普通企业管理

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普通企业管理范文第1篇

战略管理是普通高校管理学类本科生必修课。该门课程对学生的系统分析能力要求较高，需要学生要有较强的抽象和创造性的思维能力。因此，课堂教学不能仅依靠教师讲授，还需要学生与教师的互动、通过对战略案例和战略问题的探讨，才能达到预期的教学效果。本文将在新经济条件下，企业发展所需人才素质综合要求的基础上，就企业战略管理课程的培养目标优化、教学方式和案例教学等方面进行分析，对有益于企业战略管理教学的改革进行有益的探讨。

2 普通高校本科阶段企业战略管理课程特点

由于战略管理主要研究和解决的是企业长远性、全局性、动态性等企业可持续问题，具有很强的理论理论和操作性，因此企业战略管理有别于市场影响、人力资源管理、财务管理等偏重于职能领域的管理特点，这使得企业战略管理的教学有别于其他管理课程，传统的教学方式很难达到较好的效果。企业战略管理课程教学与其他课程相比，具有一定的特殊性，这种特殊性主要体现在以下几个方面。

2.1 企业战略管理具有高层性和抽象性

有不少学者和学生都认为企业战略管理属于企业家或高管团队的职责，而非中层管理者或一般员工的指责，在中国这样的市场环境下，过多的讨论战略问题不助于企业绩效。这样的认知在一定程度上影响到学生学习的积极性。我们认为战略管理具有高层性，并不是说企业的其他员工和管理人员不能没有战略思维，只须执行;企业战略的制定和执行需要中高层管理团队、一般员工的相互作用和影响，共同打造基于不同部门、不同管理团队之间有机结合提升企业的战略能力。战略管理的高层性指的是，企业高层或企业家在职能部门的基础上，基于整合价值和创造价值的视角制定企业的总战略，而不是全部的战略。中层管理者和一般员工要制定和执行相应的职能战略。

企业战略管理同时也是一门抽象的课程，很多概念和理论都来自于国外，当然其中也有我国的战略思想。课程中的重要概念，如竞争优势、竞争战略、五力模型、竞争多态性、多元化、国际化等相关概念和理论，是相当抽象的。加上教科书中不少案例来自于国外，由于市场制度、发展阶段等方面存在差距，国外的企业案例虽然能较好的解释书本理论，但是由于中国市场制度以及中国企业现阶段发展的特征，这对于大学本科阶段的学生来说，由于缺乏对国内外企业的了解和实务经历，要求学生短时间内结合理论与企业实际来深入理解企业战略管理过程和相关理论，是较难的，也是抽象的。

2.2 企业战略管理知识的系统性和连续性很强

企业战略管理围绕如何提高企业竞争力这个核心，以企业内外部战略要素为起点，分别从企业的职能层、业务层、公司层三个层面进行企业的战略制定、战略实施以及战略变革。企业的三个层面和战略的三个过程，构成企业战略管理课程的知识体系，也是让学生更清晰的了解企业战略管理的框架体系。但这个分类需要之前对企业的职能管理理论有一定的理解和综合能力，才能更进一步理解这门课程知识的系统性。相对于传统教战略管理教科书的理论体系，现在比较盛行的教科书，如希尔、琼斯、周长辉编著的《战略管理》和希特、爱尔兰、霍斯基森编著的《战略管理――竞争与全球化》都逐步加入了战略领导力、组织结构与战略、公司治理、战略性创业等新知识，特别是金融危机后强化了管理伦理和利益相关者理论，使得企业战略管理知识不断更新和完善，理论之间存在很强的逻辑性和连续性，如果学生对其中的理论理解不好，可能会对整体的战略管理理论的理解偏差。

2.3 企业战略管理课程对学生综合素质的培养有重要作用

企业战略管理课程教学过程中的案例教学和小组讨论，都要求学生积极融入到团队讨论当中，并且根据任务要求做好相应的材料准备、小组讨论和发言等，学生在教学过程中，既要做到自己能够充分发挥，同时也要注重团队合作和知识分享;学生在探讨战略管理案例过程中，学生将会将所学的知识融会贯通于其中，并不断提升自己和团队的自我学习、团队沟通能力、团队合作等能力，这些都对学生综合素质的培养有着重要的作用。

3 普通高校本科阶段企业战略管理教学过程中存在的主要问题

通过多年的教学实践和同行交流，我们发现本科阶段企业战略管理在教学和学习过程中存在以下几个方面的问题：

3.1 教学目标不够明确

本科教育的目标主要是培养学生理论知识与实践能力相结合的人才。因此在企业战略管理的教学实践中，一定要结合课程教学的内容和实际，制定明确的教学目标和方案，将课程理论教学和实践教学有效结合起来。然而，不少学校并没有明确《企业战略管理》的教学目标，教学思路过于陈旧，忽视了国际经济一体化、产业集聚发展和网络经济不断兴起的背景下，企业管理实践需要的战略人才需要具备战略思维、较强管理认知能力的前提，忽视了学生战略思维和管理认知能力的培养，也缺乏对理论应用和创新创业能力的整合培养，在一定程度上影响了课程教学的水平。

3.2 教学内容和企业战略管理的实践相脱节

从目前不少普通高校本科企业战略管理的教学实践来看，很多教师在对教学内容进行选择和设置时，过分强调教材内容和基础理论的讲授，忽视了教材内容与企业战略管理实践的联系，例如竞争分析的五力模型和不断融合的产业发展对企业战略的影响，这都需要学生有直观的感觉才能有更深的理解;此外，真正走出学校、深入企业管理实践的课程教学很少，这一定程度上使得理论教学和实践教学相互割裂，不利于提升学生综合分析能力和毕业后的工作能力提升。

3.3 教学方法和考核方式相对落后

普通高校受制于教师综合素质、教学观念和学校资源等条件，教师的教学手段和教学方法相对落后，教师主要还是采取单向、灌输式的知识传授方法，多媒体教学仍处于一个较低水平，师生互动性不够，缺乏对学生战略思维、批判性思维和团队讨论等新型教学方式的应用，使得学生更多的依赖记忆来学习，而非通过有效的讨论、求知欲望和探索精神来推动自我能力的提升;同时现在对课程考核方式更多的以笔试的方式进行考核，这样在较大程度上影响了学生团队合作方式完成战略相关问题的讨论和研究，转向以个人为主体、以记忆为主要方式的课程学习方式，不利于学生专业知识、团队合作等能力的锻炼和培养。

3.4 案例教学应用不够，切合中国实际的案例仍需开发

现有不少优秀教材的理论逻辑严谨，思路清晰，安排合理，但是不少教材里面的案例很多是来自于美国和其他发达国家，缺乏对我国企业的案例，特别是对本地区优秀企业和我国30多年来成功或者失败的案例研究。由于存在着文化和制度等方面的差异，不少教材案例仅能让学生对理论知识的掌握仅仅停留在理解的程度，很难让学生根据他们对产业、企业发展的理解提出他们的创造性解决方案，使得学生将理论应用能力的教学效果受到较大影响。

4 提高《企业战略管理》教学质量的策略探讨和建议

结合本科阶段《企业战略管理》的课程特点、培养目标和教学过程中存在的问题，我们提出以下几个方面来提升教学质量。

4.1 明确教学目标，确定教学方式和考核方式

根据课程特点和企业发展的需要，要坚持要求学生掌握战略管理相关概念和理论的基础上，将课程的教学目标定位为：培养学生战略思维能力，提高学生管理认知能力，并能够应用于实际问题的分析。要选择合适的教材，我们建议选择理论导向型课程体系为主的教材，如迈克尔?A?希特等著 《战略管理：竞争与全球化》，并配合实践导向型课程体系为主的教材，项保华著《战略管理―艺术与实务》。该门课程不能仅依靠一本教材，要理论和实践相互结合的两本以及以上的教材。确定教学方式，理论讲授主要以三个层面、三个战略管理过程为基础框架进行战略理论的讲授，在基础上要充分引入企业案例，通过小组形式进行讨论和发言，以期达到以学生为主体的理论讲授、师生互动的新型教学方式。在考核方面，加强学生平时课堂讨论、小组作业和案例研究的考核比重，促进学生由被动学习向主动学习、应试教育向能力提升转变。

4.2 围绕课程重点，积极开展案例教学和本土案例研究

战略管理案例教学已经成为了一种必然，大量的案例演练有助于学生在短时间内领会和掌握战略分析方法，提高战略思维能力。但要做好案例的选择和开发，适当选择国外经典案例是我们现在大多数教师的选择;在此基础上，我们要逐渐增加中国企业的案例，特别是30多年发展过程中呈现的优秀企业，也要引入在这个过程中失败的企业，让学生从国内外企业、成功失败两面来思考战略问题，提高战略思维能力。在案例教学过程中，要避免纯理论分析化的战略案例讨论，引导学生从创新、战略创业、社会创业等角度思考这些案例可能给予的商业启示。

教师在教学和科研过程中，要加强本地化案例研究，选择本地区优秀企业进行深入的访谈和案例研究，形成国外经典案例、国内案例和本地案例相结合的教学案例，使得学生既能够领略到国外企业战略管理的先进性，也学习到国内企业和身边企业的经验和教训。充分利用学校、学院和老师的社会关系，邀请企业家参与战略管理课程教学，特别是案例课程的讨论，通过学生与企业家面对面的沟通和交流，提高学生的理论与实践能力。

普通企业管理范文第2篇

冲突问题越来越成为社会各界普遍关注的问题，冲突是广泛存在于社会组织中的普遍现象。它遍布在社会生活的各个领域，包括政治、经济、军事、文化、国防、外交等领域，它同时也存在于社会生活的各个层面，包括个体自身、个体与组织、个体与环境、群体内部、群体之间、组织内部、组织之间等方方面面。可以说是冲突无处不在、无时不在。

企业作为最重要的人类组织之一，同样存在着各种各样的冲突问题，是企业管理者不可回避的现实问题，当前中国正经历着一场深刻的社会转型，这种转型是一种整体性的、结构性的和加速性的社会结构变迁。因此，在新的时代背景下，对企业面临的冲突问题进行深刻而全面的分析、对其管理策略进行研究探讨具有重要的理论意义和应用价值。它不仅可以丰富企业管理理论、人力资源管理理论等管理学的相关理论，而且可以为企业自身的良性发展和社会的和谐发展提供智力支持。

二、企业人际冲突的分类

（一）管理者与普通员工之间的冲突

管理者与普通员工之间的冲突是指企业内部管理活动中的管理者与被管理者之间因个性以及人生观、价值观等方面的差异而产生的一种不一致而相互干扰的互动过程，它是存在于管理者与普通员工之间的一种紧张状态，是社会冲突的一种特殊形式。

（二）普通员工之间的冲突

普通员工个体之间的冲突。在企业中，普通员工个体之间的人际关系虽然比较稳定，但一方面，由于个体的个性差异、人生观、价值观不同；另一方面，因为员工之间存在对时间、奖金等有限资源的相互竞争关系，再加上工作环境的限制，不能很好地进行各种形式的沟通，所以在工作与生活中发生冲突是不可避免的。

普通员工与员工群体之间的冲突。员工群体有正式群体和非正式群体之分。所谓正式群体是指有规范的组织结构，严格的群体行为准则，并且有明确的群体奋斗目标以及确定的责、权、利关系的普通员工群体，最主要的是工会组织。普通员工群体与个体之间的冲突一般发生在普通员工个体与正式群体之间。由于正式群体制定了严格的规章制度，对员工个体的行为有很大的制约性，这和普通员工个体的自主性和独立性相矛盾，这必然造成二者之间有形或是无形的矛盾冲突。

（三）管理人员之间的冲突

制度性冲突。企业管理人员之间的制度性冲突是指管理人员之间因所制定的规章制度而引发的冲突。这种冲突往往和管理者的利益有着很大的关系，牵涉到的利益越多，冲突也越激烈。管理人员之间的制度性冲突主要集中在管理者的自由裁量权与严格的管理制度以及行为规范的冲突，在实际的管理活动中，管理者往往根据实际情况临时组织管理活动，但如果这种管理活动与已经设定的管理章程有所冲突，再加上高层管理人员缺乏对实际生产管理活动的了解，即便是管理者追求组织长远利益的活动，也可能遭到高层管理人员的反对。

价值观冲突。管理人员价值观冲突是指不同领域的管理者的价值观不同而引发的人际关系不和谐或不协调。在企业中，不同生产部门的管理者具有自己的独特的专业价值观，它的核心是专业至上，服务于生产。他们更强调自身活动的生产性，而处于非生产领域的管理者则主要负责部门协调资源的分配等，他们更强调自身活动的社会性，这也是不同领域管理者之间冲突的根本来源。

心理冲突。管理人员之间的心理冲突主要是由于他们之间在认识、情感、个性等方面的差异而产生的交往障碍。归纳起来包括沟通冲突、角色期待冲突和压力冲突三种。沟通冲突是指他们之间因缺乏沟通而产生的心理冲突。在企业中，不同管理领域管理者之间沟通的中介环节相对较多，空间距离也较大，这为他们之间建立良好的人际关系形成了很大的障碍。

三、企业人际冲突的形成原因分析

美国组织行为学家达夫特（Daft，R，L）和诺伊（Noe，R，A）在《组织行为学》一书中从个体差异性的角度出发总结了冲突的可能性来源，如下表1所示：

表1 组织冲突的来源

具体分析如下：

（一）成员间的相互依赖性

研究人员认为，个体之间的依赖性程度越高，彼此之间的协作与交流的机会就越多，而这些又会导致诸多不确定性因素，但为了实现自己的目标，彼此之间又不得不相互依赖。企业也一样，就普通员工而言，他们要完成一定的生产任务既要依赖于管理人员，但是显而易见，管理人员与普通员工之间存在不对等的权力关系，这就决定了他们之间存在着不同程度、不同形式的矛盾冲突。另外，企业中的成员必然依赖有限的共享资源，这就必然引起他们对这些有限资源的竞争与争夺，从而引发不同程度的冲突。

（二）彼此的差异性

差异性是不同事物存在的主要特征，是双方产生分歧与冲突的直接原因。企业成员既是相互依赖的个体，也是存在着不同程度差异性的个体，这些差异性直接导致彼此之间的矛盾冲突。而且研究人员认为，具有一定相互依赖关系的个体、群体之间差异性越大，双方存在的分歧越多，发生的冲突也越多。

（三）企业内部管理机制不完善

内部管理机制是组织健康运作的。指挥不灵就会成为问题发生的动力源泉。目前，企业内部管理机制存在诸多问题。例如，沟通不善、资源分配不当、考核评价不合理等等，都成为企业内部人际冲突形成的内在动力。

四、对企业人际冲突的有效预防及控制

（一）强调整体目标的实现

企业管理者要积极引导企业各部门人员关心整个企业组织的总体目标，使他们认识到各部门以及每个个体对企业整体目标实现的重要性，以及各部门、各个体之间相互配合协调行动的必要性，把个人、部门等的利益与企业的整体目标联系起来。

（二）加强沟通联系

企业组织是一个庞大的群体组织，各部门以及个体之间虽然有更多的交流工具与手段，但由于所处的领域不同，彼此之间互不通气的情况却时有发生，这是企业组织内部引起成员之间人际冲突的重要原因之一。必须加强企业内各部门、各成员之间的沟通交流，相互提供沟通交流的机会，为企业总体目标的实现创设有利的条件。

（三）进行教育启发

作为企业的管理者在做好沟通工作的同时，还必须做好企业成员思想教育工作，以提高他们的思想觉悟水平，并树立正确的人生观和价值观。这样在潜移默化中使管理者与被管理者之间的冲突消失在萌芽之中，避免恶性冲突的发生。

普通企业管理范文第3篇

企业管理是一项由企业全体员工参与的全方位的管理工作，全员性是企业管理的最基本的属性之一。俗话说：基础不牢，地动山摇。全员参与是企业管理的根基。当今社会是知识经济时代，企业与企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争。人才是企业生存之本，人才是企业最重要的战略资源。企业的每一位员工都是企业核心竞争力的最重要的构成因素。但是。目前有很多企业对企业管理的全员性认识不够，在企业管理过程中存在着一些问题，主要表现在以下方面：一是对企业管理全员性认识不足。有相当一部分企业管理人员认为，企业管理是管理者的事，大部分员工则是被管理层，只需被动地按管理者的要求进行工作，完全忽略了企业大多数员工参与管理的主动性、积极性和创造性，容易造成企业发展目标和企业员工心理目标的背离，造成管理层和被管理层之间矛盾的不断出现。二是在企业文化建设过程中，忽视全员文化建设。有的企业认为企业文化就是企业家文化，将企业文化同企业家文化完全等同起来，把企业家看成是企业文化建设的主导者和中坚力量，忽视了企业中最重要的因素一企业员工，没有将文化核心――企业员工作为文化建设的基础，使得企业文化的影响力难以发挥作用。员工也因此失去奋斗的动力。三是在企业创新管理过程中，忽视了全员创新。在企业管理过程中把“创新”的概念神秘化了，认为“创新”需要非凡的天赋，超群的智商；认为企业创新工作是企业中极少数人的事，是科研人员、技术人员的事，与企业的普通员工无关，这就给企业的创新工作带来了很大的局限。四是在学习过程中，注重部分人员学习，而忽视全员学习。在不少企业中，学习是一种奖励，学习只是少数人的事，一般只有企业高中层或部分专业人员有机会学习，普通员工很难得到学习机会。由此，普通员工的个人能力、技术水平的提高受到限制，个人发展前途受到影响。

针对企业管理过程中存在的以上问题，应该从以下方面加强企业管理的全员性建设，促进企业和谐发展。

一、转变观念。树立企业管理是由全员参与的民主式管理

一是企业高层要实现管理思想、观念的彻底转变，要把“领导”企业的发展转变为“引导”企业的发展。让全体员工都参与到企业管理工作中去，充分发挥员工的积极性和创造性。二是企业员工也要在学习和工作过程中，逐步改变观念。树立主人翁思想，积极参与企业管理，将个人前途和企业的发展结合起来。

二、加强企业管理的制度化建设，为全员性建设提供制度保障

企业的运行、发展主要依靠企业的制度，企业制度主要是管理制度、人事干部制度、分配制度、激励制度、创新制度等，企业应尽可能地制定和谐的管理制度，来确保员工的权益，规范员工的行为，激发员工加强学习、参与管理、发挥个人才干的意愿和积极向上的工作热情。为企业的发展贡献自己的聪明才智。

三、加强宣传，强化全员性管理理念

通过开展各种活动来强化全员性理念，使全员参与成为每一位员工的自觉行为。一是召开企业全员性建设工作的动员会。通过动员会让全体员工了解这项工作，营造人人参与管理的氛围，为企业管理全员性工作能够做到“落地、生根、开花、结果”做好宣传和准备。二是召开骨干员工座谈会。征求员工对企业管理全员性建设的意见和建议，通过沟通的方式为员工参与全员性建设创造一个双向交流的平台。三是加强日常性宣传工作。通过企业内部广播、电视、局域网、宣传栏、部门会、班前会等多种形式，广泛宣传全员性管理工作，让全员性管理“入眼、入耳、入脑、入心”，成为一种自觉的行为。

四、开展活动，塑造全员内涵

全员性建设的最终目标是经过一系列的工作和全员的努力，培育一支高效能的企业经营团队，以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。如何让员工认同、吸收这种理念，可从以下方面人手：一是典型人物、事件的树立，学习和推广。可以开展《一件难忘的事》、《企业里的平凡事》、《我与企业》等征文活动，征集、挖掘发生在员工身边的对企业管理工作有意义的人或事，通过典型人与事来塑造企业管理的内涵，使员工在学习、认知时产生积极的、具体的联想，帮助员工更好地理解企业管理全员性的理念。二是开展“我为企业献计策”活动。在员工中开展该活动，广泛征求员工对企业管理、发展的意见和建议，对员工的合理化建议进行归类、评奖，对合理化建议进行有序采用。三是开展以“凝聚力提升竞争力的讨论”。通过讨论增强员工对企业管理全员性建设与企业核心竞争力的关系的认识。只有员工理解了两者的关系，并且认同，才能自觉地将企业的目标与自身的行为结合起来，企业的竞争力才能得以大幅提高。

五、加强学习，营造全员学习的浓厚氛围

普通企业管理范文第4篇

[关键词]大数据；企业；管理决策

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.038

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）06-00-02

正确的决策是企业公共竞争优势的源泉，一项良好的决策能帮助企业产生更优的组织绩效，其效果积累也会为企业造就更强的竞争优势。伴随云计算、移动计算等新兴技术的兴起，数据模式的高度复杂化和数据规模的爆炸式增长标志着全球已进入网络化大数据时代。数据成为最重要的决策依据和基础，能够帮助企业进行更高效、更及时的管理决策，从而尽快创造新的商业机会和契机，转变企业以往僵硬的商业模式。当前我国对大数据方面的研究多基于或限定于技术层面，鲜有从管理学角度、大数据角度来分析企业管理决策的研究。管理决策和大数据应如何定义？大数据是如何发挥影响企业管理决策效应的？诸如此类的问题尚需要系统研究。

1 大数据的定义

维基百科对大数据所作出的定义是：难以在一定时间内，通过常规软件工具来对其内容进行采集、管理、处理等工作的数据集合。此外，麦肯锡全球研究所给出的定义是：一种规模大到在获取、存储、管理、分析方面大大超出了传统数据库软件工具能力范围的数据集合，具有海量的数据规模、快速的数据流转、多样的数据类型和价值密度低四大特征。就笔者而言，以上均是基于大数据特征方面来对其进行定义的。国内很多学者也对大数据的定义作出了探索。以李国杰先生为代表的学者们将大数据定义为：不能在一定时间内通过传统软硬件工具和IT技术对其进行获取、管理等的数据集合。而以冯芷艳为代表的学者们则认为大数据与大规模数据以及海量数据的概念相似，但相异之处是大数据在数据复杂性、产生速度等方面远超现有的技能处理能力，且产生了巨大的产业创新契机。而以刘玉枫先生为代表的学者们认为大数据是指所涉及的资料量超过现有主流软件和工具的承载能力，通过合理时间内采集、管理、整理等为企业经营决策提供更为积极的一种资讯。

作为一种基础性资源，大数据的商业价值绝不是只来自于数据本身，其更多源于企业采集、存储、使用大数据的能力。如果对学者们的观念进行整理归纳可以发现，这些基于大数据特征的定义多数强调大数据规模巨大到现有技术手段的处理能力难以承载。而那些基于其价值的定义也更多是对其价值实现的关注。当然，目前也有学者认为大数据的价值并不局限在数据本身，其只有上升到能力高度，其价值才能充分挖掘出来。

2 大数据对企业管理决策产生的影响

决策贯穿于企业管理的全过程，管理决策过程可分为情报收集、计划选定等阶段。企业的管理决策应涵盖战略决策以及在战略决策过程中的各项具体决策，此类决策注重对组织未来和组织环境的预测，也注重组织内部资源配置和协调的实现。作为一项高度动态性和复杂性的管理行为，决策面对着信息收集、筛选、模糊性及各类冲突。大数据技术的逐渐成熟、数据的飞跃式碰撞，这些都对当前企业的管理决策产生重要影响。这方面的影响既涵盖了决策主体和思维模式，也涵盖了决策文化和组织模式等方面。

2.1 大数据对管理决策主体方面的影响

一项有效的决策需具备相应的决策程序、文化、组织等，但究其核心还是决策的制定者，即决策主体。企业决策主体一般分为两类，一是企业高层管理者，高层管理者的职位权限能让其在重大决策中发挥关键作用。二是基层员工或一般管理者。对一般管理者和基层员工来说，他们创造的产品、服务和价值等更贴近社会大众的需求，这为其正确决策提供了便利。在此过程中，普通员工可以主动引导用户参与到产品的设计、推广、客户关系管理等环节中去，并依据用户的反馈，对产品、服务等加以改进，从而帮助企业实现快速发展。可见，普通员工也是企业获取决策信息的重要来源。

在互联网经济时代，不同产业间的界限性越发模糊，而社会化决策也应用而生。在大数据背景下决策主体发生了转变，从决策权归属来看，一些表现出色的员工开始参与决策，决策主体并不再局限于管理层；从企业决策信息来源分析，因信息技术快速爆炸和普及，普通民众也可以成为大数据时代中的主角，均能通过数据利用参与或作出决策，这也意味着决策主体开始呈现多元化，正从企业精英向普通民众扩展，决策者之间的特征也越发复杂化。

2.2 大数据对管理决策权配置方面的影响

大数据除影响决策主体外，也对企业管理决策权的配置方面产生着影响。笔者认为决策权配置主要包涵3个层面：①组织之间的决策权配置；②组织和外部环境间的决策权配置；③组织内部人员和部门、团队之间的决策权配置。此外，决策权配置分权程度也决定企业的决策权配置模式究竟是集中式还是分散式。集中式决策权主要指在组织系统中，决策权被较高程度地予以集中，其意味着企业较高、甚至最高的管理层掌握着企业组织的大多数决策。而分散式决策主要指决策权在较低管理层次上的分散，让各部门的管理者具备一定程度的自。

在大数据背景下，企业所能获取的信息越来越多，决策组织也开始扁平化发展。信息技术能让中低层管理者基于全局视野制定更好的决策，以金字塔型为标志的传统组织结构逐渐被具备企业管理网络化等特征的扁平式组织结构所取代。企业决策权的配置也应遵循此变化，分散式决策注定要成为大数据背景下主流决策模式，普通员工也将拥有决策权限。随着大数据时代的到来，企业决策需更多人参与其中，因此，扁平化组织结构模式的优势更为明显。

2.3 大数据对管理决策思维方面的影响

作为决策中的重要构成因素，决策主体思维的不同表现也决定在制定决策时，所依据的信息、方式等必然不同，且在决策制定的过程中也会予以表现。决策思维分为理性和感性，在大数据时代背景下，企业要尽量系统、全面、准确地收集信息，并通过数学方法来对其进行建模分析，从而挖掘出背后关系。传统管理决策模式对管理者经验和直觉判断非常依赖，而新的管理决策模式将会改变此种现象，即由“依靠直觉进行的决策思维模式”，向“依靠数据进行的理性决策模式”转变。

2.4 大数据对管理决策文化方面的影响

在不同文化作用下，企业管理决策的选择方面必然存在差异。决策主体在目标确定、方案设计和决策完成的过程中，其文化价值观均在这些方面发挥着作用。传统管理决策多数取决于管理者对企业内外部环境的评估，主观性显著，企业更多关注管理者的思维情感，且管理者制定决策的决策文化也充斥着各种潜在的决策风险和事务。大数据时代来临后，也为规避这些风险和失误提供了契机。日渐成熟的分析技术及爆炸式的数据增长，都为企业更精准的预判提供了更多可能性。企业数据资源的获取渠道越丰富，决策者作出正确决策的概率性就越高。随着大数据时代的到来，企业要提升预判准确性须确立通过真实数据来确定企业决策的文化机制。有学者指出，管理者应注重相关关系，而非对因果关系分外关注，意思是企业应将关注的重点放在如何充分利用自身现有数据来发挥最大价值上，而不是只关注企业管理者脑中思考什么。

3 大数据和企业管理决策管理影响因素分析

大数据时代的到来既为企业带来了大量商业机遇和契机，也产生了许多亟待解决的问题。同时，管理数据和大数据之间的关系也受到了多方面因素的影响，为此，笔者对影响大数据和管理决策关系因素予以充分关注，并在前人研究的基础上，通过宏观层面和微观层面展开分析，对大数据中的数据政策、行业结构、政府支持、技术发展及人才配置等进行探究。

3.1 数据政策

数据在大数据时代中具有无与伦比的价值，其也成为新型商业模式和经济投入的基础因素。伴随着数据规模扩展及数据价值被日益注重，大数据时代数据趋于跨组织便捷化和数字化，因此，在宏观大数据背景下，数据政策是影响管理决策的最重要因素，此种数据决策一般包涵数据安全和责任、知识产权、隐私保护等方面的政策。数据本身存在可复制、可反复利用、泄密性高等特性，企业因此在为作决策而收集数据时经常要面对知识产权、隐私保护等方面的问题，为制定正确决策，获取充分数据，企业必须攻克数据获取障碍的难题。

3.2 行业结构

麦肯锡研究报告指出，大数据价值获取难度很多时候会取决于行业结构和行业差异性。基于数据存储角度，行业总体的大数据增长趋势都很明显，各个行业在数据存储量上存在差异，产生和存储的类型也各有不同。企业的数据强度高，进行决策时则更为有利。

3.3 政府支持

大数据不仅能为企业发挥卓越功效，在提高国家创新能力方面也起到重要作用。为此，大数据也被上升到了国家层面。政府扮演着政策制定者的重要角色。大数据可从信息通信技术基础设施建立、数据安全保护和信息机制共享的建设等方面为管理决策提供帮助。

3.4 技术发展

相当比例的数据价值不是直接呈现给使用者的，其需要使用者对其进行创新性释放分析。大数据技术是作为基础对大数据和管理决策发挥着重要影响作用。容量大和速率较快的大数据工具也是大数据战略中不可分割的组成部分。对决策来说，大数据技术是不可或缺的因素，企业应保持其技术和技能方面的不断创新，从而有效应对数据洪流暴涨对其产生的新挑战。

3.5 人才配置

随着数据越来越廉价，数据处理和提取能力的价值便越发凸显，而这期间，数据科学家和其他相关的信息专业处理人员地位尤为重要。数据分析和挖掘方面的人才匮乏，会严重制约企业数据分析挖掘能力的提升，也必然会对企业管理决策的质量和速率产生影响。为此，人才方面也是大数据影响管理决策的因素之一。

4 结 语

大数据引发了企业管理决策多方面的变化，也为管理决策创新提供了更多的机遇和思考方向。此外，大数据支持下的科学管理决策对企业商业模式和服务等的创新都极有裨益，因此，在大数据时代背景下，只有不断提高决策速率和决策准确性，企业的效益才能实现长久、良性增长。

主要参考文献

普通企业管理范文第5篇

一、追求长期资本增值的投资理念

SBIC计划的核心目标是通过资本增值来实现其长期收益。由此可见它注重较长一段时期后的投资回报，而非期望从短期投资企业中获利，这与银行贷款有显著差异。

银行向企业发放中短期贷款，以存贷款利息差做为收入来源。对银行来说，企业能否及时偿还债务才是最重要的。至于企业未来的发展前景与它关系不大，即使企业取得巨大成功，银行也不能分享成功的利益。但万一企业亏损或破产，银行贷款就可能遭受损失甚至无法收回。银行贷款风险和收益的高度不对称性导致银行追求收益率较低的稳健回报，在决定是否发放贷款时特别关注企业的实物资产、财务状况等静态经济指标。

SBIC的投资恰恰相反。尽管SBIC的投资中有一部分是纯粹的债务投资（包括贷款和债券），但权益资本投资和带有股权性质的债务融资占主要地位。

如表1所示，SBIC作为政府和私人部门间的桥梁，很好地弥补了市场失灵，支持了一大批小企业的成长，促进了美国经济的繁荣。当初默默无名的小企业如Intel、苹果、联邦快递等在发展初期得到SBIC的帮助后变成世界闻名的跨国公司。

1999年SBIC的总投资金额为42.209亿美元，股权投资就高达30.57亿美元，占总投资的72.4％，而纯粹的债务融资仅有2.765亿美元，所占比重是6.6％。这说明股权形式的融资更为小企业所偏好。SBIC的参与式管理和股权所有者身份把投资方和融资方的利益紧密融合在一起，对企业形成较有效的约束机制，有助于解决银行和企业间所存在的信息不对称问题，避免企业产生损害投资者利益的道德危害行为。相应的，SBIC对企业的融资大多以较长一段时期内的权益性投资为主。

二、有别于一般风险投资公司的投资领域多元化

在确立长期投资以获得企业未来成长回报的理念后，SBIC的投资对象自然是具备巨大发展潜力的小企业。SBIC对企业过去的历史和现状要求并不严格。那些有独特创新的产品技术或服务、明确可操作的企业发展计划、有可能在某一领域处于市场主导地位、由富有远见的企业家所领导的小企业为SBIC所偏爱。SBIC与普通风险投资公司也不同。风险投资公司对企业的投资以股权为主，追求的目标是在一定投资期限后，顺利地将企业上市或出售。这要求企业从事高新技术产品的生产或服务，能显示出未来诱人的前景。因此风险投资公司主要投资于计算机及相关产品的制造业、软件业、电信生产和服务业、互联网信息服务业、基因工程药物等少数产业，对传统产业部门投资较少。

1.普通SBIC投资于广泛的领域。普通的SBIC在融资上受到小企业管理局的优惠支持，投资形式多样，涉及任何能持续增长的小企业而不论其是否属高科技产业。因此与风险投资公司相比，它投资范围不受限制，选择余地较大。从高技术含量的计算机软件服务、新型材料生产到有创意的互联网电子商务甚至专业化的零售和宠物服务，只要企业能向SBIC证明其未来的发展潜力，就有可能获得垂青。由于战线铺得过长，SBIC投资计划自1958年启动以来引起不少非议。1991年国会甚至讨论准备取消这一计划。幸运得是，美国小企业管理局向国会提交一份报告，建议修改相关的一些条款以增强SBIC的投资效率。此后，美国经济走出低谷，以知识创新为特征的新经济持续十年的繁荣给很多小企业带来巨大商机。SBIC在一些小企业中的长期投资也产生意想不到的收益，SBIC大获成功。国会对其的争议也就不了了之，更多的退休基金、银行资金、大公司资金源源不断地流向SBIC.当然，SBIC也在适当收缩战线，选择与自身管理人背景相近的产业部门做为主要的投资方向。

2.特殊SBIC的投资范围。所谓特殊的SBIC（SSBIS）是指专门投资于经济上有困难或身体有缺陷的个人所创办的企业的小企业投资公司。SSBIC与SBIC的投资差别不大，只是SSBIC在融资方面与SBIC有些差异。它可以通过向小企业管理局发行相当于私人资本总额的累积优先股来获得资金，该优先股附有在15年内强制赎回的条款。SSBIC若以权益证券或高质量的次级债务工具投资于小企业，它还可向小企业管理局售出相同金额的次级优先股来筹资。当然SSBIC与SBIC一样，都可以发行有小企业管理局担保的债券和参与证券来集资，不过SSBIC在十年期债券前五年的利息支付时能得到小企业管理局三个百分点的补贴。融资结构和成本的差异使SSBIC的投资范围会更多地受小企业管理局的限制。与普通的SBIC相比，它的资金通常更集中地投向某些产业但并非聚焦于高科技产业。

3.以高科技产业为主的风险投资型SBIC.20世纪90年代纳斯达克证券市场的繁荣使许多投资于以信息技术为核心的高新技术企业的风险基金在企业IPO后获得巨大成功。据统计，以互联网投资为主的风险资金年回报率在1990年代达到60％～100％，而一般的风险投资回报率仅有20％左右。这促使许多SBIC改变其原先过宽的投资领域，收缩范围，关注回报率更高的高科技产业。这类风险投资型SBIC的投资范围与普通的风险资本投向相似，都偏好高风险、高回报、高增长的新兴产业，对传统产业中的企业则很少投资。

三、定位于小企业的投资规模

SBIC只投资于美国境内的具有较高成长性的小企业。大多数SBIC对成长性的标准是企业收入每年能保持20％以上速度持续增长。小企业也有一个明确的界定：在作出投资之前两年，包括所有相关母公司、子公司、附属企业的所有收入总额平均在600万美元以下，净资产值则不超过1800万美元。具体的投资标准如下：

1.普通SBIC.单个SBIC向小企业管理局申请的政府杠杆融资最高不超过9000万美元，而且对单个企业的投资还有20％的上限规定。因此与风险投资公司相比，投资金额要少得多。根据全美小企业投资公司协会（NASBIC）的统计，1991年所有SBIC企业的中值投资额为37.5万美元，利用证券融资的SBIC 平均投资额是6.1377万美元，利用债务融资的SBIC平均投资额是57.2197万美元。①而非SBIC性质风险资本的平均投资金额高达700万美元。

2.银行控股的SBIC.小企业管理署和相关的国会法律规定，银行可将其5％的自有资本和盈余投入SBIC.相对最大净资产值只有1800万美元的小企业所需资金而言，一般资产规模都有几百亿美元的银行可以为其附属的SBIC提供充足的资金。一方面，银行期望通过SBIC的形式分享所投资的小企业未来快速成长所带来的高额回报。另一方面，银行仍坚持传统的以贷款为主，采用严格的企业价值评估体系以控制风险，追求稳定的收益，银行很难像风险资本那样承受巨大的风险来获取利益。所以银行控股SBIC的投资规模介于普通的SBIC和非SBIC类型的风险投资公司之间，1999年为359.812万美元。

3.特殊的SBIC.SSBIC在融资上享受不少优惠，因此其资金成本比普通的SBIC低，且资金来源较稳定。不过SSBIC投资对象局限于特定类型个人创办的企业，投资机会明显减少。因此，SSBIC无法吸引很多富有的个人或机构资金的兴趣，公司本身规模偏小，相应的对小企业投资金额也很小。1999年，它提供的小企业融资总数只有326家，总投资是5910万美元，平均单个企业仅18.1288万美元。

四、集中于生命周期初段的投资期限策略

表2的数据表明，SBIC的投资期限是两头大，中间小。超过十年的占21.3％，这主要是SBIC有一部分长期贷款，另外原先的债券转换成股权形式长期持有的也在增加。6到10年的融资受到冷遇。因为SBIC投资对象是小企业，小企业的黄金时期应该是创立期和扩张期。经过五六年的发展，企业要么走向稳定发展阶段，增长速度放缓；要么尚未打开局面，经营困难。SBIC自然不会向成长性不高甚至不能表现出发展潜力的企业投资。大多数小企业投资公司更偏好创办时间在6年以下的小企业。1年以下，1到3年和3到6年的融资金额占1999年度融资总额的70.9％。该类企业大多处于初创期，如果经营成功，资本增值潜力巨大。按照生命周期理论，企业的发展可分为5个阶段：种子期、创立期、增长期、扩张期、成熟期。SBIC虽投资于企业的各个发展阶段，但绝大部分集中于创立期、增长期，对种子期、扩张期、成熟期的企业投资相对较少一些。

种子期企业的资金主要来源于创业者自身的积累、亲朋好友的借款。投资天使是这一时期风险资本的主要提供者。他们是富有的个人，拥有数百万、数千万美元乃至更多的闲置资金，在某一领域有过成功的历史。他们会选择自己熟悉或增长的某些领域专门投资以期待将来很高的回报。由于种子期的不确定性风险过大，SBIC通常很少介入。规模较小的SSBIC有时会对技术含量不很高，开发失败的概率较小的项目做少量投资。

成熟期：由于企业已有较多的销售收入，盈利能力也在提高。风险投资家面临的企业外部风险较小，大量的风险资本开始对其产生兴趣。这一阶段的企业投资很快就可能变现，企业融资的金额比较大，除少数规模较大的SBIC外，大多数SBIC已不再投入新的资金，而是择机套现回收最初的投资。非SBIC类的大型风险资本是成熟期的主要参与者。它们或购买初期融资者的股权，或购买企业增发的股份，帮助企业改进内部的组织结构、财务状况，尽快促使其公开发行上市或收购兼并。此时的风险投资金额偏大，回报率比前几个阶段要低。

五、SBIC投资的法律制度约束

1.SBIC不从事与关联方有利益关系的交易。小企业管理局对关联方的定义是：公司中的股东、管理人员、董事和雇员，非公司制SBIC中的合伙人、管理者及雇员。SBIC既不能直接或间接地向任何关联方提供融资，也不能从融资的企业或该企业的所有者或管理人员处借入资金。

2.关于企业控制权。不允许SBIC以直接或间接的形式永久性控制任何小企业，也不能联合其它SBIC和关联方进行控制。如果企业存在特别高的风险，在建立一个最终与企业分离的计划，并呈交小企业管理局批准后，可暂时地控制某家企业以保护投资者的利益，避免过多的损失。

3.投资额限制。未经小企业管理局书面批准，一家小企业投资公司投资于任何一家小企业的资金不能超过其私人资本的20％，特殊的小企业投资公司的上限稍高一些，是30％。

4.再贷款和再投资。不鼓励投资于主业不鲜明的综合性公司，特别是那些主要从事向其它企业提供资金的投资性企业，以及并不实际提供维修服务，只是提供长期设备融资的企业。