工程项目管理优势

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工程项目管理优势范文第1篇

1引言

石油化工产业是支撑我国经济增长的支柱型产业———石油产业的一个重要分支，它具有规模大、投资金额高以及周期比较长的特点。提高石化建设工程的项目管理应用能力实际上就是要预防石化行业风险，实现我国石化产业的长远健康的发展。然而从目前我国石化产业的发展情形来看，产能低、耗能高、环境污染大等问题越来越突出，在竞争愈来愈激烈的国际石化行业当中举步维艰，因此，加强石化建设工程项目管理的应用水平意义重大。

2我国石化工程项目管理的三大目标

将项目管理应用到石油化工建设工程当中主要是要实现其管理工程项目的三大目标：效率高、质量高以及较低的成本投入。同时，上述目标在建设过程中是需要互相协调和制约的，为此，我们将从以下三个方面出发来实现石化工程项目管理的目标。2.1控制工程的进度在项目管理当中要实现对工程进度的科学控制我们可以通过赢得值法来进行研究，其最大的差别在于应用到石油化工建设工程当中时，其比较的内容变成了：已经完成的预算成本和计划内的预算成本这两者间的差距值，以此来了解工程的进度是提前还是被延误了，并因此对下一阶段的工程施工计划进行合理科学的计划。如果发现实际的工程施工进度和施工方案的进度有较大偏差，则需要对施工的流程等进行规划，重新确定并划分关键工序和非关键施工工序，尽可能确保计划内的施工进度和实际的工程进度是一致的。此外，如果需要加快工程施工进度的话，则一定要确保项目投资成本和工程质量两者间是相互协调的，切不可因为赶工期而加大工程成本或者是降低工程质量。2.2提高工程的质量在项目管理的目的之中，控制工程质量是最为重要的一个，在石化建设工程当中，我们只有确保工程质量才有资格商讨成本和进度控制的问题。在石化建设工程中，质量控制是一个贯穿整个项目建设过程的问题，从最初的施工图纸设计到施工材料的采购，以及施工工序的执行等一系列环节都需要进行严格的质量控制，只有这样我们才能确保整个建设工程的质量达标。要做到这一点就需要我们的工作人员在每一个环节都坚持良好的综合素质水平，确保在施工时每一位工作人员都是严格根据设计和相关规定要求有序进行施工，同时负责材料采购和检查的人员也要坚守职业道德，严禁为了一己之私而出现偷工减料等现象。除此之外，要想提高工程质量还可以通过研发和使用新技术新工艺等途径来解决。2.3控制工程的成本市场经济这一大背景决定了在石化建设工程当中的项目管理最关键的就是要控制工程成本，使得企业建设的经济效益实现最大化。要控制建设工程的投资成本，首先最重要的就是要控制施工过程当中的成本花费。所以，施工开始以后，施工单位应该根据预算来仔细计算各个方面所花费的成本，包括材料成本、人工成本等。在考虑上述成本因素之后按照实际的项目施工成本花费情况，对实际所花成本与计划内的投资成本进行分析，找出差距及原因所在，这样才能更好地制定合理可行的成本控制策略。同样，我们使用赢得值法来对石化建设工程的成本进行管理，该方法可以很准确、直观地让人看到计划内所花的投资成本和实际所花费的投资成本之间的差距，还能对上一施工环节在成本花费方面到底是节支还是超支，同时制定正确的成本控制应对策略。

3项目管理在石化建设工程中的具体应用

以进度、质量和成本为石化工程管理的出发点，可以采取多种策略来实现项目管理的成功应用。随着科学技术的快速发展以及先进管理理念的发展，项目管理的内容包括了多个方面，在这里我们主要探讨合同、信息以及SHE这3个方面在石化建设工程当中的应用情况[1]。3.1加强合同的管理力度在项目管理体系中，合同管理有着重要地位，也是项目工程各个参与方进行经济交往的介质。在石油化工建设工程当中，各个参与方会涉及到各方面的合同，包括设计合同、施工承包合同等，管理上述合同的时候注意主要是对合同的签订、履行情况和合同的变更等各个方面进行控制及管理，一定要明确合同相关方需要执行义务以及享有的权利，这是我们实现石化建设工程项目管理三大目的的重要措施。同时，在项目管理体系应用当中加强合同管理不仅仅是项目参与方提高管理水平的需要，同时也是市场经济深入发展的必然要求。3.2提高信息管理水平当今时代，信息网络技术大范围普及，应用非常广，所以在石化建设工程的项目管理当中运用信息技术是时展的潮流，也是实现建设工程项目现代化管理，提高项目工程生产效率的一个重要策略。这里所说的信息管理，指的是在进行项目管理的时候对项目管理相关信息的采集、传输和处理等进行有效组织与控制，这样才能更好地为工程项目建设增值[2]。3.3重视SHE管理本文研究的SHE管理也就是Safety、Health、Environment的缩写，是职业健康和安全以及环境一体化的管理，包括工业卫生、职工人员的健康以及环境污染控制等方面，这是现代化的石化建设工程项目管理体系当中不可或缺的一个重要构成部分。我国的石油化工建设项目普遍存在污染严重、产能低等不足，所以在项目管理过程中一定要重视SHE管理，在建设过程中遵循可持续发展原则，降低环境污染。同时，任何企业在生产当中都应该重视员工的生命财产安全，尽最大可能地降低安全事故的发生，确保职工人员的健康和生命安全。根据建设项目的实际情况来建立环境管理目标以及相应的管理措施，对潜在的各种危险源进行分析和比较，对环境可能会带来不良影响的因素应该及时采取措施改正，控制环境污染情况的发生。

4适合我国石油化工建设工程项目管理模式的探讨

随着经济全球化的快速发展，石油化工产业的竞争愈来愈激烈，因此我国要发展石油化工产业，就必须要努力使其和国际石油化工产业的各个方面相接轨，实现规模化、园区化以及集约化的发展。同时，作为我国国民经济发展的重要支柱，国内石油化工产业还面临着新能源产业规模化发展的制约，所以必须发展新型的石油化工产业，这对于我国经济的长远发展有重要意义。结合国内外石油化工项目建设的项目管理模式，笔者认为IPMT+工程监理+EPC(E+P+C)这种项目管理模式更适合我国的国情[3]。4.1项目管理模式简介石油化工建设工程项目的IPMT+工程监理+EPC(E+P+C)项目管理模式流程如图1所示。在这一项目管理模式当中，业主负责规划的主要内容包括对使用周期比较长的设备以及大宗材料进行采购，关于设计、采购等承包方的招评标等；承包给专业管理公司的内容包括项目具体的实施计划，编制相关程序和文件，对质量、进度等重要方面的控制等；监理单位主要负责项目监理标段的工作，注意选择的监理单位必须具备一定的资质且经过投标获取监理资格；把项目工程分成多个子项目承包给工程企业，这些企业选择的前提是信誉度高，且在设计、施工等相关方面其单项能力比较强但综合比较弱的企业，这些企业再根据合同分别负责采购、施工等工作。4.2矩阵式的管理模式更有利于管理效率的提高从图1中我们可以清楚地看到，该模式是一种矩阵式的管理模式，这种管理模式更有利于实现资源的协调和充分利用，项目管理的效率也会因此提升许多，还能充分发挥项目经理的职权。石油化工建设工程项目多为大型工程，管理起来难度比较大，而将其分解成为多个子项目，使用矩阵式单位进行管理更有利于管理和协调子项目。同时，该管理模式的另一个特点是实现了项目管理部管理各个子项目，各个职能部门向项目管理部提供了业务管理及专业的技术支持的目的。可以说这是一种扁平化的管理方法，这种管理方法使得以往冗杂的组织环节被去除，项目管理部能够对组织实现灵活高效的协调，更好地落实对子项目的管理，合同的约束力也有了提高，承包商则能够更好地执行合同条约，管理效率得以大大提升。同时，这对于减少项目管理及投资的成本，缩短项目的生命周期，提高项目建设的进度等都有一定的促进作用，最终使得建设项目的投资回报的时间大大减少。4.3实现项目建设和生产运营之间的对接应用该管理模式给项目生产的运营工作人员创造了更好的条件，包括在整个建设过程中参与到项目可行性研究当中来，进行专利的谈判，项目后期的验收和投入生产工作等，让项目建设和生产运营实现完美对接。此外，生产运营技术人员参与项目建设还有其他优势，包括能够让他们更好更快地掌握相关的工艺技术；尽早对生产运营的操作人员实施现场的岗位技术培训，使其更快更熟练地掌握相关工艺，确保投产运营更顺利；当建设项目正式投入运营之后，部分项目管理者及技术人员会被调到其他部门，而剩下的部分工作人员则会留下来进行生产运营的维护，这就给企业的长期发展提供了管理资源。

5结语

石油化工建设工程项目和普通的建筑工程项目有很大的差别，同时结合了工程项目的普遍特点，又具备石油化工的独特特征。我们要确保石化建设项目的项目管理能够顺利进行，并充分发挥其作用就必须根据我国国情和石化项目的特征，在确定项目管理目标的基础上选择合适的管理模式，最终实现我国石油化工建设项目的现代化管理。

【参考文献】

【1】栾家斌.石油化工建设工程项目管理的应用与探讨[J].纯碱工业，2013(3):17-19.

【2】于勇.石油化工工程项目质量控制探讨[J].化工管理，2013(20):154-158.

工程项目管理优势范文第2篇

一、实行人才国际化、用工当地化战略

国际石油工程项目要提高运作效率，降低运行费用，推行“人才国际化，用工当地化”战略是一条有效途径。国际石油工程项目在人力资源管理方面，明确了管理目标和管理重点：加快中方人员向国际型人才转变，提高中方人员综合素质；加大当地人力资源开发力度，突破以中方人员为中心的管理观念，建立同时适用于国际雇员的国际化人力资源管理制度，招聘、考核、薪酬、升迁等制度，做到待遇奖惩、管理方式、企业文化属地化。通过推行“人才国际化”战略，实现了人才构成国际化，人才素质国际化、人才教育培训国际化和人才评价、人才政策法规国际化。

加快国际石油工程队伍与国际接轨的步伐，对国际石油工程项目急需的关键岗位，面向国内外公开招聘，有效地缓解人才不足的矛盾。对一般操作岗位，根据项目所在国的法律法规，采取积极稳妥的措施，逐步加大用工当地化的力度，先后雇用当地员工1100余人，不仅降低了人工成本，而且密切了社区关系，克服了语言障碍等方面的困难，同时还有效地融洽了与项目所在国政府的关系。国际人才培训走目标化、市场化道路，以培养实用型人才为主，实施双向培训政策，即送出去，在合作项目的实施过程中现场培训人才；引进来，利用外部成熟型和高、精、尖人才，对内部员工进行传帮带。根据国际市场开发和项目管理需要，精心选拔培养对象，分层次、有重点地安排培训，提高了培训实效。对现有关键岗位人员，利用倒班休假时间安排培训，重点提高外语水平和管理能力。对有国际石油工程项目工作经历并有培养潜力的一般操作人员，进行“以师带徒”的岗位培训，培养他们向高一级岗位发展。对项目经理以上的管理骨干，有计划地安排出国进行高层次培训。同时，在全油田范围内挑选一批外语基础较好的大学生，在国内集中培训以后，分期分批地送到海外项目进行岗位锻炼。对现有海外项目的员工，按照岗位标准进行系统达标培训，逐步形成了结构合理、素质过硬的海外人才梯队。同时坚持以人为本，加强企业文化建设。在涉外队伍中大力弘扬“爱我中华、振兴石化”的企业精神和艰苦奋斗、敢战必胜的“铁血之旅”团队精神，不断增强职工的爱岗敬业意识，从而有力地保证了国际石油工程项目的稳步发展。

二、强化国际石油工程项目的资金和装备管理

对于有规模经济效应的国际石油工程项目，在组织专家组对项目进行严格评审、科学论证和慎重决策后，按照投入产出比，油田总部向国际石油工程项目部提供财力支撑。一是允许专业化公司按本年度国外市场新签合同额的一定比例，从单位成本费用中提取“市场开发费用”，用于国际市场开发人员相关费用支出。二是加大对开拓国际市场的扶持力度，对于专业化公司承揽境外石油工程承包项目中标前的项目前期费用，油田承担其中的50%。三是做好项目资金回收工作，实现自有资金的良性循环；完善内控制度，强化对外部市场资金的监控力度，加大财务宏观调控力度，加强流动资金管理，加快资金周转速度，减少产成品库存；核定流动资金额度，加强外部市场前期投入费用的回收。四是积极争取国家对石油企业“走出去”的各种优惠政策和补贴，在政策允许的范围内，采取多种方式进行融资，合理利用银行提供的授信额度、委托贷款、出口信贷等融资服务筹措资金。根据国际石油工程项目发展的需要，油田集中有限的资金，依据国际市场规模、产值利润率和投资回收期等因素确定设备的购置使用方式，采取融资租赁，购买等多种形式，以市场为导向，有计划、有重点、有步骤地对国际石油工程项目的现有装备进行更新改造，合理调整设备的型号和系列，补充了电动钻机和车装快速搬迁钻机，对物探、固井、录井、运输等设备进行了更新，从而在装备上逐步与国际接轨，提高了国际石油工程项目的中标率。

三、实施与国际接轨的薪酬激励机制

建立与国际接轨的薪酬激励机制，是确保国际石油工程项目效益最大化的关键环节。油田对国际石油工程项目的经营成果，分别在两个层面上进行考核：一是考核对外经济贸易总公司。对外经济贸易总公司作为国际石油工程项目的综合管理者，行使统一管理国际石油工程项目的职能，根据责、权、利相匹配的原则，油田主要考核其国际收入、成本、国际石油工程项目利润、国际市场开发工作量、应收账款回收率等指标，以上各项指标均与经理层年薪及公司业绩工资挂钩。二是考核各专业化公司。各专业化公司作为国际石油工程项目运行的实施者，行使国际石油工程项目现场管理等职能，油田主要考核其国际市场收入增长情况和项目综合利润，对国际市场收入和利润增长幅度较大的单位，给予经理层和职工特别奖励，同时减免部分外部管理费用。

在管理层薪酬激励方面，对境外地区公司、专业工程公司、分公司和项目部的经理实行年薪制，年薪制的标准按经营业绩实行差异化分配。对境外地区公司、专业工程公司主要考核国际收入、国际石油工程项目利润、国际市场开发工作量、成本控制、应收账款回收率等指标，年终经油田考核，完成经营业绩指标，兑现年薪，每有一项指标完不成，按未完成的一定比例扣减年薪；对分公司和项目部主要考核产值、工程利润、市场开发新签合同额、贸易额、贸易利润、费用、HSE等指标，对指标超欠情况制订了奖惩政策，严格兑现，加大各级经理人的责任，确保国际石油工程项目经营目标的实现。年薪考核机制建立后，油田理顺了外部项目统分结合的管理关系，提高了外部项目的组织效率和运行质量，为外部项目的良性运行提供了机制保障。同时，在两个层面上分别发挥了地区公司综合管理的优势和各专业工程公司现场管理的优势，促进了国际石油工程项目整体效益的提高。

在员工薪酬分配方面，油田借鉴国外石油公司的薪酬标准，对涉外各个岗位的人员薪酬做出了详细的规定，对钻井、修井、物探等8种境外施工队伍65个岗位的岗位名称、资历要求、工作经历、须达到的技能、须取得的证书、须具备的能力等进行了规范，根据岗位的不同和贡献的大小，拉大分配差距，使国外工作人员的岗位薪酬标准与中等发展中国家同类岗位薪酬标准大体相当，体现与国际市场劳动力价位接轨的原则，为涉外施工队伍的规范化建设打下了良好的基础。同时，按利润额的5%计提奖励基金并实行统一管理，用于对市场开拓、项目实施过程中有特殊贡献或生产经营管理中创造较好效益的项目单位和人员给予奖励；对于带资劳务、区块合作开发项目，视完成的市场开发工作量，按合同额的0.04‰提取奖金，用于奖励在境外机构和总公司有关业务部室以及在项目开发过程中做出突出贡献的员工。

四、确立高效规范的国际石油工程项目管理流程

首先是建立合理的石油工程项目管理体制。为提高项目的运作效率，将项目决策管理和生产管理分离，地区公司机关为决策层，负责地区市场的发展战略研究、市场开发、雇员培训、与甲方和政府的关系协调等；前线基地是项目的执行层，全面负责项目的生产指挥、协调指挥、安全管理、材料供应、成本控制、维修服务等；一线施工队伍为操作层。形成决策、执行、现场操作三个层次分明、分工明确、权责到位的三级管理体系，提高公司的运作效率。

在项目投标阶段，对于每一个项目都组织市场、项目、财务、经营条法、人力资源等多方面的人员，对标书进行认真研究，按照业主要求，从装备配套、人员配置、资金投入等方面进行缜密论证，与施工单位结合，提出投标方案，从源头上规避经营风险，为项目成功运作奠定了坚实基础。

在项目实施阶段，按照国际惯例，建立健全了HSE管理、生产运行管理、设备管理、技术管理、人员管理、薪酬管理等一整套标准，使每一个项目从启动到完工，都能高起点、高标准运行。各境外项目组严格按照甲方指令，精心部署，强化组织。实施项目全过程监督，监督方包括油田自身监督、甲方监督、第三方监督，油田自身监督包括对外经济贸易总公司和油田领导层的监督，监督的方式除了现场监督外，积极发展钻井工程数字化技术，借助网络利用卫星定位、远程控制进行同步监督，有力地保证了项目的安全、优质、高效实施，施工速度、工程质量、项目效益、安全生产等方面创出多项新水平。

项目完工后，及时组织有关人员，对项目的管理、技术、安全、质量、效益等指标进行综合评价，根据考核结果进行兑现。做到奖罚分明。通过项目后评估，总结经验，汲取教训，形成完整的评估报告。这种事前、事中、事后全过程控制机制，保证了项目的良性运行和良好效益，有力地促进了项目管理水平的不断提高。

五、建立适合所在国会计政策和审计要求的财务核算体系

在国际石油工程项目的财务核算管理上，油田建立了高度统一的财务核算归口管理制度，形成了“管理圈闭”。在管理过程中，采取了四个方面的措施：

一是建立了统一管理、分级核算的财务管理体制。首先，油田对境外总公司设立财务总监和计划财务部，统一归口涉外财务管理，并负责境外财务机构的相关工作。其主要职责是：

――负责对境外财务机构的组织、管理、监督及工作指导。

――对招投标项目进行财务方面的审查，评价，分析财务可行性，力求规避财务风险。

――负责合理纳税、避税及外汇管理等工作。

二是分公司按所在国设置境外财务机构，其岗位一般主要由财务主管、会计（或出纳）两名或两名以上财会人员组成，实行内部分工，并保持相对稳定，其主要职责是：

――具体实施和落实总公司各项财务规章制度，对境外项目的财务经营情况实施全方位、全过程的监控和管理。

――按照所在国的法律法规要求，结合项目的实际情况，拟定各境外项目具体的财务管理和会计核算办法，经计划财务部批准后，组织实施境外的财务管理和会计核算工作。

――建立适合所在国会计政策和审计要求的项目核算体系，提供满足国内外需要的会计报表等各项财务资料。

――编制境外月、季、年度财务预算，及时结算工程收入，合理安排资金，降低成本，提高效益。

二是建立完善了内部财务稽核制度。设立专职或兼职稽核人员，对各项经济业务的凭证、账簿、报表及实物进行稽核工作，总公司于每年第一季度派专门人员对境外财务机构上一年度的有关财务会计资料进行内部审计。

工程项目管理优势范文第3篇

【关键词】石油工程项目 进度控制 管理措施

进度控制目标和投资及质量控制的目标属于对立统一的关系，通常情况下，如果石油工程项目进度慢就需要进一步加大投资，同时，工期提前不同程度上会增加投资效益；如果石油工程进度较快将直接的影响到质量，而若质量控制严格又会对进度造成影响。由此可见，石油工程进度、投资、质量三者的目标属于一个系统，石油工程管理的主要职责就是有效处理这三者间存在的矛盾，不仅要保证进度，而且，还应降低投资率，提升质量水平。

1 石油工程项目进度控制具有的实质意义

石油工程项目开始竣工前，应由专业的监理工程师对整个工程进行认真全面的分析，制定详细的工程分项的月、旬进度控制图表，从而实时有效的监控分项施工的月、旬进度情况。制定图表过程中，应以可直观的将工程实际进度全面反映的方式为主，比如，形象进度图等。对不同专业分项施工的具体进度和计划间存在的差距予以了解掌握。若存在差距，应第一时间告知承包者工程进度缓慢，并命承包者采用有效的措施，不断推动进度，及时向监理工程师汇报和递交相关资料，以便于监理工程师充分评价工程整体进展速度，倘若承包者的施工进度对整个工程的整个竣工时期造成了影响，那么，就强调承包者必须及时调整施工进度计划。在施工管理过程中，建设项目的进度管理占有不容忽视的地位。施工进度管理主要指的是项目实际建设时根据已经通过审批的工程进度计划，制定相应的办法进行定期跟踪、查看工程的进度情况，并和计划进度间进行一番比较、对照，以及时发现两者间存在的偏差，同时，还应认真分析与评估导致偏差发生的因素及影响工程目标的程度，科学组织、正确指导、合理协调、有效监督监理单位、承包商和相关单位，制定一系列有效的措施对工程进度计划加以调整，以确保工程进度能够在计划执行过程中持续的循环往复，一直到根据明确的工期目标（项目完工），也就是在合同中所确立的工期内竣工，或者是在确保工程质量水平与不提升工程造价的情况下提前竣工。要想有效实施施工项目进度计划，尽可能的根据所制定的计划时间有序的运行，加快各进度目标的实现，就必须加强以下几方面的工作：工程实际建设过程中，在整个工程成本中比重占的最重的要属材料成本，通常在百分之七十左右，并且，具备很大的节约潜力空间，通常当其他成本发生亏损情况时，会借着材料成本的节约予以相应的弥补。所以，材料成本的节约对于工程成本的降低具有重要的促进作用。工程成本材料具体涵盖了主要材料与辅助材料，前者指的是构成工程的核心材料，比如钢材、木材、水泥等，后者指的是完成工程实际所需的手段材料，比如，乙炔气、砂轮片等。在施工主要材料方面应实施限额发料，严格根据理论用量加科学有效的损耗办法及施工作业队结算，对于达到节约目标的应适当的予以经济奖励，超出的由施工作业队自己担负经济损失，在施工作业队结算金额中进行相应的扣除，唯有如此，施工作业队才会对材料科学合理的使用，避免不必要的浪费。

2 石油工程项目的管理措施

强化进度管理是石油工程建设企业增强自身管理水平、经济效益以及持续高效发展的最佳措施，同时还是企业发展过程中的实际需求。以增强企业竞争实力的角度上出发，提出了以下几项管理措施。

2.1 构建一个高效的团队，科学化的管理

要想确保石油工程项目管理具有较高的水平，就必须在项目筹备过程中构建一个高效的项目团队（涵盖了项目经理部的领导与主要成员）。进度管理方面，应将项目经理作为进度目标责任中心，科学分解进度目标，将责任贯彻落实到人。编制完善高效的考核体系及奖惩措施，以对每位成员予以有效的激励。

2.2 加强执行进度计划和标准化管理

根据石油工程具体类别构建相应的施工进度管理标准化内容，按照长期积累的工程经验，编制类似于工程进度计划样本，比如，合理的施工周期、资源的优化配置等，严格根据规范要求加强进度计划管理，从而防止由于人员能力不足而导致管理漏洞与缺陷的发生。

2.3 统筹实施进度计划管理

进度计划管理过程中，应和质量、安全、投资等一些管理内容间保持一致，综合性考虑，以将计划管理具有的优势作用全面发挥，促进企业效益最大化。实际中存在的施工质量、安全问题全部都是因为进一步加快施工进度而致，在计划制定与调整过程中，应对质量及安全中所产生的风险加以详细的考虑，不然一旦发生质量与安全事故，会直接影响到工程进度。计划与投资间有着密切的关系。施工进度的快慢都无法促进施工效益的最大化，应及时寻找合理的工期空间，一旦超出了计划范围，应做好资金预警。

2.4 做好信息调查与管理工作

时刻注意石油工程现场施工条件，具体涵盖了行政法规、地理环境、社会环境等，比如，政府部门对施工提出的要求与限制、施工作业现场的地质、水文、气象、交通运输条件、能源的实际供应状况、外部依托的社会力量等。进度计划制定前与实施中，必须加强调查，将在现场获取到的第一手信息当做计划编制与执行过程中的有力依据，事先编制一系列相应的工期风险措施，并且，还要全面有效的收集实际已完工的相同或类似项目的施工进度资料，认真全面的整理、分析，明确控制的约束条件。

3 结论

综上所述可知，石油工程项目施工成本控制属于一个系统性的工程，涉及到了方方面面的问题，应综合性考虑，对组织措施、技术措施经济措施以及合同措施进行统一有效控制，科学合理的使用，从而实现预期的管理目标。

参考文献

[1] 关美伴.当前建筑施工管理方法的分析[J].科技信息，2011，（19）

[2] 罗程.浅谈项目管理中的进度控制[J].四川水力发电，2010，（05）

[3] 张粉桃，刘琳，黄小静.论项目管理中施工进度的管理[A].河南省建筑业行业优秀论文集（2008）[C].2008

[4] 马向前.浅谈建筑工程施工管理措施[J].中国新技术新产品，2010，（20）

[5] 袁亮.浅论建筑施工企业施工阶段成本控制研究[J].才智，2011，（24）

工程项目管理优势范文第4篇

【关键词】档案；建筑工程；管理

中图分类号： G271文献标识码：A

一、建筑工程档案资料的内容

1.综合性文件资料。主要包括上级批准文件；计划任务书；工程地质、水文、气象、地震等文件资料；征地、拆迁安置等文件资料；项目的方案及初步设计文件资料；规划、消防、环保、卫生等政府部门的审批文件资料；工程施工、监理中标文件及有关合同、协议书；工程竣工验收及质量鉴定文件资料；工程竣工结算及其审计报告等文件资料；工程有关的照片、录像、录音、光盘等。

2.土建工程及水、电、设备安装工程施工文件资料。主要包括开/竣工报告；图纸会审、设计变更、技术交底记录及材料代用单等文件材料；项目的施工组织设计；监理规划、监理细则、监理月报及工程例会纪要等；原材料、零部件、半成品及成品的质量证明文件或试验资料；混凝土、砂浆等配合比及试验报告；隐蔽工程验收记录；沉降位移、变形等观测记录；工程质量检验及评定文件材料；工程质量事故记录及处理的文件材料；施工技术总结等。

3.竣工图等。主要包括总平面布置竣工图；室外各种管线竣工图；建筑工程竣工图；装饰工程竣工图；结构工程竣工图；给水、排水工程竣工图；强电弱电工程竣工图；通风、空调工程竣工图以及其他特殊专业工程竣工图。

二、建筑工程档案的特点

1.单一独立性。即一个单项工程竣工档案的整体性。这是工程档案最突出、最重要的特点。

2.真实性。工程档案是该项工程实体的一面镜子似的真实写照。因为工程档案材料是与该工程建设同步形成的，是该工程报批、施工、竣工过程的原始记录，与工程实体完全一致，单从档案材料就可以求和工程质量标准，是建筑工程质量监督部门进行竣工验收的重要依据。

3.实用性。工程档案是该工程最原始的记录，所以有很大的使用价值，即实际性。通过档案，可以全面考核工程建设工作，检查工程是否符合设计要求。

3.1 综合性文件资料。主要包括上级批准文件；计划任务书；工程地质、水文、气象、地震等文件资料；征地、拆迁安置等文件资料；项目的方案及初步设计文件资料；规划、消防、环保、卫生等政府部门的审批文件资料；工程施工、监理中标文件及有关合同、协议书；工程竣工验收及质量鉴定文件资料；工程竣工结算及其审计报告等文件资料；工程有关的照片、录像、录音、光盘等。

3.2 土建工程及水、电、设备安装工程施工文件资料。主要包括开/竣工报告；图纸会审、设计变更、技术交底记录及材料代用单等文件材料；项目的施工组织设计；监理规划、监理细则、监理月报及工程例会纪要等；原材料、零部件、半成品及成品的质量证明文件或试验资料；混凝土、砂浆等配合比及试验报告；隐蔽工程验收记录；沉降拉移、变形等观测记录；工程质量检验及评定文件材料；工程质量事故记录及处理的文件材料；施工技术总结等。

3.3 竣工图等。主要包括总平面布置竣工图；室外各种管线竣工图；建筑工程竣工图；装饰工程竣工图；结构工程竣工图；给水、排水工程竣工图；强电弱电工程竣工图；通风、空调工程竣工图以及其他特殊专业工程竣工图。

三、建筑工程档案管理需要解决的问题

1.档案材料不完整。档案材料不完整是建筑工程档案存在的主要问题。工程项目归档率较好的单位能达到80%左右，较差的单位情况就不同了。很多工程项目竣工后没有档案材料，或只有工程主体档案，没有配套工程档案，锅炉房、地下管线、园林绿化等档案材料寥寥无几。

2.缺乏统一的管理模式。从档案管理机构上看，有的单位成立了专门的档案室，工程档案管理较好。有的单位则不然，工程档案由其他业务部门代管或由文书档案员兼管，形成的档案材料五花八门。

3.缺乏复合型档案管理人员。基层单位的档案管理人员专业素质较差，既缺乏档案管理业务知识，又缺乏相关的业务知识，难以适应工作需要。

四、建筑工程档案有效管理的措施

1.思想上要重视工程档案管理工作。工程建设中普遍存在着对工程档案管理工作不太重视的情况，到工程完工即将交工验收时，才开始应付整理，这给档案整理带来很大难度。其主要原因在于工程建设管理过程中，企业对建筑工程档案在思想上重视程度不够。由于资料整理琐碎，不产生经济效益，施工过程中现场又非常繁忙，施工人员绝大部分精力集中在工地，对资料整理一般都是被动应付。如果不认真进行督导检查，到最后内业很有可能一塌糊涂，更有甚者，大量的缺资料，所以内业资料应定期或不定期检查评比，引起各方面重视，避免大量的工作堆积。必要时可采取强制措施与计量支付挂钩，为搞好档案管理工作提供保证。有鉴于此，建筑企业管理部门、档案管理部门应该进一步加强对建筑行业的档案管理的法制教育工作。

2.建立健全档案打理制度是做好建筑工程档案管理的基础。为了加强对工程建设各阶段档案资料的有序管理，保证归档资料及图纸的准确、齐全、规范，建设单位在项目建设初期（从工程立项开始）就应按照国家档案管理的有关规定，结合建筑实际情况，制定相应的档案管理制度、措施。同时要明确建设单位、勘察设计单位、招投标机构、施工单位、监理单位等工程项目管理人员及档案人员在工程档案形成过程中各自所应承担的职责，规范档案资料的收集、整理，以保证工程自立项开始与档案跟踪管理同步。完整的先期文件很重要，在维护建设单位的合法权益方面有重要的依据、凭证作用。

3.严格把好竣工验收档案资料质量关，使工程竣工验收档案充分发挥其凭证作用。工程竣工验收时，建设单位档案管理人员要会同工程项目管理人员，按照建筑工程档案归档范围的要求，对工程建设中形成的全部文件进行全面的检查、审核，发现问题及时解决，补缺补漏，务必使得竣工材料做到真实、完备、及时，归档范围符合要求，认真贯彻执行《建设工程质量管理条例》和《工程竣工验收备案制》的有关条文，把好竣工验收关，把竣工档案的验收、移交作为整个工程验收的一个重要环节和内容，做到工程竣工验收与档案验收同步。移交合格工程档案的，由建设单位发给《建设工程档案合格证》。不按规定移交档案或移交的档案不符合要求的，不发给《建设工程档案合格证》，建设单位不结清尾款，以确保下程建设档案的完整、准确、系统。

4.加强对工程档案管理人员和有关技术人员进行培训的力度。随着改革开放的不断深入和建筑业的不断发展，建筑档案管理工作的特点也有了新的变化，从而提高档案干部队伍的管理水平也更加重要。档案管理人员的业务索质包括服务意识、服务质量、服务水平。档案管理人员要增强服务意识，认清档案工作的意义和重要性。努力提高服务质量和服务水平，要运用现代化的科学技术和设备，采用科学的管理方法，更好地服务于建筑工程档案管理工作。档案管理人员要更新观念，提高认识，变被动为主动，认真领会和掌握有关法律、法规的内容及主管部门的有关规定，在工作中灵活运用；要有较强的责任心，严把工程档案质量关。

5.加强施工管理，强化档案材料编制工作。按照标准编制工程档案材料，是施工单位最基本的业务条件。一个施工队不会编制工程内业材料，就不具备承包工程的资格。工程档案材料的质量，关键在于编制形成过程。施工单位应明确自己的责任，加强对施工技术人员编制档案材料的训练，不断提高编制工程档案材料的业务水平。开发公司要加强对施工的监督和管理，检查工程档案材料编制情况，按照标准形成档案材料，给后人留下宝贵的财富。

6.充分利用现代化手段，多角度、多层次开发建筑工程档案信息资源，做好档案信息统计工作。大力推行对缩微档案、磁介质档案、电子文件档案在工程档案中运用。当前，美国、德国、荷兰对缩微、多媒体电子文件档案管理已趋于成熟，近几年在工程档案管理中采用C A D光盘技术。我们可以借鉴先进管理方法，采用先进技术，避免走弯路。由于目前光盘的刻录技术已相当普遍，国家又制定《CAD电子文件光盘存储、归档与档案管理要求》，使得工程建设档案管理中利用光盘塔或光盘库载体进行档案管理成为可能，也就成为项目档案管理的一个发展方向。近几年，上海水利投资建设公司也开始对照片档案、录像档案、纸质档案制成多媒体和进行光盘刻录，对档案管理网络化、信息化作了有益探索。

各部门还应有效利用计算机资源，建立本部门的档案检索系统。提高各部门（公司）的档案管理水平，提高各部门档案管理工作的协调工作能力，方便各部门（单位）对档案利用，藉以提高工作效率。按照档案的性质和类型，收集整理的部门的档案资料，内部文件、记录按照文件和记录的形成部门和类别进行分类与编号；对外来文件记录与公司的模板文件记录按照文件和记录的来源、性质不同分类，编号采用其自然形成（特定）的编号。（如工程资料管理系统规定了基建文件、监理文件、设计文件的分类方法和编号原则，公司不应再另行规定。公司经营管理手册规定的公司模板文件的编号也不得变更）。

7.及时做好传递和变更记录。在管理过程中，频繁传递和变更，容易使档案的完整性、有效性发生变化，各部门只有及时的对档案的增减变动及传递情况做出相关记录（如传递情况记录、变更情况记录、修改情况记录、作废情况记录等），才可能有效地了解档案的来龙去脉，防止其丢失、损毁、失效。确保档案的完整性和有效性，确保各部门获取及时，有效档案资料或信息。

结 语

当前，我国的建筑市场面临严峻的挑战和激烈的竞争，管理体制必将渐进改革，建筑工程档案管理也会涌现新情况，同时也存有较大的发展机遇和空间。我们应以积极学习和借鉴国外先进建筑工程档案管理经验的态度，充分发扬我们已有的优势，重视加强建筑工程档案人才的培养和激励机制的完善，不断总结建筑工程档案管理的经验，使建筑工程档案更好地为我们的经济建设和构建和谐社会服务。

【参考文献】

[1]冯惠玲，张辑哲《档案学概论》[M]，中国人民大学出版社，2001年版。

[2]刘家真《电子文件管理理论与实践》[M]，科学出版社，2003年版。

[3]徐英浩《浅谈施工档案在工程管理中的作用》[J]，工海煤气，2004(5) 。

工程项目管理优势范文第5篇

[关键词]石油工程；项目管理；

中图分类号：TE62 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）33-0099-01

引言

项目的基本含义指在规定的时间内，利用既有的资源，完成、落实一项计划或者是任务。从这个基本的定义可以得出，项目有三要素，它们分别是时间、成本、质量。项目管理其实就是对时间、成本、质量的控制管理，好的项目管理者也会注重在项目落实过程中存在的风险，并对这些风险进行规避，其实项目管理的过程就是在这三大要素之间找到一个力的平衡点。

石油工程大体分为好几个阶段：勘测阶段、开采阶段、炼制阶段、成品阶段，每个阶段都涉及到项目管理，所以整个石油工程项目管理应该是一个三维演绎的过程，只有在每一个阶段控制好项目的三大要素，规避项目实施过程中的风险管理，才能使项目顺利的完成。

1 石油工程中的项目管理

石油项目是国家财政收入的一大支柱，随着科学技术的发展，尤其是项目管理科学的进步，经过石油企业多年的探索、学习、改进，我国的石油企业已经寻找到了符合自身的企业体系组织结构，这种结构是企业金字塔结构、企业矩阵结构的组合，首先决策层在金字塔的最上层，管理层在金字塔的中间（中间层是一个矩阵结构），实施层在金字塔的最底层。实践证明，这种组织结构符合中国现阶段国情。项目管理的控制任务就落在了中间层，只有中间层做好项目管理控制工作（对项目三要素的把握），才能使石油工程项目不但在各实施阶段顺利进行，而且还能带来一定的经济效益。

1）石油项目成本管理

项目经理是石油工程项目的直接负责人，他对项目的成败负有很大的责任。项目经理在项目实施过程中应该注重项目的成本管理。他应该从以下几个方面去控制项目的成本：项目经理要有“科学是第一生产力”的意识，造成项目成本过高的一项原因是项目周期长，如果利用有限的人力、财力，在小于项目预定开发周期内完成项目，这样就能够极大的降低成本。

为了保障石油项目的质量，缩短项目周期，最科学的方法就是利用先进的生产工具。项目经理需要时刻关注有关石油项目在各个阶段中的先进工艺流程、领先技术、先进仪器，并且应该及时引进这些先进的设备和技术。

项目经理应该重视石油项目内相关人员技术的培养，鼓励他们开拓新的工业路线、改进现有的技术水平以及石油设备，对于有突出贡献的人员给予一定的奖励，以此来调动他们勇于创新的积极性。

项目经理应该及时掌握项目的盈亏账目情况，项目的最终目的就是盈利，项目经理应该选择专业的财务人员，对财务明细进行分科目记账。由于项目过程中会涉及很多区块，比如说工程内部钻井、采油、生产装备等。项目经理应让财务人员把它们划分为独立的模块，然后对其进行独立记账，使账目清晰，这样就能够很好的跟踪资金流向，使其掌握盈亏，做好全局的资金调配工作。

2）石油项目进度管理

项目进度管理就是制定项目计划、控制项目计划实施，使项目能够按承包合同中指定的期限，并利用现有的资源，使其能够顺利的完成。

项目经理应该制定完整的项目计划书，为项目实施指明方向。项目经理通过承包合同，明确石油项目范围，然后制作项目计划书。项目计划书一般用WBS 图表示，在绘制WBS 图时，首先对项目进行大分类，然后对大分类进行细分，分类的对象既不能太大，也不能太小。最后项目划分单元要落实到个人。对于人员的任务分配，要对落实的个人量力而行，而且还需要充分利用当前的人力资源。

项目经理应该实时的掌控项目的进度，为了能够控制项目的进度，可以在项目计划书中设置一些里程碑，通过里程碑来控制项目的进度，里程碑的时间不宜太长，也不宜太短，一般以两个月期限为准。除了通过里程碑来掌控进度外，还应该以开会的形式去掌控进度，参会人员主要为小负责人或者是主要负责人，而项目经理是会议的主持者，要控制会议的话题，及时解决在会议中反应上来的影响项目进度的问题。

在项目的实施过程中，甲方有时候会提出一些“赶工”指令，这个时候项目经理需要及时反应、处理，如果有必要，项目计划书也要进行及时的修改。

3）石油项目质量管理

质量是企业生存的命脉，在规定的时间，利用有限的资源，生产出高质量的产品这是一个挑战。小项目可以通过个人的约束来控制，但是对于像石油工程这样的大项目就必须用规章制度、设立监督部门、企业文化的熏陶来控制。

在项目确定以后，项目中的主要负责人（项目发起者、项目承包商、项目经理）协同相关技术人员，设立好项目的质量体系标准，在质量体系标准说明书中，需要明确标出成品的具体质量参数，描述参数不能模糊，必须语义明确。在生产作业过程中，生产者必须遵守质量规章制度。

项目的实施过程中，项目设立质量监管部门，质量监管部门应该定期检查产品的质量情况，对检查结果要如实记录，并且上报。对于生产严重不过关的，要勒令其停止作业。项目实施过程其实是人为落实的一个过程，企业文化对员工的影响比较大，所以应该建立学习培训班对员工技术水平进行定期的培训，而且还要为他们创造好的企业文化氛围，在他们的思想上建立强烈的集体观、质量观。

2 结论

石油项目的质量管理、成本管理、进度管理贯穿了整个项目的全过程，它们之间的关系比较密切，环环相扣，任何一个做不好都会影响整个项目。因此，需要项目管理者在项目实施过程中找到这三者的平衡点，才能使项目创造更多的经济价值。

参考文献

[1] 罗东坤，丁治国.石油工程项目管理机制[J].石油勘探与开发，2006（2）.

[2] 陈何彬.加强石油工程项目管理的几点思考[J].油气田地面工程，2008（6）.