工程项目管理与企业管理
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工程项目管理与企业管理范文第1篇
【关键词】建筑工程；项目管理；施工管理；质量成本及进度控制
Abstract： this paper analyzing the problems that exist in the construction management of building projects, showing the necessity of enterprise construction management to put forward the principles and programs of reform and innovation.Key words： building works; project management; construction management; quality cost and schedule control
中图分类号：F279.23文献标识码： A 文章编号：
引言：建筑工程项目管理与施工是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以确保安全、优质、按期向顾客提品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的一系列的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂，鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求，但其最根本的目的是一成不变的。
一、建筑工程项目推行项目管理责任制，建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制
实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。
要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。
第二要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力，还应该建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。
第三要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。加强对劳动和物资材料及机电设备的干预，建立三大市场;同时加强对人工费、材料费、设备费的监督控制，建立切实有效的监督机制。
二、加强工程项目的成本和质量管理，控制施工进度
工程建设项目质量、进度和投资是对立和统一的矛盾体。它在工程建设中投资与进度的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。
适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快；反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加；投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免反工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。
质量管理控制在工程建设中，勘察、设计、施工和设备安装而言，其控制的要点主要有“人、材、机、方法和环境”等五大方面。因此，事先对这五方面的因素预以控制，加以规划和设计，是保证建设项目施工质量的关键。只要紧紧抓住成本质量管理及进度控制的要点，就可以保证建设工程在施工中不出现大的质量问题，为顺利的保质、保量、保期完成建设施工任务创造出一个好的局面。
进度控制的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算，是施工单位工程师根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质，水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计出的工程建设项目的最佳工期。合同工期确定后，工程施工进度控制的任务，就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。
落实进度控制任务和质量控制任务是保证建设工程质量，满足建设单位对建设工程质量要求的必要条件。进度规划、进度控制、进度协调、事前控制、事中控制、事后控制是落实工程建设施工管理工作任务的具体施实。
合格的建筑产品是在施工组织设计中对成本控制、质量控制和进度控制进行科学合理的计算与规划，才能在工程施工中进行有效的控制和管理。所以，成本控制、进度控制和质量控制的合理规划，对施工工期，对施工质量，对施工经济效益，对建设工程投资都会产生很大的影响。因此进度、质量、成本控制规划设计，在施工中的关系是紧密的，只有认真的完成进度控制和质量控制规划设计的工作任务，才可以保证在合理的时间内完成优良的建筑产品。
三、 要提高项目管理人员的计算机应用水平，强化安全文明施工
工程从中标到交工验收，除必须具备较高的施工技术水平外，还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平，这些管理手段则必须依靠计算机来完成。实践证明，利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。改革开放以来，我国建筑工业围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益引入了许多现代化管理方法，如网络计划技术和计算机辅助管理的普遍推行，在一定程度上使各种现代化管理思想和管理手段逐渐融入施工企业的日常管理活动中，对施工企业管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证等都起了积极的作用。
为了加强计算机辅助管理水平，我们通过加强职工培训、普及现代化管理知识等手段，提高计算机应用水平。广大工程技术人员和企业管理人员都应接受现代化管理知识和计算机应用知识的培训，并作为上岗考核的重要内容。企业所有业务人员均应熟练的应用计算机，实现办公自动化、管理现代化、工作规范化。
同时，施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。近年来重大恶性事件发生频繁，引起我国政府、社会各界和人民群众的普遍关注。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速发展的重要因素之一。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等，我们致力于改善这种局面，就要强化工地安全文明施工。总之，只要与安全、健康、环境有直接关联的，安全部门都管。
为了工程质量，应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程中，要建立符合技术要求的工艺流程质量标准、操作规程，建立严格的考核制度，不断改进和提高施工技术和工艺水平。确保工程质量。建立严密的质量保证体系和质量责任制，各分部、分项工程均要全面实行到位管理，施工队伍要根据自身情况和工程特点及质量通病，确定质量目标和攻关内容。制定具体的质量保证计划和攻关措施．明确实施内容、方法和效果。在实施质量计划和攻关措施中加强质量检查，其结果要定量分析，得出结论、经验，并转化成今后保证质量的“标准”和“制度”，形成新的质保措施；发现的问题则作为以后质量管理的预控目标。
结语：“百年大计，质量第一”。工程施工项目管理中，我们要站在企业生存与发展的高度来认识工程质量的重大意义，坚持“以质取胜”的经营战略，科学管理，规范施工，以此推动企业拓宽市场，赢得市场，谋求更大发展。
参考文献
工程项目管理与企业管理范文第2篇
关键词：公路工程 项目管理 企业
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）10（a）-0025-02
通常认为项目管理组织具有两个面的含义：一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式，即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，以有效地实现组织目标的过程。不论是哪一种含义，其核心都是处理好组织内成员之间，成员与职责、任务，成员与资源之间的关系。工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，还可能是为完成某一项止而成立起来的项目团队。
1 项目管理组织的作用
一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消，寻求个体力量江聚和放大的效应。组织内个人往往要求从服务机构得到利益或报酬大于其对该机构所做的投入，而机构则要求个人贡献大于其为个人所付出的投入，因此，组织活动的作用就应使若干个人集合成的整体力量大于其组织成员个体力量的简单加和。
项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内成员的力量，保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面（如图1）。
1.1 合理的管理组织可以提高项目团的工作效率
项目管理组织可以采用不同的形式，对于同一工程项目来说，在某一特定的项目环境采取不同的管理结构形式，项目团队的工作率会有不同的结果。积极、有效的管理组织结构形式将更有利于提高和高调动项目团队成员的积极性，减少不必要的决策层次，从而提高项目团队的工作效率。
1.2 管理组织的合理确定，有利项目目标的分解与完成
任何一个工程项目的目标都是由于不同的子目标构成的。合理的管理组织，音将会使项目目标得到合理地分解，使各组织单元的目标与项目总体目标之间相互有机协调，保障项目最终目标的实现。
1.3 合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费
项目组织是考虑项目自身特点，项目承担单位的情况街道各方面因素后确定的。它要在保证承担单位总体效益和保证委托方利益之间做出平衡。合理的项目管理组织将有利于各种资源优化配置与利用，有利于项目目标的完成。
1.4 良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整
组织结构形式确定后，项目团队成员可以在项目组织结构图中找到自身的位置与工作责任，使项目团队成员对项目有一种依赖与归属感，这为项目组织带来相对的稳定，这种相对稳定是完成项目目标所必需的。随着项目工作的继续开展，原有的组织结构形式可能不能完全适应需要，原来的稳定需要打破，需要进行组织调整或组织再造，使项目的组织结构列加适合项目、资源和工作环。例如，可行性研究阶段的组织结构形式就不适合设计阶段的组织结构形式，同样，设计阶段的组织结构形式也不适合方式阶段的组织结构形式。良好的项目组织工作在项目组织的稳定与调整中会发挥重要的平衡作用。
1.5 工程项目的开展需要大量的内外关系的协调
项目组织工作要求对项目的组织结构形式、权力机构、组织层次等方面进行深入的研究，对相互的责任、权力与义务进行合理的分配与衔接，为项目经理在指挥、协调等各方面工作都创造良好的组织条件，使项目保持高效的内外信息交流，有利于工程项目在积极和谐的不幸中开展，保障项目目标的顺利实现。
2 工程项目管理组织体系的构成
工程项目管理组织体系包括项目的直接管理和服务支持两个子系统，每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元，具体为以下几点。
2.1 直接管理子系统
项目直接管理子系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的有关项目业务模块，其主要内容包括以下几方面。
（1）项目综合管理。对项目全面情况与总体安排进行协调与控制。（2）项目范围管理。保证项目按照合同约定的范围进行。（3）项目质量管理。对按工作质量标准与合同约定进行质量控制。（4）项目进度管理。对任务完成的进度进行监控。（5）项目费用管理。按委托方要求支付工程建设项目费用，保证委托方投资目标的实现。（6）项目沟通管理。负责与委托方、项目相关方的沟通与联系，将项目进展等有关情况及时反馈给有关方面。（7）项目采购管理。大型工程项目有时需要来自外部的技术支持，采购管理主要负责对外相关技术支持的招标等工作。（8）试运行和正式运营管理。对建成投产前的试运行进行管理，对于交钥匙工程、BOT、BTO等运作方式的项目，在项目建成后，项目必须运行一段时间后才能交给委托方。运营管理包括运营的准备与运营期间的管理。（9）项目营销管理。营销管理存在于一些项目当中。
2.2 服务支持子系统
项目服务支持子系统是指项目管理体系中为保证项目的完成，在项目组织、人力资源配备、行政与后勤等方面提供服务与支持的部门单元。主要包括以下几点。
（1）项目人力资源管理。工程项目的人力资源管理主要负责项目的人力资源计划、人员的获取、人员的培训等工作。（2）项目财务管理。工程项目的财力管理，主要负责工程项目工作中费用预算、各项费用的开支、成本控制等方面工作。（3）项目行政与后勤管理。主要是为工程项目的顺利完成提供各项目行政管理后勤服务工作。例如交通工具的准备、各种办公用品的准备等。（4）项目合同管理。主要负责合同执行的监控、合同变更的管理等。（5）项目信息管理。主要任务是为更好完成项目搜集、整理相关资料信息、建立信息交流平台和机制。
3 公路工程企业项目化管理
3.1 公路工程企业项目管理特点研究
（1）公路工程企业项目化管理在立足点上是站在公路工程企业层面考虑公路工程企业发展战略与公路工程企业多个项目相互关系的管理。（2）公路工程企业项目化管理在指导思想上是将公路工程企业中的任务、工作当作项目来管理。（3）公路工程企业项目化管理在组织保证上是实现公路工程企业单个项目管理组织和对项目保证支持的组织环境的变革。（4）公路工程企业项目化管理在行为机制上是建立以公路工程企业的系统管理和目标管理为指导的新的管理架构和流程。（5）公路工程企业项目化管理在人力资源管理上是充分发挥以项目经理为主要责任人的各个项目团队的积极性。（6）公路工程企业项目化管理在核心价值观上是力图实现使利益相关者满意的和谐管理。
综上所述，公路工程企业项目化管理是站在公路工程企业高层管理者的角度，以实现公路工程企业战略目标为出发点，对公路工程企业中各种各样的任务实行项目管理。是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式。
3.2 公路工程企业项目化管理的期望
公路工程企业项目化管理是长期性组织的一个核心概念，即以“项目”作为其相对独立的组织单元，长期性组织希望通过项目化管理来保证以下几个方面的实现。
（1）以项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的动作，共同承载起公路工程企业的战略。（2）组织的灵活性。（3）管理责任的分散。（4）对复杂问题的集中攻关。（5）以目标为导向解决问题的过程。（6）个人及组织发展的机会。
4 公路工程企业项目化管理面临的主要问题
由于在公路工程企业项目化管理中公路工程企业中的大多数任务都以项目形式出现并实行项目管理，因而公路工程企业层次的管理既需要适应单个项目实行项目管理的要求，同时又必须从公路工程企业总体目标出去平衡公路工程企业中多个项目间的资源和利益。为此，公路工程企业项目管理通常需要解决好下列几个主要的问题。
（1）如何产生和选择各种“项目”以使项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的运作，共同承载起公路工程企业的战略。（2）公路工程企业资源效用最大化的问题。项目管理与职能管理的协调。（3）项目管理环境下的组织变革与环境支持。（4）公路工程企业与个人的共同成长问题。（5）项目间的利益均衡，协调发展问题（多项目管理）。（6）项目管理规范与程序。
5 公路工程公路工程企业项目化管理思路研究
5.1 公路工程企业项目化管理是方向
公路工程企业项目化管理是未来公路工程企业运行模式的发展方向。公路工程企业项目化管理是经济全球化的需要，是和国际济接轨的体现，也是公司治理的需要，归根结底是公路工程企业生存和发展的需要。目前在我国不仅一些以项目为主、项目导向型的公路工程企业已经实施或正在实施项目化管理，一些过去以职能化管理为主的公路工程企业和一些服务业公路工程企业也开始了项目化管理，如装备制造业公路工程企业、制药公路工程企业、咨询服务业（律师事务所、会计师事务所、项目管理公司等），以及国际贸易公路工程企业等。推行公路工程企业项目化管理，是管理理念的更新，是一种管理模式的变革，是对传统公路工程企业管理的冲击，也涉及一些公路工程企业成员的切身利益，阻力是不可避免的。如何成功地实现公路工程企业项目化管理是公路工程企业需要不断摸索和研究的。对于大部分现代公路工程企业来说，公路工程企业项目管理势在必行，任重道远。
5.2 公路工程企业项目化管理需要条件
公路工程企业项目化管理需要有以下一些条件：（1）公路工程企业项目管理需要公路工程企业领导者具备先行的理念。（2）公路工程企业项目化管理需要与战略管理相联系。（3）公路工程企业项目管理需要相结应的组织变革。（4）公路工程企业项目管理需要公路工程企业信息化。（5）公路工程企业项目管理首先需要新的公路工程企业文化。
参考文献
工程项目管理与企业管理范文第3篇
【关键词】 建设监理;项目管理;SWOT分析
【中图分类号】 TU-0 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2011）04-001-03
1监理企业向现代工程管理发展的必要性
改革开放以来，国务院以及建设部、国家发改委等政府部门，大力推动建设项目管理体制改革，先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。为了适应市场经济体制改革的要求，工程建设引入了工程咨询、招标投标、工程监理、工程项目管理及工程总承包等新模式，整个行业正在逐步向与国际接轨方向发展。1988年，我国建立工程监理制度的最初构想就是要推行专业化的工程项目管理。十多年来，工程监理企业作为专业化的服务机构，受建设单位委托，以专业知识和工程实践经验，为建设单位提供了有效的咨询管理服务。工程监理制度的推行，加快了我国工程建设组织实施方式向社会化、专业化方向转变的进程。
1.1适应市场经济体制改革的客观需要。
1.1.1市场经济体制改革带来了建设项目的投资结构日趋多元化，一方面是政府投资体制改革，逐渐改变由政府业主直接投资建设改为“代建制”；另一方面，国家投资比例在逐渐减小，企业投资、社会投资的比重加大，企业自主决策、自担风险的自主意识逐步形成，为实现科学决策、规避风险，出于企业自身利益的考虑，在工程建设上，企业会主动放弃原有的自主管理模式。这些变化，都给工程项目管理带来更大的市场需求。
1.1.2市场经济体制改革带来了现代科学技术的发展，使得建设项目的技术含量越来越高，也越来越复杂，建设单位依靠自身力量难以完成整个项目的实施管理，必须培育专业化的工程项目管理公司，才能提高建设项目的管理水平和整体效益。市场经济体制改革带来了企业体制和结构的变革。工程项目管理改变了传统的工程建设组织实施方式，在人才结构、经营理念、管理跨度、组织协调、工作深度都将发生深刻变化，这不仅适应了国际工程建设通行做法，而且对于提高工程质量水平，减少资源浪费也将产生积极作用，同时也对我国传统的企业体制、管理模式和经营机制带来冲击，促进企业及时调整经营结构和市场定位，更好地适应市场经济的发展。
1.2适应投资体制改革的需要。国务院关于投资体制改革的决定，一方面对私人投资或民间投资管理进一步放宽，按照"谁投资、谁决策、谁收益"实行项目核准备案制，切实落实企业投资的自，另一方面对政府投资项目加强监管，改进建设实施方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位，确保政府投资效益和树立政府廉洁、高效的形象。建设部2004年的《建设工程项目管理试行办法》对如何开展工程项目管理工作进一步提出了明确具体要求。因此，大力推行工程项目管理，实行社会化、专业化管理，有利于发挥专业工程项目管理公司的作用，保证工程质量、降低工程成本，提高政府投资项目的效益，从而更加有利于建设市场的规范管理。
1.3参与国际竞争的需要。自我国从2001年11月加入了世界贸易组织，2006年年底建筑行业对外承诺的过渡期即将结束，意味着进一步扩大对外开放，经济国际化、全球化趋势的步伐进一步加快。对于包括工程监理在内的工程咨询服务行业来说，既要面对外国企业涌入中国工程服务市场的压力，又必须敢于挑战，积极投身于国际竞争中去。国际上工程咨询服务的形式多种多样，如果我们不积极推进工程项目管理，我国建设项目的组织实施方式将无法与国际接轨，我国的工程咨询服务企业就很难参与国际建设市场竞争，难以求得发展。因此，大力发展工程咨询服务体系，加快培育工程项目管理公司等工程咨询服务机构，建立健全工程咨询服务的政策法规体系，规范工程咨询从业人员的执业责任、权利和义务，是提高我国建筑业整体素质，实现与国际接轨的重要措施。
2监理企业向项目管理公司发展的SWOT分析
2.1SWOT技术简介。
2.1.1SWOT，即优势（strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）的缩写。SWOT技术分析最早是由美国旧金山大学韦里克教授于20纪80年代初提出，被应用在制定企业发展战略和策略中。它是基于企业自身的力，对比竞争对手，并分析企业受外部环境变化的影响，可能面临的机会与挑战进而制定企业最佳战略的方法。
2.1.2竞争优势是指一个企业超越竞争对手、实现企业目标的能力。它可以是产质量、可靠性、实用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。
2.1.3机会与威胁分析主要着眼于企业外部环境带来的机会和威胁。环境机会是企业面临的外部环境中对企业发展有利的因素，如政策支持、银行信贷支持等环境威胁指的是环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱，如竞争对手等。
2.2监理企业向项目管理公司发展的优势与劣势分析。
2.2.1优势分析：①业务继承优势近几年，一大批综合实力较强、人才资源比较丰富的工程监理企业适应市场需求，积极开展了工程项目管理服务实践，按照现代工程项目管理公司的模式进行了内部改造，在项目策划、设计管理、采购管理、招标策划、施工管理、技术管理、合同管理、风险管理和信息管理等方面设立了专门机构，为业主提供全过程或阶段性项目管理服务工作。②市场相关优势市场相关，是指企业提供的产品或服务能满足同一目标市场的需求。项目管理公司与传统的监理企业必然存在市场上的相关性。因为项目管理公司与传统的监理企业，服务对象都是业主；服务的内容都是接受业务的委托，通过自己的智力劳动承担项目管理工作。区别只在于服务功能的多少而已。③人员素质优势我国从1990年开始建立监理工程师执业资格制度。经过十几年的发展，培养了一批能够适应工程项目管理业务需要的工程监理人才。至今已取得监理工程师执业资格人员共计13.8万人。由于监理工程师执业资格考试的高门槛准入制度，使得监理企业人员素质相对其他行业优势明显。
2.2.2劣势分析：①业务范围狭窄由于历史的原因，目前大多数工程监理企业还只是局限于施工阶段的质量控制、安全控制。而工程项目管理是一个工程全过程的管理，其服务内容可以从项目前期策划一直到工程竣工后试运行及保修期管理。服务内容多，综合技术力量要求高，组织管理难度大。②经营规模小工程管理公司能否承揽到业务，关键取决于企业的综合实力。国家政策给了监理企业良好的发展导向。但经过脱钩改制以后的监理企业大多数都是规模很小的民营有限责任制公司，以技术服务为主业，现金流量很小，存量资产很少，抗风险的能力很低，缺乏综合势力很强的名牌企业。③人才管理存在问题由于从业人员的收入不高，加之业务单一，没有全面锻炼机会和发展空间，监理企业对于高层次的专业管理人员很难具有吸引力，导致大量高素质人才流失。由于监理企业业务繁忙和人员流动性相对较大，使得企业很少主动为员工提供知识更新和继续教育的时间和机会，从而缺乏作为智力服务型企业应具备的人本管理组织要素。
2.3监理企业向项目管理公司发展的机会与威胁分析。
2.3.1机会分析：①政策支持1988年，我国为了促进工程建设管理体制的改革，建立了工程监理制度，在工程建设领域推行专业化的工程项目管理服务。2003年和2004年，建设部相继出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程项目管理试行办法》，为我国勘察设计、施工、监理等企业开展工程项目管理和工程总承包指明了发展方向。2005年，建设部、国家发改委等六部委又颁布《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》，提出要积极发展工程咨询服务体系，鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等资质的企业，在其资质等级许可的工程项目范围内开展项目管理服务。这些具体政策措施在新修订的《工程监理企业资质管理规定》、《建筑业企业资质管理规定》和建设工程勘察设计资质管理规定》三个部令中都有明确规定。这些政策的出台，指明了大中型骨干监理企业向工程项目管理服务型企业发展的方向，加快了我国工程监理企业向社会化、专业化方向转变的步伐，提高了工程监理企业在我国工程项目管理服务领域的地位和作用。②我国工程项目管理公司的发展刚刚起步，入门门槛低，整个市场较为分散、产业集中度不高、规模效益并未形成，市场潜力和发展前景十分广阔。这些都为监理公司作为智力密集型服务行业，从传统的施工阶段的监理咨询向全过程的工程项目管理转变，提供了良好的机遇。③国家出台了完善的项目管理标准、规范近几年，国家以我国工程建设企业的工程承包和项目管理服务实践为基础，以国际项目管理知识体系为依托，连续出台、修订了《建设工程项目管理规范》、《建设项目工程总承包管理规范》、《建设工程监理规范》和《中国项目管理知识体系指南》等一系列规范、标准，初步建立了具有中国特色的工程项目管理框架体系。以通行的项目管理知识体系及相关标准为理论指导，以工程建设企业的项目管理程序手册及相关工作规程为操作指南，有力地促进了我国工程建设管理水平的提高。
2.3.2威胁分析：①国际项目管理公司的进入随着加入WTO程度的扩大，我国工程建设市场的迅速对外放开，国外同行的先进产品和先进技术将很快进入我国市场；同时，随着我国项目管理标准的日趋国际化，国外同行进入中国工程建设市场的技术壁垒会自动降低。越来越多的国外优秀的工程项目管理公司开始进入中国市场，抢夺中国大规模的工程建设项目市场。他们能够协助业主从建设工程的前期工作到项目的报批、设计施工监理、造价审核、采购等全流程工作。②建筑市场存在恶意竞争的现象目前咨询、勘察、设计、审图、监理等技术服务行业成为低价竞争的重灾区，国家规定的有关收费标准难以执行。中标单位为了不亏本或少亏本，只能降低服务的质量标准，缩减服务项目，收缩服务内容的深度和广度等；部分施工及大宗设备材料采购的招投标流于形式，一些企业热衷于围标、串标等违规操作；部分单位挂靠别人或被别人挂靠，或层层分包、转包等。这种非正常的建设环境，给项目管理公司的发展带来了严重的制约和困扰。依靠监理企业是无法圆满地解决和协调处理好这些问题的。③项目管理公司的实际操作困难我国建设工程管理制度是伴随着市场经济的发展而逐步变化的。一些具有条块分割特征的管理制度和机制，使得各参与主体通过各自的资质、资格及业务范围的管理而形成相对封闭的运行机制。而按照市场定位，项目管理公司应承担工程建设全过程的组织、管理及监督的全部工作。但现实是项目前期的准备工作，如申请立项、征地、拆迁、报建、融资等，项目管理公司明显无法胜任，必须由业主来承担；且在建设过程中，对于许多影响投资、使用功能的工程量增减及涉及视觉效果、装修档次等重大问题，业主作为投资者与使用者，也不能放心交给项目管理公司确定。因此，如果不能有效地处理好上述交叠、矛盾，项目管理公司的产生在实际操作中会很困难，并将对工程建设产生副作用。
3监理企业向工程项目管理拓展的途径和措施
虽然目前我国建筑市场上业主方将工程的全部或大部分管理交由项目管理企业的可能性不大，但是由上述对项目管理企业的业务范围可以看出，项目管理企业是我国比较有实力的建设监理企业的发展方向。监理企业应该从以下几个方面入手：
3.1建立现代企业制度，以监督为主向着全过程、全方位的管理发展。完善法人治理结构，形成灵活的能够适应市场经济要求的企业管理制度，包括用人机制、分配机制、自我约束机制。原则是有利于生产发展，有利于适应市场经济的要求，不能为改而改。建设部提出建设监理要向项目管理方向发展，实际上是要拓展建设监理的工作内容。具体的说，就是业主需要你做什么就做什么。要坚决执行《建设工程监理规范》，在提高监理水平上多下功夫，要管理好工程，发挥效益，争创品牌。
3.2主动开拓市场，研究市场发展动向和规律。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理的内涵和业务范畴，因而建设监理公司有必要加大向业主方的宣传力度。主动向业主方介绍工程项目管理的内容、过程和采用项目管理方式的优越性，促使业主采用工程项目管理方式；帮助业主选定工程项目管理的合同范本；协助业主拟定工程项目管理的内容；在工程项目管理实施过程中加强与业主的合作，使业主方在实践中体会到采用项目管理方式的好处。
要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。企业的一项重要任务就是要向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理企业进行专业化管理的必要性以及本企业的实力。要主动开拓市场而不是坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。国家在建设领域推行工程责任保险制度的宏观政策趋势下，监理企业应积极探索监理责任保险模式，提高工程责任保险意识。
3.3主动建立企业资料信息库。做好项目全过程的管理对一个企业的要求是很高的，应落实专人收集研究一下各个方面的资料并建立一个信息库：国际上各类工程管理的模式及其管理的内容；国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；国际上各类工程项目管理模式的有关项目管理软件资料；其它企业有关项目管理的文件、资料、经验总结；有关项目管理的各种专著和论文。有了本企业的资料信息库，才能在接收不同类型的工程时立于主动。企业应该落实专人收集研究各方面的资料建立资料信息库，包括：国外和我国工程项目管理模式及合同范本，项目管理软件资料，相关的理论文章及经验总结等。
3.4制定企业战略发展规划。建设监理公司应结合企业现状，以现有业务为基础，制定5～10年的战略发展规划，其内容可包括：企业的市场开发和经营策略规划；企业的资源配置规划；企业的组织机构和管理规划；企业的人才资源规划；企业的管理信息系统规划；企业的风险防范规划；企业的国际化经营战略规划等。不同的监理企业自身的条件和所处的环境不同，从而导致发展方向不同，因此应实事求是地对自己的企业进行定位，选择适宜的发展战略。规模较大、技术力量较强的有条件的建设监理公司：应积极争取占领工程咨询行业的高端市场，拓宽业务领域，从施工监理向前期咨询、招标。造价咨询、设备监理、管理顾问以及全过程项目管理服务等方向拓展，并在实践中不断完善。行业特点明显、某方面专业技术力量较强的建设监理公司：应发挥行业、专业的优势，积极创造条件在竞争中占得一席之地。如电力行业监理、冶金行业监理、地铁监理、测量师行、IT监理等。实力较弱的中小型建设监理公司：可主要从事质量监理等工作，或专业监理分包，或与较强的公司联营做一些大项目的监理工作。
3.5加强企业核心竞争力建设。对于建设监理企业来说，获取所需资源、掌握重要技术、创造低成本、开拓新市场，各种能力都不可或缺。所谓建立核心竞争力，不是要在其中进行取舍，也不是要找出最好的，而是要找出或培育出最为顾客所赏识、最有特色、最有发展潜力、最适合本企业的那种能力，使企业能够有效的、可持续的发展。在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性应该是竞争对手难以模仿或需要付出巨大成本的。要建立和发展企业的核心竞争力，首先要对市场的发展和顾客需求做出判断，认清企业所处的外部环境；其次要分析竞争对手和自身的优势劣势，搞清企业的核心资源所在，做到知己知彼；在此基础上，实事求是地进行企业的定位，确定市场发展方向、产品结构和核心竞争力；围绕企业定位和核心竞争力的建立，选择并实施适宜的战略。
3.6加强人才建设。项目管理公司业务范围远比建设监理公司宽广，公司应制定中长期的人力资源规划，培养人才、引进人才、稳定人才。项目管理人才应该是复合型、创新型的人才：他们应既具备工程项目全过程管理的知识，又具备某一领域的专业技术知识；既具备组织协调能力、分析判断能力和开拓创新能力，又具备信息搜集、加工、处理能力；同时还应具备进行经济评价和风险分析的能力。
工程项目管理与企业管理范文第4篇
摘要：如何加强成本管理以及成本管理的好坏直接关系到企业经济效益，甚至关系到企业的生存、发展。
关键词：施工企业工程项目 成本管理经济效益
工程项目是施工企业的成本核心，也是企业利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，如何加强成本管理以及成本管理的好坏直接关系到企业经济效益，甚至关系到企业的生存、发展。施工企业要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物料消耗和劳动消耗来降低工程成本，即以尽可能少的投入来保证产出。现结合项目施工的实际，就成本管理的一些问题谈几点粗浅的认识。
1.从管理的体制入手，树立全员的成本控制意识。
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是项目经理负责制，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小，在一个项目上亏了，承揽了其他项目还照样干。企业的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者一味的抓质量赶工期，对各项成本重视不够，放松了这方面的要求，管理粗放，不精细，长此以往不可避免地出现一些“漏洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现亏损、严重亏损。因此，要从体制上做文章，可以探讨如何实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人或项目成员的风险度，使企业的利益与个人的利益挂上关系。这里还包含另外一层意思，就是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“漏洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任，让每个人都要意识到工程项目不是那么好干的，不仅仅是要出形象，还必须要出效益。在这样一种体制或规则之下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。
2.项目成本管理是全方位的管理。
项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费等等。对这些成本的控制涉及到试验、技术、财务、采购、设备、后勤、协调等各个管理部门，直至一线的施工队、施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，应该做好以下几方面的工作。
2.1建立和完善成本控制体系。这里所说的成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节、每一个人都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人、各部门人员到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系也应“与时俱进”，根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时注重对管理人员的业务培训，以不断提高业务素质和管理水平。
2.2制订规章制度，规范操作行为。项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等是管理的重点。材料占了工程成本的60％以上，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料可采取市场招标，以降低成本。自行采购的材料，如小型机具、低值易耗品等也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。明确其他如过磅、收料、保管、发料等环节的职责和权限，做到账物相符、账账相符，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。
3.项目成本管理是全过程的管理。
项目成本管理贯串于项目实施的整个过程，大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。
3.1施工准备阶段。该阶段成本管理的主要内容，一是项目中标后企业应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素等进行综合分析，根据施工定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。二要认真研究施工设计图纸和业主的要求，与业主和监理及时交底、及时沟通，在确保工程质量、进度和安全的前提下，从降低成本的角度考虑，制订切实的、合理可行的施工方案。
3.2工程施工阶段。该阶段是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时做出调整。企业的成本核算部门或财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。另外，制定并实施合理的施工方案也非常重要，这不仅直接影响到人员、设备和资金的投入，甚至还影响到工期、质量和安全。
3.3竣工验收阶段。该阶段要着重做好工程的扫尾工作，其实这是一个非常重要的阶段，很多企业对竣工验收重视不够，认为主体工程已经结束了，只留下少数几个人来收尾，其实不然，它还有大量的、相当重要的工作等我们去做。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施做出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，保持与业主和监理的沟通，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。特别对项目施工过程中的变更索赔情况，准备充分的资料，及时提出合情合理又合法的变更或索赔请求并落实专人负责，盯上靠上。再次，还要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料，还要形成企业的无形资产——科技档案，为以后其他同类项目的顺利开展提供借鉴。
4.加强项目成本管理还要从大处着眼从小处着手。
合同管理方面，项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动，增加额外的成本，甚至造成纠纷。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到既维护企业又保护自己的作用。
运用激励机制实施考核方面，成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。
工程项目管理与企业管理范文第5篇
【关键词】建筑施工；企业工程；项目成本管理；探析
随着我国经济实力的不断增强，进一步推动了建筑行业在现代社会的发展，建筑行业现在已经成为推动我国国民经济建设的重要组成部分，所以其重要性不容忽视。而对于建筑施工企业来说项目成本管理是决定其能否健康发展的关键性因素。对于建筑施工企业来说，工程的项目成本管理是指在整个施工阶段涉及到的全部施工费用的总和，其中包括施工人员费用、施工材料费用、施工设备费用、施工缴纳费用以及额外支出费用等等，但是近年来，建筑市场竞争激烈的现象越发明显，所以市场竞争机制中存在的不完善现象也越来越凸显，而建筑工程项目的成本管理贯穿于各个环节，直接影响到建筑企业的现代化发展情况，所以如何有效控制建筑工程施工项目的成本管理已经成为现代建筑行业亟待解决的问题，新时期建筑施工企业必须在实践过程中不断改善，保证我国建筑行业良好发展的局面。
一、建筑施工企业工程项目成本管理中存在的问题
1、项目管理人员成本管理意识缺乏
建筑施工企业在进行项目管理的过程中主要依靠的是项目管理人以及相关管理人员，但是调查发现，现在部分项目管理人员存在成本管理意识薄弱的情况，为建筑施工企业带来了极大地浪费情况。首先，在进行施工过程中作为技术施工人员为了保证建筑工程的最终质量常常会选择一些资金投入相对较大的技术手段，没有结合企业自身的发展情况进行研究，所以在一定程度上造成了经济的极度浪费。其次，相关管理人员为了有效的缩短建筑施工的工期开始大量的投入建筑施工人员以及建筑施工设备等，打破了原有的成本计划，所以最后使得的建筑成本出现了严重超额的现象，在完成了建筑工程的基础上却增加了建筑成本的严重浪费。最后，部分建筑施工企业的项目管理人员把过多的精力放在追逐企业利益最大化的目标上，所以在一定程度上就忽视了对项目成本的计划的具体编制，进行着边施工边制定的成本控制，根本无法对相关施工人员起到警示作用，那么成本浪费也就不足为奇了。
2、陈本管理体制存在薄弱
项目成本管理不是我们表面上看到的那么简单，其中包括建筑施工企业的成本核算工作、成本的及时记录工作以及成本的归类等等，包含内容相对较多所以其中任何一个环节的遗漏都可能会造成成本的超额现象。但是在实际工作中常常会出现成本计算忽略现象，例如现在很多企业都是在建筑施工项目的竣工阶段开始对建筑工程进行项目成本的管理以及核算工作，众所周知一个建筑工程想要真正控制建筑项目的成本管理必须从建筑的开始阶段、项目的施工阶段一直到项目的竣工阶段进行全面综合的把握，很显然任何一个阶段的遗漏都会使得建筑施工的成本管理无法得到最为及时有效的控制，所以引发建筑成本严重流失的情况。
二、如何有效控制建筑施工企业的工程项目成本管理
1、完善建筑施工管理机制
对于任何一个企业来说想要在激烈的市场竞争中占有有力的市场地位，一套相对完善的管理机制是不可或缺的，所以新时期建筑施工企业想要控制工程项目的成本管理也要以完善的施工管理机制为前提。首先，在整个建筑工程项目开始之前就要对工程进行科学家合理的价值分析，从使用标准以及特殊要求等方面综合考虑，最终以保证建筑施工质量合格为前提进行建筑施工方案策划，从技术要求、经济要求以及使用要求上进行综合比对，最终选择合理的施工方案，合理控制建筑成本的前期管理。其次，按照建筑工程的施工要求提出技术、加工工艺以及作业等相对全面的施工方案，合理对施工过程中涉及到的各个工序、工种以及设备等进行分配，这样做可以有效控制在施工过程中由于交叉作业面复杂而引起的施工分配不当的问题，间接对建筑施工成本进行控制。最后，要做对建筑材料的管理情况，由于建筑市场在近年来的不断活跃，建筑材料供应商层出不穷，所以材料的质量也存在着高低差距，很多建筑施工企业都曾经由于对材料的选购不当而出现二次采购的情况，造成了建筑成本的严重浪费现象，所以在进行材料选购时，要派专业采购人员对每一步质量检测都做到严格把关，同时做好资料的合理配置工作。
2、强化工程项目管理者的成本意识
成本管理之所以存在薄弱主要一方面原因来自于建筑施工企业的项目管理人，所以新时期建筑行业想要发展就必须强化工程项目管理者的成本意识。一个建筑项目最终的获益如何在一定程度上也能够反映出项目管理人的工作效能，所以作为一个项目管理人首先就要具备较强的成本控制观念，通过对建筑施工过程中的每一项工作的合理安排以控制，来最终达到实现工作责任的目的，还能有效减少建筑资本的不合理支出。同时强化员工的成本控制意识，建筑施工人员是发生一切行为的主体，所以树立其成本观念意识十分重要。树立奖励以及责任机制，把责任落实到位的情况下进行资本奖励，不但能够调动员工的积极性，还能是全员都参与到控制成本的浪潮中，使得企业以及个人都获得发展的良好局面。
结语：
对于那建筑施工企业来说项目成本管理贯穿于整个建筑施工的全部阶段，所以发挥的作用已经越来越明显，加之现在国际市场的竞争激烈，建筑企业想要获得长足发展就必须实现项目成本管理，这样建筑企业才能在合理的基础上获得最高的利益。要求项目管理人员做好项目管理工作，不断改善自身管理工作存在的不足，使建筑企业在发展过程中呈现生机勃勃的局面。
参考文献
[1]龙满初.建筑工程项目施工成本控制与管理措施[J].广东建材,2009。(7): 318-320.
