人力资源人员优化

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人力资源人员优化范文第1篇

关键词：岗位分析;人力资源优化

中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0202-02

每年我所引进人才前，各部门根据岗位需求将本部门人力需求报干部人事处，干部人事处进行分类汇总后交所办公会讨论，通过后制定全所招聘计划。我所人力需求多寡除进行优化工作设计外，完善的工作分析能避免招错人、多招人等不良情形。

1 工作分析的目的

1.1 组织规划

干部人事处在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内，工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在我所组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或各部门领导预先进行准备以应对改变后的相关工作。

1.2 工作评价

工作评价依赖工作分析以说明所有工作的需要条件与其职务和工作间的相互关系，并指出哪一部门应包含哪种类型工作。如果缺乏这类决定工作相对价值的事实资料，则干部人事处单凭书面定义来从事于缜密的评价工作是不可能的。

1.3 招聘

各部门说明岗位专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为干部人事处及各部门领导对该岗位新进员工进行考量的标准，而且在招考新进人员时，干部人事处和用人单位可就工作分析当中所得到的职责范围内所需的专业知识、技能，制作笔试、口试及实践操作试题，以测出应聘人员实力，作为录用的依据。

1.4 建立标准

工作分析可提供机构中所有工作的完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，进而指出错误或重复的工作程序，以发觉工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序的主要依据。

1.5 员工任用

干部人事处在选拔或任用员工时，需依靠工作分析的指导，才能了解哪些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排到适当的岗位上。

1.6 职业生涯管理

在既定的工作架构及内容下，干部人事处从“纵”的方面去整合不同过程的工作，以达到工作丰富化，而在既定的工作架构及内容下，从“横”的方面去增列相关度较高的不同工作，以达到工作多样化。干部人事处将此作为教育培训规划及培训需求调查的基准，以遴选出需要培训的员工，再根据各部门需求及员工个人能力与兴趣，提供培训发展机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。

1.7 培训

工作分析说明，列出所需职务、责任与资格，在指导培训工作上有相当的价值。有效的培训计划应该列出培训所需的准备工作和培训安排，诸如培训目标、培训内容、培训时间、培训对象、培训师资、培训性质等。

1.8 绩效评估

绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。干部人事处透过工作分析可以决定出绩效标准，设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与我所经营总目标、员工个人调薪标准等。

1.9 其它

工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权、责、利范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析对人力资源研究与管理、工作环境、人事经费、转调与升迁等都有重要意义。

2 工作分析的方法

2.1 重大事件法

是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为。

2.2 面谈式

可以采取个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：

（1）与主管密切配合

（2）与被面谈者尽量建立融洽的气氛

（3）准备完整的问题表格

（4）要求各部门领导依工作重要性程度依序列出

（5）收集整理后的资料让各部门领导阅览，以利补修。

2.3 工作条件法

是研究职工本身的信息，根据工作内容确定工作所需的知识、技能、态度及个人特质。将每种要素分为四种尺度，让职工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的培训有那些。

2.4 职位分析问卷

分为六大内容：（1）信息输入：职工在何处及如何得到工作必要的信息；（2）心里过程：在工作中推论、决策、计划、处理信息过程；（3）工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置；（4）与他人关系：在工作中与他人的关系；（5）工作内容：物质的与社会的内容；（6）其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。

2.5 功能性分析

以一个标准化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。

2.6 门槛特质分析

第一，需求及工作分析，说明工作任务。第二，标准工作特质，说明所需特质。最后，技术职能分析，说明所需技术。

3 工作分析的步骤

3.1 决定用途

(1)非计量性-适合编写职位说明书

(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑

3.2 收集背景资料

就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系

3.3 选择代表性的职位

3.4 收集各种工作分析的资料

3.5 让职工及部门领导认可收集到的资料

3.6 编写职位（岗位）说明书

通常工作分析会产出两种信息：岗位说明书、工作规范。

岗位说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。

（1）岗位说明书：是一个关于工作任务与责任的载体，它描绘出某特定工作的任务、职责、工作情况与活动，是工作分析后的书面摘要。

典型的岗位说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)

（2）工作规范：职工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力和其它特征的清单，工作规范是工作分析的另一项成果，有时与岗位说明书并不分开。主要包括工作行为中被认为非常重要的个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，这是人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。

岗位说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的资格，工作规范主要是以指导如何招聘和选用人员；目前大部份为简化程序，工作岗位说明书与工作规范通常可以合二为一，工作规范就成为工作说明书中职位担任人员所需资格条件的一项。

从工作分析谈人力需求，具有正面意义。干部人事处在做各项人力需求精确预估时，应以明确有效的资料或统计报告来支撑，在行政工作难以量化情形下，唯有靠详尽的工作分析才能制订出人力需求计划与所需人力规格。人力需求应建立在科学化的分析基础上，而不应植根在凭直觉的经营模式，因为需求人数一旦确定，随之而来的将是每月固定的用人费用(包含：招聘、培训及其它事务性费用与薪资)，所以，一份好的工作分析有助于我所透过人力资源管理运作与我所政策搭配，以此来提升人力素质(包含：人力需求计划制定、职工效率、职工对我所向心力等)，当然我所的工作分析应随时空移转而随时更新，更新本身即具有工作重新定位与工作重新分配的效果，藉此来平衡内部组织气氛。人力资源的良莠将是未来竞争出奇制胜的最佳利器，干部人事处更应调适自我在策略性人力资源管理与作业性人力资源管理上的比重，以我所政策为导向，以长远规划为我所培养接替人才，而不应拘泥于行政作业束缚。十倍速时代的来临告诉我们，如果我们无法赶上时代进步的脚步，将会被时代淘汰，面对我所未来人才需求，干部人事处更应做好长期规划，打造出最具竞争力的团队，这将是我们干部人事处非常重要的使命。

参考文献

［1］吴叔平，虞俊健．股权激励［M］．上海：上海远东出版社，2000．

人力资源人员优化范文第2篇

中原油田是我国最后一个以大会战形式建设的油田，老区整体进入高含水开发后期，油气资源接替不足，人工成本居高不下，人力资源配置的结构性矛盾日益凸显。在当前推进油公司体制机制建设的大背景下，对人力资源优化形成了更大的倒逼压力，要解决好人员优化问题，依靠传统的计划安排和行政命令是行不通的，只有坚持问题导向，发扬改革精神，通过创新机制、搭建平台，将人力资源作为资本进行经营管理，才能激发其内在活力。

一、推行“三个优化”，显化富余人员

中原油田现有用工4.98万人（含原派遣制用工1.3万人），其中，分公司3.5万人、勘探局1.48万人。人力资源要优化，必须先显化。老油田普遍存在油少人多、管理模式落后等问题。以变革性思维为指导，运用科学的方法、先进的手段，让多的人显现出来，是做好人力资源优化的前提和基础。

一是优化管理体制。在厘清油田、直属单位、基层单位三级管理界面的基础上，对机关管理层面，重点是压扁管理层级，精简机构设置，优化管理流程，油田机关部门从34个减少到27个，内设科室从189个减少到124个，分别压减20%、34%；采油厂机关科室从126个减少到97个，压减23%；社区机关科室从131个减少到57个，压减56%。对基层单位层面，按照注、采、输一体化原则，调整重组采油管理区，将采油厂63个基层单位整合为27个采油管理区，压减57%；按照专业化服务、区域化管理的原则，将社区系统134个科级单位（项目部）整合为85个，压减37%，并将122个四级基层单位全部撤销。对整合后的机构，坚持按需设岗、按岗选人，科学编制“三定”方案，做到一个萝卜一个坑，在解决保障能力过剩问题的同时，进一步显化富余人员。

二是优化生产方式。大力推进信息化建设，以信息技术为支撑，对联合站、计量站、集气站、油气水井及重点设备进行数字化改造，生产数据的采集和传输，由原来的人工录取变为信息自动化采集，设备管网的检查与维护，由周期性巡查改为实时监控，形成以生产指挥中心为核心的数字化采油管理区运行模式，实现自动采集、无线传输、视频监视、遥控指挥、无人值守，使一线直接用工需求大幅下降。目前，完成信息化建设的6个采油区，用工总量由2090人减少到986人，显化富余1104人。

三是优化管理方式。全面推进车辆管理体制改革，将油田机关和基地各单位车辆，统一归口到机关车辆管理中心，取消各单位（部门）机关日常固定车辆以及各级领导干部相对固定用车，人员由1218人减少到737人。对一线单位车辆实行区域化管理，将分散在基层单位的工程车辆和生产辅助指挥车辆调整到专业化管理单位，用车单位与管车单位之间按照市场化方式付费，在提高车辆使用效率、提升服务质量的同时，优化了人力资源配置。调整社会化服务单位缴费模式，分区域设立缴费服务大厅，推行“一门式”服务，按照满负荷工作法优化岗位设置，并将居民供水、供电、燃气、供暖、通讯等费用归并为一个账户，实行“一卡制”集中缴费，减少收费结算等岗位用工350人。

二、落实“三项措施”，盘活人力资源

竞聘上岗后，妥善安排好富余人员，使他们各尽所能、各尽所愿，是人力资源优化工作的重点和难点。中原油田坚持以人为本，多措并举，积极稳妥做好富余人员安置工作，不仅实现了职工队伍稳定，而且有效释放了过剩人力资源价值。

一是统筹配置“动起来”。搭建油田层面一体化人力资源统筹配置平台，优化人员配置运作流程，完善外部项目人员借聘费用支持政策，实现用人单位“自有他养”与用工单位“他有我用”双赢互动，进一步打破单位之间的行政壁垒，形成举油田之力服务外部项目的优秀人才快速汇聚机制。引导各单位牢固树立“一盘棋”思想，对自然减员、人员优化以及外部项目拓展而产生的用工需求，全部通过人力资源共享服务平台，采取人员竞聘选拔、项目对口支援等内部调剂的方式加以解决。至2016年底，累计统筹配置各类人员5916人次，有效盘活了人力资源存量。

二是培育优势“走出去”。厚植油气管理技术与人力资源优势，积极培育油气藏勘探开发研究、采油采气管理、油气水井作业测试、天然气集输净化管运、公用工程等技术服务能力，组织优秀人才走出“石油庄园”，承揽系统内外的工程项目。2016年外部项目用工7606人，创效11.8亿元。发挥油田在天然气开发、集输、处理、酸性气体净化、深加工等专业领域优势，已有2000人经培训考核走到外部市场，形成储备一批、选拔一批、派出一批的常态化人才配置机制。

三是落实政策“退出来”。按照“尊重贡献、自愿为主”原则，加大政策支持和救助帮扶力度，采取提前退休、内部退养、离岗休息等多种措施，畅通人员出口，优化队伍结构。积极协调地方社保部门到油田一线调研、现场办公，推进特殊工种提前退休、因病退休（职）人员应退尽退，进一步畅通人员岗位退出渠道。目前已办理退出岗位手续3228人。

三、实施“三大工程”，提升队伍素质

人力资源优化，配置和调整资源的布局、流向是一方面，培养和提升员工的素质、能力，从某种意义上讲是更重要的一方面。油公司改造，是老油田的一次“革命”，管理理念、组织方式、岗位要求等都发生了很大变化。因此，无论是对管理和专业技术人员还是技能操作人员，无论是对继续从事原岗位工作人员还是走上新岗位人员，都有一个重新适应、胜任、提升的塑造过程。中原油田坚持把员工培训作为一项基础性、战略性工作，着力实施人才培养“三大工程”，力求做到人岗匹配、人M其才。

一是实施岗位适应性培训工程。针对油公司管理机制、用工模式和岗位职责变化，分类制定员工岗位能力标准，研发培训课程体系和技能考核题库，对油气主业“留下来”的员工严格施行培训考核，做到“先培训、后上岗”，较快完成对“老石油”向“新员工”的转变。

人力资源人员优化范文第3篇

关键词：公立医院 人力资源 结构 优化

中图分类号： TU246 文献标识码： A

正文：

目前我国大部分公立医院仍是沿用传统的事业单位等级工资体系和工资结构。这种薪酬制度偏重于职工的学历、职称、工龄等客观因素，很难运用岗位分析、薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理方法，无法关注职工的实际专业能力、服务质量以及其他主观能动性因素，很难调动职工的工作热情和主动性。

1 公立医院人力资源管理存在的问题

1． 1 缺乏专业的人力资源管理者，管理体制不明确

目前，很多大型医院内部设有人力资源管理部门，但大部分医院的人力资源职能由医院办公室承担，大部分管理人员没有接受过管理学教育，在如何激发员工的积极性、能动性和创造性方面缺乏专业的管理知识，这不利于提升医院的运行效率。

1． 2 招聘制度不公平，影响工作效率

很多公立医院有个不成文的规定，每年有一定的名额留给内部子弟，作为职工为单位奉献的福利。内部子弟可以免试或以特招渠道进入医院，而普通毕业生则不得不为仅存的名额而使出浑身解数。固然内招也可能招到优秀人才，但部分内招人员存在专业不对口、业务技能不够过硬等问题。众所周知，医院具有一定比例的技术人才方能保证其竞争力，内招无疑在一定程度上影响了技术型人才的引进。另外由于各方面原因，各地或多或少存在非医药卫生专业人员挤占编制的情况，而真正需要的人员则难以招进。同时，同事之间因彼此均有背景而相互不服气，更是影响了团队的工作效率，不利于工作，从而给医院的人力资源管理带来问题。

1． 3 奖励性绩效工资缺乏竞争力，医务人员积极性不高

公立医院的基础性绩效工资往往是根据职称和工龄计算的，若有奖金多半也是“吃大锅饭”。这样虽然避免了同事之间的矛盾，但久而久之容易形成工作效率低下、责任心不强、得过且过，当一天和尚撞一天钟。新入职大学生，经过一年半载的“熏陶”，锐气磨掉，留下的是一副懒散心态。

1． 4 人力资源配置制度不合理，造成员工内部不公平

“一朝吃皇粮，终身有保障”，这是对我国事业单位人员配置制度的形象概括。一方面，公立医院是一个享受“皇粮”的单位，很多毕业生为了找到一份有编制的工作而奋斗，这使得许多人一心只想挤进公立医院。因为一旦得到事业编制，便无后顾之忧，根本不去关注医院的文化、理念及发展战略，更不会根据医院的发展战略为自己制定短期或长期的目标，工作仅仅成了一份与生活相关联的职业。另一方面，由于事业单位人事编制的限制，公立医院的人员编制远远达不到医院运行和发展的需求。因此“人事”制度应运而生。很多高水平的技术人员在单位中得到的是“人事”的待遇，如果表现不好则面临随时被开除的危险。与有编制的相比，这是不公平的，会影响医院内部的协调统一，严重的还会影响公立医院的可持续发展。

1． 5 晋升制度守旧，无法为管理层输入新思想

公立医院的职称晋升通常是“论资排辈”，年轻人需要静下心来等待。管理层老、中、青严重失衡，许多优秀人才被压制，积极性被挫伤，最终导致人才流失。管理层往往因缺乏朝气而难以跟上时代的步伐。一个单位需要多方面的专业人才，作为管理人员，更需有现代的管理知识和思维。目前的人才遴选模式是从专家到主任再到院长，为此需要专业管理人员对管理人员队伍进行合理优化。

2 加强公立医院人力资源管理的建议

2． 1 成立人事部，为医院制定合理的人才培养规划

人才是医院最宝贵的财富，人才培养是医院发展所必须的任务。在人才决定企业命运的当代，设立人力资源管理部门势在必行。公立医院的决策层应提高认识，重视职业化管理人才队伍的培养，逐步加大对包括人力资源管理人才在内的各类医院管理人才的培养和引进力度，将管理人才队伍建设纳入医院人才工程建设目标。人力资源管理不仅仅是人事部门的事，它涉及每一位管理者。只有使医院人力资源配置更加优化，才能提高公立医院管理队伍的素质，提升医院的整体管理水平。与此同时，招聘制度应该更加公开、透明，以便招聘到真正所需的专业人才。医院管理者应为医院制定长远规划，在人才招聘中应秉公办事，绝不能。所招聘的人才必须有奉献精神，愿意为医院的发展贡献力量和聪明才智。公平公正地对待招聘是医院长足发展的硬道理。

2． 2 取消编制，采用聘任制度

采用聘任制度、取消编制有利于医护人员综合素质的提高。取消编制可以激发医护人员的上进心，消除一劳永逸的心理。同时采用聘任制度，可以使医院在人才选拔、任用方面更加灵活，让医院时刻流动着新鲜“血液”，让医院更加有活力，进而提升医院的服务质量与服务效率。

2． 3 实施绩效考核，奖罚分明，调动员工积极性

平均不代表公平，在薪酬分配上应根据工作态度、工作能力和工作业绩拉开档次，向优秀的人才和骨干倾斜，即实行绩效考核。医院绩效管理的作用有两个: 一是激励，二是约束。要使绩效管理具有激励作用，绩效评估与薪酬体系就要切实可行，科学合理，能够充分体现“多劳多得、患者满意度高者多得”的原则，让医护人员有公平感。 激发医护人员的工作热情，使其更加努力地工作。绩效管理还可方便管理者约束员工，根据绩效情况，对绩效差的医护人员提出批评或者物质惩罚，以督促医护人员自律。

2． 4 打破“论资排辈”的晋升制度，为职工规划职业生涯

“论资排辈”的晋升制度不利于医院的长远发展，应打破这种制度，采取有效措施，让真正有管理能力或专业的管理人才进入管理层，这样不仅能为职工提供良好的个人发展空间，营造良好的人文环境，而且有利于医院的管理和长远发展。营造良好的医院人才发展环境也是人力资源管理的重要环节，为人才搭建有利于其施展才华的事业平台，可以实现医院与人才的共同发展。

2.5建立公平合理的薪酬体系和激励机制。

在现行的工资制度下，医院很难对员工的工资体系和工资结构进行根本性改变，但公立医院可以在制度框架内，充分利用绩效分配杠杆，根据医院内部的不同岗位，按其职位要求、技术要素、风险要素、责任要素等各个因素细化绩效分配方法，使人才价值得到真正体现。同时，也可以充分运用目标激励法、岗位竞争激励法等行之有效的激励方法，最大限度地调动全员的工作积极性、创造性并激发员工潜能。

2.6建立科学的绩效考评体系，提升绩效管理水平。

绩效考评的原则是“公开、公平、公正”，医院应根据实际情况，依据不同岗位设置考评标准，细化考评办法，建立科学、简便、易操作的考评体系。要逐步实现从绩效考核向绩效管理的转变，减少考评弱点和不足的分数权重，要把着眼点转移到挖掘人的潜力，注重未来的使用。要注重对能力与业绩的评价，注重不同岗位、不同职工的个体差异，使考评评价结果更具说服力和可信度，并能为职工提高自身修养提供参考。只有通过有效的绩效管理手段，在全院形成“能者上、平者让、庸者下”的良性竞争氛围，才能使员工的潜力得到充分发挥，促使一般人才成为优秀人才，让优秀的人才更为卓越。

3 结语

公立医院的人力资源管理对于医院的发展具有举足轻重的作用，建立完善的人力资源管理体系，对于提高医院的综合实力和患者的满意度有着重要意义。在新一轮医疗体制改革中，谁能最大化地激发出医院内人力资源的潜能，谁就能走在行业的前列。加强人力资源管理是公立医院可持续发展所必须做的。

参考文献

［1］徐宏伟． 基层招人难在哪［N］． 健康报，2013 － 08 － 22( 007) ．

［2］胡雁，朱迪，王大文． 医院人力资源管理的思考［J］． 齐鲁医学杂志，2008，23( 5) : 452-454．

［3］周军伟． 加强公立医院人力资源管理的对策思考［J］． 江苏卫生事业管理，2011，22( 1) : 45-46．

人力资源人员优化范文第4篇

［关键词］医院；人力资源；配置

医院人员的配置是医院管理的一个重要组成部分，在医院管理工作中有着重要的地位。医院的人力资源是组成医院的重要因素，是医院进行各种医疗活动的保证，因此，医院的管理就是对人的管理。医院开展的“医院管理年”就是把“医院管理”作为考评的重要内容，这在以前的医院分级管理工作中是没有出现的，这就更加要求医院人力资源配置正确，整体的结构比较完善，保证医院的各种医疗活动等顺利完成，以促进医院的稳定发展。

1 医院人力资源配置的现状和主要问题

1.1 医院人力资源配置的现状

其一，人力资源管理体制过于传统。现在许多的医院还受传统的人事管理思想的影响，传统的组织机构模式没有从根本上改变，医院的人力配置大都集中在行政主管部分，人员还没有从根本上由单位人向社会人的转变，在人力资源配置上很多医院还是在用已经用了几十年的工资制度。这些对医院的改革和发展都有着很大程度的负面影响，只有从管理的体制上进行根本的完善，医院才能有更大的竞争力。所有的改革归根结底都是人力资源管理的改革。

其二，人力资源管理模式固定，效率低下。现在很多的医院人力资源配置方式固定，另外，人力资源管理权都集中在行政管理部门，缺少灵活性，而医院的人事部门只关注人员的进出，内部的工作也就是负责考勤和工资增长的审查等基本的工作，这些使人事部门成为了一个简单的执行机构。由于计划经济体制的影响，这些年来医院人员过多，没有竞争压力，整体的效率较为低下。忽略了对人才的培养和潜能的开发，人事管理的体制主要是关注对工作人员的约束，直接阻碍了医院的发展。

1.2 医院人力资源配置中存在的主要问题

其一，人才结构不合理。很多的医院 结构从年龄、职称等方面看，是比较合理的。但是从事专职研究的医学人才非常少。临床医生与实验研究人员得到的福利相差很大，导致研究人员严重流失。专职研究人员的不足，直接影响了医学研究的水平。近几年来，许多医院认识到了研究人员缺乏的问题，采取了一些特殊的手段，如破格提拔，让一些经验不是很足的专家站在了重要的岗位。但是临床医学是实践和经验的累积，破格提拔只解决了职称的问题，但是临床的能力还需要大量的时间来实践和锻炼。

其二，医院人才严重流失。目前，各种医疗机构之间，无论是在价格、医疗技术，还是服务态度、医院形象上的竞争都日趋激烈。据调查，“觉得没有被上司注意”、“觉得工作没有得到认可”、“觉得没有发展的机会”是导致人才流失的主要原因。医疗行业是技术、资金等密集的行业，医疗人员的学历普遍非常高，虽然利用工资是留住人才是医院最常用的手段，但是这不是医院留住人才的唯一途径。现在我国政策是双方的合约每隔三年续签一次，每次续签前都面临着双向的选择。这就表明每隔三年，医院的人才都可能流失，如何留住人才是现在医院的当务之急。

2 医院人力资源配置方案的优化

2.1 必须设置一套合理的配置方案

我国曾经在1956年和1978年过两次医院人力资源编制原则，对我国医院的组织机构和人员配置作出了明确的规定，但是随着医院的综合配置改革的发展，医院的性质、所有制机构等都发生了重大的变革，以前简单的职位分类已经不适合现在医院稳定发展的要求了，这些无疑对医院人力资源的配置提出了新的要求。医院管理者必须要转变对人事的观念，把人力资源作为医院以后发展的主要资源，通过人力资源管理的改革，合理地配置人力资源，促进医疗卫生的全面改革。医院的相关改革从根本上说都是以人力资源为基础的管理，都是要求医院对人力资源进行合理的定位定岗，医院的人力资源配置优化是人力资源充分发挥作用的基础。所以有一套合理的人力资源配置方案是医院稳定发展的前提条件。 转贴于

2.2 建立公正的工资体系

工资是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。如果工资分配得合适，不仅可以节约医院的成本，还可以调动医疗人员的积极性，保证医院有良好的效益。如果工资分配不恰当，不仅影响医疗人员的工作情绪，而且还会造成医院的人才流失，工作效益和医院整体的效益都会下降，甚至还在一定程度上影响了医院的发展。因此，在现代的医院人力资源配置中，建立公正的工资体系显得非常的重要。工资体系的公正就是工资的结构和水平必须有科学的分析、评价和绩效考核等的保障，真正体现了“一分耕耘一分收获”的公平原则。这样做的目的，一方面是对医疗人员劳动价值的肯定，提高人员的工作热情，同时也是留住和吸引优秀人才的重要方式。另一方面是可以节约医院的人力成本和财力成本，使医院处在一个稳定发展的良性循环之中。

3 结 论

目前，我国的许多医院特别是国有医院的人力资源管理还存在着很大的计划经济的影响，还处于比较落后的人事管理阶段，医院的人事部仅仅是一个简单的行政部门，没有履行人事部的职能，这在很大程度上妨碍了医院的稳定发展，所以，优化医院人力资源配置是医院管理工作中的重中之重。

参考文献

［1］刘延辉.我国公立非营利性医院人力资源配置研究［D］.西安：陕西师范大学，2007.

人力资源人员优化范文第5篇

关键词：人力资源；结构优化；策略

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0188-01

企业或经营实体的人员需求变化，许多时候是由于该组织人力资源管理自身的因素造成的。一方面是职工的自然流失带来的人员需求，比如，职工的留动、辞职，各种原因的休假(病假、产假、探亲假等)都会产生工作岗位的空缺，需要招聘正式或临时调动的职工来补充。另一方面，还可能是内部职工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。如何有效的优化人力资源结构，进一步调动职工工作积极性，为单位创造更大的经济和社会效益，起着重要的意义和作用。

1 遵循合理的优化原则

优化人力资源结构应坚持“三个结合”的原则。一是整体性与独立性相结合。应根据整体发展战略、经营策略和业务需求，按照结构、经营管理体制和内部控制相协调的原则，建立统筹配置与调控、引进与使用、激励与保障相结合的人力资源管理机制，实现人力资源整体配置与单位可持续发展相适应；二是经济性与合规性相结合。要坚持人力资源配置的成本核算，将人力资源成本量化到所有机构、部门和岗位；三是先进性与现实性相结合。要以现代人力资源管理理论为依据，着眼未来的发展，符合单位经营管理的需要，具有先进性和前瞻性。

2 积极推进用工制度改革

劳动用工制度改革是优化人力资源结构的关键。要加快改革步伐，建立一套干部能上能下、职工能进能出、充满活力的管理机制，将传统的劳动人事管理转到现代人力资源管理上来，为人力资源管理提供制度保障。一是建立科学的定机构、定岗位、定编制制度。应本着精减高效的原则，有效设置单位机关内设部门。本着科学合理、因事设岗的原则，根据实际工作需要和要求，设置工作岗位。按照“控制总量、调整结构、规范管理、提高素质”的原则，根据确定的岗位数，核定各各部门的人员编制；二是按照上级相关要求，严把人员进口关。招聘全日制高校毕业生要按照专业需求、各人素质、工作态度等进一步甄选，确实符合单位需要的人员进入。杜绝照顾关系“走后门”，解决无条件、无标准或降低条件和标准进人的问题。同时，按照精减、高效、科学、合理的原则，精减职工队伍，把定员后的富余人员，素质低、能力差、不适合岗位工作的人员稳妥地分流；四是完善收入分配制度和劳动保险制度。本着构建内部公平、外部具有竞争力的薪酬制度，以绩效为核心，使职工报酬与经营成果、个人贡献、岗位职责、工作质量、业务水平等挂钩，充分发挥薪酬的正向激励作用。

3 大力引进和开发人才

要大力引进人才，应建立引进和开发人才的激励机制，提高人才的薪酬待遇，并争取上级相关部门的支持，出台引进人才的优惠政策，吸引人才。同时，要立足自有人才的培养，建立人才成长和职位升迁机制，大力开发人才，努力创造平等竞争、有利于人才脱颖而出的良好环境。一是培养职工一专多能，整体提高其专业业务技能和管理能力，充分挖掘现有人力资源潜力，最大限度地发挥人才的作用，加快人力资源开发，促进人才成长进步。二是建立科学的干部选拔任用机制。对高级管理人员要综合考虑其专业、学历、职称、工龄、业绩、操守等条件，严格资格审查标准，择优推荐，实行公推公选，公平竞争，择优聘用，对部门正、副领导等职位可采取公开竞聘，其他职工采取双向选择、竞争上岗的方式进行聘用。这样，可以拓宽人才晋升的渠道和通途，防止现有人才“孔雀东南飞”。

4 加大职工教育培训力度

首先，应逐步建立科学化、制度化的培训教育体系，强化职工的岗位培训。根据工作岗位的性质、职责和任务，分层次有针对性地采取多种形式对职工开展上岗、在岗、转岗、晋级等岗位专业知识和技能培训，提高职工的业务素质和工作适应能力。其次，要鼓励职工参加资格认证考试、专业理论学习、在职学历教育等，提高职工的专业水平和学历层次，优化职工的专业结构、学历结构和职称结构。第三，对职工进行扩展知识的继续教育，重点培养复合型人才、核心人才，提高单位的总体创新能力和经营管理能力。第四，要有组织、有计划地开展对职工的政治思想教育和职业道德教育，学习新业务和新技能，真正建设一支具有高水准的政治素质、文化素质和业务素质的职工队伍。

5 推进人力资源结构优化

推进人力资源结构优化。一是加强组织领导。树立人力资源是第一资源的理念，各级领导要高度重视，依靠上级部门，取得人才引进的优惠政策和对劳动纠纷处理的指导；二是积极推进改革。应大力推进人力资源管理体制的创新，加快劳动用工制度和薪酬制度改革步伐。三是注意保持稳定。人力资源结构调整涉及职工的切身利益，在实际工作中要注意做好政策的宣传解释和耐心细致的思想政治工作，把握好改革的力度、发展的速度和职工的承受程度。优化人力资源结构政策性强、工作量大，对其艰巨性、复杂性和困难性，要予以充分估计，及时化解各类矛盾；四是强化监督管理。单位机关职能部门要按照审慎规则，督促基层单位合理安排职工结构，配置人力资源，健全人力资源管理内控制度。

参考文献

［1］李啸尘.新人力资源管理［M］.石油工业出版社，2000.

［2］付亚和，许玉林.绩效管理［M］.复旦大学出版社，2003.

［3］马建民.我国企业人力资源管理现状调查与分析［J］.中国人力资源开发，2004，（6）.