工程建设项目管理模式

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工程建设项目管理模式范文第1篇

项目 工程建设 海外 管理模式 矩阵组织

改革开放以来，国内大型施工企业相继向海外工程建设市场进军。在海外工程建设项目中，中国工程建设企业和国外优秀的建设企业还存在较大差距，特别是在中标后的项目实施管理过程中，中国企业的传统管理模式已经跟不上世界先进管理理念，在激烈的竞争中显现出诸多问题。

企业项目管理是管理学的分支，是运用系统论原理对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，在约束条件内完成目标的一种管理手段。项目管理是一个过程管理，项目管理体系的建设和高效的项目管理模式的实施直接关系着项目的绩效与成败。

企业管理本身并没有固定、一成不变的模式，对于企业来说，管理同技术一样，不是越先进越好，只有阶段性使用的管理模式和技术。项目管理也会因各种项目环境因素、项目客户、实施企业的不同而变化。本文就海外工程建设项目的特点进行总结，分析我国企业采用的管理模式优缺点，对企业海外工程建设项目管理模式进行探析。

一、企业海外工程建设项目特点

工程建设项目本身具有单件性，体积庞大，生产周期长，要求持续生产等特性，是典型的劳动密集型行业，具有施工使用地点固定，产品多样，生产的流动性和分散性，施工生产作业条件差，受气候影响大，技术含量相对较低，技术复杂工程量大等等特性。

目前，欧美发达国家和地区的基础设施建设相对完善，市场供求趋于饱和，我国工程建设企业主要在基础建设相对薄弱，工业相对落后和资源相对匮乏的国家和地区。如中亚、非洲等。在这些国家和地区开展工程建设项目时存在着一些共同特征：

1、海外工程建设项目所在国家项目环境多样。首先，在海外工程建设所在地的自然、法律环境往往和国内的环境不同，投资环境和市场环境也相对较为复杂。在很多发展中和欠发达国家和地区，法律法规都是直接“借用”欧美等发达国家和地区的已有模式，规范复杂却不符合实际情况，而且，仍有一些地区的法律法规至今十分落后和保守，甚至无法可依。

其次，工程建设项目市场坏境和中国不同。在进行投资或承包工程项目时，无法和企业所熟悉的国内市场进行比较分析，在成本、价格、工期等方面常出现偏差。

2、工程建设项目的管理工作内容重点与国内不同。海外环境的不同，决定了海外工程建设项目管理模式、重点的差异。海外工程建设项目经理部一般是独立的法律主体和独立的会计主体，国内企业总部对其管理时常受到地域等因素的影响而产生一系列沟通、监管问题。

同时，工程建设条件不成熟，物资匮乏也成为项目管理工作的绊脚石。国内的工程建设项目的物资、货运、技术等方面条件较为成熟，一般不会成为制约工程建设项目进展的关键因素。但国外工程建设项目可能会出现在国内难以想象的基本条件问题。在一些地区，甚至连基本的水、电供应都不能保证，建材、运输等条件则更为简陋。

第三，海外工程建设项目的高收益伴随着项目的高风险。工程建设项目所在国的政治、经济、社会、外交等都和国内有较大差别。如某些非洲国家，政治格局十分不稳定，造成工程建设项目的持续性较差。

二、企业海外工程建设项目的几种常见的管理模式

通过对海外工程建设项目一些案例的分析，笔者认为按照工程项目组织类型，可以将目前海外工程建设项目的管理模式分为几类：

1、部门控制式。完全按照职能原则简历的项目组织，把工程项目委托给企业内某专门的部门或施工队伍，由单一部门的领导负责组织项目实施的项目管理模式。该方式多用于小型简单项目，或者单一工种项目，在海外工程中许多分包施工单位、挂靠单位也常用这种管理模式。其优点是职责明确，关系简单，便于协调管理。但是这种原始简单的模式对于大型复杂的项目有较大的局限性。

2、混合工程队式。完全按照单个工程对象的原则组织的项目管理机构，企业的职能部门处于服从地位。公司有项目时，公司任命项目经理，由项目经理根据工程需要从其它部门抽调或招聘合适人选组成项目管理班子，由项目经理统一指挥，组成混合工程队，所有原职能部门人员在工程建设期间，一律听从项目经理指挥，和原部门完全分离。原部门负责人只负责业务指导和考察工作，无人事权。工程完成后，成员回到原部门。

理论上，这种模式适合于超大型项目和工期要求紧迫，或者工种多、多部门配合的项目，能够在项目实施过程中简单高效的落实项目任务，权力集中，决策迅速有效。在海外实际工作过程中，该模式成本较高，外部资源和公司总部资源利用率较低，管理人工的效率也比较低。这是传统海外工程建设企业使用的管理模式。

3、矩阵式管理模式。把只能原则和工程对象原则结合起来，使纵向只能部门和横向项目组织优势都能充分发挥的管理模式。实现企业目标为宗旨的企业组织要求专业化的职能分工并长期稳定，一次性的项目组织则是具有较强的综合性和临时性，项目的完成又需要专业职能人员的参与，通过矩阵式管理模式，能将两者统一起来。

在矩阵式管理模式中，公司本部的职能部门只负责对所有项目中的本专业人员负有组织调配、业务指导和管理考察的责任，项目经理对参加本项目的各专业人员也负有领导责任，是按照项目实施要求组织协调各专业人员共同配合实现项目目标。该管理模式的弹性组织能充分适应项目生产要素在流动中结合和在时间上、空间上投入不均衡的特点，可以保证按项目不同的阶段要求，随时灵活的按时、按量、按比例投入或调出必要的人力、材料和设备等资源，使得管理效率大幅提高，是目前使用最多的海外工程建设项目的管理模式。

矩阵式管理模式的先进性十分突出，但是在具体实施过程中也存在许多需要避开的弊端。如在典型的总公司、子公司、项目部三级管理模式中容易出现子公司各自为战，各子公司为自己利益而独立组织人力、物力、财力，造成资源重复投入，使用率低下的问题；出现部门重叠设置，重复配置各个项目部的岗位人员，造成编制臃肿，增大了项目管理经费，同时，项目管理责任界定问题上，容易出现各级之间相互推诿的现象。

三、企业海外工程项目矩阵式管理模式探析

海外工程项目中部门控制式、混合工程队式管理模式较为简单，在现代的海外工程建设项目管理中已经逐步被淘汰。目前，较为理想的项目管理模式原型为矩阵式管理模式。

1、矩阵式的管理模式在实际的应用中，横向上可以根据项目属性，海外分公司规模等情况进行具体的管理模式的分析和构建：

（1）项目经济属性和规模。主要考虑项目投资目的的差异和规模大小差异。在一些政府投资，非盈利性的工程项目中，社会综合效益是项目第一目标，就需要对项目采用工程总承包的方式。在规模较大的项目中，EPC的模式则占据大部分比例，施工总承包、项目总承包等模式也有较多应用。根据这些模式的不同，项目管理模式的构造就需要相应作出调整。

（2）项目技术难度和工程进度要求。在技术难度较大，需要协作性较强的工程项目中，项目变更、索赔几率比较高，这时EPC方式最能通过强有力的管理，在整体上把握工程风险，如果分包、外包较多，则容易出现各自推诿，造成各种纠纷。在工程进度方面也是如此，这种情况下，项目部项目经理对施工、合同付款等业务就需要有较强的控制权。

（3）项目的外部依赖性和不确定性。在海外工程建设项目中，项目对项目外部环境的依赖性更大，项目的不确定性也更多。这时，项目矩阵式管理中，对沟通协调、当地业主和政府部门的对口岗位和部门需要在组织中占有较有利的位置。

（4）合同的适用性和文件完善程度特性。海外工程项目对合同适用性和文件要求差别较大，需要对合同、文件控制等实施严格的控制，在每个国家的子公司形成统一的管理规范和控制体系，根据各个国家要求不同，进行具体的管理模式设置。

2、在上下管理层级的矩阵式管理模式中，我们可以根据工程项目需要，进行管理模式的演变：

（1）单体式项目管理模式。在规模大，建设周期长，组织构建相对稳定的大型海外工程项目中，可以充分发挥单体矩阵项目管理模式的优势，设置一个快捷决策，资源共享的单体矩阵构造。

（2）辐射式的矩阵管理模式。企业进入海外市场后，往往会同时在不同地点进行多个项目的建设作业。这种情况下，可以设置由中心区块统一协调人力物力，集中协调管理的大项目部辐射子项目部的模式，大项目经理统一负责辐射区域的所有项目，统一沟通协调，分配资源，各子项目对本项目负责，并在统一调动下支援其它项目。该模式适用于项目性质类似，工期错开的若干平行子项目的运行，能充分调动有限的海外分公司、子公司的资源，平衡各个项目的需求，达到有限资源的最大化利用。

工程建设项目管理模式范文第2篇

【关键字】工程建设项目；代建制；管理模式

代建制模式的特点是将工程项日由建设单位委托专门机构管理，不仅负责组织设计、施工、材料设备的选型，还直接承担工程全过程的管理和监督职能，由过去工程自管型的小生产管理方式向项目专业化转变，项目的工程技术及管理手段也趋于现代化。代建代管是保证工程质量、加快建设周期、提高投资效益的有力措施。

1 工程项目委托管理的主要方式有：

1.1 项目管理服务（PM）

即工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。

项目管理（PM）的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标（投资目标、成本目标）、质量目标和进度目标”。即PM=PP+PC.项目管理（PM）分为业主方的PM、设计方的PM、承包方的PM和供货方的PM四种类型。其中业主方的PM起主导作用，项目策划以时间划分包括决策期的策划、实施期的策划（又分为进度策划、投资策划、质量策划）及经营策划。策划的目的是为了控制，项目控制（PC）的主要措施包括：组织措施、合同措施、经济措施、技术措施。

具体来说，项目管理服务（PM）是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。

1.2 项目管理承包（PMC）

即项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设计、采购、施工进行全面管理。

PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；根据有关标准、类似项目的成本资料与经验做出投资预算作为工程造价控制的参考；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商，视不同的项目总承包商可以是EPC或设计―建造。在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

2 加强“代建制”项目管理模式的深层次研究

由于项目管理是国际上一种科学通用的现代化管理方式，在我国又经过多年实践探索和发展，所以单纯区分政府投资的运作模式已不是很必要，因为不管是哪一种投资方式，对于工程建设过程而言，阶段目标和总体目标都是一致的，但是“代建制”既然作为政府投资工程的一种管理模式的提出，必然有着它重要的内涵，还是有必要加以重视并进行深层次研究的。

2.1 首先是明确概念定位，规范表达方式，坚持基本程序。代建制运作方式实际上就是系统、完整、全过程的项目管理。其基本程序为：编制项目申报建议书，批复并确定代建单位，编制审批可行性研究报告、规划方案(初步设计)，办理开工手续，组织项目实施至竣工验收，政府审计与稽查等。

2.2 规范代建合同，加强对代建行为的管理，确保代建项目建设目标，最大限度地提高代建质量，消灭和降低投资项目风险。

2.3 加强相关政策法规的制定工作，进一步明确代建人的社会、经济的法律地位，明确其与投资者以及其他承包人之间的权利和责任关系。

2.4 建立和健全工程保险制度和建设工程项目的社会保障制度以及工程项目代建行为的责任长效机制和监督机制。

2.5 疏通行业监督管理渠道，理顺行政管辖关系，规范代建行为、严格合同签订，严密招投标工作，强化日常管理，避免代建行为不当造成项目风险。

2.6 加强代建资质管理，明确代建单位的资质条件和资源条件，将代建单位的项目承担能力和风险承担能力严格挂钩。

2.7 明确代建业务范围和责任期限，划定代建服务费取费标准，严格合理取费下的有序竞争，确保代建单位的合法利益，规范市场行为，保证代建责任的可实现。

2.8 合理规划专业结构，强化人员素质的提高。

2.9 加强行业从业力度，建立相关法律保障体系，避免代建人业务职能与其法律资格不相称、诸多关系无法协调的问题。

3 加大工程总承包项目管理模式推进的力度

发展和推进工程总承包是促进加快我国工程建设项目管理与国际接轨和项目组织实施方式的重大改革，是国际经济一体化、市场经济发展的必然趋势。市场经济是优胜劣汰，资源不断优化组合的过程。工程总承包项目管理的最大特点是把资源最佳地组合到工程建设项目中，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理人员，采用先进科学的方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一，是工程项目管理控制的有效运行载体。因此必须提高业主方的认识，从投资体制和建设管理体制改革人手。根据建筑业企业新的资质调整和跨国承包商的介入，外资和先进管理模式的引进，一些有能力、有远见的施工企业和业主也将适应时代要求，成为先进生产方式的领头羊。特别是工程质量终身制、项目法人制的推出及基本建设投资的多元化，必将把工程建设从分阶段、分专业、分体块的分割、小生产化管理，推进到全过程、全方位、集约化和大系统管理，真正落实工程建设的质量责任、效益责任，提高工程项目管理水平，保证工程质量与投资效益。所以加快工程总承包的推进是今后工程项目管理再深化的必然趋势。

4 代建制的缺点

4.1 设计的“可施工性”较差，设计时很少考虑施工采用的技术、方法、工艺和降低成本的措施，施工阶段的设计变更多，导致施工效率降低，进度拖延，费用增加，不利于业主的投资控制及合同管理；

4.2 设计单位与承包商之间相互推倭责任，使业主利益受到损害；

工程建设项目管理模式范文第3篇

关键词：工程项目；管理模式；建议

前言

面对我国工程项目管理的近状以及将来的发展趋向，项目管理一定要全面同国际惯例进行接轨，建立健全项目管理的相关法律、法规，使工程项目由事前策划、勘察和设 计、工程项目承 发包、施工至竣 工等都有法可依。并且重视对可行性研究工作，提高项目管 理人员的综合能力，使项目管理的网络信息化不断地加快，逐步对项目管 理模式与管理制 度进行有效创新。把企业发展成为一个具有建设全过程服务性质的综合型工程公司，提高其在国际上竞争地位。

1、国外工程项目管理的重要模式

项目管理学科在二十世纪初期已经开始，美国首先在阿波 罗登月计 划及原子弹等具有国际影响力的项目上应用到项目管理模式。经过半个世纪多的迅速发展，国外工程项 目管理的集成化、规范化、专业化等日趋明显，其项目管理模式比一些发展中国家更加先进，一些大型项目管理在推行中发展效果相当明显。国外工程项目管 理的模式大概有如下几种。

1.1 工程总 承包模式

（1） DB模式（设计―建造）。DB模式就是由一个承包商总承包该工程项目的规划设计和建设。在规定或原则基础上明确该项目之后，业主只能够挑选单独一个承包商来设计和建设负责该项目。

（2） EPC模式（设计、采购及施工）。EPC模式即是承包商总承包该项目的设计、采购及施工全过程，是业主在完成项该目规定的情况下，通过招标或不同方式选取总承包商，然后由总承包商进行负责施工、采购、设计整个过程，在工程项目建设过程中，若该项目设计、材 料采购、施工等所出现的一切问 题全程由总承包商自行协调解决。该种规模只要业主对投资意向与要求确定好，剩余的任务全由承包商于合同协议原则时间之内完成。该种模式承包商的风险相对较高，业主需予以承包商相应充分自由的资料。

DB模式与EPC模式都属于总承包模式，两种均是负责总承包项目的设计和施工， DB模式缺少的是采购总承 包的任务，而EPC模 式却负责采购总承包。

1.2 PMC模式（工程项目委托管理）

PMC该种模式需要业主聘用工程项目管理企业对招标、规划、采购、施工等工作内容进行负责，但不参与项目的实施阶段。该种模式可以使整个项目管理水平得到提高，有助于成本控制、机构精简、拓宽融资渠道。

1.3 BT模式

承包人（BT承办人）履行项目投融资、设计―施工总承包职责，对工程总投资承担责任，不承担建设单位责任。

1.4 BOT模式

所谓BOT模式即是建设、经营与转让一条龙，意指发包商经由契约授予承包商以一定时间限制的特准专营权利，在建设中准许其融资与经营特 定的设施，并准许其经由向消费者（用户）收取费用或者销售产品以偿还贷款，回收投资并且赚取获得利润空间；特准专营权利期限届满后，该设施无 偿移交给发包商。

2、国内工程项目管 理中存在的问题

在我国项目管理模式的探索和实践过程当中，其起步比国外的相对较迟， 鲁布革水电站工程于80年代就是第一个国内选取项目管理模式，不但大大缩短了项目的工期，而且还使造价得到了降低，获得一定的经济效果。往后国内的大多数大中型项目逐步实行项目管理体制，其中包括合同承包制、建设监理制、项目资本金制、法人负责制等。在建设监理制中，它是国内目前工程项目普遍采用的管理模式之一，并在有关建设法规中作为一种制度而存在。

2.1 受观念与法制的限制，工程项目管理模式还未得到普及使用

因受到传统观念的作用，我国工程项目建设将集中注重于技术层面，却把管理的应用忽视掉。重点强调业主的主人翁地位，经由对采购资金与控制施工达到管理的效果，直接引起了合同纠纷与严重的经济损失。此外，现在国内还没有工程项目管理的专项条例、法规，导致建筑市场管理缺乏规范性，促使人们对工程项目管理模式的轻视态度有所强化。

2. 2 工程项目管理模式缺乏制度性与组织性

因为大中型项目受到成本、时间等方面的控制，在项目组织成立时大多是临时性单位，对控制项目的整体性有所缺乏。这样难以积累经验，还导致社会资源流失掉。此外，因为临时性单位的责任主体模糊，问题一旦出现将难以确保业主的利益。

2. 3 没有对项目的可行 性研究引起重视

可行性研究宗旨主要是为投资者提 供一个有效的决 策凭据，同时为合作签约、贷款、设计项目等提 供基础性资 料和依据，但在国内一些投资者项目的可行性研究均存有轻视行为及盲目性投资，往往造成巨大的经济损失，同时为以后的工程事故隐埋了祸患。

3、国内工程项目管理的发展趋势

随着我国加入世贸以来，工程项目建设与日俱增。同时，更多国外设计理念、管理经验、先进技术、控制方法已走进我们的视野中，旧有的管理模式已难以适应新形势项目管理的需求，急切地需要项目管理模式的更加先进性，这就为国内同国际进行接轨、模仿国外经验实现企业变革、重组资金提供了可贵的机会。

3.1 项目管理的信 息化趋势

随着逐渐扩大的工程项目范围，以及迅猛发展的信息技术，在工程项目管 理当中需面 对批量的动态信息，旧有传统的管理方法已不再满足现实的需要。只有把项目管理同信息技术有效地互相结合起来，方可大大提高管理的效率和项目效益。目前有些企业已经应用计算机网络技术于项目管理中，实现了管理网络化及虚拟化信息技术。同时部分企业也开始采用管理软件实行先进性管理，并且还专门安排人员研究管理软件的开发应用，项目管理将更有赖于计算机网络技术，信息化项目管理已势在必行。

3. 2 项目管理的全 球化趋势

国内经济已加快步伐地融入国际市场中，国内的跨国企业同跨国工程项目与日俱增中，国内公司在国际上的工程项目每年在增加中，项目管理的全 球化趋势已趋明显。国外公司运 用其在人才、技术、管理、资本、服务等方 面的优势，占据着国内项目的部分市场，尤其是工程总 承包项目的市场，国内 外市场目前已经开始全 面得到融合，国内市场明显出现国际化趋势。

4、结束语

工程项目建设管理是项目管理中的一大类，其主要特征是工程建设者选取系统工程的理论见解和步骤对工程建设项目全过程实行计 划组织、协调控制的一种系统性管理， 在工程项目上为达成生产要 素的优化资 源配置， 提供给消费者（用户）优良的建筑产品。而所谓工程项目管理模式，其指工程项目在实行过程当中，在政府机 构的安排下，每个参 与项目方他们之间所构成 的各种不 同关系的总和。

参考文献：

工程建设项目管理模式范文第4篇

一、项目管理概述

所谓的管理其实就是人们为了实现某种目的，而对管理对象所采取的一系列的计划、决策、组织、协调、控制等方面的工作。不同项目管理对象不同，工程相关管理的对象则是工程项目，这里需要明确一点是不论是哪种项目管理，管理的概念在道理上其实都是相通的，只是不同的管理根据实际需要又具有了新的特点而已。由于工程项目管理本身的一次性特点，所以也就要求管理工作一定要具有很强的全面性、科学性以及程序性。工程项目管理是指为了能够保证工程项目在一定的约束条件下最终取得成功，对工程项目本身所有的计划、决策、组织、控制等所有的一系列工作的总称。工程项目管理由于自身的特点所有在管理过程中会具有以下几个方面的特点：

（一）工程项目管理是一次性的管理

项目的单件性特征决定了管理的一次性特征，在进行项目管理时如果出现失误会损失严重。由于工程项目自身的永久性和项目管理的一次性特征决定了项目管理要一次性成功。所有在进行项目管理时一定要对每个环节进行严格控制。

（二）工程项目管理是一种全过程综合性管理

工程项目本身就是一个系统化的工程，再加上工程项目生命周期是一个有机成长的过程，项目各个阶段都有明显的分解，但是各个阶段之间有相互衔接，这就决定了项目管理是一种全过程综合性的管理。

（三）工程项目管理是一种约束性较强的控制管理

工程项目管理由于管理对象的特殊性，它具有明确的管理目标及成本低、质量好、进度快等，决定既要求质量又要求功能，约束强度比其他的管理要高出很多。

一、国内与国外建设工程项目管理模式

（一）我国几种项目工程管理模式

第一、矩阵型管理模式。项目部和总包商拥有对分包商的管理权，从而使得分包商在执行某项行动时需要征得双方的同意才能够进行，和承包商如果能够建立长久的合作关系能够对项目成本进行有效的宏观控制。由于分包商受到双重控制，使得管理风险降低很多，但是这种模式会导致管理效率极为低下。

第二、直线型管理模式[1]。项目总包商把项目分包给各个分包商，并且收取一定的管理费用，这种管理模式一个非常大的优点是分包商不用在进行项目工程管理时产生额外的成本，并且又可以为企业带来一定的利润收入。不过由于只有总包商对项目进行管理，使得总包商和分包商所面临的管理风险非常大。

第三、非对称型矩阵管理模式。这种管理模式和矩阵型管理模式有很大的不同，它是项目部单独对分包商进行管理，总包商管理职能相应的遭到削弱只是例行管理，这种管理模式能够提高管理的效率，不过会容易出现权责不明晰，增加了分包商所承受的管理风险。

第四、复合矩阵型管理模式。这种模式整合非对称矩阵型管理模式和矩阵型管理模式的优点，不过也存在两种模式的缺点，它加剧了分包商之间矛盾的产生。

（二）国外主要的项目工程管理模式

第一、EPC模式。有些学者把这种模式翻译为“设计-采购-施工”，它在20世纪80年代的美国出现，这种模式下材料以及工程设备的采购是完全有EPC承包商单独负责的。在这种模式下项目管理工作不是由专门的管理人才来进行管理，而是委托业主代表来进行管理，这种模式能够保证对项目整体规划和协同运作。不过这种模式下业主对工程的控制力度较低，并且造价水平偏高。

第二、PMC模式。在这种管理模式下业主、施工方以及项目管理方三者之间构成一定的关系，能够充分发挥项目管理单位的管理优势，从而确保统一管理模式的形成，降低了业主所承担的风险，能够对项目设计和施工过程进行统一规划和管理。不过业主和项目承包商不存在合同关系，对项目缺少一定的控制力，两者之间容易就管理问题存在分歧。

二、我国建筑工程项目管理存在的不足

（一）对项目管理不够重视

很多建筑施工单位，从思想认识上对项目管理不够重视，并且对项目管理的具体工作内容也不够熟知。它们认为建筑工程项目施工主要是为了费用而不是进行业务，所以企业经理经常会对项目经理的规划进行过多的干涉，为了获取更多的利润。并且项目的施工和设计环节是各自为政，相互合作不够紧密，权责不够明晰，结果会很容易造成在进行项目管理时出现程序混乱。

（二）投资方在项目管理上存在问题

第一、对项目的目标缺少准确的定位，在企业内部缺乏专业的人才对施工项目的具体投资、进度以及质量进行相应的控制，在实际施工的时候就会很容易出现一些质量问题，不能够保证项目的施工建设质量。

第二、项目风险管理不够健全[2]。建设工程施工项目通常来讲建设规模都会非常大，需要施工企业建立相应的风险管理制度，不过在实际进行时很少有施工企业会对项目风险管理给予应有的重视，从而造成项目投资成本的增多。

（三）项目设计公司以及施工单位存在问题

项目设计公司和施工单位所关注的重点存在很大不同，从而使得在进行项目管理时出现分歧，最终会导致项目管理在实际进行时沦为形式，没有起到实际的管理效果。并且设计方经常不重视对项目模式的管理，从而很难保证工程设计的质量，最终会导致设计行业出现一种恶性循环。

三、改进我国工程项目管理模式的对策研究

（一）转变管理理念，明确管理责任

要借鉴先进的项目管理经验，转变传统的管理理念，当前国内很多项目负责人对管理工作理解不够明晰，并且权责划分不够明确，所以在项目管理模式下企业要对管理责任进行明确划分，转变以往承包者项目推卸责任的情况，提升项目管理的质量[3]。

（二）根据我国实际情况，采用国外先进的项目管理模式

在工程委托中工程项目主要由业主组成，要避免由于单个人的决策失误而导致重大失误的产生。对企业的相关行为进行监督，规范企业的行为，杜绝企业存在违法违规行为。国内企业要积极借鉴国外先进的项目管理经验，引起适合我国国情的项目管理模式，从而提升项目管理效率，促使企业又快又好发展。

结语：

社会和建筑业的不断发展，项目管理模式所涉及到的方面也变得越来越广，所以为了能够确保我国建筑业能够与时俱进，就需要坚持科学发展观，优化当前的项目管理模式，寻求最适合我国国情的项目管理模式。

参考文献：

[1]薛龙翔.建设工程项目管理模式的对比分析与研究[J].科技创新与应用，2013，08：197.

[2]成存朋.大型建设工程项目管理服务导向型组织模式研究[D].山东建筑大学，2011.

[3]李孟.世博轴工程建设项目管理模式研究[D].天津大学，2012.

工程建设项目管理模式范文第5篇

关键词：建设工程；项目管理；模式；对比分析；研究

经济发展促进了项目建设的发展，目前正在建设一个规模庞大的市场，建设项目的数量越来越多，同时民生和基础设施的建设也如火如荼。建设项目管理提出了传统项目管理模式的缺点，对应用的要求也越来越高，所以对建设项目管理模式的研究工作非常重要。

1工程项目管理的内涵

项目管理是在一定的约束条件上的活动范围的项目将成为这些活动的实施覆盖的控制和协调，是组织和指挥决策的规划，旨在使该项目总体目标成功。这是该项目的目标，核心是项目经理负责制，链接是经济合同的基础上，在预算价格的建设规划，优质项目的最终目标，通过建设开始到验收实施交付的一次性建设生产经营管理工作。换句话说，它是按照建设项目的具体情况，根据管理方法和程序，在建筑施工中计划建设管理的全过程。

2基本工程项目管理模式的对比分析

所谓项目管理是指根据有关限制的目的，在适当的程序功能，对施工项目进行的一系列管理活动最终完成相应的计划职能、控制职能以及组织职能。总之，建设一个项目以有序的方式，针对不同的特点，不同的项目，符合整个建设项目的基础上，全面管理的基础上的规则。（1）国际通用的工程项目管理模式。①传统的项目管理模式。这是最高的国际通行的项目管理，在项目类的项目管理工作是由业主委任咨询师和建筑师进行的。项目建成后项目业主选择通过招标形式的承包商，签订施工合同后，实际施工过程中由承包商和材料供应商单独进行联系。传统的项目管理模式的优点是：由于其使用广泛，在积累了很多的经验的过程，在选择咨询设计人员、工程监理人员时比较自由。工程的设计图纸在招标之前已经完成，业主可以很好的对整个工程进行把控。②建设工程管理（CM）模式。CM模式，可称为相位合同法或快车道模式。当项目刚开始对直接参与施工过程中选择经验丰富的管理单位的项目管理模式，以方便施工过程中的相关人员设计提供建设性的建议。按照其建设项目管理模式可以分为不同的方式建设管理模式（型CM）和非机构建设管理（CM/非局）。签下了前业主和承包商的各类建筑合同都是在建设的不同阶段。后者承担风险是比较大的，因为承包商，分包商和业主将能够对设计单位进行沟通，因此，如果没有良好的沟通，因此如果这四方之间没有进行良好的沟通会影响到整个建筑工程的质量。（2）新型的项目管理模式。①PMC模式。这种模式也被称为项目管理承包模式。它指的是指定的项目管理承包商的业主在整个施工过程中进行全方面的项目管理。包括建设项目的总体规划，确定项目的选择和综合治理的承包商方面的建设过程中的管理，但不参与设计，具体施工和试运营期间的具体工作。②Partnering模式。该模型是基于与参与业主和相互信任之间的资源共享各方项目，从而实现一个协议有一个长期的（短期），并在充分考虑各方利益参与的前提下，明确建设工程的共同目标的建设。施工队伍的形成，从而执行和领域的交流，有效避免诉讼和在建设项目中遇到的过程中的问题产生了争议，相互合作和共同决心采取与工程相关的风险和成本，共同实现建设项目参与各方的利益和目标。③PC模式。这种模式也可以称为总控制模式。根据不同的特点和建设项目的PC模式所有者的组织结构可分为两个面和多平面PC模式PC模式。其中一个单一的平面电脑型号比较简单，总负责的机制党的PC只需要提供项目决策支持服务。该模型是相对复杂的多平面PC，PC方应采取集中控制和分散的组织控制机制彼此结合。具体来说，平面为子项目的总管理和管理平面应建立相应的PC的机构，即进行专业的分工。这种模式通常适用于大型建筑项目。

3建设项目管理的试行办法及解决措施

（1）目的和依据。为了推动中国的建设项目管理，工程项目管理规范行为的健康发展，不断提高建设项目投资效益和管理水平，按照国家有关法律，行政法规，制定本办法。（2）企业资质。项目管理企业应当具有工程勘察，设计，施工，监理，造价咨询，招标等一项或多项资质。（3）执业资格。在项目管理的专业技术人员从事的，应当有一个城市规划师，建筑师，工程师，施工，监理工程师，造价工程师等一项或者多项执业资格。（4）服务范围。项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。（5）委托方式。工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。（6）联合投标。两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，项目经理由主要责任方选派。（7）合作管理。通过业主的同意，项目管理企业可以与其他项目管理公司合作，并签署了合作协议，明确双方的权利，结论是：建设项目管理的发展，建筑行业不同，它是更专注于一个各种猜测和理论指导我们的建筑业的发展是我们的社会实践，开发和建设项目管理和分析直接与我们的社会发展密切相关的过程中更是需要，也是导致我们的管理层变动的重要因素。建设工程项目管理，以使一个比较分析，首先，我们需要建模建设项目的管理对系统的全面了解，我们需要知道什么是建设项目，什么是其基本的管理方法，只是我们的基本情况有充分的了解，我们可以做一个更深入的分析和研究。

4结束语

随着社会的快速发展，建筑行业，建筑管理模式涉及到的脸变得更加普遍，我们必须与时俱进，坚持发展，优化项目管理模式的科学发展观，努力提高企业管理水平，为适应全球化市场经济的发展环境下。

作者:黎晓钘 单位:南海区金地睿金房地产开发有限公司

参考文献：