实体企业管理

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实体企业管理范文第1篇

【关键词】水利施工企业;体制改革;管理模式

1 概述

湖北水总水利水电建设股份有限公司(以下简称湖北水总)是一家历史悠久的水利施工企业，其前身是湖北水利工程团。2003 年12 月，经湖北省人民政府批准，将原隶属于湖北省水利厅的三家企业改制重组设立为股份制公司。2014 年11 月，环境保护部直属中央企业―――中国环境出版集团有限公司控股后，湖北水总成为中央企业(国有资金)控股及员工持股的混合所有制企业。湖北水总的发展历程也是我国经济发展和体制改革的一个缩影，总结分析不同历史时期下水利施工企业体制改革的经验，对研究水利施工企业的管理模式具有一定借鉴意义。

2 体制改革的四个阶段

湖北水总的发展主要经历了以下四个阶段，不同历史时期有不同的管理体制。

2.1 计划经济时代的事业体制(1950 ―1984 年)

20 世纪50 年代，湖北省农业厅水利局以水利机构中的工程技术人员为基础，组建了4 个工程队。1959 年3 月，工程队扩编为水利工程一、二、三团，即为湖北水总的前身。这支施工队伍自组建以来，一直是湖北省水利建设的骨干力量，完成了丹江口、葛洲坝、漳河、陆水、富水等重要水利枢纽的建设，积累了丰富的施工经验，培养了一批水利施工专业人才，为企业打下了根基。这一时期采取的是事业单位体制，施工任务由主管部门统一安排，所需经费和职工工资由主管部门统一拨付，单位没有自主经营权。

2.2 事业单位企业管理体制(1985 ―2002 年)

以后开始推行体制改革，1985 年5 月，湖北省编制委员会批复同意成立“湖北省水利水电建筑工程公司”，下设水利工程一、二、三团和挖泥船队、水利机械修造厂、白莲河发电设备制造厂，按照事业单位企业管理，实行单独核算，自负盈亏。1993 年12 月，湖北省水利厅决定将“湖北省水利水电建筑工程公司”更名为“湖北省水利水电建设总公司”，并取得了水利水电施工总承包壹级资质，成为湖北省内第一家取得该资质的省属施工企业。这一时期，自负盈亏的企业管理模式打破了原有的事业单位的“铁饭碗”，调动了生产积极性，在市场拓展和任务承接方面，通过招投标方式承建了长江三峡、长江重要堤防、王甫洲等重要水利工程的建设。但在转型变轨的过程中，由于没有资金积累，职工和离退休人员多、企业负担重，在市场的竞争中处于劣势。加上事业单位的性质，干部人事任免仍由主管部门负责，在一定程度上也约束了企业的发展。

2.3 改制脱钩后民营体制(2003 ―2013 年)

根据十六大关于进一步深化国有企业改革的精神，2003 年1 月16 日，湖北省委办公厅印发了《湖北省直党政机关与所办经济实体和管理的直属企业脱钩的实施意见》，湖北省水利厅所属的总公司、三公司和疏浚公司均列入企业改组改制名单。三家企业分别改制脱钩后进行合并重组，并在湖北省水利水电建设总公司的基础上，以资产为纽带，原三家企业中层以上干部以自然人身份作为发起人，成立了“湖北水总水利水电建设股份有限公司”。虽然在短短一年的时间内完成了改制脱钩，并成立了股份有限公司，但由于时间仓促、改制不彻底，遗留了许多问题，主要包括:a.股权高度分散。股份公司名义上是45 名发起人持股，实际股东高达865 人，高度分散的股权结构造成“人人是股东，却无人为公司负责”的情况。b.职工安置不到位。由于没有资金支付改制职工经济补偿金，采取对国有资产进行评估后，将经济补偿金转成股份方式安置职工。职工并没有得到实际的经济补偿，社保、公积金等问题也未能完全解决。c.管理层未精简。由于原三家单位均为处级编制，为稳定干部队伍，在改制时采取了“板凳加长”方式，基本保留了原来所有管理层，造成机构繁多，人员冗余。d.治理结构不健全。股东大会由45 名发起人参加，其他股东采取指定委托的方式将表决权委托给发起人，但股东代表并没有完全代表体现股东的意愿，董事会成员基本按照原三家单位以“2+2+1 ”的模式产生，监事会也不能真正代表股东履行监督职能。改制后的十年，作为民营企业的湖北水总在市场中艰难生存，一方面需要解决诸如内退人员生活费、拖欠社保公积金等改制遗留问题，另一方面要在市场竞争中承接项目，十年来，公司年承接施工任务和完成产值在10 亿元以内，员工收入偏低，造成人员流失，加上资金压力大，资金成本高，企业经营举步维艰。

2.4 国有控股的混合所有制(2014 年至今)

2014 年4 月，根据党的十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》有关精神，中国环境出版集团决定在发展出版主业的基础上转型环保产业，并决定通过收购一家施工企业向上下游产业链延伸以增强集团的整体实力。2014 年10 月，在湖北水总的生产经营陷入困境之际，中环集团通过对湖北水总全面的尽职调查后，正式收购湖北水总51%的股份，成为最大控股股东。至此，湖北水总成为中央企业(国有资金)控股及员工持股的混合所有制企业，企业发展翻开了新的篇章。

3 混合所有制的企业管理模式

中环集团控股湖北水总后，按照现代企业制度，推出了一系列改革举措，通过完善法人治理结构、调整经营模式、强化内部管理、转变思想观念，使湖北水总逐步走上了快速发展的轨道。

3.1 完善法人治理结构

进一步完善了湖北水总法人治理结构，取消了原有的股东委托方式，所有在册股东均有权参加股东大会。重组董事会，中环集团作为大股东共向湖北水总委派了3 名董事。董事会按照公开竞聘的方式选聘总经理负责日常生产经营管理工作，并与总经理签订目标责任状，经理层班子成员由总经理提名董事会聘任。进一步加强监事会的职能，对重大决策程序进行监督。公司形成了股东大会、董事会、监事会、经理层，按照章程各司其职的治理机制。

3.2 明确战略发展方向

2015 年公司制定了第一个三年发展规划，明确了在做大做强水利施工主业的基础上，充分利用中环集团平台，积极转型环保产业，逐步完善环保设计、运营、维护等资质，打造完整环保产业链的战略发展目标。目前公司已超额完成了第一个三年规划中的目标任务。三年来，公司承接工程任务突破100 亿元，累计完成施工产值近50 亿元。年承接工程任务较中环控股前增加了两倍，年完成施工产值增加了一倍。

3.3 健全内部管理制度

对管理制度进行了全面的梳理和完善，对决策制度、行政制度、财务制度、人事制度、生产经营制度等比照集团要求进行了建立健全。特别是在党的组织建设和廉政建设方面，重新按照公有制企业制定了相关制度和防范措施，并建立健全的机构人员职责。

3.4 不断拓展经营领域

通过推出了一系列的改革举措，在新的体制和管理模式下，公司的经营工作取得较大突破。一是继续保持了水利市场上的竞争优势，确保了在省内龙头水利企业的地位。二是向环保领域转型，成立了环保工程分公司，取得环保贰级资质，并承接了东湖水质提升等多项环保工程。三是对PPP领域进行了积极探索，承建了湖北省第一个农村安全饮水的PPP项目―――来凤县精准扶贫农村饮水安全工程。四是响应国家“一带一路”倡议，大力拓展东南亚地区水利建设市场，先后在菲律宾、尼泊尔、老挝等地承接多个项目。

3.5 规范项目管理

为把经营成果转化为企业的效益，加强项目管理，全面推行项目管理责任制和项目管理标准化建设。切实抓好项目经济指标的确定、项目经理的选聘、施工过程的监管以及完工后的考核兑现等各个环节。首先在项目经理的选聘上，按照公开公平的原则，在公司内部竞聘，择优录取。其次是项目责任书的签订，根据项目规模大小，实施难易程度，制定合理的经济指标，采取灵活多样的模式，明确责任风险的分担和利益分配。第三是加强过程控制，公司成立项目督查小组，对在建项目的质量、进度、安全等方面进行督查，发现问题及时整改，并跟踪督办，督查工作做到常态化。最后是项目考核兑现，公司的项目考核小组对符合考核条件的项目进行完工和节点考核，考核结果及时公布并兑现。全面实行项目管理责任制后，由于责权明确，奖罚分明，极大地调动了项目管理人员和员工的积极性。

3.6 加大技术投入

公司坚持“以科技求发展，以质量求生存”的宗旨，成立的技术中心得到省级技术中心认定，通过开展企业自主知识产权及项目的研发工作，形成企业的核心竞争力。近年来获得了7 项省(部)级工法，15 项实用新型专利，4 项发明专利，1 项科技成果三等奖，2 项全国水利优秀QC成果一等奖、8 项二等奖、4 项三等奖。享受国家科研创新加计扣除优惠政策8 项。广泛开展技术交流与合作，积极参与行业技术标准、国家标准的编制，同时加大对项目的技术指导，做好大型项目的施工组织设计、专项技术方案评审，发挥技术专家的作用，为企业发展提供强有力的技术支撑。

3.7 加强风险防控

为做好风险防控工作，公司加强风险意识的培养，梳理了公司在生产经营活动中存在的风险点，并成立了“合同与风险控制部”，加强合同评审、签订、控制等全方位的管理，进一步规范分包程序，加强稽查审计，紧紧围绕项目管理的关键环节开展稽查审计工作。同时聘请法律顾问对公司进行指导，公司抗风险意识和能力都逐步提高。

3.8 提升企业信誉

在全新体制下，公司的各项工作都取得长足进展，良好的发展势头得到社会各界的认可。公司先后荣获“全国优秀企业”和“全国优秀水利企业”称号，多项工程获得“中国水利优质工程大禹奖”和湖北省优质工程奖“江汉杯”，是湖北省重合同守信用企业和文明诚信示范企业，公司品牌形象大大提升。

3.9 加强党建促发展

中环控股后，公司的体制、机制、管理模式均发生了较大变化，在这种重大变革中，人的思想观念能否转变也很重要。公司坚持把党的建设贯彻到项目建设、生产经营、技术创新等公司管理的各方面和全过程，先后开展了“解放思想大讨论”和“不忘初心，牢记使命”等主题教育活动。通过学习讨论、查摆问题，统一了思想，转变了作风，树立了正气，在公司营造出一种积极向上、团结协作的工作氛围，公司面貌焕然一新。

实体企业管理范文第2篇

[关键词]民营企业 财务管理体系 探讨

一、前言

改革开放以来,随着我国经济体制改革的不断深入,中国的经济实体结构发生了翻天覆地的变化,民营企业如雨后春笋般崛起,在我国经济建设的各个领域占据着举足轻重的地位,对我国经济发展起着至关重要的作用,在世界经济领域亦有着广泛的影响。

然而民营企业的发展并不是一帆风顺的,从无到有、从小到大的这个过程也异乎寻常的艰难,据统计,全国每年新生15万家民营企业,同时每年又有10万多家死亡,有60%的民企在5年内破产,有85%的在10年内消亡,其平均寿命只有2.9年。为什么呢?究其原因就是因为管理水平低下不能适应企业生存、发展的需要造成的。

二、我国民营企业财务管理现状及分析

部分民营企业制度不健全,内控不严密,监督不到位,财务管理松弛、财务行为不规范的问题比较突出。一些民营企业二级财务设置有过多和管理不到位的倾向。少数单位的二级财务从部门利益出发违规操作,隐瞒收入、乱开户,乱收费、私设“小金库”、坐收坐支等。必须进一步加强对各类经济活动的监管,继续清理和规范银行账户,杜绝不经主管部门批准擅自开户的现象,严禁各级财务机构设“账外账”“存折账”,严禁校内各单位设立“小金库”、公款私存;与此同时加强商业折扣管理,杜绝违反规定收受各种名义的回扣。同时,民营企业内部控制制度不完善。民营企业由于普遍存在机构不健全、制度不完善、岗位设置不合理、核心岗位员工业务能力偏低、对外聘人员缺乏信任等现象,造成内部控制制度不完善、缺少执行力。

三、建立健全民营企业财务管理体系刻不容缓

(1)加强制度建设是做好财务工作的关键。

一是制定严格的财务会计制度。在制定财务管理制度时,应着重突出以下几个方面内容:

1)一般财务管理中的预决算管理,收支管理,结余及其分配管理,专用基金管理,资产负债管理、财务报告和财务分析管理,银行账户管理,重大财务事项管理,财会人员管理,内部监督检查管理等;

2)固定资产方面的分类和计价管理、购建和调拨管理、折旧管理、处置管理、日常管理、责任管理等;

3)集中采购中的组织管理,采购范围、方式、程序管理等。

二是严格执行财务会计制度。首先要求领导要带头执行财务会计制度,领导不带头执行财务会计制度,财务会计制度就很难执行下去,制度就会成为一纸空文。其次要发挥各种监督机制的作用,加强监督是各项财务会计制度落实到位的保证,要充分发挥单位内部审计、纪检、监察的监督作用,督促财务会计制度的落实执行。

(2)为适应经济全球化要求,民营企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源,还须将经营环境各方面的资源紧密结合起来,对业务流程进行优化重组,实现生产经营的精细化、集约化。计算机网络技术的应用使得财会业务的协同成为可能,财务会计流程从整个业务流程中采集数据,其数据载体是原始凭证,数据来源的唯一性和网络数据的实时共享,保证了财务系统能够实时反映经济活动,变会计事后核算为事中控制,使整个企业的物流、资金流、信息流高度集成。针对过去管理上存在很大漏洞,主要是对执行没有硬约束、硬程序。虽然集团化财务管理系统具有健全的管理功能和严格的授权机制,但如果企业自身没有一个科学合理的管理组织架构和明确的职能分工,软件系统的管理功能和控制功能将无法发挥作用。为此,集团与财务管理信息化软件开发商的管理顾问一起认真研究了企业将推行的财务管理模式和计算机应用环境,设计出科学的企业内部财务组织架构,并通过计算机进行硬授权,用程序来固化各部门的职能,构筑有条不紊、疏而不漏的集团财务管理体系,为科学的财务管理机制的建立奠定了基础。

(3)加强资金管理,严格财经纪律,资金使用管理要集中控制,合理调节。

财务管理要以资金管理为核心,加强工程项目各个环节资金预算编制,分析了解资金运作和执行情况,限制预算外资金的支出;及时清理和处理工程项目的债权债务,力求做到竣工决算到位,工程款拨付到位;要坚持项目经理在大额资金运动集体研究的前提下“一支笔”签字制度,杜绝政出多门、资金流失、账外循环等不良现象。同时,要强化监督约束机制,防止乱借、乱投、乱用工程资金问题的发生,保证项目所需资金不受影响,减少资金的损失和浪费,使费用支出得到控制,减少铺张浪费。

参考文献:

[1]张丽清.民营企业财务管理中存在的问题及对策[J]. 内蒙古科技与经济 , 2007;02:145-147

[2]沈彦燕.加强民营企业财务管理的思考[J]. 现代经济信息 , 2009;11:144-146

[3]谢富海.创新财务管理信息系统 促进民营企业协调发展[J]. 商业会计 , 2006;08:106-109

实体企业管理范文第3篇

生产领域之外，流通领域的差距也很大。加入WTO前，中国石油和中国石化两大集团公司所拥有的加油站仅占全国的20%左右，零售量仅占30-40%，吨油流通费用高达200多元。即使经过近几年对各自辖区内的成品油零售网（包括加油站、油库、码头等设施）的大力收购、整合，三大石油公司在成品油市场上占据主导地位，但单位（吨油）流通费用仍然很高。

根据中国石化总公司2002年工作报告的数据，该公司2002年油气生产完全成本已接近国际公认的14美元／桶的边际成本，但炼油板快的吨油完全费用和现金操作费用，还远远高于东南亚炼油企业的水平，化工板快的化工乙烯现金操作费用仍然比较高，与国际先进水平的差距较大，销售板块的吨油流通费用高于类似条件下国外大公司的营业费用，毛利空间不够大，2002年该公司成品油销售利润大约110元／吨，而壳牌达到400元／吨，表明与国外竞争对手相比，中国石油产品还缺乏足够的竞争力。

综上所述，假如把石油石化的产业链简单地分为原油生产、炼油化工、流通销售三个环节，相应的总成本分为生产成本和流通成本，那么中国石油产业与国际竞争对手存在着全方位的差距。在这种情况下，考虑到提高生产效率、降低生产成本对技术装备、资金投入的高要求，选择通过提升物流管理水平，降低流通成本，应该成为中国石油产业提高竞争能力的非常现实而且潜力巨大的战略决策内容。

3、中国石油产品市场体系还不够成熟、规范，理想的寡头垄断格局还未完全形成，客观上增加了提升企业物流管理水平的难度。

到目前为止，中国石油产品流通体系的发展经过了四个阶段：第一阶段，1981年前，统购统销阶段。第二阶段，1981-1994年。从1981年起实行原油产量1亿吨、加工收率90.5%“包干政策”；1989年起国家先后赋予石油石化企业成品油、原油各9%、5%自销权等改革措施；1993年石油交易所成立并开始运作，市场化进程加快。第三阶段，1994-1998年。国家出台《关于原油、成品油流通体制改革的通知》，实现了油价的双轨（或多轨）并轨，以理顺价格；但同时又规定“统一价格、统一配置、统一流向”，使石油流通基本又回到了统购统销的计划经济轨道，并出现了一系列不公和“有场无市”的状况，石油交易所的运作也停止了。第四阶段，1998-2000年，石油石化企业进行了战略性重组、内部分离分立重组上市，以及原油和成品油价格先后与国际油价接轨等重大改革举措，中国石油产品流通体制进入了新的发展期。

经济学的研究已经证明，对于石油石化这种具备明显规模经济效应的行业，理想的市场结构应该是寡头垄断，近年来我国的改革取向也是如此。但是，由于政出多门、利益驱动、监管不严、中国石油产品市场体系还不够健全、规范，缺少行业规划，市场准入条件偏低等多种原因，石油产品市场秩序仍存在一些问题，理想的寡头垄断格局还未完全形成，客观上增加了提升企业物流管理水平的难度。

例如，在成品油零售市场，加油站违规建站屡禁不止，数量与布局不够合理，导致物流成本居高不下。据统计，经过前两年清理整顿，我国加油站已由过去的10万座，减少至目前的7.5万座。但两年间，各地违规新建加油站仍达500多座，有的地区甚至出现了建加油站“专业户”。违规建站屡禁不止，深层次原因还在体制、利益上。一些地方把它作为招商引资的项目，认为社会各种主体在本地投资建加油站，既能安排就业，又可以增加财政收入，因此擅自越权批建加油站，在清理整治期间，以罚代管，继续纵容违规建站行为。结果造成加油站盲目重复建设，不仅乱占耕地，短斤少两、偷漏税，而且还往往成为小炼油厂低质油品的集散地，引发市场恶性竞争，使经营者难以形成经济规模，物流成本自然也降不下来。

四、中国石油企业提升物流管理水平的建议

中国石油企业提升物流管理水平，首要前提是推进石油企业物流体系完成公司制改造，使石油物流企业成为产权明晰、公司治理结构合理的法人实体，成为独立参与市场竞争的主体，为发展第三方物流奠定基础；其次，根据各方面的条件，中国石油物流企业的发展战略方向应该是培育核心能力、发展石油特色物流，在成为具有一定市场竞争力的专业企业的基础上，通过战略联盟、资产重组等手段做“大”做“强”；最后，提升物流管理水平，还需要一系列支持手段，比如，树立供应链管理与优化的理念，把提高企业信息化水平、业务流程再造和组织结构扁平化结合起来，提高知识管理水平、保障企业发展有足够的人力资源支持，实施品牌战略，等等。

（一）推进中国石油企业物流体系完成公司制改造，完善公司治理结构，为物流企业发展奠定制度基础。

党的十五届四中全会确定了国有企业改革的方向：鼓励有条件的国有大中型企业在进行结构调整、重组改制和主辅分离中，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产，改制创办面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，多渠道分流安置企业富余人员和关闭破产企业职工，减轻社会就业压力。

2002年11月18日，原国家经贸委等8部门《印发〈关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法〉的通知》要求企业按照文件要求，以精干壮大主业、放开搞活辅业、提高企业核心竞争力为目标，合理确定企业辅业资产，并进一步明确了企业辅业资产的界定范围：主要是与主体企业主营业务关联不密切，有一定生存发展潜力的业务单位及相应资产，主要包括为主业服务的零部件加工、修理修配、运输、设计、咨询、科研院所等单位。

因此，在通过核心业务与非核心业务分开、分立、人员分流、分离企业办社会部分完成股份公司与存续企业重组之后，继续进行内部持续重组，推进物流体系的公司制改造，是符合国家产业政策的。中国石油企业物流体系公司制改造中需注意以下几个问题。

（1）应通过对资产的进一步分类、清理、整合，制定与资产状况相适应的改制方案。比如，对于优良的经营性资产，通过二次重组，可以进行股份制改造，符合上市条件的力争成为上市公司，不符合上市条件的，可使之成为产权明晰的市场主体参与市场竞争；对于非经营性资产，可转移给地方政府或进行其他处置。

应该说，经过集团公司层面的股份公司和存续企业的分离和重组之后，存续企业资产整体状况不是很好。比如，中国石油天然气集团公司改制后，中油股份吸收了原集团60％的优良资产，其人员仅为集团公司总职工的30％。而存续部分企业只有原集团公司40％的资产，而且其中的40％之多又是非经营性的资产，在册职工106万人，约占集团总人数的70％。而且中油股份完成上市后还在继续减员，所以存续企业的资产状况还存在继续恶化的趋势。中石化、中海油和中石油的情况类似。但是，存续企业并不完全等同于劣质资产，物流体系更是如此，如前所述，中国石油企业物流体系有着自己的资源优势，经过科学有效整合，完全有可能成为新的成长性企业。

中海油在存续企业改革方面的作为值得物流体系借鉴。2002年2月5日，由三家工程、设计、施工企业重组而成的海油工程股份公司在上海证交所上市；2002年11月20日，由中海油旗下原有的从事地球物理勘探、海上钻井、船舶支持和运输服务、油田技术服务的7家专业技术公司整合重组而成的中海油田服务公司在香港H股成功上市。以中海油服成功上市为标志，在油气主业上市后，中国海油存续企业的专业技术公司全部在内地和香港上市。其中，重组后的中海油服公司成为拥有总资产近60亿元人民币，在中国海上油田服务市场占有领导地位的泛亚地区最大的海上油田服务提供商。公司从重组到上市仅仅用了7个月的时间，国际路演仅仅用了两周，在香港市场获得了18．6倍和在国际市场15倍的超额认购。上市第一天，公司股价相对于发行价增长了12．5％。公司的上市活动也因此被《亚洲金融》评为最佳中型招股项目。中海油服将利用资本市场扩大作业能力、提升技术装备水平、拓展作业空间，力争成为亚洲地区油田服务行业的龙头老大。这充分说明存续企业的部分经营性资产，加强管理，提高运营效率，同样能够获得国际资本市场和客户的青睐。

（2）转变观念，正确处理做“大”与做“强”的关系。在计划体制下，国有企业有做大的正向激励。因为企业和政府机关一样是有行政级别的，企业越大（以人员、营业收入或资产计算），则企业的级别就越高，所以企业管理人员都愿意把企业规模做大。在物流体系公司制改造过程中，某些领导也有类似的倾向，“占山为王、划地为界、惟我所用、不计其余”，总想掌握更多的资源，以提高自己的地位或捞取更多的利益。但是“大”和“强”是不同的概念，“大”往往指职工人数多，或企业资产大，或企业营业收入多，是量的概念。而“强”是指企业的竞争力强，赢利能力强，适应市场环境变化的能力强，是质的概念。对于具有规模经济或范围经济的行业，或资产或业务链互补的企业，做大能够节约成本，提高企业市场占有率，降低企业面临的市场风险，“做大”和“做强”是一致的；但是对于没有上述特点的行业来说，生硬地把几个企业合并在一起，将会增加企业各部分之间的协调成本，造成规模不经济，反而会降低企业的竞争能力。所以，在通过资产重组界定企业时，应切合公司的生产经营业务特点、市场需求状况、技术要求和竞争态势等，目标应当定为“做强”，而不是“做大”。

（3）统筹规划，推进改革有序进行，尽量避免留下“后遗症”。

公司制改造会带来利益关系的重大调整，涉及企业及社会的众多层面，是一个系统工程，加之企业之间、地区之间的差异非常大，因此，在推进改革的过程中应坚持统筹规划的原则，科学设计改制方案，不能搞“一刀切”，尽量避免留下“后遗症”。本文认为，应该遵循以下几个原则：

立足于整合现有资源，协调好与原集团公司的关系，通过签定不竞争协议等有效避免重复建设，杜绝资源浪费。应该说，只要在公司制改造过程中实现了产权明晰、公司治理结构合理，使企业成为理性的决策主体，做到这一点并不困难。

分阶段推行专业化重组。对于存续企业公司化改制，中国石油天然气集团公司提出，按照“专业化、市场化、社会化”的原则，精简机构，提高效能，对辅助生产、公用工程、工程建设、生活服务系统，完成企业层面的重组整合，择机实施跨企业、跨地区和集团公司层面的专业化重组。物流体系的公司化改造同样应遵循这个原则，分阶段实施重组。比如，可以先按照地理区域或市场区域划分资产，实施公司制改造，然后由这些公司按照市场交易规则自主决定企业之间的重组。

处理好全局利益与局部利益的关系，避免出现重大违法违纪事件。许多深化改革的措施，都有可能在全局与局部利益关系上产生一些分歧，企业内部的整合也会出现同样的问题。对此，应通过引入招投标制度，加强企业内外监督等保证改制的公平与公正。

（二）中国石油企业物流企业向第三方物流企业转型是大势所趋。

第三方物流是中国石油企业物流体系的发展方向，在这个意义上，进行公司制改造的目的在于塑造合格的经营主体，为发展第三方物流奠定基础。

关于第三方物流，英文表达为Third-Party Logistics（简称3PL或TPL）国内外尚没有一个统一的定义，国外称之为物流联盟、物流伙伴、外包物流（Outsourcing Logistics）或合同物流（Contract Logistics），国内有时称之为物流社会化或物流市场化。第三方物流既不属于第一方（生产者），也不属于第二方（购买者），而是通过与第一方和第二方的合作来提供其专业化的物流服务。第三方物流一般不拥有商品，不参与商品的买卖，只是在物流渠道中，由专业物流企业以合同的形式在一定期限内向用户提供系列化、个性化、信息化的全部或部分物流服务。

由于现代物流管理的系统性要求高，技术性强，规模经济明显，大多数企业不具备高效率、低成本运作的自营能力，采用第三方物流，可以避免在非核心业务和活动上投资购置资产，使企业更专注于主业，因此可以减少企业作业成本，提高服务水平。根据美国田纳西州大学的一份研究报告，在美国大多数企业使用第三方物流服务之后，一些环节的作业成本可以降低62%，服务水平可以提高62%，核心业务可以集中56%，雇员减少50%，资金投入可减少48%。

第三方物流具有以下业态特征：

（1）以合同为导向的一系列服务。工商企业在选择第三方物流服务时一般都签订专门的合同，规定服务项目和目标，并且包括一定的处罚和激励条款。第三方物流的内容有别于传统的外协。外协只限于一项或数项独立的物流功能，如运输公司提供运输服务、仓储公司提供仓储服务。第三方物流则根据合同条款规定的要求，不是临时服务，而是提供多功能甚至全方位的物流服务。一般来说，第三方物流公司能提供仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统，产品安装装配、运送、报关、运输谈判等近30种物流服务。

（2）第三方物流是以现代信息技术的广泛应用为基础的物流服务。

信息技术的发展是第三方物流发展的必要条件。首先，信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使订货、保管、运输、流通加工实现一体化；其次，企业可以更方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成；同时，电脑软件的飞速发展，使混杂在其它业务中的物流活动的成本能被精确计算出来，还能有效管理物流渠道中的商流，这就使企业有可能把原来在内部完成的作业交由物流公司运作。常用于支撑第三方物流的信息技术有：实现信息快速交换的EDI技术；实现资金快速支付的EFT技术；实现信息快速输入的条形码技术和实现网上交易的电子商务技术等。

（3）个性化的物流服务。

因为需求方的业务流程各不一样，而物流、信息流是随价值流流动的，因而要求第三方物流服务提供商应按照客户的业务流程来定制服务内容，根据客户的需求提供个性化的物流服务。

（4）第三方物流的供求双方是新型的客户关系。

各类企业与第三方物流企业的合作方式有直接购买第三方物流企业提供的某项服务、整体外包供应链物流业务、聘请物流公司来管理运作企业自有物流资产设备等多种形式。但无论哪种形式，都需要双方充分共享信息，以共同制定物流解决方案。这就要求双方能相互信任，并且，在制定物流解决方案时，常常触及客户企业销售计划、库存管理、订货计划、生产计划等整个生产经营过程，远远超越了简单的市场交易关系。对于双方来说，往往都有保持长期稳定关系以降低交易成本和风险的愿望，因此，双方的关系通常表现为以契约为纽带的战略合作伙伴或战略联盟关系。

对于中国石油物流企业来说，应该认识到向第三方物流企业转型是大势所趋。只有顺应这个趋势，尽快转变观念，提高服务水平，才能求得生存和发展。

（三）培育核心能力、发展特色物流是中国石油物流企业发展战略方向。

1、中国石油物流企业的两种发展战略。

完成公司制改造之后，中国石油物流企业至少有两种发展战略可供选择。

（1）专精战略。作为中小企业，中国石油物流企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心专长进行经营，将非核心业务和非核心专长的部分，通过“外包”的形式，交给其他厂家去做，自己则专心致志地做最专长的业务。这是中国石油物流企业生存和发展的最基本的战略。

（2）联盟战略。战略联盟是指由两个或两个以上的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权。

任何企业，无论是大企业还是小企业，总会在一定的时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多企业提高竞争力的有效选择。因为小企业自身在与大公司竞争中具有明显的劣势，战略联盟就更为必要。通过战略联盟，可以弥补中小企业自身的不足。中国石油物流企业不仅应该与有互补能力的企业组建战略联盟，共同为客户提供更好的服务，更应该重视与国外跨国公司的战略联盟，参与国际分工体系，学习跨国公司的先进技术和管理知识，从而提高自己的国际竞争力。

然而，本文认为，上述两种战略有一个共同的前提：中国石油物流企业必须能够发现或/和培育核心能力，提供具有石油特色的物流服务。换句话说，如果不能发现或/和培育核心能力，企业就无法实施上述战略：不能发现核心能力，专精战略就可能误入歧途；不能发现或/和培育核心能力，企业就没有推行联盟战略的资本。

2、中国石油物流企业培育核心能力、发展特色物流的步骤及可能途径。

对于中国石油物流企业来说，培育核心能力、发展特色物流，必须首先识别本企业的核心能力所在。

企业战略理论认为，核心能力具有如下特征：

（1）价值性。核心能力富有战略价值，它能为顾客带来长期性、关键性利益，如显著降低成本、提高产品质量、提高服务效率等，为企业创造长期性的竞争主动权及超过同业平均利润水平的超值利润。

（2）不可模仿性。核心能力必须为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化内，深深融合于企业内质之中，为企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代，也无法完全交易。如果某种竞争能力竞争对手也有或易于模仿，则这种竞争能力就很弱，不能称其为核心能力。

（3）延展性。核心能力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。它有力地支持着企业向更有生命力的新事业领域延伸，从而可以为企业不断创造新的利润增长点。

例如，中国石油天然气集团所属的物资装备总公司拥有从事物资装备业务的丰富经验和良好的商业信誉，构成了企业的核心能力。公司借助这种能力开拓新的市场，为社会用户提供优质的监造、商检、配送、售后服务等全过程物流服务，2002年该公司已有39.5%的收入来自集团以外的社会市场，成为公司新的利润增长点。

（4）时间性。核心能力具有一定的时间性，企业若要保持核心能力的领先地位，必须对其进行持续不断的创新、发展和培育，否则，随着时间的推移，将会丧失核心能力。

在识别出核心能力之后，企业还必须采取一系列的措施培育和维护核心能力。这些措施通常有：

（1）实现对核心能力的专门管理，在企业决策层对本企业所拥有的核心能力达成公识的基础上，安排专职经理全面负责核心能力的管理，加强在核心能力的运用过程中各部门之间、各子公司或分公司之间以及总部与各分支机构之间的沟通与协调，优先保证在人、财、物等方面对核心能力的投入。

（2）通过各种方式确保人才不流失。企业应通过奖金、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。

（3）建立有效的模仿障碍。通过不断强化核心能力的不可模仿性，防止其在业务经营中流失。对于能够申请为专利的核心技术，通过申请专利运用法律手段避免竞争对手的模仿；不能申请专利的专有技术，要建立、健全保密制度，预防其泄秘而为竞争对手所掌握。在对外剥离企业经营业务时，要注意避免因不了解企业核心能力而误把它排除在企业核心资源范围之外而将它出售，特别是出售给自己的竞争对手或潜在竞争对手。由于员工技能、企业文化、管理艺术等许多对核心能力至关重要的因素属于隐性知识，根植于企业员工的头脑和行为中，不宜为竞争对手所觉察和模仿，因此，重视并强化隐性知识对维护企业核心能力就显得极其重要了。

（4）以进攻替代防御，通过不断改进和提升企业的核心能力，维持与竞争对手的相对竞争地位。

（四）完善中国石油物流企业的支持体系，提升物流管理水平。

1、着眼于供应链优化，实施一体化物流管理，提高物流业务增值能力。

按照美国供应链协会的定义，供应链包括涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户等内容。

在经济全球化的今天，石油企业之间、终端石油产品之间的竞争力高低只是一种表象，其实质是企业所在的不同供应链之间管理水平高低的结果。在这个意义上，作为中国石油产业供应链的一个重要环节，石油物流企业在努力提高自身管理水平的同时，更要着眼于整条供应链的优化，通过信息共享、技术扩散(交流与合作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法，实现顾客服务的高水平与低成本，赢得竞争优势。否则，一条缺乏竞争力的供应链最终将导致物流企业的生存危机。

供应链优化要求中国石油企业实施一体化物流管理。所谓一体化物流，是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。它包括三种形式：垂直一体化物流，即企业将提品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；水平一体化物流，即通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率；物流网络，是垂直一体化物流与水平一体化物流的综合体，当一体化物流每个环节同时又是其他一体化物流系统的组成部分时，以物流为联系的企业关系就会形成一个物流网络，物流网络是一个开放的系统，企业可自由加入或退出。

供应链优化还要求石油物流企业提高业务增值能力，强化增值服务。石油物流企业如果能够在提供基本物流服务的同时，还可提供加工、配送、货代等业务，甚至还可以提供包括物流策略和流程解决方案、搭建信息平台等服务，用“一站到位”的专业化服务满足个性化需求，使客户能省时省力地去做自己的核心业务，则无疑会使整条供应链的交易成本大大降低。当然，另一方面，对于石油物流企业，提供增值服务不仅增加了收入，更重要的是由于承担了上游企业和下游企业所分离出来的业务，使自己成为供应链中不可缺少的组成部分，从而稳定了客户群。

2、提高企业信息化水平，择机开展电子商务。

现代物流业对企业信息化水平提出了非常高的要求，信息网络是物流实体网络的重要支撑，甚至在某种意义上可以说，企业信息化水平就决定了物流企业的整个管理水平。随着JIT（准时制生产）思想的广泛应用，顾客响应速度要求的不断提高，信息已取代与物理性移动密切相关的交通设施、仓储设施等有形资源而成为现代物流业获取竞争优势的战略资源。具体来讲，商品在配送体系的实体网络中准确快速的流动必须依赖于及时有效的信息流的引导。同时，大规模多任务物流过程的优化，例如合理的库存与送货方式的确定，理想的配送路线的选择，都无法再依靠传统的经验和表单来管理，必须依赖计算机软件系统以及决策系统的辅助。信息网络所能实现的多点信息的获取，提高了信息的跟踪能力，使供应链物流过程更加透明化，为实时控制物流过程提供了条件。因此，没有信息网络的支持，无法想像物流业可以准确无误快捷有效地处理大规模配送中多个地域多个客户千变万化的配送要求，并及时地对客户要求作出响应。

另外，网络技术的发展和互联网的快速普及使开展电子商务摆上了中国石油物流企业决策者的议事日程。据有关部门统计，目前全国已注册的电子商务网站有1100多家，涉及石油和化工业务的专业电子商务网站有几十家。一些大型石化企业已建立起自己的电子商务平台，众多石油化工网络公司也应运而生。作为中国石油石化企业物流服务的提供者，石油物流企业不得不紧跟客户的步伐--在提高企业信息化水平之后，择机开展电子商务应当成为下一个重要目标。

不过，有两点需要注意：

（1）无论是提高企业信息化水平，还是开展电子商务，都要求企业进行大量投资。并且，由于信息技术的迅速发展，企业硬件升级所需追加投资、日常维护费用、资产折旧等都非常高。开展电子商务更是要求合作伙伴也必须具备很高的信息管理水平，要求社会具备完善的网上支付体系和信用机制。因此，石油物流企业在决策时必须衡量投资成本与收益，衡量风险的高低和企业的承受能力，做出理性选择。

（2）就企业本身来说，信息处理方式的改变，必然带来组织结构、人员结构甚至企业文化等的变革，企业管理者必须对此做好充分的准备，避免因自身原因导致企业信息化投资效果大打折扣。

3、提高知识管理水平，把知识管理与人力资源管理结合起来，为企业的长远发展提供保障。

人才的培养与使用的重要性已经无需多说了，本文认为，由于石油物流是石油产业和物流产业的交叉领域，具有的技术、知识密集型产业的特点，因此，在重视人力资源管理的同时，石油物流企业更应该注意提高知识管理水平，把知识管理与人力资源管理结合起来，从而能够为企业的长远发展提供保障。

所谓知识管理，就是以企业知识为基础和核心的管理，是对企业生产和经营依赖的知识及其收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程的管理，也是对各种知识的连续过程管理，以满足企业现有和未来的需要，确认和利用己有的和获取的知识资产，实现最大价值。企业知识管理力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。

知识管理不同于信息管理，信息管理包括信息的收集、筛选、分类、分析、评价和分配、利用等内容，而知识管理则强调把信息、人力资源、知识、市场与经营过程等协调统一起来，从而最有效、最大限度地提高企业经营效果。二者最根本的区别在于企业知识管理强调对人力资源和知识的开发和利用。

结合石油物流企业的实际，可以从以下几个方面开展知识管理工作：

（1）建立企业的知识库，把企业现有的知识分门别类，进行加工和提炼，形成企业有系统、不断发展的知识资产。比如，通过将经营过程中零碎的关键知识，如客户主营业务、客户地址、行车路线、特殊要求等加以汇总并储存在电子知识库中从而创造出“知识客体”。这种方法使许多人可以搜寻和调用经编码的知识，而无需依靠最初的实施者的经验。这样，就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

（2）通过广泛使用信息技术促进员工获取知识。

（3）建立尊重知识，鼓励知识共享的企业文化，创造尊重知识的企业内部环境。比如，可以通过业绩评价和补偿鼓励分享和利用知识。

（4）管理企业的知识资产，可以在企业的财务平衡表中把知识作为一种资产，或者管理某一类知识密集的资产，让它们创造更多效益。

（5）设立知识主管。知识主管的主要任务有：了解公司的环境和公司本身，理解公司内的知识需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境；监督保证知识库内容的质量、深度、风格并使之与公司的发展一致，包括信息的及时更新等；保证知识库设施的正常运行；促进知识集成、知识生产和知识共享的过程等。

4、实施品牌管理，提高营销能力。

对于石油物流企业，由于长期作为石油企业的一个职能部门，导致缺乏对市场竞争的理解，适应市场的能力还需要检验。发展第三方物流，要求它们必须提高市场营销能力。

（1）树立以顾客为中心的观念，掌握现代营销技巧。公司制改造使石油物流企业成为参与市场竞争的普通主体，不再处于垄断地位。这就要求企业一切以客户需求为导向，认真研究客户需要，结合本企业能力提供服务。现代营销学已经发展成为一门成熟的学科，石油物流企业必须努力去学习、掌握现代营销技巧，并用于本企业的经营活动中。

（2）实施品牌管理。营销学理论认为，一个企业的品牌，可以给予其产品或服务与众不同的特色，使目标市场对某一品牌产生认同和喜好，从而创造差别定价的机会。拥有一个著名品牌，可以使企业在开拓新市场、推出新业务时减少阻力，迅速走向成功。为了企业的长远利益，石油物流企业也必须实施品牌管理，向品牌化服务、品牌化经营方向发展。

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实体企业管理范文第4篇

摘要：本文通过财务管理的内容，阐述了在市场经济条件下加强企业财务管理的重要性，财务管理是一切管理的基础，抓好财务管理就是抓住了企业管理的关键，管理也就落实到实处。

关键词：加强；财务管理；提高企业竞争力

一、制定财务战略，发挥财务职能

财务战略是为了使企业能在较长时期内生存和发展，在充分估计影响企业长期发展的内外环境中各种因素的基础上，为达到财务目标而制定的指导财务活动的总规则和总原则。也就是对企业财务管理所作的长远规划，是围绕财务目标而实施的全局性的行动方案。它由战略思想、战略目标和战略计划三个基本要素构成。作为企业发展战略的组成部分，财务战略分为紧缩型战略、稳定型战略和发展型战略，制约着企业财务活动的基本特征和发展方向。在市场经济条件下，加强财务战略管理，对企业财务管理具有重要意义。

财务决策与财务预策、财务管理活动涉及到企业的生产、供应、销售等各个环节。每个部门在合理使用资金、节约资金支出、提高资金使用率上，都应接受财务的指导，并受财务管理部门的监督和约束。同时，财务管理部门本身为企业生产管理、营销管理、质量管理、人力物资管理等活动提供及时、准确、完整、连续的基础资料。

二、合理筹集资金，有效营运资产

资金利用效果取决于资产是否有效营运。资产营运过程也是资源配置过程，主要是包括现金流量管理与投资管理。企业对筹集的资金实行统一集中管理，按不同环节、不同业务的合理需要调度资金，有计划地安排现金流量，防止现金收支脱节。现代企业制度下的企业管理是一个由生产管理、营销管理、质量管理、技术管理、设备管理、人事管理、财务管理、物资管理等诸多子系统构成的复杂系统。财务管理则不同，作为一种价值管理，它包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等，是一项综合性强的经济管理活动。因为是价值管理，所以财务管理通过资金的收付及流动的价值形态，可以及时全面地反映商品物资的运行状况，并可以通过价值管理形态进行商品管理。

现代企业制度就要求我们在思想观念上提高对新形式下财会工作的再认识，树立资产经营的观念，构筑财务管理框架，规范管理行为，注重对新时期企业财务所面临的各种问题的分析与管理，增强管理力度，充分发挥财务管理的综合管理作用。在市场经济的条件下，企业必须克服过去在管理工作中存在的消极依赖心理，要根据多变的市场状况，从企业的战略目标出发，事前认真按资金需求动态编制资金预算，避免因事先无资金预算，急需用资金时匆忙筹资，增加企业的资金成本，导致企业资金管理的恶性循环状况。另外，随着我国社会主义市场经济体制的建立和现代企业制度的推行，给企业财务管理工作的理论和实践都提出了许多新的问题，也给财务管理工作创造了广阔的前景。因此，一方面要注意适时进行财务管理工作重心的转移，同时要有步骤地开拓企业财务管理工作的新领域，提高企业资金营运的经济效益，最终全面提高我国企业的财务管理水平。

三、控制成本耗费，增加企业收益

在现代企业制度下，企业成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体，企业经营管理目标转变为实现经济效益最大化。这是现代企业制度要求投入资本实现保值增值所决定的，也是社会主义现代化建设的根本要求所决定的。企业要发展，必须扩大收入，收入增加意味着人、财、物相应增加，并以资金流动的形式在企业财务上得到全面反映，对财务指标的完成产生重大影响。因此，财务管理是一切管理的基础，抓好财务管理就是抓住了企业管理的关键，管理也就落到了实处。

企业为了获得各项收入，必然需要支付相关成本、费用，包括材料、人工等直接成本，销售及管理等各项费用以及依法缴纳的税金。企业在各项业务收入既定的情况下，成本消耗越少，企业收益越大。同时，相同产品的单位成本消耗越少，意味着其越具有市场竞争优势，更容易实现销售目标。因此，降低成本消耗，是企业财务管理的一项艰巨任务。企业通过革新生产技术，改进工艺流程，采用现代物流管理，实行存货决策控制，盘活各项闲置或者低效的资产，提高劳动生产率，实行必要的成本、费用管理责任制度，都可以降低材料、燃料消耗，减少资产损失和资源浪费，节约成本、费用，从而增加企业收益。

成本控制系统必须与企业组织结构相适应。成本控制活动，如记录实际数据、提出控制报告、成本预算的分析与考核等，都是由各个成本控制单位实现的。企业可以将其组织机构的一个分部、车间．科室等作为成本控制单位，并按其负责和控制范围不同，分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是以达到最低成本为经营目标的一个组织单位；利润中心是以获得最大净利为经营目标的一个组织单位；投资中心是以获得最大投资收益率为经营目标的一个组织单位。

四、加强财务监督，实施财务控制

财务监督为实施财务控制，改进财务管理，提高经济效益提供了保障，是企业财务管理的一项保障性手段。加强企业集团的内部监督，强化内部审计的作用，转化内部审计的职能。要确保内部控制制度切实地执行且取得良好效果，就必须对内部控制进行监督。所谓监督是为了保证企业内部的执行过程进行恰当地监督，并通过监督活动对内部控制的某个薄弱环节加以必要的修正。监督对于内部控制具有决定性意义。缺乏严格的监督，再严密的内部控制制度也没有意义。监督主要包括企业集团审计机构实施的独立监督和管理层对内部控制的自我评估。因此，要提高审计的地位，对于审计部门的设置应该高于其他部门，这样才能保证内部审计的独立和权威性，否则只是形同虚设。同时要把审计工作的职能从查错防弊转变到对企业集团的管理进行分析、评价和提出管理建议上来。

财务控制，就是以财务预算和制度为依据，按照一定的程序和方式，对企业财务活动进行约束和调节，确保企业及其内部机构和人员全面落实财务预算。其特征是以价值形式为控制手段，以不同岗位、部门和层次的不同经济业务为综合控制对象，以控制日常现金流量为主要内容。财务控制是企业落实财务预算，开展财务管理的一项重要环节。

财务管理事前、事中控制主要是为了增强企业的盈利能力，保证企业资金的有效运行，主要包括财务预测、财务计划、预算管理等，财务管理事前化为事中控制体系指明了方向、提出了要求，又为事后控制提供了考核的依据。通过事前化管理，在保证产供销良性循环的基础上，将各类消耗和资金控制在一个最低标准上，从而使企业的多项目标处于严格的控制中。公司应事先根据过去的财务资料和未来趋势预测资金的财务需求，提前安排投融资计划，否则就易发生现金周转问题。

财务控制是公司管理控制的核心部分，这是由财务管理所具有的价值决定的。财务控制利用全面预算工具等，将各个部门的资源合理、有效地组合起来，以期与公司战略计划相一致。财务管理网络化的实施，会使传统会计信息系统的滞后性逐步得到改善，使财务管理的事中控制成为可能。在公司经营活动中，当不规范的经济业务发生时，管理者可采取有效的手段做到实时动态控制。企业发展越快、规模越大，事中控制问题就越突出。随着财务管理网络化的建设，企业借助于互联网和企业内部网络获得信息的速度相应加快，这为按照统一、实时的信息就事件的处理过程进行全面控制，加快决策速度提供了基础。

实体企业管理范文第5篇

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适

当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。新晨

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。