有关企业的管理

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有关企业的管理范文第1篇

[关键词]供电企业 成本管理 预算 问题与对策

中图分类号：F180 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）10-0119-01

随着我国供电企业的飞速发展，其管理的水平与要求也在不断地加大，而供电成本作为供电企业的运营管理成本，它在我国供电企业寻求利益最大化的同时引入标准化的成本管理策略，从而降低产品成本变得尤为重要。因此，为了加强供电企业成本管理的标准化、规范化和精细化等，供电企业应全面贯彻“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”的运作理念，以标准建设为主导，从而不断提升供电企业的核心竞争力。

一、我国供电企业中成本管理的主要内容

（一）成本管理的含义

所谓成本管理就是企业通过采用管理的手段，体现出企业管理实力的最有效的措施，也正是企业财务管理部门最重要的职责与任务。由此可见，成本管理对企业的管理至关重要，因此，加强对供电企业的购电成本、建设投资成本、供电成本、线路成本等的管理，可以更好的确保供电企业成本管理的目标实现。

（二）成本管理的特点

电能产品是属于一种单步骤的生产工艺，电能的产生、运输、配置、售出都是瞬间完成的，产品比较单一，没有在生产的产品以及库存的商品，因此供电企业成本管理与其他一般的企业成本管理相比，它具有自身的特有性质和特点。

从横向方面来讲，从电能产品的生产到经营的环节来看，供电企业的产品成本分为购电、输电、供电的成本；从纵向方面来讲，供电企业对电能的产品成本计算是采用完全的成本法，关于成本的项目相较一般的企业要多、精细，其主要内容包括电力购入费、材料费、工资、水费、折旧费、职工的福利费、修理费、其他的费用等。

因此，从财务管理的方向来看，控制供电企业的成本中心是水费、修理费、材料费、折旧费、其他费用这五个方面，重点的是材料费、其他费、修理费用中的可控制费用。

（三）标准成本管理在供电企业管理中的意义

1、有利于提高企业的预算管理水平

提高企业预算管理水平的内容主要包括三方面：一是为预算编制提供了科学依据。以标准成本作为预算的下达基础，不仅能科学合理的测算经营支出，而且还能够更好地将预算分解至各部门，从而提高预算编制的科学性；二是促进财务与业务的一体化进程。通过深入了解生产、营销、物资等实际运营过程，针对生产作业及工作项目制定相应的标准成本，推进财务与业务一体化进程，更好地服务公司经营；三是发挥预算引领。运用标准成本进行预算指标分解，使指标更具指导性，便于各单位进行效益分析、成本分析，充分发挥预算管理的预警机制，更迅速地为管理层决策提供依据，发挥预算引领作用。？

2、有利于成本控制

标准成本为预算编制提供了科学依据，为公司业绩评价提供了有效手段。通过对生产经营过程中的实际成本与标准成本进行比较、分析、评价，对完成指标的给予奖励，对完不成指标的进行惩罚，从而调动责任中心成本控制的积极性；标准成本管理以成本效益为导向，以责任成本管理为基础，以资产全寿命周期为主线，以监督评价机制为保证，建立一整套理念先进、标准科学、统一规范、可操作性强的全面成本管理体系，降低成本消耗水平，实现公司成本管理的持续改进。

二、成本管理在我国供电企业中所存在的问题

（一）成本管理体制不健全

成本管理的制度不健全、执行不严格。一些供电企业缺乏成本预算管理与成本核算管理的制度，或者有类似的制度却执行不够严格，管理不够严谨，甚至并没有做到“有效控制方法、权限职责明确”。对于预算管理，初期的预算编制不够切合实际，不能将成本支出有效的安排，预算体系较形式与僵化，可操作性低。

（二）对于成本管理的观念淡薄

传统意识上的成本管理是依照企业是否进行节约为宗旨，片面的要求降低成本甚至力求尽力避免不必要的消耗，强调的只是表面的节约和节省。然而，对于供电企业的职员来说，成本控制意识淡薄，基层单位往往重“争夺”成本资源，而员工经常只关注成本花费，其中的成本超标准、超预算等现象经常发生，以致造成资源浪费，全员成本控制意识亟待提升。

（三）成本管理缺乏明确的目标和先进的方法

成本管理缺乏目标控制，突出表现在企业的核心成本指标应该达到什么水平及如何优化提升没有明确的规划，通过成本目标的规划实现对成本预算的控制环节明显缺失；另外，成本管控方法在总体上比较落后，虽然引进了一些成本精细化的管理理念及较先进的成本管控策略，但对于很多供电企业来讲，其成本管控现状仍较为落后，缺乏改进创新，缺乏对先进成本管控理念、方法的引入和吸收。

（四）对成本管理缺乏有效的控制

目前的供电企业普遍都存在着“重销轻购”的意识管理误区，一般认为电力的价格主要受到国家政策的制约，对于峰谷电价、力率电费、基本电费等缺乏有效控制，忽略了供电企业中的技术成本与服务成本，进而不能对企业的成本管理作出有效的控制。

三、解决我国供电企业成本管理问题的对策

（一）建立完善的成本管理模式

首先要完善成本管理的责任制度，确保企业的目标成本能够顺利完成。遵循成本管理职能，建立科学的成本核算体系，成本指标体系，成本决策体系、成本考核体系和成本控制体系；其次，确保供电企业的成本管理科学化，即将目标的成本管理、成本与效益分析，责任成本管理，成本控制等众多方法相结合；实行电子化的成本管理；培养专业的成本管路人才。从而保证成本管理的现代化目标能够不断提高并早日实现。

（二）树立成本管理的高效益理念

在市场经济的环境下，经济效益始终是各个企业所追求的目标。因此供电企业要树立有关成本效益的观念，实现从传统的“节约”观念带现代化效益观念的转变。供电企业应该以电力市场需求为首要导向，牢固的把握住电力市场的经济增长要素，从而向市场输入安全可靠的能源电力，尽可能的使企业获得最大的效益。

（三）加强企业内部的文化建设

成本控制应该实实在在地渗透成为企业文化的一部分，成为员工自觉的行为理念，自觉执行上级及单位内部相关要求，自觉在费用发生过程中厉行节约和控制标准，形成企业内部成本控制的良好氛围，有效控制成本增长，促进成本挖潜增效。

（四）建立成本管理的考核制度

成本考核指标包括绝对指标和相对考核指标。绝对指标考核是考核年度成本预算节约情况及年度各季度预算完成均衡性，主要是成本（费用）预算总额。绝对指标包括可控供电成本预算节约率、可控供电成本预算完成率等。相对指标主要考核指标的优化程度，包括对比年度预算目标优化或完成情况和对比上年指标改善情况，相对指标主要包括单位供电成本、可控单位供电成本，衍生指标是可控单位供电成本节约率等。

四、总结

综上所述，供电企业中的成本管理工作作为一项影响企业生存与发展的重要关键性因素，我们只有树立科学的成本管理理念，采取有效可行的措施，并结合实际建立可预见性的管理模式，才能不断地适应市场经济竞争的需求，进而可以达到预算精准化得管理效果，更好的降低供电企业的成本。

参考文献

[1] 乐艳芬.战略成本管理[J]复旦大学出版社，2008.

[2] 汪安民.供电企业成本预算管理[J]中国电力企业管理，2007，（03）.

有关企业的管理范文第2篇

 

关键词：我国企业 财务管理 

1 企业财务管理概述 

1.1 财务管理的定义 

企业的财务管理是企业管理的重要组成部分,是组织企业的财务、资金活动,处理企业各种财务关系的经济管理工作,是企业资金发展到一定阶段的产物。企业财务管理包括筹资、投资、预算、分配等方面的内容,其在企业管理中占有重要地位,是企业发展的基础保障。企业财务管理是整合企业再生产的关键环节,对于整合企业资源、分配资金活动意义重大。 

1.2 财务管理的职能 

企业财务管理负责企业的各项资金管理,包括制定企业筹资政策、实施企业投资方案、调控资金流动分配、科学分配企业的收益以及建立完善的财务管理机制等。这些财务管理的职能保证了企业的资金、投资、预算等财务工作的顺利进行。此外,具体来讲,从财务的预测、计划、决策、控制、反馈等都属于财务管理的职能。 

1.3 财务管理在现代企业中的地位 

随着经济发展的不断壮大,财务管理在企业中的意义日益突出。资本的运作是企业发展的核心要素。资金的预算、筹办、实施、反馈等是企业各个部门运作的关键。财务管理的对象是货币,而货币作为一个统一的计量尺度,对企业的各个环节实施管理,只有财务管理的科学化,才能促进企业发展的快速化、各个部门工作的协调化。 

2 企业财务管理现有的不足与缺陷 

2.1 企业筹资方式的选择还不成熟 

市场经济在我国的发展不过几十年的历史,仍面临着许多漏洞与不足。在我国现有的理论体系当中,还没有适合我国国情的融资理论。对于相对成熟的优秀融资理论而言,它更适用于西方的经济社会。我国的企业股权融资比例较高,这是我国所特有的状况,与西方的市场经济有着很大的区别,由于股权融资的比例较高,股权融资的危害进一步扩大,使中小投资者危害严重。由于我国的市场经济体制还不完善,对于上市公司来说,股权融资几乎就是不需任何成本的,无须担心资本成本问题,这就造成了财务管理在上市企业中的忽视现象严重,忽视了财务管理在企业中的重要性。 

2.2 企业缺乏有效的预算管理体系 

财务预算是企业未来发展重点与方向的表现。它直接关系到企业的投资,是财务管理的重要组成部分。我国还没有形成系统的、整体的财务预算体系,导致了企业财务预算的混乱状态,不能科学、整体的规划企业的未来资金使用分配方案,起不到预算应有的价值与作用。另外,企业内部仍没有建立专门的财务预算部门,不能确保财务预算的专门化进行,使财务预算得不到很好的重视与发展。由于企业中的分层复杂,即使有了专门的预算部门,预算方案也很难有效、快速的在企业中进行传递。失去了预算的预见性与超前性意义,使财务预算得不到很好的贯彻。 

2.3 财务信息在财务报告中的失真现象严重 

企业的财务信息汇报是逐级进行的,由各个部门递交给子公司,再由子公司提交给总部。在这个过程中,由于各部门之间的利益差别,部门在进行财务汇报时难免出现错报、漏报的现象。出于子公司自身的利益与现状,在向总部汇报时又会出现种种虚假的信息,这就导致了企业总部最终获取的信息失真现象严重,导致了决策不能适应企业的实际。这样,企业整体的财务战略就会受到影响,如果信息报告中的信息失真现象过于严重,则有可能导致公司的决策失误,使企业蒙受损失,从而降低了财务管理的作用。 

3 企业管理的发展趋势 

3.1 网络化财务管理 

随着信息技术的飞速发展,网络已渗入到经济活动中的方方面面,财务管理同样离不开网络的支持。网络化的财务管理较传统的财务管理有着很大优势,首先,在空间上,网络化的财务管理可以突破地域限制,进行跨地区、跨国家的财务管理,几乎所有的信息都可以通过网络来进行管理,这就保证了信息管理的整体性。其次,在空间上,在线处理各项业务将更加具有时效性,网上银行、网络交易的进行可节省更多的资源与成本,加快了资金的流转周期,显著地提高了效率。 

有关企业的管理范文第3篇

近年来，随着我国经济的快速发展，综合国力的提高，房地产业也得到了快速地发展，成为我国经济腾飞的引擎之一。房地产业发展在推动经济发展的同时，还肩负着重要的社会责任，关系到人民群众的生产与生活。关于一些房地产企业的内部经济管理，很多企业做的还很不到位。本文主要从作者平时结合的一些工作经验，讨论了关于房地产企业内部经济管理的主要问题，以及提出的建议。

1房地产企业内部经济管理存在的主要问题

房地产企业单位一般都是在一定范围和程度上建立了内部经济管理制度，基本业务内部管理可以说是有章可循。目前，还是有相当一部分企业未意识到内部经济管理的重要性，对内部经济管理存在许多误解，做的不够到位，甚至概念模糊，再加上内部管理固有的局限性，使企业内部经济管理薄弱，经济业务随意性大，缺乏有效的监督机制。

1.1 会计基础工作薄弱

会计基础工作薄弱，国家统一的会计制度执行不到位，对外提供虚假或不真实的会计资料，内部会计监督流于形式。单位负责人违法干预会计工作，使秩序混乱、会计信息失真等，扰乱单位会计工作。管理混乱给贪污、挪用单位资金或侵吞单位资产等不法分子可乘之机。因此加强会计监督，强化内部制度，规范会计行为和管理，已成为解决当前会计秩序混乱、会计信息失真和维护所有者权益的重要措施。

1.2法律意识薄弱

随着我国市场化本文由收集整理进程的提高和经济改革深入，相关法律制度逐步得到了健全和完善。如《会计法》明确要求各单位应当建立健全的内部会计监督、内部管理制度，并在此基础上与之配套的规章——《内部会计制度规范》。但部分人员法律意识薄弱，有法不依，投机取巧，执法不严，姑息将就，卖人情给面子的现象普遍。有些单位内部管理制度不健全，管理松弛，造成了一些经济犯罪。

1.3 人力资源政策不健全，导致企业员工的素质不高

房地产公司员工的能力、诚实品性以及对员工的管理是控制环境的主要因素。总体来说，我国很多房地产企业的管理水平、人员素质不高，企业管理者价值观扭曲、缺乏敬业精神、缺乏管理能力，人事政策缺乏透明度、缺乏激励机制、不能够选拔出合格的人才和调动人的积极性。

1.4法人内部监督机构作用不明显

许多企业虽然设立了董事会、监事会，总经理班子，但是，在实际工作中，董事会、监事会的监控作用严重弱化，往往缺乏有效的监督作用。

2 加强企业内部管理的建议

2.1建立良好的内部管理环境

任何企业的生存在于一定的内部管理环境之中，内部管理环境的好坏。直接影响到企业内部管理制度的遵循和执行，以及企业经营目标、整体战略目标的实现。加强和完善企业内部管理，应注意企业内部管理环境的建设.包括经营理念、方式和风格，组织机构，授权和分配责任的方法.人才资源管理政策和务实，外部环境的影响等。只有建立良好的内部管理环境，才能保证管理制度的真正落实，才能真正达到内部管理的目的。

2.2加强企业内部各方面的内部牵制制度

内部牵制是对具体业务进行分工，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与。并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成的工作进行正确性检查。它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制，独立检查等环节组成。这种制约包括上、下级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约。如会计信息收集、归类过程中。除了制单外，必须有复核并由财会主管批审；又如现金流转业务中，现金收支的审批、收

转贴于

入和支出、印鉴的报关、记账等业务应分工管理，互相牵制。在内部牵制中.必须采取工作轮换制，这样才能有更好工作的效果。工作轮换制是根据不同岗位在系统管理中的重要程度，明确规定并严格控制每一员工在某一岗位的履职时间。对关键岗位应频繁轮换，次要的岗位可少一些。从轮换中暴露出存在的问题揭示制度的缺陷、管理的缺陷。

2.3加强企业财务内部管理

建立严密的企业内部管理制度是安全，有效的财务管理的基础。结合企业实际，严格按《会计法》和《会计基础工作规范》的要求设立财务管理的程序和岗位，稽核监督的办法。

2.4加强企业内部稽核制度

在激烈的竞争压力下，企业较多地强调生产，不同程度的放松了内部管理。没有正确处理好发展与管理的关系，轻视内部稽核的作用，企业的经营者认为，稽核部门不能创造效益，还有占用人员编制增加经营成本，没有从根本上重视内部稽核制度建设。企业经营管理的很多案例表明，一些问题的发生，并不是因为没有制定，而是没有严格自执行制度，缺少内部稽核制度。

2.5加强企业内部审计制度

内部审计作为企业内部管理体系的一个重要方面，其主要任务是相对独立的监督本企业的生产经营活动是否按照所指导的方针政策和计划执行，对内部单位财务收支的真实、合法、效益进行监督。它主要是为企业经营者服务，当前有较多企业轻视内部审计的作用，将企业内部审计机构合并，这就是企业内部审计无法发挥作用。如果要发挥企业内部审计的作用，就必须保证内部审计机构的相对独立性，直接对董事会负责，这样才能够真正发挥企业内部审计的作用，监督和保护企业的资产、财产安全，监督企业朝着合理、合法的良性方面发展，保证企业内部管理制度的正确执行。

2.6 加强会计基础工作， 提高工作人员素质

会计人员是会计工作的主要承担者，会计基础工作是会计人员从事会计工作最直接的对象。为此，加强会计基础工作，要做好如下两点：

（1）要提高会计人员的政治素质

市场经济中，会计本文由收集整理人员的职业准则和职业道德极为重要。诚信是市场经济的基石，也是会计人员安身立命之本。当前会计信息的失真及弄虚作假，账目混乱，都与会计人员的职业道德、政治素质有关。故要提高会计工作的质量，增强会计监督的力度，必须重视会计队伍的自身建设，要纯洁会计队伍，加强对会计人员的思想道德教育；在会计人员的培养使用上，要宣传正面典型，树立正气，形成积极向上的职业道德氛围，进一步加强对会计人员的职业道德、法律法规教育。

（2）要提高会计人员的业务素质

随着知识经济的兴起和市场竞争的日趋激烈，企业对公开、真实、准确的会计信息，有着更严格的需求，现代经济的发展要求会计工作能够及时提供更多的、更新形式的会计服务。因此，会计人员应认真学习《中华人民共和国会计法》、《会计基础工作规范》等法规，提高自己的业务能力，强化依法监督理念和服务意识。同时，要建立健全会计人员的业务考核制度与奖惩，晋职挂钩制度，促使高素质会计专业人才脱颖而出。

有关企业的管理范文第4篇

关键词： 施工企业； 全面预算管理； 思考

全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，它反映的是一整套预计的财务报表和其他附表。全面预算管理就是在这一整套预计的财务报表和其他附表的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行全面的预测，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。它是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系，通过实施全面预算管理，能规范企业内部控制管理制度，落实各责任中心的责任，明确各级责权利，确定各责任中心的考核依据，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业目标。

一、施工企业在推行全面预算管理过程中存在的一些问题

全面预算管理作为企业内部控制的方法之一，近几年在公路施工企业逐渐开始推行，虽然取得一点点成绩，但仍然存在许多问题。

（一）对全面预算管理认识不到位

全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

部分对预算比较重视的企业，编制时组织各业务部门轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容，采用自下而上的上报预算、自上而下审批预算的方式，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。

（二）施工企业传统管理干扰全面预算的执行

对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，分（子）公司或项目部在这种模式下有很大的自主权，只要他们各自能按照所编制的预算完成任务，就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此，虽然分（子）公司经理或项目部经理有一定的自主权，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，分（子）公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。

（三）对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励

实行了全面预算管理的施工企业仍沿袭传统的管理模式，每年度对分（子）公司或项目部进行考核，但仅限于对实现利润的考核以及上缴公司管理费、职工工资发放情况等方面；预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。

二、完善施工企业全面预算管理的建议

全面预算管理是对生产经营过程的控制，是全体员工全过程的管理工作，全面预算管理旨在为企业管理控制提供一个具有可衡量性的标准。编制一套科学合理的、可执行的预算方案，笔者认为应从以下几方面着手：

（一）成立全面预算管理机构，做好预算管理的基础工作

全面预算管理机构的职责是审议批准有关预算管理目标；审议责任单位年度预算方案及年度预算执行情况；审议批准年度重大预算调整方案；审议年度预算执行结果分析报告；审议批准预算考评奖惩方案。企业可以根据实际情况专设预算管理机构或者由财务部门或者内部审计部门具体实施。但不论如何，必须履行上述预算管理机构的职责。预算管理机构的主任由公司高层领导担任，一般由公司总经理负责，成员由各职能部门和基层单位负责人组成。组织实施预算编制的办事机构一般设在财务部门，由其负责组织和指导基层各单位的预算编制工作；负责审核、汇总、报批和批复企业年度预算工作；负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作；负责企业预算执行结果的考核与分析工作；负责向公司领导汇报有关预算管理工作。 　（二）全面预算管理编制的要求及流程

全面预算管理实际上是分权管理模式下的产物。推行全面预算管理是为了实现“分散权责、集中监管”，将企业基层单位的经营活动引导到企业整体的目标上。因此，施工企业要有效推行全面预算管理必须摒弃传统的人性化管理理念，给基层单位适度授权，使其在授权范围内合法经营，而且要形成一贯的制度，不能朝令夕改。预算编制工作是预算管理的基础，决定着预算管理工作的成败，要求各职能部门和各分（子）或项目部的主要领导亲自抓，以便及时沟通协调，确保预算编制工作的有序进行。

全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在施工企业全面预算的编制过程中应采取上下结合、横向协调的程序，以充分体现出分权与集权的统一。其顺序如下：

第一，预算管理机构下达企业战略目标。

第二，公司财务部门将指标分解下达各职能部门及基层单位，同时，作为公司一级应在企业战略目标的指导下编制资本支出预算即投资预算，主要是长期资产的资金投放与筹措等。

第三，各职能部门及基层单位编制预算草案：各职能部门及各分（子）公司主要是费用的预算，预算编制人员可以根据上年度费用支出情况结合下年度业务情况编制费用预算草案；项目部是施工企业最基层的单位，同时也是施工企业经济效益的源头。因此，项目部的预算编制人员结合工程项目的实际情况充分预计项目施工过程的成本费用，上报预算草案。

第四，公司财务部门及时汇总预算草案同时上报预算管理机构。

第五，预算管理机构审查后提出修改意见和建议，返回各责任单位进行修改；各责任单位在修改后重新上报，经预算管理机构审查同意后批准报出全面预算方案。

有关企业的管理范文第5篇

在房地产开发过程中,每个开发楼盘的施工进度、质量和成本决定了资金回收的速度、企业产品的自有生命周期和企业的获利空间。项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。目前我国房地产企业在项目开发过程中普遍存在着履约意识不强、项目合同管理水平不高、管理机制不健全的现象。提高房地产开发企业建设项目合同管理水平是十分必要的。

1 建设项目合同管理在工程项目中的意义与作用

1.1 合同对整个工程项目的设计计划和实施有决定性作用

合同分配着工程任务,具体地规定着工程任务相关的各种问题,工程所涉及到的生产材料和设备供应、运输,各专业设计和施工的分工协作关系由签订的各合同协调并统一工程各参加者的行为;合同确定了项目的组织关系,规定着项目参加者各方面的经济责任权利关系和工作分配情况,直接影响着整个项目组织和管理系统的形态和运作;合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据,是工程项目各参加者之间经济关系的调节手段,也是工程实施过程中双方的最高行为准则和解决双方争执的依据。

1.2 合同管理在项目管理中居于核心地位

建设项目点多、面广、战线长,合同标的涉及的范围宽、内容复杂、金额巨大,通过合同管理,能够落实项目的目标和计划,将项目的工期、成本、质量目标有效统一起来。工程项目管理的制度化要求严格合同管理,无论是设计、施工还是项目的运营,只有严格合同管理,才能按期保质地完成工程项目。

2 建立项目合同管理系统

房地产项目在开发过程中会涉及建设单位、设计部门、监理公司、材料设备供应商、银行、保险、政府职能部门等众多错综复杂的关系,妥善处理和协调各种公共关系是房地产项目开发成功的关键。因而需要一些专业扎实、业务精通的合同管理人员在充分了解房地产开发企业的业务流程后,识别企业各职能部门合同管理要素,系统地分析各要素相互间的关系建立合理的科学的合同要素网络,合同要素网络要确保建设项目合同在谈判、签订、履行、变更、终止、争议解决等一系列过程中能妥善处理好与各关系人之间的经济关系与法律关系,是建立项目合同管理体系的依据。

建设项目合同管理体系的设计应能确保提供对合同文本和条款的拟定、研究、审查、谈判、签订、履行、变更、终止、争议解决等的总体原则和操作方案,合同管理体系的框架应能有效保证在合同“两期”内合同要素网络的协调性和一致性。

2.1 合同形成期

坚持“遵守”、补充、“审核”相结合的原则,保证签订的各类合同从过程体系上维护企业的根本利益。遵守各类合同标准文本的合同条款,保证签订合同的总体方向,维护合同各方基本的责、权、利关系;补充合同条款要具体情况具体分析,以保证不同工程项目、不同时期、不同签约方签订合同的差异性,最大限度地维护公司的利益;审核补充条款由合同管理部门负责,合同责任人提出,以保证合同补充条款在合同日后顺利履行。

2.2 合同履行期

建立合同目标管理责任体系,全面落实合同标的,实现合同目标。确定合同执行责任人,明确责任人在合同实施过程中不同时期的管理目标,并要求合同责任人根据目标制定完成管理目标的工作计划;建立合同责任部门定期汇报和合同管理部门定期检查制度,从宏观上监督责任人按计划履行合同的情况,保证合同管理工作计划的落实和合同目标的最终实现。建立合同考核制度,把合同考核标准和指标纳入企业部门绩效考核体系中,激发合同责任人的工作潜能,保证合同网络各要素之间的协调性。

3 完善合同管理制度

制度化和标准化是合同管理的基础。建立一套适应企业目前发展状况的比较完善、切实可行、合理合法、能有效调动各合同管理责任人积极性的管理制度,通过管理过程中的各类管理标准强化管理制度的执行力,能够有效堵塞各类漏洞,避免企业在签订、履行、变更合同时遭受经济损失。

程序化是合同管理的保障。把合同管理工作要求和工作方法转变成工作程序,有利于将合同和合同分析文件下达到责任人;在项目组织和项目管理体系的建立过程中,落实各合同规定,有利于协调各合同关系,明确合同规定的各项权力,执行合同档案管理,监督合同实施过程,调解合同争执,处理索赔与反索赔,从而对工程实施跟踪诊断,来实现对工程进度、成本、质量控制。合同台账及档案管理程序:在程序的设计上除要考虑按标准编号收发、归档、保存合同外,还要记录合同从谈判、签订、履行、变更、终止、争议解决等一系列过程,为合同后评价提供原始素材;合同签订管理程序:要明确各类合同实施的目的,充分考虑合同在执行过程中可能发生的各种情况,坚持程序化管理和例外管理相结合的原则,制定合同签订管理程序,从源头上控制合同执行的方向,保证签订的合同最大限度的维护企业的利益;合同履行管理程序:为及时预测、发现合同在履行过程中出现的各种问题,监督、追踪、反馈各类合同信息,必须在坚持全面履行原则的前提下,坚持合同目标管理与合同考核管理相结合的原则,设计并优化合同履行管理程序,保证项目相关的各个合同按计划高效率地执行,保证房地产开发项目按期保质地正常实施;④合同变更及索赔程序:由于合同的变更和索赔发生后,意味着企业在运作过程中偏离了预测的方向,因而在程序设计方面要明确合同变更及索赔的提出方、决策权属的相互关系,明确企业处理变更和索赔的原则,保证按程序办事既能有效减少变更和索赔的发生,又能及时处理变更和索赔对企业经营活动的影响,为企业的管理者的决策提供依据。