绩效管理的意义

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绩效管理的意义范文第1篇

【关键词】绩效管理 意义 措施

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。

一、公立医院绩效管理的意义

第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。

第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。

二、改进和完善公立医院绩效管理的对策

第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。

第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。

第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。

第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。

第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。

参考文献：

绩效管理的意义范文第2篇

首先，有利于促进医院人员服务理念加深，提高医院的服务质量以及服务效益，进而可以提高人们对医院的满意程度和医院美誉度的建设。其次，有利于促进医院各项工作的效率提升，医院各方面资源的使用情况也可以得到更好的安排。例如床位的使用率和周转次数的提升。此外，在一定程度上也可以减少平均住院日和术前住院日。再其次，有利于促进医院整体质量的稳步上升，其中就包括初确诊符合率、抢救成功率和治愈好转率等方面的提升。随着医院质量的提升，医疗纠纷、医疗事故等医疗问题也会显著的下降。最后，医院所有医务人员的成本意识也会有所加强，医院设备的价格、购置清单和成本价格也会更加透明化，进而实现了医院各部门之间的监督管理机制。最终可以有效地减少医疗成本，提高医疗资源的使用效率，促进医院经济效益的提高。

二、医院绩效考核中存在的问题

(一)业务指标不明

现阶段，在许多医院制定的绩效目标和计划中，广泛存在着政策指导粗放、宽泛过度、目标模糊且繁重、缺乏重点等一系列的问题。这些问题的出现不仅阻碍了医院平时业务的发展，同时医院的发展也没有明确的目标。针对基层医院，指标的复杂化导致工作缺乏重点，医院工作也会面临无法解决的问题。同时，落实指标的过程中容易出现顾此失彼的情况，进而导致工作人员不能有效地投入工作中，出现工作事项不明确、工作方向错误的现象。

(二)绩效管理缺乏沟通

很多医院在实践绩效管理活动的过程中，只是单向的完成工作，当完成绩效辅导之后，并没有做到很好的记录，也没有进行进一步的跟踪调查。这样的情况之下即使绩效考核目标可以传达至基层医院，但与上层绩效考核却并没有保持统一步调。上下级医院之间缺乏足够的沟通和交流，基层医院的战略发展目标也无法真正的执行。此外，沟通技巧性的欠缺导致了绩效辅导只是流于表面，无法落实改善绩效和增强能力的计划之中。

(三)内部考核不合理

现阶段，针对内部经营指标的考核，医院的绩效管理主要考核安全运行以及内部操作两个方面。这样的考核方式并不科学，在具体实行的过程中，如果出现安全事故，工作人员往往会通过“一刀切”的方式来处理问题。近年来医疗事故屡见不鲜，一方面就是由于管理的不善以及制度的缺失。还有一个重要的原因就是内部考核的不合理，致使医院领导层推卸责任，就算医疗事故是由于客观原因所致，也将其归咎于医院员工，这无疑是对员工积极性及忠诚度的严重打击。

三、医院绩效管理的改善措施

(一)优化业务考核指标

医院在开展内部活动的过程中，应以战略目标为指导方向，提高医院的核心竞争力，从而提高医院的综合效益。同时，绩效考核和管理部门也应当将医院的整体发展目标和方向告知医院的全体员工，使医院的全体上下都可以向着医院发展方向而努力。为了实现这个目标，医院就需要优化绩效考核，在制定考核指标的时候，应使考核指标需要计算的部分尽量简化，确保指标可以落实到考核中。并且，绩效考核的指标体系必须科学合理，以确保能够充分发挥绩效考核预测风险、降低风险的作用，实现医院效益的最大化。.此外，还需要重视对医院内部盈利状况的考核，根据管理会计的相关方法明确责任分工，从而夯实绩效评价系统的组织基础。同时，在条件允许的情况下，应开办绩效考核相关知识的培训班，重点将战略目标的构成原理、战略目标完成的具体措施以及考核体系的构成等讲授给员工，借此将日常业务中需要重点关注的向员工明确，使医院以后的发展目标得以宣传。

(二)加强绩效考核的沟通

医院绩效考核基本是一个从上层管理部门下达到下层业务部分的过程，但是由于缺乏沟通，上层经常对下层业务情况并不清楚，这就导致很多考核指标并没有在基层执行。因此，在绩效管理的过程中，就需要加强医院上下层的交流，而不只是形式上的信息反馈。在具体的实施时，绩效管理的沟通应落实到医院年度工作时间内。当然，如果业务的指标发生了变化，绩效考核也需要作出相应的调整。

(三)以信息化带动绩效管理

医院系统包含的信息是杂而多的，加上由于科室之间许多信息是独立的，就导致医院信息的兼容性较差，并且每天医院的人员流动量很大，对信息处理的能力也提出了更高的要求。故而，以信息化带动绩效管理是处理信息的有效手段。这就需要医院建立完善的信息系统，同时注意系统内部的兼容性问题，保证各种资源可以在一个系统中整合，这样才能保证信息系统的有效运用，从而促进医院的管理的信息化，进而为绩效考核准备既可靠又科学的信息数据。

四、结束语

绩效管理的意义范文第3篇

关键词：公立医院 绩效管理 对策建议

中图分类号：F233

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）02-255-02

医疗卫生是关系到人民群众身体健康的重要领域。随着公立医院改革的深入，公立医院的管理者越来越重视医院的绩效管理。目前来看，绩效管理的理念和思想已经逐步走入到医疗卫生管理者的观念之中，也逐步在被运用到医院的管理行为当中，但是绩效管理的水平和效果还有待进一步的改善和提高。

一、公立医院绩效管理的重要性分析

公立医院绩效管理是根据公立医院的性质和现代医院管理的要求，围绕医院的发展战略和发展规划，通过绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈等管理活动，保证医院沿着既定的目标和方向顺利地发展，最终实现医院的战略发展目标的一系列管理活动。提高现代公立医院的发展竞争力的重要策略之一就是开展绩效管理，绩效管理关系着医院的发展战略目标与个人的价值目标能否有效结合，关系着职工的业务水平和工作效率的提升，更是使医院获得更高的效益和职工获得更好的待遇发展的重要手段，公立医院实施绩效管理对于医院的发展来说有着非常重要的意义，主要体现在以下几个方面：

（一）实施绩效管理可以有效改善公立医院的发展水平和职工待遇水平

公立医院的绩效管理工作将医院的发展目标与职工个人的发展计划有机结合，在争取实现公立医院的发展战略目标的同时会最大限度地激励职工更高水平、更高效率去工作，实现医院整体发展与职工个人发展的双赢。在这种管理模式下，经过各科室对医院整体发展规划和目标的细化、分工，将会更加直接明确对职工的考核和奖励，通过各种的激励手段来更好的满足职工的物质和精神发展需求，此时职工的生产力往往会被最大限度的激发，迸发出更高的积极性和创造性，为医院创造出更好的效益，因此实施绩效管理对于医院和职工的个人发展来说都有着很大的促进作用。

（二）实施绩效管理有利于公立医院管理者更好地了解医院的运营情况

医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。随着医疗体制改革的不断深入，公立医院亦需要及时调整和规范考核评价机制，通过实施科学合理的绩效管理，并对绩效管理具体指标达标进行分析，可以对公立医院一段时间内的发展情况进行数据化分析，研究发展优劣势，为公立医院的管理者提供准确、详尽的经营发展数据，帮助管理者更好地了解医院的发展情况、提供可靠的决策依据，以便于制定更加可行的发展策略，促进公立医院更好发展。

（三）实施绩效管理有利于提高公立医院与职工之间的凝聚力

绩效管理不仅仅是一种绩效导向的管理理念和管理思想，更是一个完整的内部管理系统，可以持续不断地在职工与医院之间建立沟通和联系是其重要的功能之一。及时的信息沟通将会为公立医院管理者和职工之间实现信息交换，便于公立医院各个阶层之间及时进行自我调整。同时，有效的沟通和交流也是公立医院企业文化的一种象征，通过绩效管理建立起来的信息交换系统，不仅仅有利于提高单位的团结协作能力，还可以更好的在职工之间树立主人公意识，培育良好的人际发展环境，进而增强医院文化的号召力和职工之间的凝聚力。

二、公立医院绩效管理现状

就目前来看，公立医院的绩效管理的发展现状主要有以下几方面的特点：

（一）公立医院整体对绩效管理认识还不够深入

目前，部分医院的管理部门对于医院的绩效管理缺乏正确的认识，对于绩效管理与医院的战略发展之间的内在联系认识不到位，对于绩效管理的实施有着应付了事甚至抵触心理，导致医院的绩效管理工作难以落实到具体的工作实际中。有的医院还存在着误将绩效考核当绩效管理的现象，认为只要进行绩效考核并以此进行奖罚便完成了绩效管理，这种错误的认识也是导致公立医院绩效管理实施效果不佳的重要原因之一。同时，绩效管理的目标一般来说都是由公立医院的管理者来制定的，这就要求在具体的目标之前需要与医院职工进行有效的沟通，这样才能结合职工的工作实际制定可操作的管理目标，但是在具体的实施过程中，还存在着医院的管理者盲目认为职工只需对具体目标进行执行，而忽视了对职工意见的参考，结果不仅会使目标偏离实际，还会导致职工产生抵触情绪，从而对绩效管理最终效果的实现带来了较大的负面影响。

（二）公立医院缺乏科学的绩效管理体系

公立医院由于缺乏构建绩效管理考核指标体系和框架的人才力量，在制定绩效考核和评价体系时，往往由于对考核和评价指标的设置上缺乏全面、科学的考虑，造成了目前的绩效管理考核指标体系的不完善、测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧等问题，不仅会影响公立医院的绩效管理水平和实施效果，有时甚至会因为关键的绩效考核指标的缺失而导致医院难以正常运行，若无法正确、真实的对实际工作绩效进行评价，将会导致公立医院的绩效管理形同虚设。

（三）公立医院重考核轻管理现象普存

目前在医院的管理行为中，重考评轻管理、重结果轻过程的现象还比较普遍，一定程度上反映出了医院只重视对绩效考核指标的完成程度进行关注，但是对于绩效管理过程中的指导、协调却不甚重视。同时，医院缺乏对绩效管理的考核结果的充分运用，往往只被运用于绩效奖金的分配，在评优晋升方面运用较少，一定程度上会影响广大职工参与绩效管理的积极性。

三、对策建议

（一）摆正绩效管理意识，提高绩效管理水平

公立医院上下各阶层要充分认识到绩效管理的重要性，积极学习、了解医院绩效管理的工作内容和主要流程，充分认识效管理与医院的发展之间的密切联系，提高广大职工积极性，营造医院全体人员共同参加医院绩效管理的良好氛围。同时加强对绩效管理部门人员的培训和锻炼，针对绩效考核内容、应用等方面进行系统性学习和培训，提高绩效管理人员队伍业务水平，确保公立医院的绩效管理取得实效。

（二）科学设置绩效管理内容，提高绩效管理效率

随着社会经济的发展，人民群众对于医疗卫生的需求越来越多并且要求越来越高，公立医院迅速发展壮大，这些背景都导致了公立医院的绩效管理的内容越来越多、难度越来越大，针对这种情况，公立医院要及时进行绩效管理内容的调整和更新，将各项管理内容进行有效的分类，确保绩效管理工作的有效性和科学性。同时，积极的引进先进的绩效管理技术，提高绩效管理的质量，促进公立医院的良好发展。

（三）合理确定绩效考核目标，构建科学绩效考评体系

在公立医院的绩效管理过程中，要确立科学、合理的绩效管理目标，结合公立医院短期目标和长期发展规划确定绩效管理的具体目标，确保绩效管理的针对性。针对绩效管理过程中涉及到员工的内容，要更重视员工个人和组织发展的关系，引导医务人员结合组织管理目标不断改善工作，从而推动员工与医院的共同发展和共同进步。同时，要按照定量指标和定性指标两大类对医院的绩效考核构建绩效考评体系，以发挥出绩效管理指标体系既可以反映评价客体的各种数量特征，又可以考评各项非数量指标完成情况的作用；既要保持考核体系的相对稳定性，又要及时结合时展背景的改变和医院发展目标的进度而更新，以适应医院发展变化的要求，更加科学、合理的对医院的发展水平进行评价。

（四）加强绩效管理沟通机制，重视绩效考核结果运用

在绩效管理制度体系的构建和施行过程中，要充分加强对各部门工作人员的沟通和交流，建立医院绩效管理沟通制度，将绩效管理的相关信息及时在医院内部的各个管理层级、各个业务科室之间进行沟通和反馈，提高医院人员的参与程度，促进医院整体的绩效的提升。同时，要积极扩大对绩效考核结果的运用，不仅要将绩效考评结果作为确定职工绩效工资分配的重要依据，还要将其作为职工晋升、评优等评选先进的重要依据，逐步提高全院对绩效管理工作的重视程度，促进医院绩效管理工作水平的提升，进而提高医院的整体管理水平和发展层次。

四、总结

当前，在我国的公立医院的发展过程中，已经陆续开展了绩效管理工作，虽然还存在着一些不足和问题，但是随着绩效管理工作的不断探索，相信在实际的绩效管理工作中，只要医院能够及时摆正思想意识，科学设置管理目标，有序构建绩效管理体系，加大绩效管理沟通，重视绩效考核结果运用，就必然能够更好地将绩效管理的重要作用发挥出来，就能够更加有效地提高公立医院的核心竞争力，推动医院更好发展。

参考文献：

[1] 罗南秀.试论公立医院财务管理工作的改进.中国集体经济，2016（33）

[2] 曹济永.新医改形菹鹿立医院财务绩效管理机制改革研究.山东大学硕士学位论文，2015

[3] 王川.公立医院绩效管理问题的研究――以济南市儿童医院为例.山东大学硕士学位论文.2015

[4] 陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理.中国市场，2014（14）

[5] 余俊英，周旭东，韩忠民.公立医院绩效管理问题分析与改进建议.中国卫生质量管理，2015（03）

[6] 王国华.公立医院绩效管理面临的挑战和对策.赤峰学院学报（自然科学版），2016（01）

绩效管理的意义范文第4篇

关键词：建立 绩效管理 绩效文化

一、目前绩效管理主要存在的问题

1.把绩效考核作为绩效管理的重点

绩效考核只是绩效管理的一个重要的环节，然而很多企业往往认为绩效考核就是绩效管理，把更多的精力都放在绩效考核的上，更多的去关注如何设置考核指标、如何量化考核细则，如何实施考核过程，如何应用考核结果，从而忽视了绩效管理的其他环节，没有发挥绩效管理在企业发展中的作用。

2.不重视绩效辅导

在推行绩效管理过程中，很多企业从不重视绩效辅导，只是根据考核结果来决定员工的绩效情况。员工在企业的学习、成长、发展需要一个过程，在这个过程中虽然与员工的努力分不开，但主管人员的绩效辅导显得更为重要。如果没有绩效辅导，不能了解员工工作的进展情况，无法进行及时的协调调整；不能掌握考核时必须用到的信息，使考核缺乏目的性和说服力。

3.不重视绩效改进

没有将绩效管理的各个环节形成一个闭环，把绩效考核作为绩效管理的终点。由于没有将绩效考核发现的问题放人下一个考核周期的绩效计划中，使这些重要的问题无法在下一个考核周期内得到应有的重视和全面的解决，使得这些问题很可能又出现在下一个考核周期中，从而使绩效没有得到很好地改善。

4.员工对绩效管理不重视

由于绩效管理部门没有将绩效管理的目的和意义、步骤和方法、结果和应用向员工进行必要的说明，没有让员工明白绩效的重点和改进措施，没有建立与之相适应的绩效文化，从而造成绩效管理和员工工作的脱节，不能通过绩效的过程管理提高员工的绩效。

5.没有采用适合的绩效管理形式

适合的才是最好的，很多企业往往乐于采用最先进的绩效管理方法，却忽视企业的实际情况。绩效管理不在于采用什么样的形式来开展绩效管理，绩效管理的方法有很多种，不一定先进的就是好的，关键要采用适合于本企业的实际情况的形式和方法，能够很好地解决企业的问题，能力提高企业的整体绩效。

二、绩效文化在绩效管理中的作用

企业文化就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，其最终目的使员工的职业发展和企业的发展目标相一致，实现员工发展和企业发展的双赢。绩效管理就是告诉员工企业倡导什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，以及企业的战略重点和发展方向，它是调整员工行为的有效管理手段，所以说，企业文化的精粹也就是绩效文化。

绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。绩效文化影响企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业的战略方向一致，通过激励让每个^都能发挥潜能。

三、如何建立与绩效管理相一致的绩效文化

1.营造绩效文化氛围

把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化层面上来，在企业内部构建绩效文化氛围。通过广泛地宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理是一种管理理念，它所包含的各种评估方法和配套的措施是很好的管理工作，能够帮助我们提高工作绩效和管理能力。

企业应该加强对绩效文化的培训和宣传，从事形成一个管理者与员工学绩效、懂绩效、自觉使用绩效管理工作，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。

2.塑造无缝的绩效沟通文化

绩效管理整个过程就是不断沟通的过程，这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

管理者通过与员工充分沟通，在制定绩效目标时，能够使双方目标达成一致；在绩效辅导时，能够帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核后，能够使员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，不但可以使员工在以后的工作总更有目的性，而且可以有限发挥绩效考核的激励作用。

3.遵循绩效管理的文化法则

在绩效管理过程中，应结合企业的实际情况，选择相应的绩效管理方法。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和能力；关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。公司具体绩效管理是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。

4.明确清晰的绩效目标

建立绩效文化，首先要把整个公司的愿景、战略、目标用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工能力理解公司的目标是什么，而且这种工作要持续下去，企业的战略目标一旦调整，同时要及时通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整。有了目标作为导向，员工就能够自动自发的开展工作，从而建立起组织信任的氛围，让员工体验主人翁般的感觉。

5.把绩效作为企业发展的重点

绩效文化强调将企业管理的重点放在绩效上，追求优良的绩效是企业和员工始终努力的方向。鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切方法、动员所有资源为达到这个目标而努力奋斗。同时将有关员工的各项决定――岗位调整、薪酬待遇、奖惩等作为企业战略方向的指向性信息，从而明确地让员工知道企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么，使职工不断给自己提出更高的要求，在提高中不断应对工作的挑战。

6.绩效制度与绩效文化的高度结合

绩效管理的意义范文第5篇

如何才能够建立有效的绩效管理系统呢？那么，我们首先要重视并学会制定绩效计划。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！

人们常常非常重视第三个环节——绩效考核与评估，而忽视了其他环节。尤其会忽视第一个环节——绩效目标与计划。

实际上，绩效计划这个阶段是否得到重视，是否认真进行绩效计划的制订，首先就关系着绩效管理的成败。

何谓绩效计划？

绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统设计。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约。绩效计划有丰富的内容，但绩效计划的核心就是制订每个岗位的绩效指标。

绩效计划是被考核者和考核者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议：岗位绩效目标与绩效考核体系。而这个书面协议就会指导员工的努力方向。

绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时员工工作所应达到的期望结果的共识，它是企业与员工之间签订的一个工作绩效协议。

具体来说，绩效计划就是界定每个岗位在当前绩效管理周期，每个岗位的重要工作目标，要达到的具体标准，以及要考核的具体内容。

绩效计划：绩效管理走向成功的第一步

正如人们常常所说的，"如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。"同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。人们常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的绩效计划。

成功的绩效管理是从年初做绩效计划开始的。绩效计划是绩效管理走向成功的第一步，也是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将企业战略与员工的具体目标相结合。绩效计划是为了给所有经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！

绩效计划的过程，就是总结过去，统筹未来的过程。进行绩效计划的过程是各级经理人和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程。通过绩效计划，可以帮助经理人与员工就工作目标达成共识。