力资源管理模式的应用，员工正确的态度行为变成控制基础，不同的员工有不同的特质，企业组织需要根据不同员工的特质，结合企业组织自身的经营战略，完善人力资源管理模式的建设。有效的人力资源管理能够协助员工顺应组织的期望要求起到正面辅助作用，需要通过人力正确行为的传递和表现，才能够达到企业组织与人力资源管理实现共同的目标效率。
战略性人力资源管理的不断发展，不仅要让人力资源实际的内容与企业组织内部的战略形态形成统一，保持同步并及时更新联系，而且要控制不同员工的行为差异，避免造成因为单个员工的行为控制较差而造成损失。战略性人力资源管理在建设实施上，需要形成特定的人力资源管理控制基础，不仅可以很有效的控制人力资本，还能够及时掌控整个企业组织内部的发展情况，实时的发现问题并高速有效的处理。在推动战略性人力资源管理的时候，要进行资源的高度整合，在人力资本、资源建设方面都需要完善齐全，为了方便达到企业组织效益最大化、人力资源成本降低的目标。
人力资源管理基础范文第3篇
人力资源日常基础数据资料包括员工个人信息、日常考勤、休假、绩效等方面。这些都是对员工日常工作表现的数据记录，与员工利益息息相关。如果日常基础数据出现问题，那其他与之相关的人力资源工作都会出现问题。如果日常基础数据不是对员工日常工作表现的真实、公平记录，那么在薪酬分配、奖励发放职位晋升等一系列工作与员工利益息息相关的工作都会失去其真实性和公平性，因而人力资源管理的激励性会减弱甚至出现负激励，影响员工的工作积极性。
要保证人力资源基础数据资料的真实性和准确性，首先是要建立一个统一且具体的基础数据记录标准。基础数据本身就是对员工日常工作表现的一个量化过程，而数据的优势就是它的统一化和具体化，所以只有建立了统一具体的标准，这样记录数据者才有一个有参照，才能实现基础数据对员工日常工作表现的量化。比如考勤，目前公司虽然有对考勤记录有一些相关规定，但这些规定都分散在休假管理、薪酬管理等相关标准中，而没有形成独立的体系标准，所以记录者难以找到数据记录的参照，具体执行这些标准。这样就导致，每个部门、专业公司出勤记录者对分散标准有着的不同理解，记录出来的考勤数据不统一，而这样就影响了数据的公正性，因而影响以考勤为系数的薪酬分配等与员工利益息息相关的后续工作。
其次，对基础数据记录者进行相关培训和讲解，形成标准化的数据收集体系。虽然公司的人力资源cmis系统开发已经比较成熟，许多数据都能够直接录入cims系统，但是录入cmis系统的数据一般都要经过初步收集，然后再统一录入的，问题就在于如何保证初步收集的准确性和统一性。虽然公司提供统一的出勤记录表、请假单，但是在数据收集时还是会出现各种不符合规定的数据记录，有的甚至要退回重新记录，这样就加大的数据收集者整理的难度，降低了工作效率。所以这就需要对数据记录者进行统一的培训和讲解，让数据记录者能够更好的理解并正确执行基础数据记录标准。
人力资源管理基础范文第4篇
关键词：高校 资源基础观 人力资源管理 柔性管理 刚性管理
中图分类号：G647 文献标识码：A
目前我国高校的人力资源管理，主要以刚性管理为主，即采用制度等措施进行管理，高校的各级员工按照规章制度进行日常工作和活动，避免管理混乱带来的问题。但刚性管理的缺陷是对被管理者来说缺乏人性化的管理环境，刚性管理过程中人作为管理要素的重要性未得到及时的体现，对人力资源管理造成一定的消极影响。柔性管理能够弥补刚性管理的疏漏，提高人性化管理的效果，尤其在高校人才培养与建设方面，采用柔性管理能够提高管理双方的尊重、重视以及理解程度。柔性管理的工作效果更加深入、能够起到更加稳定的管理效果，管理过程中工作人员对管理工作的理解与认识程度也有所提高，有助于高校的人力资源管理工作朝着良性的方向发展。
一、高校人力资源管理阐述
资源基础理念下的人力资源管理内涵是指高校在进行人力资源管理时不但要对内部环境进行管理，还要对外部环境进行管理，尤其在外部环境更加复杂、动态化的情况下，高校既要掌握人力资源管理的主有裕以更加积极的姿态对待人力资源管理工作，还要综合自身的发展方向与发展理念，在传统人力资源管理的基础上，积极应对人力资源管理工作的变化。在常规人力资源管理工作中，需要对内部匹配与外部匹配进行管理，通过二者结合的方式将高校的人力资源管理与发展相结合，在提高高校人力资源管理能力的同时，对高校的未来人力建设与发展带来便利。资源基础观念中，人力资源的资源与能力都是管理的核心内容，也是高校发展的主要竞争力。为此，将柔性管理与人力资源管理相结合，提高人力资源管理的个性化、人性化，是目前高校人力资源管理工作的重点。
二、高校柔性管理在人力资源管理中的重要性
（一）提高高校管理效果
高校的人力资源管理工作，从管理制度、管理手段、管理科学性上都已经较为成熟，尤其在高校的日常工作当中，能够通过更加现代化、科技化的管理手段提高人力资源管理的功能性与效果。但除了上述刚性管理制度与内容外，我国高校对于人力资源管理中的柔性管理并未做到有效提高，许多高校在员工聘任过程中，并未做到长期规划，工作人员的发展也未得到规划与实施，许多高校由于此类原因造成大量人才流失，对高校的生存与发展产生了很大影响。为此，高校的人力资源管理必然要向柔性管理发展和转变，通过刚性管理制度的制约与柔性管理的引导，提高高校人力资源管理的效果，减少人员流失对高校发展的阻碍。
（二）充分发挥高校人力资源优势
高校作为人才培养、学科建设的特殊机构，在进行人力资源管理时，除了要对人员进行科学管理外，在管理过程中人才的培训、引导和发掘也十分关键。尤其是高校内部的人才属于个性化特征较强的人才，在日常工作、职业发展当中的自主性较强，且对于自我价值的追求较高，因此在管理时，单纯的制度管理不但无法提高管理效果，还容易造成人才和员工的反感和抵触。采用柔性的人力资源管理措施，能够有效提高人才的个性化管理效果，对人力资源管理与人才发展均有巨大的帮助。
三、高校人力资源管理工作中的问题
（一）高校的人才培养意识淡薄
人才培养是各行各业都面临的人力资源管理问题。在高校中优秀的教师、导师以及管理人员，在高校的发展当中也产生了巨大的作用。但许多高校将教师作为“消耗资源”，在日常工作中对于生源数量、质量有所要求，但并未将师资建设作为主体工作，导致许多高校为“节省成本”，并未配备相应的师资力量，教师普遍存在“疲于工作”的状态，他们没有时间和精力进行自我提升和发展，渐渐地失去了发展机会，这导致教师的素质水平无法提高，严重影响了高校的发展。一些高校甚至未对教师进行具体的了解，将教师放在看似“需要”的岗位上。上述问题导致高校教师“闲置”、“错用”甚至“滥用”问题严重，造成人才培养搁置。
（二）人力资源管理组织灵活性差
我国的高校机构在人事管理方面具有我国的特有表现，即人事管理组织结构单一，管理僵化等问题。在管理过程中各阶层的管理者与受管理员工的壁垒较大，许多管理问题在沟通当中无法得到有效解决。究其原因，这与管理过程中对职能分工的要求过高，上下级之间的监督、控制问题有巨大的关联。高校对人力资源管理的组织灵活性较低，无法帮助高校适应目前飞速的发展现状，尤其在高校人才流失方面的影响较大。
四、采用柔性管理提高高校人力资源管理效果
（一）提高高校人力资源配置的“个性化”
在高校人力资源管理中进行柔性管理，必须提高高校人力资源配置的“个性化”需求。尤其对教职员工职业生涯发展，要打破刚性管理中对与教师的“一刀切”管理模式，实行更加丰富、活跃的人力资源配置，对教师进行个性化管理。同时，高校应根据自身的实际条件，对人才进行补充和培养，对现有教师进行岗位意愿调查，对于专业素质高的教师，应充分挖掘教师的任职兴趣与专业素养，使其能够在适合的岗位上工作，这样既保证教师能够得到有效管理，还能够保证教师自我价值、自我认同的实现。此外，在高校人力资源管理过程中，还可以采用“责任轮换”方法进行管理，将教师、管理人员等进行不同岗位的合作与尝试，在提高管理灵活性的同时，帮助员工提高自我认同的效果，使员工在更加灵活的管理制度下提高对人力资源管理的理解能力。
（二）提高柔性管理的认知和理解能力
虽然我国高校的柔性管理制度已经受到重视，但大部分高校对柔性管理的认知与重视程度还不够，员工对柔性管理不够了解。在日常工作与管理过程中被管理人员对柔性管理产生抵触情绪，管理组织与管理人员则对柔性管理不够重视，将管理工作看作是“按章办事”的机械化工作，并未重视柔性管理。为此，高校应从根本上认识到柔性管理是高校人力资源管理工作的必然手段，在日常工作中对柔性管理进行强调，采取讲座、座谈等形式，使教职员工、管理人员提高对柔性管理的认识，尤其在解决现有人力资源管理问题和管理矛盾时，不但要注重管理效率，还应以柔性管理为引导，增强柔性管理的应用效果，逐步将柔性管理的应用优势发挥出来，使其成为日常管理的常态。
（三）创建柔性化的校园环境
校园文化作为高校管理工作的一个载体，在日常工作、生活中的作用非常巨大。为此，高校应充分发挥柔性管理的优势，通过柔性管理对校园环境进行优化。而校园文化不单单受到学生的影响和制约，在教职员工当中，也应形成柔性化的校园管理环境。采用柔性化管理，使每位教师、员工都能得到灵活的发展机会，帮助员工达到资源共享的目的，从而改善教职员工的工作环境，拓宽个人发展空间。在校园文化的传承方面，首先要加强对高校文化建设的重视，并将文化建设渗透在每位教师、员工的日常工作当中。在此基础上要采用丰富多彩的形式提高员工的工作效率，使其能够提高对高校的认同感和归属感，进而减少高校的人才流失。尤其对于多样化的工作环境，高校应充分重视不同民族、不同地域的职工的文化差异，积极、主动的调节员工之间的矛盾，提高员工相互间的谅解、包容，减少员工的价值冲突，改善员工的工作环境。
（三）改革管理组织结构
除在管理工作中进行柔性化管理，在管理组织当中，也应提高组织的柔性管理效果，减少管理组织的僵化问题。尤其在高校管理组织的结构设置上，目前我国的管理组织僵化问题严重。高校应充分认识到组织僵化的危害，采用柔性管理作为依托和指导，对目前高校管理组织中的僵化设置进行改革，充分发挥和认识到高校的具体发展方向，借鉴和学习其他高校甚至企业的柔性管理技巧、管理手段，改革自身的管理组织。尤其在目前高校人才流失现象严重的现状下，高校在聘用教师方面，应扩大聘用途径，除聘任教师，还可以在企业、高校间进行兼职教师的聘用，在提高高校教师水平的同时，有效提高高校与社会之间的联系，加大教职员工之g的竞争意识，有效增强高校的柔性管理效果，杜绝管理组织僵化、冗杂产生的管理问题。
综上所述，高校人力资源属于基础资源的一种，但不应将教师、员工单纯看作资源进行“消耗”和配置，应充分认识到柔性管理的重要性，采用柔性管理完善当前的高校管理工作。
参考文献：
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[2] 赵富强，黄颢宇，陈耘.高校人力资源管理国际化人才培养国际比较与借鉴[J].当代经济管理，2017，01（02）：66- 72.
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人力资源管理基础范文第5篇
关键词：人力资源；企业绩效；考核
一、引言
绩效考核考评制度是企业机构绩效管理系统的重心内容，同时绩效考核也是人力资源管理工作的基础性必要管理实施工作。把握绩效考核的原则、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。现行的企业人事管理已逐步面向了人力资源管理，而对于企业员工的管理不单是身份管理，更转变化为岗位职能管理，因此，员工考核测评、激励协调相结合的绩效考核管理制度的设立尤为重要，科学有效的绩效考核制度可以使所有员工找到、认清自身差异，并实现人尽其才、事得其人、人事相宜的组织管理目标。正确对待和设立符合自身企业的考评机制，同时将定量考核与年度综合考核机制相互渗透、有机结合，可有效提高绩效考核的管理效用，并充分发挥出绩效管理的激励促进科学化管理作用，从而保证了企业整体管理职能的实现。本文拟就绩效考核在企业中的应用，结合笔者自身从事人力资源管理工作实践和遇到的问题，进行初浅的探讨，力求找出解决问题的办法。
二、绩效考核工作目前普遍存在的问题
近年来，经济管理中人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在考核的工作上投入了较大的精力，并通过绩效管理配合企业战略，提高企业竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。从宏观上来讲，绩效考核的确是国内外企业普遍面临的难题，总体上还是摸索着推进；
第一，观念守旧，管理意识与认识不够明确到位。目前，经济管理中人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势，但部分企业人员管理模式仍然不能完全适应新时代下的管理机制，或者还可以说说是固守传统的人员管理模式，时至今日，身份管理不等于人事管理，更重要的是职能效用的科学化管理。因此，部分企业在现行管理模式上对以往传统的管理模式不能有效结合，缺乏足够深刻的认识，对人员职能、不同编制、考核内容的管理质量上都有所差别，尽管实行绩效考核制度，但只是表现形式上做文章，没有一个合理的运行管理考评机制，年度结尾才匆匆仓促考核，由管理人事部门发放年度考核表，匆匆填写，形式上应付了事，而没有年度具体总结，具体性的审评、反馈等的相关部署策略，单位内部工作人员就由此不予重视。因此，考核与实践的成果效用就发挥不出来，从而影响企业管理整体职能发挥。
第二，沟通低效，缺乏积极性。由于单位领导与单位职工之间存在级别、上下属关系，有些部门单位领导并不关心属下以及单位部门职工的工作状态与需求，只派发、部署、指挥一定的工作任务，所以在有效考核管理中，根本不能实质性的根据员工自身特点进行“对症下药”，从而使单位内部管理氛围缺少主动积极性质，更不利于员工之间的工作绩效，另外，正因为领导的表率作用，如若领导之间都对员工漠不关心，不能因人而异的做出管理部署，员工之间也就很难认可领导，同时员工也不能从领导方面了解到其对自身的绩效认可程度，从而达不到激励职工的作用，致使员工工作缺乏主动性、积极性。
第三，缺乏科学、系统、长效的奖惩管理机制。企业绩效考核的目的就是要使职工能发挥出充分的岗位职能，并用制度加以规划体现出管理计划、组织、协调、控制以及指挥的管理控制职能。而多数企业职只对考核结果重视，却忽视了长久性的奖惩管理机制，真正长久性的考核管理机制首先要足够明确，其次要足够合理，以另全体职工都能感到极体荣誉感为标准，以全新积极面貌面对工作的各路问题，而现行部分企业往往缺乏合约性，仅凭领导的喜好或者一个人说了算，朝令夕改，这样没有激励的管理考评制度，一是考核结果如果与奖金、薪酬挂钩却非常的有限，就很难使得员工的积极性充分调动起来，二是领导的一人做主，另职工缺乏信心、以及使职工没有工作缺乏动力，从而很难使工作与职工之间的关系有机协调起来。
三、改进企业绩效考核管理工作的思路与方法
第一，强化对绩效考核考评制度的认识。绩效考评机制是人力资源体系的重要组成部分，是一项人力基础性管理工作。考核制度不仅要正确运用考评机制标准和方法，还要首先要积极的做宣传、鼓励的沟通性工作，从而增强企业工作人员对绩效考核测评制度观念的转变，增强内部服务思想意识、效率意识、市场竞争意识，以促进全体工作人员充分了解绩效考核工作的重要性与必要性。
第二，从改变管理观念入手，让绩效考核在整体环境中发挥优势要为绩效考核创建一种环境和氛围。因为大多数企业员工还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变企业整体环境来促进绩效考核，目的都是为了建立一个理想的执行环境。将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。
第三，施行分类考核，构建合理科学的评价制度体系。由于各个企业的工作重心、岗位职能、工作任务都有所差异，所以不能用统一性的评价尺度去衡量所有人的工作标准，不同工作性质、不同类别的工作职工所设立的评价基准不能完全都一样。因此，应采取科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核机制，从而减少实际考核评估中全部遵从领导为主的管理测评模式，以让更多的职工参与到新管理测评方法的考核去，从而提高民主化测评并重视民主化测评工作；这样做既可以提高考核的效率，又可以避免领导一个人说了算、朝令昔改缺乏应有的信用或极端民主化的现象。
第四，强化绩效考评机制的反馈与沟通。绩效考核中应加强人员信息之间的传递与沟通，以使考核主体更能了解被考核职工的工作具体情况，因此才能依据实践性的考核机制作出客观的评价，从而使考核人事管理人员认清企业组织目标与个人目标之间的工作组织期望的差距，才能不断在原有的测评机制上作出创新改变，因此，只有通过强化考核过程之间的沟通协作、作出及时反馈、加强互动等考评协作交流方式，从而为设立更加完善的绩效考批评机制作出有力铺垫，最终促进考核实现激励与鞭策的作用，用以不断提高职工的积极工作意识。
第五，绩效考核需要取得广大员工的理解与支持通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合企业制定的工作程序、方法、要求。通过指导、宣传、贯彻等方式，使员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时，帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。要想通过绩效考核的运行，达到提高企业效率的目的，它必然要有广大的员工群众支持基础。
