公司人力资源问题

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇公司人力资源问题范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

公司人力资源问题范文第1篇

人力资源在社会生产中的作用十分重要，它是社会生产的先决条件。一般来说，充足的人力资源对生产发展非常有利，但人力资源的数量与物质资料生产要相适应，否则，超出物质资料生产需求的部分，将过度消耗大量的新增产品，并且超出部分的人力资源也得不到就业，这对社会经济发展反而带来了负面影响。

一、外资企业人力资源管理的现状

很多外资企业在制定工作计划时，通常更注重短期的销售盈利，而忽略了远期规划。正因如此，造成了企业对员工培养的重点集中在如何能使他们短期内为企业带来利润，这种策略导致很多人才进入外企只进行短期工作而无法得到长期的高层次职位。员工进入外企工作多是抱着尽快得到金钱和权利的态度。他们的预期是用自己付出的劳动换来等价的回报，与此同时员工也期望以企业的发展为契机去实现自己的预期目标。但是由于外企用人制度的僵化，经常发生轻易解雇的现象，这种情况给在职员工也造成了一定程度的心理负担，当他们找到更好的退路后，很轻易的就会离开原有企业。另外，因为外资企业内部竞争激烈，高级别的领导者经常会有打压下属员工的情况，这不但体现在知识传授方面，还体现在为下属创造晋升和表现自我的机会上，这些现象必然导致人力资源的大量流失。

二、外资企业人力资源管理存在的问题

（一）绩效考核体系设计不科学

第一，考核的目的不明确。有些时候企业甚至为了考核而考核。考核的一方和被考核的一方都没能充分明确的理解考核的本质是一种管理手段而不是最终目的。第二，考核的标准不严谨。考核标准本应该依据工作职能而设定，而与职位无关。考核的项目设置的不严谨，考核的标准含糊不清，增加了考核随意性；考核的标准十分笼统，缺少具体评价标准；在考核标准中存在难以考量的因素，很难让员工信服；考核的标准和工作职能存在偏差较大。这些情况都会让考核者在评判过程中随意性增加，增加人为操纵的可能，从而导致考核结果存在争议，考核过程流于形式。第三，考核内容不完整，考核难以量化。考核的内容没有覆盖全部工作内容，容易以偏概全，关键指标缺失。考核的内容主要集中于两个方面，一是员工的德、能、勤、绩；二是员工创造经济效益的能力，但这两个内容的考核不能包括员工在工作绩效上的所有方面。而且，德、能、勤、绩等考核指标主要是定性化指标，而定性化指标过多的存在将会无法避免的造成考核者在判断过程中主观随意性加大，在某种程度上导致绩效考核公正性与有效性的降低。要克服考核过程中的主观随意性，就必须把把定性化指标以定量的形式进行表现

（二）培训项目评估流程的不完善

当前，我们对培训进行评估所采取的方法主要是通过每次培训之后让参加者对参与的培训评估。培训调查表的评价内容主要包括评估培训设施、培训内容设置、培训师个人能力以及对培训的意见和建议。但仅仅对培训的评估限于培训后的评价，并不能对培训的结构进行比较完善的评价。因此，企业还应该用更丰富的途径和渠道来对培训进行评估。在目前的模式下，很容易的就能预见到培训的效果并不理想。由于缺少周密的培训计划和数据支撑，单纯的通过面对面的方式进行知识传递，没有进行文档化处理，极易导致培训内容缺失，被培训者无法完全理解培训目标。更严重的是，由于培训资料不完整，无法行成规范的知识库，将导致在后续的培训中，会付出更多成本，同时还会导致客户满意度降低。

三、提高外企人力资源管理的对策

（一）转向重视人力资本的投资

一直以来，外资企业将大量的投资用于在物资和信息。而事实上，对人力资本进行投资，回报率是大于对物资和信息进行投资的回报率的。外资企业对人员进行招聘时，不仅要求应聘者具备良好的综合能力，还要求应聘者适合所需招聘的岗位，并且能够胜任其将来的高一级岗位。通过对人才的使用及开发，加强对在职员工的培训，使其业务能力得到提高，促进企业人力资源得到保值或增值。企业还要重视提升有能力的人才，使员工的积极性得到增强。

（二）建立企业的人才激励机制

外资企业通常是比较开放的，应针对其特点建立起形式多样、灵活的分配制度，采取“责、权、利”对等的原则，激励和约束同步施行。通过工作激励把不同的人才放在不同的角色位置；通过荣誉激励，奖励表现优秀的人才，通过职务激励及时对人才予以提拔和重用。通过及时的激励，使员工能充分感受到自己在企业的重要性及所完成工作得到的认可。

（三）实施绩效评估

虽然说绩效评估难以做到完全客观，但它能够为人力资源的各方面提供相应的反馈信息，并使人力资源与组织的各部分紧密相连，所以它成为了人力资源管理最有效的方法之一。通过定期对个人与团队的工作和业绩进行考察、评估及测定，能够对整个企业进行有效监测和控制。企业能够通过引导员工的行为靠近组织目标，对员工的行为进行监督来保证实现组织目标，以此提高员工工作效率，给企业带来竞争优势。

（四）构建外资企业的文化

企业文化是软实力的体现，对外资企业来说则更加重要。企业通过多种方式营造出属于自己的企业文化，实际上就形成了自身的团队精神。这使整个团队有了共同目标，意味着在团队中的每个人都找到了明确的目标。只有在企业文化真正融入到每一个员工的世界观和价值观中的时候，他们才可能真正的将企业的目标作为自己的目标。

四、结束语

公司人力资源问题范文第2篇

关键词：供电公司；人力资源管理；战略规划；绩效评价；激励措施

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）27-0137-03

改革开放以来，我国电力企业异军突起，在国民经济发展中起到了基础性和主导性的作用。同时，随着以资本加速成就为显著特征的知识经济时代的来临，作为科技密集型企业的典型代表，供电公司在厂网分开体制改革的紧要关头，如何引进优秀人才，提升人力资源管理水平，掌握和利用好更多更高素质的人力资源，并使其最大化转化成利润产出，成为供电公司应对未来电力市场竞争的重要课题之一。

1 供电公司人力资源管理的基本现状及存在的问题

从总体上看，我国供电公司人力资源管理的理念模式和相应的财务支持力度等都得到了长足的进步和发展。但由于多种因素的影响，现阶段供电公司人力资源管理中仍存在一些问题，表现为：

1.1 缺少人力资源管理战略规划，管理理念落实不到位

供电公司薪资待遇优厚，受到较多求职者的青睐，人才云集，但现有的企业管理者往往未能准确地认识和解读人力资源管理的战略意义，仍沿用传统计划经济时代管理体制留存下来的人事管理制度，继续采用行政管理模式，“人力”未能提升到“资源”的高度，人力资源规划也缺少对公司长期战略发展的有效关注，以致公司的人力资源管理无法有力地协调和支撑公司长远的战略发展。

1.2 人力资源管理中的绩效评价和激励措施不完善

尽管当前供电公司已经建立起以效益为中心的分配机制，但仍缺少系统完善的岗位职责细分和完成情况的评价指标体系，等级工资制度依然大行其道，公司薪酬管理模式不能有效地对员工生产创造的经济价值做出客观、公正的评价，难以发挥薪资分配的激励效应。

1.3 忽视对人力资源的开发和培训，人员岗位胜任力较低

在人力资源培训和开发这块，供电公司依然存在了很多问题。主要表现在：未重视对人力资源综合素质的科学测定和岗位职责匹配度的衡量，无法系统地组织人力资源的培训和开发；培训内容随意性大，效果不佳；培训经费配置过于贫乏，与人力资源对于企业发展的战略性地位不相称。这些问题都直接或间接地导致了供电公司人员的岗位胜任力相对较低，以致人均绩效指标的增长明显低于公司经济效益的总体增长速度，经营成本居高不下。

1.4 农电工管理面临困境

目前国家电网公司系统有农电工46.72万人，是基层电力工作的主要力量，担负着农村电网维护、营业收费和供电服务等工作。但由于用工制度不同和诸多历史遗留问题的影响，当前农电工队伍管理中普遍存在有劳动合同管理不规范，劳动报酬、社会保障无明确政策规定，容易诱发劳动争议。且随着农电工年龄的增长，养老、医疗等社会保障问题逐渐显现，矛盾日渐突出，同工不同酬，必将影响到农电队伍的稳定，这也偏离了构建“和谐电企”的指导思想。

2 加强电力企业人力资源管理的对策

从当前我国供电公司人力资源的开发和使用管理中存在的诸多不足可以发现，要打造一流供电企业，应对新形势下供电企业发展面临的新挑战，制定中长期人才资源发展规划，从“选、用、育、留”四方面切实做好人力资源管理工作势在必行。

2.1 改变人才引进模式，盘活现有人力资源

供电公司现有人才的资源相较于其他行业而言还是比较丰富的，因此，一方面，充分挖掘和利用现有的人力资源，盘活用好现有人力资源，是现阶段供电公司人力资源管理的重要任务。另一方面，供电公司在人才管理方面要采取“刚性引进”与“柔性流动”相结合的方法，积极吸纳公司发展所需的紧缺专业人才如输电线路、计算机软件开发等；要内外并举，激励现有的人才发挥专业特长，竞聘上岗，内部选拔任用具有市场开拓能力、精通生产技术的复合型人才担任企业中低层管理干部，生产一线要民主评议选拔出一批生产技能高级人才作为技术带头人，做到人尽其才，确保各级职工队伍的稳定。

2.2 甄别人力资源能力素质，合理配置人力资源

人力资源开发立足于针对企业所需，采用适当的开发模式，才能真正实现人尽其才、物尽其力。要合理配置当前供电公司所拥有的人力资源，转变部分岗位人浮于事或严重缺编的现状，关键是要做到以下几点：首先，要甄别人力资源能力素质，根据《国网公司职业能力培训规范》、《国网公司岗位分类标准》等规范性文件建立能力素质模型，从素质、能力、绩效等三个分项，应会、应懂、应具、应备四个维度来建立任职要求，考核甄别人力资源，分析各级员工适岗情况，重新核定各岗位所需人数、定员定编。其次，要立足现状，放眼未来，根据公司中长期发展规划和技术革新要求，预测公司未来一定时期内人才的需求量以及缺编岗位的人员需求量，有针对性地引进各方面人才。

2.3 注重培训计划性和针对性，实现人力资源的增值

首先，人力资源的开发管理要依据人力资源甄别情况，结合员工岗位胜任情况、文化程度及岗位能力素质要求等，合理设计培训课程，在工作间隙组织模块化、单元化培训。其次，各级员工的培训要充分利用好三级培训网的作用，在技改和班（站）培训质量考核过程中，积极组织同类专业竞赛和多岗位培训，加强公司内部基层班组间的专业交流，实现人力资源增值。再次，新进人员培训要注重跟踪考核，严格按照入职——培训——上岗——考核——转正的程序进行管理，保证人才培养质量。

2.4 完善开发激励约束机制，增强企业内部凝聚力

合理的薪酬分配制度和多元化的员工职业生涯通道是增强公司员工向心力、凝聚力的重要制度。人力资源管理必须坚持“以人为本”的管理理念，采取员工积分制、动态绩效考核制度等方法，解决员工逆反心理，发挥好企业管理制度的正向激励作用；要指导员工尤其是新进员工制定合理的职业生涯规划，为其提供管理类、专业技术类、生产技能类等多种晋升发展通道，倡导员工岗位成才。

2.5 创新农电工管理新模式，规避用工风险

在规范农电工队伍管理的过程中，要逐步推行合同直签、业务外包等管理方式，由集体、国有出资在地市及以下层面组建有限责任公司，以业务委托模式，承揽10kV及以下农村电网运维检修、营销服务等业务。农电工与该公司直接签订劳动合同，建立统一规范的农电用工管理体系，实现农电工的专业化、规范化、集约化管理，打造出一支农电队伍“正规军”。同时，供电公司也可以集中精力将核心业务做好做大做强，进而达到增强企业竞争力和综合实力的目的。

3 结语

改善供电企业人力资源管理措施，关键就在于把握好人才的“选、用、育、留”工作，要确实提高对人才资源战略性意义的认识，正确选用、培养人才，为企业的长远发展提供人才保障和奠定智力基础，创造出让人才脱颖而出的知识管理氛围，推动企业物质文明与精神文明的不断发展。

参考文献

[1] 全志敏.人力资源开发与知识经济大发展[J].中国人民大学学报，2007，（5）.

[2] 行万龙，袁建军.理论联系实际 提升管理水平——记榆林供电公司人力资源管理工作[J].中国电力教育，2008，（8）.

[3] 李蕊，杨晓婵.电力企业人力资源管理现状及对策探讨

[J].科技创新与应用，2012，（7）.

公司人力资源问题范文第3篇

[关键词]供电公司；人力资源规划；人力资源

中图分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0068-01

一、供电公司人力资源管理存在的问题分析

（一）员工招聘体系不完善

员工招聘作为人力资源管理的一项基础性工作，对于企业至关重要。员工招聘工作的效率和效果甚至会影响整个企业人力资源开发管理，还有可能关系到企业战略目标的实现。员工招聘工作是一个系统工程，它为企业的持续、健康发展提供不竭的动力。而目前的电力公司的员工招聘体系却不是十分完善。供电公司缺乏缺少科学合理的人力资源招聘规划，招聘前的岗位分析不到位，很多时候，没有规范的职务说明书，更谈不上对于招聘评估。同时，供电公司对于基层员工的招聘多以社会招聘为主，虽然近年拓展了与高等院校的合作，但由于公司业务的特点，一直没能有效地开展和实施。这种招聘体系的不完善，不利于后期招聘工作的改进。

（二）员工培训重视不足

目前，对于人力资源的开发、培训，供电公司还没有足够的重视，供电公司的员工培训是为供电公司能够顺利开展业务，不断加强企业员工的技能，培育人才的需要而开展的活动。而对目前的供电公司而言，不重视人力资源的开发与培训，甚至因为公司的不重视以及培训经费问题等造成了人力资源培训过程流于形式，没有达到员工培训的目的和效果，一定程度上造成员工工作水平偏低，甚至无法胜任自身岗位，致使人力资源投入加大，造成公司的经营成本不断上升，严重损害了公司效益的提升。

（三）员工绩效考核体系不健全

员工绩效考核与激励体系不健全突出表现在供电公司缺乏科学合理的绩效考核体系与员工激励体系。供电公司的等级工资制已经不能适应我国市场经济体制的需要，目前供电公司的考核没有根据员工不同的工作岗位以及工作性质进行细致化分，同时缺少完善的效能评价指标体系，也因为评价体系过于笼统、粗糙在一定程度上造成供电公司无法依据个人能力和个人的工作类别和工作的职级考核绩效。

（四）员工薪酬福利管理不科学

薪酬晋升通道过于单一是供电公司薪酬管理中的突出问题，员工的薪酬待遇没有其他的晋级通道。同时，还存在着职工的工资结构不合理、缺乏必要的岗位规范，以及岗位评价工作滞后等问题。并且对于供电公司而言，受到我国传统计划经济体制的影响，缺乏差异化的薪酬激励方式，因此，供电公司岗位薪金激励作用不明显。此外，由于现行薪酬管理机制的桎梏，针对高价值、高绩效、对于公司贡献较大的员工的激励机制作用有限，严重挫伤这些员工的工作积极性；供电公司由于薪酬福利的管理的不到位，对一线员工以及关键核心岗位员工的薪酬激励倾斜力度不够，不利于调动员工的工作积极性，长此以往，甚至会使员工产生不满情绪，影响企业的可持续发展。

二、加强供电公司人力资源规划的对策和建议

（一）招聘规划

开展人力资源规划招聘规划，对于供电公司的发展至关重要。首先，供电公司要设定合理的招聘目标。公司的招聘工作围绕公司招聘目标不断开展。建立人员需求清单，科学合理的进行招聘工作的时间安排，通过调查研究，规划公司招聘的时间节点以及每次公司招聘的时间。其次，供电公司的人力资源管理部门要预先给出招聘小组人选的资格条件，详细拟定人员招聘甄选的办法，并结合实际情况确定招聘小组人员的姓名、职务和职责等；同时，供电公司要不断扩展招聘渠道，丰富公司员工招聘的形式，还要想法设法控制招聘费用的预算，节约招聘的成本。

（二）人力资源培训规划

所谓开展人力资源的培训规划就是未来一段时间内，供电公司培训工作所要达到的目标和要求，供电公司的培训目标与需求要通过对企业、工作及人员的分析来进行确定，供电公司要从企业、工作及人员三个方面进行分析，并根据具体的时间阶段和人员的实际素质综合确定。其中，供电公司培训实施方案要包含培训预算和培训的具体时间、地点、对象、方式、目标以及培训者等，并确定培训的备选方案。

（三）人力资源绩效考核规划

为了确保供电公司员工的工作效率和水平，建立科学的绩效评价方法，对于供电公司而言是十分必要的。要根据不同员工的类别、职级、具体承担的工作任务，以及工作量等不断完善绩效考核的评价指标体系，对供电公司每一名员工进行全面、客观、公正的评价；还要不断加强相同类别与职级的员工之间的对比，并将评价结果反馈给员工，以此激发员工的竞比意识，不断加强与员工的沟通，从而提高员工的工作绩效。

（四）薪酬福利规划

供电公司的薪酬福利是公司给员工发放报酬的一种方式。薪酬福利同样也是每个员工都关注的问题，通过全面、科学、公司的薪酬福利规划，建立科学的薪酬福利体系对于提升员工满意度十分关键。因此，供电公司可以通过制定相应测薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理办法及其必要的实施措施，来不断激发员工的工作激情，促进员工工作效率的提升。

供电公司在进行薪酬福利规划时，要遵循外部竞争性原则与内部一致性原则。在薪酬分配上，供电公司要坚持经济效益和贡献大小为衡量标准，坚持与员工贡献相符的原则，采取差别化的薪酬分配方法，并向核心职能、关键技术岗位倾斜，在供电公司内部推行岗位绩效工资制度，在供电公司进行人力资源规划时，综合考虑不同工作岗位的工作任务、岗位价值，以及不同的工作岗位能给公司带来的经济效益，秉持多劳多得、不劳不得的原则，鼓励技术创新、成果创新等，重新确定薪酬福利标准。

创新薪酬福利的分配方式。供电公司要在公司内部建立特殊人才津贴制度，向对企业做出巨大贡献的特殊人才，如招聘的专家和各类专业人才，以及在公司经营管理中做出突出贡献的人员，除基本绩效工资外给予一定的津贴补助或者一次性奖励外，还可以通过年终奖金、带薪休假等形式，开展人性化管理，制定向关键人才倾斜的福利政策。

三、结论

科学合理的人力资源规划对于企业的发展至关重要，新形势下企业之间的竞争开始聚焦于科技和人才的竞争，供电公司只有进行全面、科学的人力资源规划，才能充分发挥供电公司的人力资源优势。随着我国社会主义市场经济的发展以及电力体制改革的不断深化，供电公司要不断正视环境的变化，从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性。只有科学合理地进行人力资源规划，才能充分挖掘企业内部的人力资源潜力，重视人力资源规划中的每一个环节，最终，逐步将人力优势逐步转化为竞争优势，促进企业的持续、健康发展。

参考文献

公司人力资源问题范文第4篇

（一）X公司人力资源管理存在问题的资料研究

1、建筑装饰行业民营企业人力资源的总体情况

建筑装饰行业是一个在我国是个新兴的行业，建筑装饰企业绝大多数是年轻的企业，其经营体制基本是属于民营或个体性质企业，其经营规模也大多处在中小型企业的范围，这些特点决定了建筑装饰企业在人才吸引上面临较大的困难。

2、行业企业标竿资料的收集与分析

作为国内建筑装饰行业标杆企业的苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司已连续9年成为中国建筑装饰百强企业第一名，是中国装饰行业首家上市公司，连续入围“中国民营企业500强”、“中国服务业500强”、“中国最具竞争力建筑企业100强”、“ENR中国承包商60强”、“中小板上市公司50强”和“中小板上市公司10佳管理团队”。

3、X公司人力资源管理状况的资料分析

从X公司的人力资源管理状况的分析中可以看到，X公司员工年龄分布呈正态分布，年龄层主要集中是20岁以上到40岁以下这个阶段，从员工职业生涯来看，该年龄层的大多是年富力强，积累经验，同时又是经验向外发挥的时期。

（二）X公司人力资源管理存在问题的访谈研究

根据本研究设计，研究者在在X公司内部进行了深度访谈。深度访谈是一种半控制的访谈方式，事先由目标导向确定访谈内容，再根据内容划分成多个维度或板块，最终再由各个板块的特定或大致范围制定出一个系统的问题大纲。访谈进行时，由访谈者对访谈对象提出问题，然后在这一范围内进行拓展与自由交谈，并由访谈者进行引导与控制，在访谈过形成与获取大量的有效信息。

（三）X公司人力资源管理的优势

通过资料分析和访谈研究，结合X公司所处行业的特点及公司的实际情况，可以总结得出X公司在人力资源管理方面存在的一些优势和存在的问题。X人力资源管理的优势所在：

（1）由于专职管理人员配置较精简，人力资源管理流程较精炼简短，操作比较简单，所以X公司总的人力资源管理成本较低，有效地降低了企业的生产经营成本，这对利润本就偏低的建筑装饰企业来说尤为重要。

（2）由于X公司所采用的管理流程简练简短，可操作性强，在很大程度上提高了X公司的管理效率，增强了企业应变能力，大大降低了企业经营风险。

（3）由于X人力资源管理部门在长期的招聘和用工过程中严格遵守相关法律法规，注重员工与企业的共同成长，通过签订就业协议、积极合作办学、提供物资援助等形式大力支持当地职业技术院校的发展建设。

（4）由于X公司所采取的诸如绩效考核管理制度和薪酬管理体系等管理制度，操作比较简单，可执行性强，所以都能得到严格的贯彻执行，同时也对员工真正起到了监督和促进的作用，为员工的发展提供了较强的动力。

（四）X公司人力资源管理存在的问题

1、组织结构建立的依据不清晰

可以看到X公司的组织结构建立的依据不清晰，职能分工不合理，较多地强调了牵制机制，特别是高层管理者之间的牵制机制，忽视了协调机制。组织结构和高层领导分工的主线不清楚，缺乏应有的授权。

2、部门内部职能不明确

各部门之间的关系不明确，部门之间没有监督与约束关系，没有服务效能或效率的考核。例如，对于安全职能主要由劳动安全、武装保卫、各生产业务部门、现场管理人员等分管，许多工作都存在着一项工作多个部门分管的现象。

授权不到位，公司对相应层级的人员缺乏相应的授权，集权现象相对突出，造成下级工作的积极性、主动性与创造性差。

现有的组织结构不能很好地支持快速成长的战略需要，X公司需要建构自己的核心业务模块与中心，强化公司核心层的领导作用。

职能部门中有具体的业务，而业务部门也有职能管理的作用，这样容易造成职能部门与业务部门职责不清，容易造成相互推诿，无人承担责任，也无法对部门进行有效考核。

二、X公司人力资源管理效能提升的对策

（一）制定与公司发展战略协同的人力资源管理战略

根据X公司2010年制订的发展战略规划，全面提升公司的价值和员工价值，成为值得信赖的经营型、服务型经营企业。同时，根据公司主营业务发展目标的各项主要指标，明确各业务部门、职能部门的目标与行动方案；根据目标实现的时间与质量的要求，确定公司的发展重点目标与成功的关键因素。

（二）以组织结构优化为契机、强化人力资源管理基础

要将人力资源管理战略付诸实现，需要有一系列的战略举措配合实施，其中关键对策包括以下几个方面：

1、以战略的实现为出发点

理顺公司各层级的职权系统。主要表现在以下方面：加强财务预算、经营业绩等方面控制，通过工作分析和岗位评价，进行合理分工；加强人力资源管理职能；明确岗位具体职责，做到责权明确。

2、整合组织机构

提高组织运作效率，必须根据公司经营发展战略的要求，以业务流程为基础，对现有的组织机构进行调整，把被割裂的流程要素从部门内部解放出来。

3、理顺业务流程

加快生产业务运作的速度。业务流程不顺，是制约公司快速发展的关键要素。X公司要将原来的职能化管理转向流程化管理，以流程为导向，面向项目开发，集中配置资源，提高整个组织的反应速度，使整个公司的?作建立在优化的业务流程基础上。

（三）构建符合X公司实际的人力资源管理长效机制

1、稳定员工队伍，制定长期的人力资源管理制度

公司应把员工队伍建设作为一项长期的战略任务，在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力。

2、建立公正客观的评价与考核体系

公司根据基本的价值评价理念和标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作过程和工作结果进行制度性的评价与考核。

（四）建立有效的人力资源管理基础平台

1、做好人力资源规划工作

目前，X公司人力资源配置仍以计划为主，缺乏对人力资源的管理和开发，缺乏长远的规划（近期企业发展战略中关于人力资源战略的论述相对较少）。因此，有必要对公司的近期与中期的人力资源管理活动与政策体系进行重新的拟定。

2、进行工作研究，形成细化的工作说明书与任职资格

尽管公司目前有比较完善的职业安全与健康管理体系，其中也有岗位研究这一部分的文件，但是从总体来看，岗位职责不细，岗位任职资格不明确。

3、提高招聘工作的针对性与要求

由于目前公司人员数量编制过大有历史遗留原因，为了提高员工的素质和能力，采取人员招聘是一个最好的方法，通过在招聘前期确定人员的素质、能力与专业标准，可以首先通过人员招聘达到提高人员素质能力的目标。

公司人力资源问题范文第5篇

关键词：建筑施工企业；人力资源管理；薪酬；绩效

一、建筑施工企业的行业特点

（一）生产经营的业务存在着不稳定性。建筑工程具有独特性，先后的两个项目在其他方面的连接并不稳定，这是工程任务不具有稳定性的原因之所在。

（二）环境变化无常。建筑行业的产品具有很强的不可复制性，并且生产耗时长，这些原因的存在直接造成了本行业企业表现出很强的流动性能。

（三）招投标的竞争。如今在国内，投标已经成为了大部分的工程项目承建的必经步骤，通过招投标，工程项目的很多方面都能得到确定，比如工程的造价，工期和质量标准等。采用招投标这种方式，能够完全公平、公开地选择最佳的设计、施工、材料等，不但为工程的按期完成提供保障，而且有助于将工程质量控制在合理范围内，大幅节省工程成本。因此，功工程项目招投标方式已经成为建筑施工行业最主要的竞争形态。

（四）基层人员的组织变动较大。考虑到建筑产品本身的特殊性，在不同的建筑产品中，往往工程现场、工程单位以及条件都难以保持不变，从而造成该行业员工队伍十分不稳定，而且施工过程往往会因为各种原因难以持续进行，包含太多的不确定因素，因此施工在人力资源方面的需求也难以预测和确定，造成员工流动性太大的局面，工地需要的人员类型和数量往往都会根据具体的情况进行调整。而且，在不同的建筑产品制造过程中，建筑施工企业采取的定价方法往往也会存在差异，在拟定具体的施工计划时要结合产品的实际情况，资金的应用同样不能随意而为，融资方案也必须考虑到产品的特点。这些特征在其他行业中是非常少见的，它们的存在，给建筑施工企业的管理带来很多的难题，特别是人力资源管理方面，一直困扰着建筑施工企业的管理者们。

二、建筑施工企业人力资源管理存在的问题

在我国的建筑施工企业中，人力资源管理目前尚处于一种初级阶段，对于人力资本的投入严重不足，经营者的关注点基本上都聚集在工程建造方面，大部分我国的建筑施工企业连人力资源管理部门都没有。企业人力资源管理者思想落后，不具有竞争意识，在战略制定方面不具有长远的眼光以及创新力，环境的影响和激励机制的影响，这些都是创造丰富创新能力的高素质人才队伍流失的一些重要原因。建筑施工企业人力资源管理主要存在的问题有：

（一）人员成分复杂，各层次之间能力不协调。目前绝大多数施工企业人力资源的组成复杂，他们的素质水平千差万别，这样的管理对象必然会给企业人力资源管理带来诸多的难题。

（二）流动性比较大、人事异动活跃。对于工程项目而言，其用于生产的场所和部门都是处于动态变化中的，这一点从其流动性中即可窥见一二。通常来说，建筑施工企业所经营的产品即为工程项目，一个产品制造成功，用于制造该产品的项目组就失去了存在的必要，当需要进行下一个产品的生产时，就会根据产品的实际情况，选择需要的人，重新创建项目组。这是一个无法避免的人事异动活动，它极大地提升了建筑施工企业人力资源管理工作的难度。

（三）体力劳动比例较大、整体素质偏低。而建筑行业的大部分岗位对专业技术要求比较高，同时又具有劳动密集型的特点，尤其是一线工人。统计数据表明，国内从事建筑业的人非常多，很多农民工都选择了这一行业，导致建筑行业中农民工占比很高。

三、提升建筑施工企业人力资源管理水平的措施

（一）实施人本管理。进一步推进人事管理制度的革新，彻底革除过去陈旧的思想和观念，，让所有人都能享受到“以人为本”的关怀和激励，让每一位员工在工作中激发出自身的潜能。

（二）加强人才储备。人才招聘工作实际上是一个企业和劳动者双向选择的过程。建筑施工企业要以一种战略的眼光去进行招聘，通过招聘不但要解决目前的劳动力缺口问题，而且要为将来做好人才储备。目前大部分的建筑企业在招聘时，都对经验比较看重。事实上，建筑行业可以和学校合作，招聘专业方面对口的大学生，在实践中对其进行磨练，促进企业人力资源素质水平的大幅提高。

人力资源是企业的第一资源。建筑施工企业中应从战略高度进行人才储备，对于稀缺人才、高科技人才、有特异技能的人才，要根据企业发展的需要，做好人才引进规划，对人才结构进行战略设计，建立一个科学持续的人力资源管理体系，以供企业未来发展之需要。

（三）系统培训骨干人员。国内建筑施工行业中，人力资源结构亟待优化，有的岗位人员供过于求，而部分岗位极为紧缺，尤其是技术型岗位。组织培训是为了提高企业员工个人素质，改变企业人力资源现有状态的一个有效途径。在现代建筑行业的人力资源队伍中，以工地为工作场所的技术工占比很高，但这些归包工头管辖的劳动者很大一部分都是来自农村的农民工，分为大工和小工，大工就是可以独立完成所分派任务的，指的是那些熟练工，小工一般都是由熟练工带着。对于那些在工地上工作的劳动者，管理人员要对其综合素质进行客观的评价，将那些服从管理、水平比较强的人员挑选出来，通过系统的培养学习使他们能够更好的起到带头作用，能够拥有组织基层员工的能力，使其在实践中累积技术和管理方面的经验，在企业生产中发挥骨干力量。

（四）实行绩效管理制度。绩效管理是指为了实现组织发展战略和目标，利用科学手段针对某个员工或若干员工的工作行为、态度、绩效以及和岗位有关的其他方面的素质展开考核和评价。绩效管理的主要目的在于促进员工积极性的提高，刺激其创造力的发挥，让组织行为逐渐走向规范化、科学化，促进员工整体素质的提高。当今许多建筑企业都投入了大量的精力去推行绩效管理的方式，实践结果表明，绩效管理一方面能够为组织和个体绩效的提升提供有力的助力，另一方面有助于让企业的各项流程实现标准化，为企业目标的达成提供保障。

（五）实施薪酬管理制度。薪酬是一种最常见的能够起到激励效果的方法，它是现代人力资源管理中重要性非常突出的一种管理手段。薪酬本身就具有着增值功能、激励能力、配置能力、竞争的能力。它就是为了可以实现员工所需，让员工为了个人的愿望而更加主动工作的方法。利用薪酬管理，使公司甚至个人能够掌握各类物资的调动，特别是指人力资源方面，促进社会团体与独立个体之间的结合，来实现各个节点物资的最大化利用率，吸引和留住高素质人才，从而提高建筑施工企业的核心竞争力。

参考文献：

[1] 李小川.企业人力资源风险管理研究[D].沈阳大学，2015.

[2] 梁建平.建筑企业施工精细化管理研究[D].浙江大学，2014.

[3] 梁继鹏.新时期建筑施工企业人力资源管理方法[J].现代经济信息，2014，17：86+102.

[4] 陆江东.企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国商贸，2014，28：53-54.

[5] 章丹，牛牮.企业人力资源管理人员的薪酬满意度研究[J].中国商贸，2014，28：64-65.

[6] 刘磊.建筑业人力资源管理及对策[J].人民论坛，2010，23：270-271.

[7] 魏利华.基于人力资源管理视角的国有企业社会责任评价体系研究[D].沈阳大学，2014.