项目一体化管理

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项目一体化管理范文第1篇

关键词:工程建设企业;业务财务一体化;项目管理;应用研究

我国工程建设企业应该立足于市场需求，通过实现业务财务一体化，切实提高项目精细化管理水平，促进工程建设企业项目管理水平的提高，全面提高企业的核心竞争力。同时业务财务一体化有助于实现企业的全面化管理，打造一个高效的管理机制，将业务事项与财务指标融为一体，不断提高管理的质量。

一、业务财务一体化的基本理论

(一)业务财务一体化的内涵

业务财务一体化是依托于网络平台、数据库、管理软件等手段，将企业项目管理中的流程有机结合在一起，即业务流程、财务会计流程、管理流程，将财务数据和业务事项融为一体，将财务任务向业务事项转变。文章通过财务数据全面掌握、动态反映出项目运行全过程，注重分析潜在问题及对未来情况的预判，并提出应对措施，切实提高项目精细化管理水平。

(二)业务财务一体化的重要性

第一，提高工作质量和工作效率。在业务财务一体化中，公司领导及项目工作人员可以根据业务财务一体化数据来对公司运营状态及项目运行情况进行了解，可以及时地更改不合时宜的工作安排，保证工程建设的运行模式符合公司设定的目标及考核指标。在业务财务一体化模式中，项目人员可以对项目财务业务进行全局掌握，对财务错漏现象一目了然，及时纠正财务计算上的错误，大大提高企业财务管理的工作质量和工作效率。第二，提升企业内部管理质量。企业在实行业务财务一体化过程中，将业务流程和财务会计流程工作的结合。通过数据整合分析，反映公司经营状态及项目运行成果实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来，使得我国企业对内部更加了解，其对内部管理也更加清晰明了，这大大提升了我国企业内部管理质量。

(三)业务财务一体化的影响因素

第一，传统会计的影响。传统财务会计的主要工作内容局限于会计核算工作，并未更多地参与管理工作。受传统财务会计的影响，企业的财务数据信息更新不及时，无法做到实时监控和决策，很大程度上影响了企业的业务财务一体化融合;并且很大程度上，降低了企业的工作效率，财务项目管理和业务项目的管理容易脱节，业务事项与财务数据不能够实现有机地结合，增加业务与财务人员不必要的工作量。第二，软件应用不协调的影响。目前多数企业的运行软件中业务和财务是分离的，业务系统与财务系统软件无接口，无法实现项目数据对接，一次业务重复录入多个系统。如何将分离的财务数据与业务数据整合，很大程度上影响企业业务财务一体化。没有建立相应的信息统一化平台，管理效率相应降低，数据不能进行及时有效地整合处理。第三，信息孤岛的影响。在业务财务一体化中，财务数据多数局限于财务部门，业务部门对其业务事项所产生的财务数据没有掌握，没有进行统一化的管理，不利于从中找出各自的不足加以改善。信息的共享，两个部门业务和财务流程细节没有进行及时的对接，导致在企业管理中信息共享较差，形成信息孤岛，无法通过财务数据对业务事项进行预警甚至决策，无法更准确地把握企业的发展方向。企业在业务财务一体化中，要重视信息孤岛现象，避免因为信息孤岛而制约业务财务一体化进程。

二、项目管理中业务与财务的运行模式

(一)传统项目管理的运行模式

传统项目管理运行中，财务会计的主要工作内容局限于会计核算工作，很少涉及业务层面的流程，多数负责业务发生的单据流转和记录，并未涉及业务本身。因此对项目成本管理、应收应付款、现金流把控等方面存在极大的制约。而针对业务事项需要做决策的时候，公司领导及业务人员则依据既往经验进行决策，缺乏量化的数据分析。因此，在现代社会中，传统项目运营模式早已不适应于社会的发展，需要把业务和财务联系在一起，为企业项目的决策提供帮助。

(二)传统项目管理过程中遇到的问题

总体而言，传统的财务痛点在于:财务端表现为管理者通过财务数据分析出财务指标存在问题，但是不知道业务发生了什么，是哪些业务事项影响了财务指标;业务端表现为业务人员通过经验进行事项决策，无法预计业务行为会带来哪些财务问题，甚至并不理解为什么其结果会不符合公司的考核指标。所以传统项目管理过程中会出现业务财务信息不对等的状态。

(三)业务财务一体化后项目管理的新运行模式

业财一体化的核心目标是解决如何从财务角度发现业务问题，从业务角度反映出财务问题。通过业务和财务数据的打通，使财务数据能够及时有效地反映业务运营中存在的问题。通过财务数据发现问题之后，业务人员及时修正决策;业务人员的决策依据以财务数据作为支撑。业务与财务工作同时进行优化、调整和改进，降低原有传统项目管理模式的弊端，大大提高了项目管理的工作效率和工作质量。

三、项目管理中业务财务一体化的实施策略

(一)业务财务一体化下的业务流程再造

建立基于业务事件驱动的财务业务一体化信息处理流程。梳理基本业务流程，将不同的业务事件进行流程设定，将业务事件规范化、标准化、数字化地表达出来。明确业务事件产生财务数据的核算逻辑，使业务事件清晰地反映到财务数据中。

(二)业务财务一体化的角色设计

改变业务部门与财务部门人员相互分离的状态，将两者进行适当的融合。业务人员录入业务信息，使信息出发事件驱动，形成财务数据。财务人员的工作不再局限于会计问题的处理，而是延伸到业务问题的处理，利用实时信息反映控制经济业务。

(三)业务财务一体化下的信息化系统建设

要实现财务业务一体化，不仅需要IT环境，而且需要建立一个支持一体化的项目数据平台。通过建立完善项目管理台账，利用信息化技术手段，细化优化项目数据积累，建立“一级平台，一级集中”的项目管理台账系统。全面掌握、动态反映出项目运行全过程的现金流、收入成本及“三金”情况，建立监测预警机制，形成财务倒逼机制，在项目全过程中进行监管，已达到良好的管控效果。同时利用信息化数据分析，提升分析潜在问题及对未来情况的预判，并提出应对措施，切实提高项目精细化管理水平。

(四)业务财务一体化下财务数据信息的实时处理

在财务业务一体化核算模式下，业务信息及时反馈至系统，同时实时、高效地驱动生成会计信息。通过业务财务一体化，实现经济业务发生的同时更新会计信息，财务分析数据使得企业在决策和控制中能得到实时信息的支持，对经济环境做出及时反应、动态监管、科学决策、规避风险。

四、项目管理中业务财务一体化的应用

(一)在成本管理方面的应用

无论是各行各业，要想在不损害社会利益的前提下，使得利益最大化，就要积极做好成本管理。在对成本进行管理的过程中，企业要积极把业务财务一体化应用在其中，积极做好成本控制工作，谋取最大化的项目利润。第一，做好成本控制首先就要做好成本预算。在项目管理中业务财务一体化要求其利用信息化手段对业务事项及财务数据进行管理，对物资采购成本、施工成本以及费用成本业务进行预先评估，做好预算工作。在考虑企业整体方向的前提下，规划好成本管理工作，提高管理效率。企业在进行成本预算时，可以依据同类型同规模项目的数据，结合公司目前整体利润及现金流等影响因素，规范好计算过程，结合一定的信息计算和核算技术，进行科学合理的计算。第二，管控成本的各个流程。管控项目成本需要工作人员管控成本的各个流程，保证各个流程的规范性。在项目管理成本的各个流程可以省下一大笔不必要的开支，避免不合理的资金使用情况发生，节约一部分的时间成本和经济成本，提高对成本的利用和使用效率，增加项目的盈利能力，同时还可以有效促进我国工程建设企业的高质量发展。第三，做好成本管理制度建设工作。制度是工作人员进行工作的准则。工程建设企业要积极做好制度建设工作，指导项目管理工作人员利用业务财务一体化的管理方法对成本进行科学合理的管控，提高管理人员的管理水平，加强业务管理和财务项目管理的管理能力，降低企业的经济利益的无效损失，进而提升企业的竞争实力。

(二)在工程财务管理方面的应用

工程财务管理是项目管理的重要组成部分，项目要积极利用业务财务一体化来提高项目管理效率和质量。在工程管理中涉及的设备材料费、人工费、管理费等，要积极利用业务财务一体化系统来进行账目的核对，使项目人员实时知晓项目的成本及盈利情况，大大增加数据的可靠性与及时性。此外，在业务财务一体化中，财务人员可以了解到项目进度，当项目回款进度晚于项目施工进度;或者付款进度快于项目收款进度时，财务人员可以对项目发出预警，进而及时纠正项目上的决策偏差，敦促项目及时清收清欠，保证项目现金流持续为正。

(三)在管理体系方面的应用

通过业务财务一体化建设，探索项目数字化转型发展，实现项目信息化共享。业务财务一体化建设，有助于实现公司统一的设计过程管控系统和总承包项目管理系统。细化优化项目数据积累，实现“一级平台，一级集中”的项目管理台账系统。全面掌握、动态反映出项目运行全过程的现金流、收入成本及“三金”情况，建立监测预警机制，实现项目的全过程监管。全面掌握、动态反映出项目运行全过程，注重分析潜在问题及对未来情况的预判，提升公司设计质量和项目管理水平。通过业务财务一体化，将项目前期计划管理、人力资源管理、执行过程管理、采购过程管理、成本分析管理，风险定义管理、质量考核管理以及结算审计管理紧密结合在一起，形成一套适合公司生产规模、经营模式的科学系统的项目管理体系，形成全生命周期的项目管理理念，有效提升项目管理水平。业务财务一体化有助于推动公司项目的全成本核算，更加准确全面地核算项目成本，真实反映出各个项目的盈利能力及现金水平，为企业的经营性决策提供依据，完善企业的管理体系，助力企业高质量发展。

(四)在业务融合方面的应用

项目签订、项目运营到项目结算，均由不同专业的人员负责。可行性研究报告、基础设计、投标报价、详细设计、建设中的采买和施工、竣工后的结算审计，虽然每一项工作都是独立的个体，但是每一项工作又都是息息相关，相互影响的。多数业务人员对项目的了解往往仅限于自己所负责的片段，对前因后果没有深入的研究，考虑问题的出发点往往局限于自身的专业角度，有时难免忽略前后工序的实际操作需求。这样的管理方式使得项目在管理上缺乏连贯性，信息共享性差，可执行性较差。而业务财务一体化的推动，使得业务人员及财务人员加大投入彼此业务交流机会，以提高素质、提升能力为目标，通过“走出去、请进来”模式以及经验交流等方式，使得财务人员及时更新公司业务领域，全面了解整个项目的工作流程;使得业务人员了解财务数据，明晰财务考核指标的影响因素。业务与财务向前端和后端延伸，将不同专业的业务更好地融合在一起，使项目的运营过程更加顺畅。

五、项目管理中业务财务一体化的效果

(1)业务财务一体化使企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，为管理者特别是中高层管理人员提供了多角度查询、统计和分析功能及手段。伴随着工程建设企业业务财务一体化的发展，项目管理中越发认识到业务财务一体化对企业决策支持能力的重要性。业务财务一体化极大地增加了企业的持续发展能力，为管理者更好的提供了决策依据，为科学决策提供了更多的技术支持，更好地实现管理的一体化。(2)业务财务一体化使流程管理的业务处理过程逐步规范化，管理信息透明化，管理控制的有效性得以提高。当今社会信息是最为重要的资源，也是企业的重要管理手段，大大提升了项目的核心竞争力。(3)业务财务一体化促进了企业基础工作的加强，实现了信息高度集成与共享，改变了过去“信息孤岛”状况。信息孤岛是企业发展状况中最害怕出现的问题，也是企业发展过程中最需要关注和解决的问题。业务财务一体化加强了业务与财务之间的联系，使得财务数据与业务事项紧密结合在一起，有效增强了企业业务管理与财务管理的实际效能，避免了重复性的工作，提高了工作的效率。(4)业务财务一体化使信息传递方式发生改变，极大地提高了业务和管理工作的效率，避免了因信息不对称造成的管理中出现的矛盾，将业务事项与财务指标目标统一，业务与财务管理流程有机衔接，提高管理水平，实现了信息的共享，加快了信息的传递。信息传递效率与企业项目管理水平息息相关，因此业务财务一体化有助于加快企业的信息流转速度，提高企业的项目管理水平，增强企业核心竞争力。

六、结语

综上所述，工程建设企业要努力探索业务财务一体化建设，将业务财务一体化管控应用在项目管理的各个方面，做好成本管理和工程财务管理，完善项目管理体系，实现业务融合，将财务数据和业务事项融为一体。此外，工程建设企业在项目管理中，也要积极认识到业务财务一体化应用的困境，积极正视困境，努力推进业务财务一体化在项目管理中的应用工作，跟随时展水平，提高企业管理水平，全面提升工程建设企业核心竞争力。财务业务一体化极大程度上改变了信息传递过程和方式，业务能力逐渐提高，企业的基础能力也不断增强，业务处理过程更加规范化，可以有效推动企业快速迈入高质量的发展阶段，提高企业的发展实力。

参考文献:

［1］王晓平．业务财务一体化在施工企业中的应用［J］．经济师，2021(8):99－100．

［2］陈禄根．建筑施工企业项目财务业务一体化建设路径探索［J］．财经界，2021(14):105－106．

［3］丁菁珺．构建业务财务一体化的多维核算探究［J］．商讯，2020(34):35－36．

［4］张晓玲，郑舟，汪可可，等．宁波轨道交通业务财务一体化探索与实践［J］．中国市场，2021(15):58－59，62．

项目一体化管理范文第2篇

关键词：工程监理；项目管理；一体化

中图分类号：E271文献标识码： A

引言

实现工程监理与项目管理一体化既能满足政府对建设项目监理的强制性要求，又可以保证业主对项目管理服务的需求，并且能简化管理程序，减少协调环节，使责任更加明晰，有利于业主对项目实施全面监控。本文着重对工程监理与项目管理一体化模式进行了研究。

一、工程项目集成化管理

1、系统工程与集成化管理

在工程项目集成化管理中系统工程在其中的作用就是通过分析、判断、推理等多种方式，再结合系统的思想指导，逐渐建立一种模型，再运用数学做出定量的最优秀的结果，这样就可以将系统的各个部分相互配合，协调发挥最大的作用，这样就可以实现技术上、经济上、时间上的最好的效果。系统工程理论主要包含系统论、控制论、信息论和运筹学等内容。

在工程项目集成化管理中集成化管理和系统工程有异曲同工之处，集成化管理是在系统工程的基础上将各个要素运用系统化的思想进行有机的结合，综合的解决管理系统问题；这样就更能够有效的协调和配合工程全过程的工作，从全局的观点出发，以项目全体利益最大化作为目标；其核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。

2、工程项目集成化管理

在我国工程项目集成化管理是一个理论性的名词，它的产生就是工程理论和工程项目的特点相互结合而形成的，主要的指导思想是将工程项目总各种寿命不同的信息有效的结合在一起，集中形成综合优势，确保该项工程项目能够更高效实行，各个目标能够顺利实现。在建设工程项目集成化管理模型中信息的作用是非常关键的，它是一个基础，它影响着项目中各个周期的过程集成管理、项目各管理要素的集成管理和项目各利益体的集成管理。

无论是项目中各个周期的过程集成管理还是各管理要素的集成管理又或是利益体的集成管理他们都是为建设工程项目集成化管理所服务的，目的是为了运用更综合的、集成化的管理思想，在各个利益体之间的协作、沟通实行一体化管理和优化管理，从而达到整体项目目标最优的管理过程。

二、工程项目集成化管理模式

在我国将多个项目管理阶段、要素、相关利益体按照一定的规则组合在一起形成的一个完整的项目管理系统就是工程项目集成化管理模式，该模式是一个能够确保其目标得以实现的管理模式。在工程项目管理模式发展过程中先后出现过多种集成化管理模式，较为典型的有以下几种：设计―施工模式简称DB模式； EPC 交钥匙模式；项目管理承包模式简称PMC 模式 ；BOT 模式。

三、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式

近几年，国内外经济发展的不断接轨，在众多不同的需求中建设工程项目业主对项目整体控制优化管理的要求也就越来越多，目前来看在国内的建设领域对专业的监理公司有着一定的渴求。在我国项目管理与监理一体化项目集成化管理模式简称“管监一体化模式”以此背景产生的一种可以在结合中国国情的基础上，达到工程项目管理功能要求的工程项目集成管理模式。

1、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式

这种一体化模式简单来说就是具有项目管理监理公司受到委托对该建设工程项目有一个全面的、集成的、统一的管理。目前来看，这项模式是对国内现行的建设监理模式向工程项目延伸的一个结果，是一个初步的形成阶段。在这个模式中受委托的监理公司要从工程项目开始就要进行介入，从业主的项目目标为根本出发点，对项目策划、可行性分析研究、设计、施工等等一系列的项目实施工程都有一个很好的掌控，帮助业主完成这些工作，最终保证项目在实际寿命周期中的一个最优化。该模式具体职责可分为两部分：项目整个过程的项目管理职责和工程监理职责。

2、一体化项目管理系统

一体化项目管理系统由项目决策、执行和技术支持3大系统组成。项目决策系统由建设单位主要领导和各职能处办、项目管理部主任和项目经理组成，负责项目方案、重大变更、招标采购、合同签约、款项支付等重大事项的决策；执行系统为现场项目管理部及其成员，负责落实项目决策系统对项目做出的决策，按统一的管理制度、工作流程及其职责范围具体管理和服务项目；技术支持系统为建设单位招标选定的管理公司，负责为项目管理部提供包括设计造价咨询、编制招标采购计划、现场工程管理和强制性监理等全方位、全过程的技术支持和服务。

现场项目管理部由建设单位基建部门和管理公司联合组成，实行项目经理负责制。建设单位代表任项目主任，管理公司代表任项目经理，现场项目管理部其他成员主要来源于管理公司，由项目副经理（总工程师）、建筑装修工程师、土建工程师、暖通工程师、给排水工程师、强电工程师、弱电工程师、造价工程师、安全主管、市政主管、行政信息主管等组成。现场项目管理部是建设单位项目管理功能的延伸，按照合同约定对建设单位和工程项目负责，在授权范围内直接管理工程项目。现场项目管理部运作的基本模式是推行项目经理负责制，手段主要采用计算机及网络技术。管理公司提供管理体系和工具，项目主任主要起监督指导作用，由管理公司选派的项目经理按合同约定内容全权负责日常的项目管理工作，领导和组织整个团队通力合作，实现项目目标。

3、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式的优势

优势主要从五个方面进行了简单的分析，第一，减少了信息的循环往复，这样就便于各信息使用部门交流和沟通，极大地缩短了项目施工的工期，也在一定程度上为提高经济效益做出了贡献，并且极大的降低了工程监理的费用，第二，这种一体化的管理模式有利于项目管理、监理等的统一和协调，这样既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同时回避了法规中界定不清的矛盾，为工程质量得以提高做出了积极地贡献，同时加快了工程的进度，第三，在经过专业的监理公司对工程项目中风险的掌控和管理，极大程度的降低了风险管理成本，也使工程的风险程度降到了最低，最后一体化的项目集成化管理模式在精简机构方面有了很大的进步，这样就减少业主方日常事务性管理工作，便于集中主要精力进行决策。

4、工程监理与项目管理一体化管理模式实施的关键

一体化项目管理模式要求所委托的管理公司应具有与项目管理相适应的专业技术力量、丰富的项目管理经验和现代项目管理手段和方法；同时，具备造价咨询、招标和项目管理等多项工程资质，能够为项目管理提供足够的技术支持。建设单位内部应建立与一体化管理相配套的制度和标准，把握好授权与监控尺度，既要发挥现场项目管理部的积极主动性，又要防止其权力滥用。现场项目管理团队应具有统一的核心价值观和工作目标，团队成员应不分彼此，通力合作，团结敬业，职责明确，并为项目的成功共同努力工作。

结束语

项目管理与监理一体化项目集成化管理模式是国内建设监理管理模式的延伸，是一项创新的项目管理模式，既然是创新也就必然存在一定的不足，但是在这个经济高速发展的现在，这是一个必然的趋势，也是未来项目管理发展的方向，所以我们要有耐心和信心对这种项目管理模式进行发展。

项目一体化管理范文第3篇

一、电力工程监理现状与特点。

我国建设工程监理制于1988年开始试点，5年后逐步推广，1997年《中华人民共和国建筑法》以法律制度的形式作出了具体的规定。电力工程监理作为建设工程中的电力工程专业化监理的一种形式，具有建设工程监理的共同点与电力工程专业化的特点。

、现阶段工程监理所面临的共同点。

1、工程监理企业是与建设单位签订的工程委托监理合同后，在业主方的授权下开展项目监理工作。

2、监理企业实行的是项目管理总监理工程师负责制，总监理工程师为项目质量、安全第一责任人。

3、监理企业的项目管理与业主方的项目管理存在交叉点，“小业主、大监理”的项目管理模式难以实施，监理工作在项目管理中的作用难以全部体现，导致监理方在项目管理工作中地位尴尬。

4、监理企业技术、管理人员结构性缺乏，无法满足高技术要求下的项目管理需要。

（二）、电力工程监理的专业化的特点。

1、与建设工程监理多对施工阶段进行监理所不同，电力工程监理增加了电力建设工程勘察、设计、调试阶段的监理和职业健康与环境监理的内容。

2、电力工程监理服务的各方主体有其专业化的特点。电力工程建设市场中，建设单位、监理单位、设计单位、施工单位一般都有其电力工程专业化的特点，各方责任主体相对稳定，监理工作中协调作用相对容易。

二、现阶段社会主义市场经济体制下，要求电力工程监理企业逐步推进项目管理一体化。

工程项目管理，是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。而工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。

1、我国政策要求，监理企业推进项目管理是必然。

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，改革开放的不断深入和发展，我国建筑企业经营环境已发生了深刻的变化。表现在市场竞争激烈，市场快速变化。为此，我们监理企业不能仅仅局限于搞工程监理工作，还要积极涉足其他领域，必须扩大影响，提高知名度。

建设部在2003年2月以建令【2003】30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，文中指出：积极推进工程总承包和工程项目管理是深化我国工程建设组织方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，迎接入世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。

2、我国工程监理企业要发展，就必须要敢于面对问题，走出困境。

我国建设监理制度建立的初衷和目前的实际情况有较大的差距，建立建设监理制度以来，我国建设监理的发展仍主要停留在施工阶段，有的甚至只做了施工阶段的某一方面的控制工作，而没有进入推行之初要求的全过程、全方位管理控制工作。

目前我国监理行业业务范围狭窄、服务内容单一，只能进行施工阶段的监理工作。只有极少部分监理公司兼做工程管理的咨询工作，提供全过程服务的专业化咨询公司几乎没有。从业人员素质低下、职业道德差、人员结构不合理、缺少高素质的专业人才，严重影响了监理企业的服务质量，给社会造成很大的负面影响。监理行业取费低、行业内相互压价、恶性竞争，导致监理公司人才流失、服务质量下降，造成恶性循环。因此，为了摆脱监理行业目前的困境，应拓宽业务范围、提高服务质量，积极向建设项目管理公司转变。

3、我国加入WTO后，迫使我国监理企业尽快转型。

加入WTO以后，我国的工程项目管理将逐渐趋于国际化。一方面，改革开放以来，外资在我国的投资企业已越来越多，我国的许多项目要通过国际招标、咨询或BOT方式运作。特别是我国加入WTO后，国外大承包商必定会利用其在资本、技术、管理、人才和服务方面的优势，挤占我国国内的工程建设市场。面对日益激烈的市场竞争，我国工程监理企业必须以市场为导向，转变经营模式，增强应变能力，在竞争中学会生存。另一方面，入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我国工程监理企业将获得更多的机会，能更容易地进入国际市场。

因而从行业发展和“走出去”的角度来看，推动我国工程项目管理的国际化尤为迫切。首先要学习国际上先进的项目管理模式和方法，其次要按照国际工程公司的做法健全工程项目管理组织体系，组建贯穿项目建设全过程的项目管理公司，要强化总监理工程师负责制，推进总监理工程师的国际化。

4、业主需求的变化，致使工程监理企业只有适应市场。

随着我国经济体制改革的深入及全球经济一体化进程的加快，投资主体呈现出外资、私营投资、股份制投资和国有投资等多种投资方式并存的格局。业主将对工程投资效益愈加重视，工程前期的决策阶段监理工作将大量增加。监理企业应始终以业主关注为焦点，具备提供从项目规划、设计、施工、交验、后评估、运营等全过程、全方位优质服务的能力，以尽量满足业主的不同需要。

为适应市场需求的变化和迎接国际竞争的挑战，国内的监理企业，尤其是有实力的监理企业必然要对自身进行多方面的调整。首先要解决体制问题，只有建立完善的现代企业制度，才能使企业获得向国际化企业发展的机会。其次还要建立科学化、现代化管理体系，要创出有特色的名牌产品，必须在企业内部建立起现代化管理体系，使企业的每一个行为都基于自身明确的发展目标上，通过系统管理得以顺利实施。要实现企业服务标准化战略，企业的品牌体现在项目管理服务上，必须对监理服务的内容、深度、原则等各方面实施标准化。

所以，随着社会主义市场经济不断完善，国家体制改革的不断深化和适应国际发展潮流，我国工程建设领域的项目管理已进入了新的历史发展时期，监理企业应根据自身情况，灵活的采取对策，发展成为大型的建设项目管理公司。

三、应用工程监理与项目管理一体化的几点建议。

1、对于业主来说，要选对实施工程监理和项目管理一体化模式的监理公司或项目管理公司。因为选择公司决定着项目的成败，要从资质、业绩、人员配备、声誉等多方面进行考察筛选。

2、业主要预先建立完善的项目控制制度，加强项目控制能力，避免失控状态。

3、业主同受委托的监理单位或项目管理公司签订具有激励性的合同付酬模式，以激励监理单位或项目管理公司同项目利益相关，调动其积极性。

项目一体化管理范文第4篇

一体化教学任务驱动项目导向企业生产管理一、实施背景

传统教学突出教师的主导地位，习惯性忽视学生的主体地位，轻视学生职业素养和能力的培养，学生缺少自主探索、团队协作、合作交流、独立获取知识的机会，致使课堂气氛沉闷、封闭，难以调动学生学习的积极性、主动性。传统教学对学生的评价单一，学生学习兴趣不浓，导致专业素养不高而影响了他们的就业水平。

我校针对教学中常出现的理论和实践教学脱节的现象，积极开展变教案为任务书、变教师主讲为分组学习、变考试为多元评价的教学改革活动。在改革中注重“德技并重”，构建以学生学习为中心的“任务驱动+项目导向+企业生产管理模拟”的一体化教学模式，大力推进“六步骤三贯穿”教学改革。

二、搭建校企合作平台，为实践一体化教学奠定基础

（一）师资队伍建设保障。学校从企业的一线工程技术人员或技师中聘请优秀兼职教师到校任教指导。校企合作定期派教师下企业锻炼，保证一体化双师教师的企业培训。

（二）资金和教学资源保障。我校投入专项经费，加大对图书馆、五大专业平台、实训仿真室、实训车间等教学资源及设施设备的投入，为一体化教学的推进提供了有力的资金和资源保障。

（三）机制保障。我校探索建立了与课程改革相适应的教学管理制度、督导制度和教学评价制度，同时，建立了一体化教学改革激励制度，保障突出贡献教师的奖励和优先培训，调动了教师的积极性。

三、以岗位能力培养为主线，实施一体化教学

为了确保一体化教学的顺利实施，我校制定了《一体化教学改革实施方案》《学生综合评价实施方案（暂行）》等相关文件。

（一）教学设计

在“任务驱动+项目导向+企业生产管理模拟”的一体化教学中最关键的是教学项目和学习任务书的编写，在教改领导小组的领导下，进行教学项目设计，撰写学习任务书，保持任务书和教学项目之间内涵的逻辑联系。在任务书的设计过程中按照完成学习任务的线索，将相关知识串联起来形成较紧密的联系，包括基本常识（以完成某一工作设计的常识和基本规律）、专业知识（概念、原理）等，同时任务书的设计要体现综合职业能力。

任务书设计完成后要进行教学活动策划，撰写教学活动策划表，教学活动策划表中明确学生的学习活动和教师活动，突出教学活动中学生应具备的关键能力。

（二）教学流程

我校规定了教师备课和教学实施的具体要求是推行“六步骤三贯穿”的教学方法。先将教学班级分组，每5～8个学生为一组，每个小组都设有一名小组长，教学活动在工学教室中进行，同桌面对面坐。

第一步：引入任务。教师通过多媒体向学生讲解、示范教学项目，下发任务书，明确工作要求，组织小组讨论。学生接受任务，明确任务要求。

第二步：制定计划。每位同学都要制定工作计划，教师巡回检查、指导、控制各小组工作计划的编制，并点评工作计划。

第三步：做出决策。各小组根据制定的人员分工、配合方式形成一个基本一致的工作计划，在项目实施过程中明确分工、协作完成学习任务。

第四步：实施计划。学生根据各自的分工观看视频、查阅资料、设计绘制图样、小组讨论，分次实施工作计划。教师组织学生观看视频、查阅资料，指导学生设计绘制图样、组织学生讨论相关知识与技能操作方法。

第五步：分组评价。学生对实训产品进行检测自评，与其他同学交换产品进行互检。教师组织、指导、控制学生进行自评和互评，每组抽检2～3个产品进行检测，并与学生自评和互评结果对照，分析检测结果。我校已建立了一个学生自评、互评、教师综合评价相结合的评价体系，把学习的结果、过程、方法、合作性、情感态度价值观等方面都纳入评价范围。

第六步：总结整改。以小组的形式设计展示方案，展示小组成果，撰写个人总结报告。教师组织学生展示成果，点评成果，撰写项目综合评价报告。如果学生有能力、有时间，可以增加知识拓展和能力拓展。

（三）教学过程“三贯穿”

在教学过程中始终贯穿6S管理、目视化管理和精益生产管理理念。

6S管理：将全员的责任分担明确化、提高参与意识，全员参与，全员执行。我校奉行6S始于素养，班前劳保用品穿戴整齐、无迟到、早退现象，具有文明安全意识。每人都有6S责任，实习过程中随时保持工整状态；实习结束后整理、整顿、清扫现场，保养设备、工、量、刃具，要求所有人照章执行。

目视化管理：目视化管理看板与实训一起流动，看板随着实训内容变化，学生每班次动手展示看板。一体化教学目视化管理看板每班次流动的板块有“学生技能统计”板块、“6S管理”板块、“学生合理化建议”板块、“安全日历”板块。“学生技能统计”板块展示学生技能掌握情况；“6S管理”板块展示学生劳保用品穿戴、整理、整顿、清扫、安全等6S执行情况；“学生合理化建议”板块展示在实训过程中学生总结的技能技巧、方法、定置管理等的合理建议；“安全日历”板块展示每天实训是否为安全无故障日，如果发生故障，要写出安全事故分析。

精益生产管理：我校执行精益生产管理理念，各小组团结协作，实现“3零”目标：零浪费、零故障、零灾害。

四、实施效果

（一）丰富了教学资源。一是各专业形成了较为系统的教案、任务书、作业指导书、综合评价总结等资料，供教师学习和资源共享；二是各专业开发了一套较为完整的校本课程；三是建设了五大专业平台和30门网络课程，充分展示了我校的教学成果。

（二）学习效果更加明显。学生的学习效果有了很大提升，近两年我校在省、市技能比赛中成绩优异。2012年青岛市第十二届职业技能大赛，八个工种参赛获第一名6人，第二名8人，第三名6人，其中五个工种包揽前十名。

（三）就业竞争能力，招生人数逐年增加。我校学生对口就业率不断提高，就业待遇年年攀升。教改加强了学生的技能，学生与家长满意度和社会声誉不断上升，新生招生人数年年提高，2014年我校招收新生1800多人，是青岛市招生人数最多的院校之一。

五、体会与思考

“任务驱动+项目导向+企业生产管理模拟”的一体教学的探索虽然取得了一定成效，进一步完善、增加学生学习兴趣，仍有很多问题需要解决。一是评价机制仍需进一步完善。学生分组参与一体化教学活动的积极性提高了，但要激励教师积极参与教学改革的持久性，还要有完善的评价机制；二是学生学习方式有待进一步改进和丰富。一体化教学除了分组教学外，还有更多模式需要研究和探索；三是进一步加强师资培训力度。

参考文献：

项目一体化管理范文第5篇

【关键词】 智能楼宇 一体化软件集成 机构支撑过程 项目管理规范

一、前言

作者工作的公司主要属楼宇建筑集成行业，多年的智能建筑工程实践中，发现智能建筑管理的最大问题是使用的系统和设备越来越复杂、对管理人员的技术要求越来越高。如果能提供一个一体化集成管理平台，将各种系统或设备集中监管起来，屏蔽或简化那些对管理人员而言不必要的技术复杂性，并提供友好简洁的用户界面，必将大大的降低对管理人员的技术要求和工作强度，这也是智能建筑系统集成工程的发展趋势，即从堆叠式集成向一体化集成发展，从简单专用的集成方案向通用的集成管理软件发展。

产品开发之道有两方面内涵，即开发正确的产品和正确的开发产品。本文的重点主要集中在“正确的开发产品”上，即项目团队在预定的时间和成本之内，开发完成合格的产品，项目团队尽最大努力把产品做得好、做得快并且减少花钱。要实现这些要求，就需要在项目质量、效率、成本等诸多要素上下功夫，对软件的开发进行项目管理过程管理、项目研发过程管理、其它机构支撑过程管理。

楼宇一体化集成管理系统的项目管理过程包括：项目规划、项目监控、风险管理和需求管理；项目研发过程包括：需求开发、技术预研、系统设计、实现与测试和系统测试；机构支撑过程包括：配置管理、质量保证。本文将基于项目管理过程和方法，探讨其在楼宇一体化集成管理系统建设中的需求开发、体系结构设计和数据库设计问题。

二、需求开发

1、用户需求分析及描述

楼宇一体化集成管理系统是一款通用的智能建筑综合管理产品，用于集中管理智能楼宇中各种运行支撑系统，主要包括指智能建筑3A系统（楼宇自动化、安防自动化、消防自动化）和其他与运行环境相关的系统，将各子系统的信息集中处理，对设备、物资、员工、流程、技术等各种要素综合管理，从而降低管理复杂度和强度、规范管理流程、降低管理成本、使智能楼宇的管理水平跃上一个新的台阶。

主要功能包括：集中监控；事件处理；全局事件管理；资源管理；运营维护管理；物业管理。保证安全性、可用性、性能、可扩展性要求。

主要用途包括：对小区楼宇的各设备进行监控，对小区楼宇的各设备的运行、维护实现集中控制管理，对运营维护、物业、资源进行统一管理。

楼宇一体化集成管理系统的目标客户是系统集成商，而最终用户则是各种智能楼宇的物业管理人员。楼宇一体化集成管理系统主要用于智能楼宇运行环境的集中监控和综合管理，可以对楼宇中的设备实施统一的监控，使用户及时方便的了解各种设备的运行情况，并按照用户的要求对设备实行智能控制；可以进行全局事件管理，并实现各子系统间的联动控制；有完善的报警处理机制，当发生报警后，迅速通知相关人员，帮助用户及时处理报警事件，并将报警信息保存在数据库中；系统安全管理机制可以为用户划分权限，并进行相应的控制；支持第三方软件通过ActiveX接口插入系统中使用；提供web功能，用户可以通过浏览器远程查看的页面[1]；可以帮助用户降低管理复杂度和强度、规范管理流程、降低管理成本、使智能楼宇的管理水平跃上一个新的台阶。

2、产品需求规格说明书的编写

项目应当包含的内容：集中监控、全局事件管理、运行维护管理、资源管理、物业管理。

本项目不包含的内容：事件管理，不包含场馆奥运有关部分，如上报奥组委等功能。物业管理，住宅小区有越来越多的和居民相关的智能系统，如智能家庭单元，它们报送的维修请求和反馈、三表抄送数据、报警信息等也有集中管理的需求。这些信息涉及和住户的交互，内容比较复杂，需求变化比较大，所以这部分功能将以功能插件的方式提供，在本项目的第一个版本中暂不实现，会在后续版本中逐步完善。

本项目“适用的领域”：本项目的目标产品主要适用于智能楼宇运行环境的集中监控和综合管理。

三、项目计划

本项目的目标产品主要用于智能楼宇运行环境的集中监控和综合管理.但是，目标产品本身是对系统集成方案中管理控制部分的一种提高或者说通用化，所以它不是系统集成方案的一种替代而是作为其组成部分。通过目标产品，系统集成方案不再是子系统的简单堆叠而是一个子系统有机联系的整体。本产品的目标客户是系统集成商，而最终用户则是各种智能楼宇的物业管理人员。

四、体系结构设计

1、设计约束

本系统遵循ISO9000标准、CMMI 3的规范。软件编制根据开发工具的不同采用了科技奥运工程研究中心的相应编码规范，其中C++ Builder采用《C++ Builder开发编程规范》，组态软件开发符合组态软件开发手册。

（1）接口/协议的约束：楼宇一体化管理系统登录服务器可以作为OPC Server，支持OPC协议；可以集成各大厂商的设备；硬件接口：rs232、rs485、M-bus、Lontalk；软件接口：DDE、COM、OPC、ODBC；（2）软件质量的约束：通过技术评审和测试检查工作成果的正确性，保证软件按照需求正确的执行任务。软件质量的正确性涵盖其“精确性”。（3）效率（性能）：询问和更新数据文件的响应时间10秒以内。在峰值负载期，与所规定的响应时间的允许偏离范围不允许超过10秒。（4）其它包括：界面友好、操作简单、使用方便。所有的工作成果易读、易理解。提供系统用户访问权限设置，不允许非法进入系统，不允许没有权限的用户使用相关功能。可适应新版本的组件的扩展。提供对各楼宇自控子系统软件的接口。

2、设计策略

本系统的体系结构设计模式采用MVC模式，由于本系统开发所采用的编程语言的特性，可能无法做到完全的将表示层、模型层和控制层分开，但系统采用的向MVC模式靠拢的原则，可以便于系统日后的扩展功能和复用相关成果。

（1）扩展策略。从总体架构上来说，由于运用MVC的应用程序的三个部件是相互对立，改变其中一个不会影响其它两个，将使得系统易于改进和扩展。（2）复用策略。使用控制器来联接不同的模型和视图去完成用户的需求，这样控制器可以为构造应用程序提供强有力的手段。给定一些可重用的模型和视图，控制器可以根据用户的需求选择模型进行处理，然后选择视图将处理结果显示给用户。同时增强了系统的可复用性[2]。（3）客户化策略。由于本系统的部分功能需要对特定的楼宇进行定制，所以系统将提供一套客户化的软件或者方案。包括建筑结构2D图形化和初始数据建立等功能，将作为系统的配置层存在。

3、系统总体结构

（1）物理结构

楼宇一体化集成管理系统的运行环境较为复杂。一方面因为楼宇自动化系统种类繁多、管理复杂；另一方面则是因为楼宇管理内容复杂，事件的处理也可能较为复杂。

根据楼宇自动化系统的种类及管理方式，可以把楼宇一体化集成管理系统的物理运行环境分为三个层次：信息网络层、控制网络层、现场设备层[3]。

在信息网络层中，管理工作站安置在监控中心，一般只有一个，提供事件处理的功能，事件处理的过程包括报警通知。监控工作站包括多个，提供实时的设备监控（弱电监控画面）。当然，监控工作站和管理工作站也都可以通过Web方式（浏览器）执行管理功能[4]。监控工作站和管理工作站的界面都可以切换或者集成到监控中心的大屏幕显示系统中，在监控中心负责人员较多时供查看。

在管理服务器上运行除实时监控以外的服务，与Web工作站和管理工作站相对应。管理服务器所连接的管理数据库负责存储除实时监控以外的数据。监控服务器为监控工作站提供相应的服务，监控服务器可以有两台或者多台。如果楼宇的规模比较小，可以用一台服务器实现监控及管理的功能，甚至也可以把这台服务器当作监控工作站来用[5]。

外部的系统可以通过互联网，经过楼宇内网防火墙的授权后，以TCP/IP的方式与楼宇一体化集成管理系统提供的软件接流信息[6]。

控制网络层是指各楼宇自动化系统内部的网络，比如视频监控系统自成一体的网络。通过把这些系统的主控机连到楼宇内网上，系统就可以通过网络与该系统的管理软件交流信息。通过这种方式，系统可以充分利用楼宇中原有已安装设备资源的效能，同时扬长避短，把具体的数据采集及设备控制工作交给各专业楼控系统完成，从而专注于上层的统一监控、全局事件管理。

现场设备层是指安放在楼宇内各处的设备，这些设备由各自的运行状态及参数，由其所属的楼宇自动化系统进行直接的监控管理。

（2）管理软件

管理软件采用基于MVC的体系结构模式。系统的体系结构总共分为四层：表示层、业务逻辑层、数据访问层、数据库层[7]。每层都提供一些特定的功能。

①表示层。表示层为客户端提供对应用程序的访问界面。访问界面包括两类：管理中心、监控中心。管理中心是基于浏览器界面的，监控中心基于Client界面。监控中心包括事件处理、弱电监控画面，是系统呈现给监控中心的统一界面，登录到这个界面后，用户可以执行事件查看及管理功能，可以切换进入到弱电监控画面，也可以切换回来。当发生事件时，事件处理界面会显示报警，并提供事件处理向导，辅以相应的预先设置的响应预案、相关设备的状态及属性信息、相关人员信息等，将这些画面有条理地组织在一起，从而提供一个综合有效的事件处理平台。②业务逻辑层。负责各种功能的实现处理。包括三大部分：管理包，公用包，运行包。管理包为表示层管理中心的日常管理功能提供实现处理，包括表示层的设备运行维护、事件管理（查询、统计分析）、系统管理、综合管理等界面对应的逻辑功能提供支持。公用包为业务逻辑层的其他模块提供公共服务，如权限验证服务和日志记录的服务。运行包负责实现系统的实时监控及事件处理功能，为监控中心画面的功能提供实现。另外，业务逻辑层负责提供对外的软件接口，该接口实现楼宇一体化集成管理系统与外部系统的数据交互，并按照要求对所传输的数据进行加解密。③数据访问层。数据访问层是各种业务的处理提供的共同的业务数据格式以及相关的数据访问服务，供B/S有关模块及C/S有关模块引用或者调用[8]。本层包括数据库访问包与业务实体包。在业务实体包中，包含用于在各层间传递信息的数据集。数据库访问包则为业务逻辑层提供数据服务，实现对数据库层的管理数据库的操作[9]。④数据库层。数据库层用于系统各种信息的存储管理。包括管理数据库、实时数据库、GIS数据库。其中，管理数据库由上层的数据库访问包管理，而实时数据库由业务逻辑层的弱电监控组件管理。

以上的体系结构设计基于面向对象的思想，并应用了分层、模块化的模式，能满足目前的业务需求，同时也对系统的扩展提供了较好的基础结构，可以方便实现。可以分布式部署的应用服务器和数据库服务器，使得在提升系统整体性能的同时有利于满足系统对可靠性的要求，任何一个单点故障不会影响其他点的正常运行。以分层方式实现的系统体系结构使功能模块独立化，不仅加快了开发进度和降低了维护成本，同时为系统未来需求的扩展提前打好了技术基础；任何新增加的楼宇自动化系统，只需要添加新的接口实现，就可以把其纳入到系统的统一监控管理范围内；任何新增加的业务只需要添加新的业务流程控制、相关业务实体和接口实现，就可以实现新的业务功能。

（3）监控软件

监控软件可以分为设备监控，报警系统，系统管理。

五、配置管理和质量保证

本部分描述了机构支撑过程和方法在楼宇一体化集成管理系统建设中的配置管理和质量保证的实施过程。

1、配置管理

楼宇一体化集成管理系统建设中的配置管理工作包括：（1）确定CCB（配置控制委员会）成员。主要包括：配置管理员：”人员C”；CCB成员：”人员A”、”人员C”、”人员B”。为了更合理的利用人力资源，项目中配置管理员的角色属于兼任，同时此成员还担任项目建设中其他角色。（2）制定配置管理计划。配置管理员确定并搭建配置管理的软硬件资源环境=配置管理工具预研，配置管理员根据《项目计划》生成《配置管理计划》。（3）审批配置管理计划。CCB审批《配置管理计划》，项目经理填写《附录：本计划审批意见》，CCB审批后，该《配置管理计划》生效。（4）配置库管理。配置管理员创建配置库，配置管理员建立《配置管理规范》，公布给各项目成员。配置管理员为每个项目成员分配操作权限。配置管理的环境在项目初期就已经搭建完毕，而《配置管理计划》也在项目开始就已经生成，配置管理员后续的工作只需要每天花一部分时间就能完成。

2、质量保证计划

楼宇一体化集成管理系统建设中的质量保障工作包括：（1）确定质量保证员和质量保证小组。（2）质量保证员根据《项目计划》制定《质量保证计划》。（3）审批质量保证计划。（4）过程与产品质量检查。（5）问题跟踪与质量改进。

为了保证项目建设的质量，项目组建立了上述的质量保证计划，并且项目建设严格按照质量保证计划执行，由于以前开发的项目，都没有建立相关的质量保证的支撑机构，在具体执行的过程中由于质量保证员的力度不够，所以在实施中由项目经理配合执行才达到效果。

六、总结

本文重点研究了项目管理规范在楼宇一体化集成管理系统建设中的应用，其中主要研究内容及成果包括：（1）对现在的楼宇集成管理进行了市场现状分析，提出了楼宇一体化集成管理系统的建设方向；（2）系统总结了项目管理的理论规范和方法，结果表明：项目管理的规范对项目的建设在效率和质量上会有很大的影响；（3）结合项目管理规范，描述了楼宇一体化集成管理系统的建设过程；（4）探讨了项目管理规范在具体的楼宇一体化集成管理系统建设过程中的具体实施过程和内容。根据实际分析要求，未来的研究内容将包括：（1）进一步分析和研究项目管理规范的实施，对项目建设的效率和质量上的影响；（2）对于楼宇一体化集成管理系统建设，提出进一步的研究方向，在模块化和具体业务功能方面进行进一步的研究和建设。

参 考 文 献

[1] 组态王公司. 组态王帮助文档，2005，12

[2] 王雨，智能化体育场馆解决方案http：//.cn/leftmenu2.asp.

[3] 胡道元，信息网络系统集成技术，清华大学出版社，1996

[4] 刘合，体育场馆智能化技术与应用文集. 智能建筑与城市信息，2003：170～186

[5] Frank Buschmann，Regine meunier，Hans Rohnert，Peter Sommerlad，Michael Stal 著，贲可荣，郭福亮 等译. 面向模式的软件体系结构 卷1：模式系统. 北京：机械工业出版社，2003. 16～128

[6] 冯冲，江贺，冯静芳. 软件体系结构理论与实践. 北京：人民邮电出版社，2004.6～15

[7] Stephen T.Albin 著，刘晓霞，郝玉洁 译. 软件体系结构的艺术. 北京：机械工业出版社，2004.157～170