人力资源管理经验
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇人力资源管理经验范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
人力资源管理经验范文第1篇
关键词：核心竞争；人才；创新
中图分类号：C93
文献标识码：A
文章编号：1003-949X(2009)-10-0054-02
一、人力资源管理模式演变阶段及其特点
现代社会，人才的竞争已成为企业的核心竞争，这是不争的事实。对于中国这样―个由传统社会，传统产业向工业社会乃至后工业社会的转变过程中，如何改变原有的用人思想及发展出适合中国人的人才管理体系是非常重要的。二十一世纪的中国不仅是科学技术的发展与竞争更是人才的发展与竞争。人才的开发带给美国二百年的辉煌，纵观中国历史，不乏求贤若渴的帝王。科举制一是封建帝国选拔人才的机制。也正是因为有这样的机制才使中国没有停止过上下分层的流动，也许这就是中国封建制得以持续如此长的时间的―个原因。
改革开放二十多年来，在上个世纪八九十年代，各种企业盲目照搬西方管理经验，从中取得了一些经验，但也发现涉及人的管理，不同国家有其异质性，发展到这个世纪，我们开始思索应该做中国人的实际研究，在此基础上发展出中国人的管理科学。当然我们不应排斥外来的有益经验和思想，同时我们也应重视西方在管理学的研究过程中的科学态度，中国传统的管理重说教，尤其在人力资源管理上更多的是注重管理者个人的素质及经验，这就使其在科学性上大打了折扣。我们经常可以看到这样的现象，某个公司一任领导很有作为，手下的人也是个个精兵强将，企业业绩蒸蒸日上。但此领导离任，就好比树倒猢狲散。这样的例子在我们工作中屡见不鲜。我们如何能从这样的怪圈中走出来呢?
人力资源作为一门管理科学从十八世纪末开始经历了近三个世纪的发展。从最初的雇佣管理阶段发展到现在的人力资源开发阶段，无论从理念上还是从方法上都有了巨大的变化。随着社会的发展，心理学研究的不断深入，人力资源管理还会有着不断的发展与改进。
首先，看人力资源的模式演变的几个阶段以及其特点：(1)十八世纪末，十九世纪初是雇佣管理阶段，其特点为对人的看法是商品人，管理为非系统化，劳资冲突大；(2)十九世纪中，二十世纪初为人事管理阶段，其特点为对人的看法是经济人，有了最初的人事管理理论。有专职的人事部；(3)二十世纪二三十年代到六七十年代为人力资源管理阶段。其特点为对人的看法是社会人，有了人力资源管理学派，心理学介入人力资源管理。(4)二十世纪八十年代到二十世纪末为人力资源发展阶段。其特点为对人的看法是管理人，人力资源管理理论多样化，人力资源管理系统化；(5)二十世纪末开始人力资源开发阶段。其特点是对人的看法是观念人，管理理论有了新的发展。人力资源的管理日益与企业的战略融合。
从其发展的脉落，我们可以看到我们每个发展阶段的时间间隔越来越短。而且每个阶段都离不开对人的重新认识，从商品人到观念人的进步推动着管理方法的进步。从科学技术的发展来看，技术的更新也是越来越快，原来的代际间隔的年限长于现在的代际间隔。物质发展的不断进步，推动着人的思想不断的进步，也要求管理的方法不断改进。
二、人力资源管理应建立人尽其才的选拔机制
从根本上来讲，我们在甄选人才时是否建立了科学选拔人才的机制，还是只是从面试者中选取感觉上好像不错的，然后再培养，不行再行辞退。在这过程中我们的成本高昂，不用说管理人员，就是经营人员，其在市场判断中所需耗费企业的资本也是可观的。当然培养―个人才出来是需要花费成本的，但是我们如何在选择人才时就最大化的缩小这种成本的耗费却是关键的。我们看到近年大型外企在招聘时，一改以往的面谈模式。用做门萨测验和心理学的十六型人格测验来考察应聘者的智力水平和性格类型，在此基础上再进行甄选。这无疑在科学选人进了一步。
从对人才的负责的角度来讲，社会应最大程度地建立人尽其才的机制。经验告诉我们，很多人工作的岗位并不是自己的兴趣所在，甚至不是自己的长处所在。这样的用人无疑会造成人才浪费，甚至是不满，工作着的人郁郁寡欧，用人者也得不到最大的效益。如何改变这种现状，或者说是改进这种社会状况，这是许多企业的人力资源管理者不断探寻的答案。从人才的选拔，人才的培养到人才的储备这样一个过程中，人力资源管理者在各环节中主要的着眼点应落在何处呢?
我们现在所处的时代是一个个性张扬的时代，从“快女”的海选我们可以看到我们所熟悉的社会环境越来越宽容了，每个人都在尽力表现着自己的个性，表现着自己与他人的不同，这是一个求异的时代，在这样的时代对于用人者来说已大大增加了他的管理难度。它要求我们从事人力资源管理的人员在公司中的角色定位发生转变，传统观念认为人事部是服务部门，但在招聘时却常与用人部门发生不同意见，用人部门认为自己所需要的人并非人事部从人才市场上所招聘的人，为解决这样的问题，客观情况要求它持续不断地从保护者和甄选者的角上向规划者和变革发起者的角色演变。如何将选用的人同企业联系，使企业文化根植于员工的思想中?人们会说，从IBM中出来的人是蓝色的。每个企业的内涵是不同的，有的企业成功于进取，有的是创新，有的是勤奋……人力资源管理者应使之成为一种企业文化淘汰机制，使合者生存，不合者被机制自动淘汰。
三、人力资源管理的改善路径
回到人力资源管理的改善路径来说，溯本求源，涉及人的管理还是回到人匕来，现代心理学的发展已经有很多成果用于管理学上，人力资源管理也表现了部分心理学的研究成果。近年来的文化人类学在中国的兴起。使我们对于人的看法有了新的视角。社会有组织的人群都是按照一些准则运行。这些准则是过社会习得的，而不是通进生物遗传获得的，因为它们决定或至少指导社会成员的是常行为，因此人的行为首先是文化行为。文化的表现形在各个不同地方之间可能有相当大的差别，但是在人类学的意义上，没有任何人比其他人具有“更多的文化”。我们在上文谈了很多个体的因素，这只是人力资源管理的一个方面，注重个体的性格，尽力做到人尽其才，使其在工作岗位上能发挥最大的作用，使人和岗位能融为一体，这也许是个人发展的―个很高的境界。现在我们探讨―个更深层次的问题，也就是选人用人科学化的问题。凡事冠以科学两字，就会存在一种规律。如果我们只是将主要精力放在个体上，那么选人用人还是会陷入有伯乐的基础上，无从谈到科学化。而我们从涉及人类共性，下探至民族、地区人的共性，从中寻找规律，我们就会形成一种凌驾于此选人用人培养人的方法上的+理论体系。这也就是人力资源管理的制度。
制度作为人类交往的规则，一般包括两个部分：其一是风俗习惯、价值观念、道德信条等非正式制度：其二是由国家、政府制定的正式的行为规范。前者是社会自发形成的，主要依靠社会成员自觉遵守，对违反规则的行为只能进行非正式的处罚，由此被学者们称为内在制度。而后者主要由政府制定，并由政府自上而下强制推行，因而被称之为外在制度。内在制度和外在制度相互联系，构成社会的制度体系。制度创新不仅是政府制定的正式的外在制度的创新，还包括内在制度的创新。人力资源管理也不外是两种制度，我们近年在研究外在制度方面学习西方先进经验进行改革创新已取得了一些效果，但在内在制度方面的改进E却始终无法脱离瓶颈，物质的进步成果最终会产生人的思想上的更新，而对人力资源管理者的基本要求就是要提高对当今时代人学的深入研究，把握其实质。进行人力资源内在制度的改革与创新才是更重要的与企业战略相关联的人力资源管理的改进方向。
人力资源管理经验范文第2篇
关键词：政府部门 人力资源管理 企业化 路径
一、公共部门人力资源管理企业化改革的必要性和可行性
1.公共部门人力资源管理仿企业化的必要性分析。传统人事管理认为，政府没有必要采取主动性的态度去招募人员，自有人会主动上门，因此公共部门一般处于被动等待的局面，结果造成大量人才流失。我国政府要适应日趋激烈的国际竞争就必须改革现有的公共部门人力资源管理模式，着力构建既符合现实国情，又面向未来的人事制度，进而建成一个效率更高、责任心更强和服务品质更好的政府。改善招聘过程，吸引高素质雇员已经成为现代各国竞相努力的方向。其中的主导方式就是学习借鉴成功企业经验，仿照企业进行市场化运作。
2.公共部门人力资源管理仿企业化的可行性分析。实践证明，规范、科学、有效地开发人力资源是企业获得竞争优势的源泉。同样作为社会人力资源管理的组成部分，公共部门人力资源管理与企业人力资源管理具有部分相同的特性，例如，都需要工作分析、职位评价、规划预测等管理机制，都需要应用人员选拔、测评、考核、甄选等具体管理措施、方法和技术。因此，在合理配置和有效利用人力资源开发机制方面，公共部门与企业之间存在很多相同之处，公共部门在人力资源开发和管理上的仿企业化是可行的，运用公共选择理论和管理主义的观点，引入市场机制和借鉴私营部门的成功经验是实现政府人事管理机制变革的根本途径。
二、 公共部门人力资源管理仿企业化的对策建议
1.通过工作分析确定最佳人才政策。在现代人力资源管理理论中，企业通过工作分析可以将各项工作的内容、责任、性质与员工所应具备的基本条件有机结合，从而达到一种人尽其才、才尽其用的目的。政府要想提高人力资源管理的质量和效率，就必须通过工作分析来确定与职位要求相关的详细信息，并通过人员甄选来实现和保证这些职位要求与个人资质之间的相互匹配。因此，在公共部门开展职位分析和工作分析，明确岗位职责规范，建立合理有效的人才引进机制，建设公共部门人才资源管理的基本平台，是公共部门人力资源管理仿企业化的第一步。
2.加强培训开发，引入公务员职业发展规划管理。在信息资源流动频繁的现代社会，政府部门为公务员提供有助于知识更新和技能提高的培训开发是提高公务员自身素质和质量、提高政府行政效率的必由之路。要做到组织开发与个人开发相结合要注意：首先，各级政府要成为开发的管理者，从社会环境、政府组织以及公务员自身等方面做培训需求分析，对不同岗位的公务员，提出不同的要求和标准，由此确定针对性的培训内容，并制定详细的培训计划。培训内容既要满足人事部规定的公务员通用能力要求，更要符合本系统、本行业的业务能力要求，运用考核、奖惩、任用等手段，评估公务员的开发绩效，提高培训的投入产出比率。其次，组织要激发被开发者成长与发展的需要，将公务员职业发展规划同社会需求、组织目标协调起来，将组织成长与个人发展结合起来，逐步形成人人学习新知识、掌握新技术、树立新理念的良好氛围。
3.实行政府雇员制。目前很多国家广泛推行的是政府雇员制，这是一种贴近市场机制的公务员管理制度。这些政府雇员不具有行政职务，不行使行政权力，不占用行政编制，服务于政府某项工作或某一部门。目前我国政府雇员制的重点应定位于引入政府管理和服务工作的急需高端人才。采用政府雇员制要注意以下几点:首先，在政府雇员的聘用、考核、晋升等环节建立科学的标准和程序，防止政府雇员制成为领导的个人雇员制。其次，根据客观情况和市场变化，确定并及时调整雇员薪酬，防止政府雇员薪酬虚高。第三，要合理确定雇员规模，防止造成新的政府机构臃肿。第四，明确政府雇员的责权利，做到权利和义务对等。第五，加强相关法制规章的建设，完善政府雇员制度的操作细节和双方的权责。第六，政府雇员相对来说都是各种专业技术人才，可以借鉴并尝试国家公务员的分类，将政府雇员划分为政务类和业务类两大类，根据各类人才的实际能力合理确定其职责和权限，争取做到人尽其才，物尽其用。
参考文献：
[1] 孙柏瑛，祁光华.公共部门人力资源开发与管理[M].北京:中国人民大学出版社， 2004年
[2] 许飞娟.我国公共部门人力资源管理问题及对策[J].成都大学学报 (社科版)2009.3
[3] 明章华，马长伟.知识经济时代政府人力资源管理的新模式[J].行政与法，2006.5
人力资源管理经验范文第3篇
目前，由于公司的管理理念随着时代的发展在不断转变，现代企业中人力资源的战略规划模式越来越受到社会媒体的广泛关注。现代化人力资源的主要任务是将人力资源管理逐步提升为战略管理的核心内容，强调员工在公司经营和生产中的创造性和主动性，更加注重其在公司发展中的作用和地位，以人为本，从员工角度考虑问题，维护其在公司内部的切身利益，这为集团公司今后的发展提供了强劲的动力。
一、人力资源管理在制度管理和文化管理方面的发展
在现代化的公司管理中，由于以人为本思想的不断深化，人力资源管理的发展需要从制度管理提升到企业的文化管理高度，这也是建立和促进公司文化管理的最有效方式。公司的制度管理无法使员工发自内心地执行和遵守公司的规章制度，反倒会使员工感到限制和束缚，而文化管理却不这样，它能够将员工的需求和人力资源管理、企业文化进行很好地融合，从而使公司的各项规章制度在每个员工心中扎根发芽，自觉约束自己的语言行为，促进企业文化的良好发展。为了更好地提高员工工作时的积极性、主动性、创造性和自觉性等，现在很多企业开始创建一种更加开放、民主的企业人力资源管理模式。这种管理模式不但大大降低了员工离职率，转变了员工的工作态度，而且也符合企业员工对人力资源管理工作的期望值，使得员工更好地熟悉企业的人力资源管理战略和企业发展战略。
二、国内人力资源管理方面存在的问题
（一）缺少具体规划和战略布局
人力资源管理这个问题始终都是事业单位重视和关注的焦点，可是目前却受到诸多因素的制约，无法使其朝着良性方向发展，不但造成企业单位的经营效益下滑，而且还导致大量优秀人才流失等问题。
（二）员工岗位职责不明，人员结构安排不合理
企业员工要在外部环境和内部条件的基础上，做出符合实际情况的安排。如果没有明确的岗位职责要求，就会造成管理混乱，在工作中无法对突发事件做出充足的准备。由于工作量的不同，所以安排的岗位职责会有所不同，企业单位为了减轻自身支出，往往会适当安排一岗多人或者一人多岗。表面上看起来这会提高公司的运营效率，但是实际情况是很多事业单位并不能够对岗位职责和工作流程做出清晰地梳理，也没有完整的岗位描述和工作说明书，因此也就不能做到岗位和人员的合理匹配，反倒降低了办公效率，间接增大了财政支出。
（三）人力资源管理理念无法与时俱进，人才观念淡薄
在一切资源中，人力资源是最宝贵的资源。在人力资源管理观念中，明确指出人力是一种十分宝贵的资源。企业的健康发展离不开员工职业技能的提高，而要确保员工工作能力的提高必须先要重视企业员工本身，把人力当成一种资本。这样以来，人力资源就会在强化训练后成为企业的核心竞争力，同时在企业单位的价值分配中，人力资源是其中重要的一项环节。
三、人力资源管理远景规划与管理的重要性
现代社会中，越来越多的企业开始转变思想，改革发展战略，期望通过开展科学合理的人力资源管理措施来提高公司员工的工作主动性、积极性和创造性，从而形成企业的核心竞争力。人力资源的远景规划和管理主要分为两个方面：1）表现在人力资源部门对公司内部员工实际工作情况的充分分析、调研的基础上，然后通过制定精细的规章制度，包括培训、升迁、奖惩、工薪、补充，以及人员调配等方面，进行具体的管理和规划；2）人力资源的远景规划还表现在人力资源部门在企业政策、社会政策、甚至是国家政策的科学指引下，制定对公司组织计划期内合理的人力资源管理政策、预算、实施和总体目标等内容。人力资源的远景规划和管理应该运用科学的人员激励机制和绩效考核机制，定量定性地分析内部员工总体的人力资源供需状况，以此判断如何增加员工工作的主动性、积极性和创造性，从而不断加强公司内部凝聚力，实现企业的利益最大化和长期的发展目标。
（一）保证企业整体战略计划的实行
企业单位战略管理的核心内容是人力资源管理，所以人力资源的远景规划和管理直接关乎企业整体战略计划是否得以顺利推进。此外，人力资源的质量也决定着企业生产经营的操作过程是否流畅，所以说实现企业人力资源质量的提升是实现企业良性循环的重要保证。
（二）人力资源的优化配置
由于目前国内企业所受外部环境和内部政策的影响，企业员工的工作状态也是处于不断变化之中，人力资源的远景规划和管理有利于解决公司员工的利用困境、从容应对企业员工的工作不稳定状态，另外，实现人力资源的战略性规划可以充分发挥员工的潜在能力，提高员工的工作效率和员工积极性，从而实现人力资源的优化配置，为企业发展争取更大利益。
（三）实现员工和企业的最大化提升
无论对于企业本身还是身处其中的员工来说，人力资源的远景规划和管理都具有非凡的意义。1）企业的战略性规划模式可以成为其在市场竞争中的强有力后盾，为企业的发展注入创新活力，因此对企业的长远目标来看是不可缺少的一项内容；2）对于企业员工来说，人力资源的远景规划可以更好地维护广大员工的切身利益，科学合理、公正公平、以人为本，实现企业员工素质的快速提升。
四、人力资源远景规划和管理的有效途径
通过以上分析，公司要实现自身真正的健康发展，必须充分重视人力资源远景规划与管理的重要意义，选择适当的方法、渠道实现人力资源的远景规划和管理；从人力资源远景规划的立场看待问题，在如今激烈的社会竞争中，企业发展更加需要员工的支持和信心，明确发展目标，制定符合实际情况的应对措施，才能实现企业的良好发展。
（一）提升人力资源管理人员的素质
企业人力资源的远景规划者和管理者首要具备一定的工作经验和过硬的专业能力，这样在处理各种意外事故的时候才不至于惊慌失措，错失机会；企业单位在人力资源管理部门工作人员的聘用和选拔方面，应该严格按照标准选择素质较高、专业知识丰富、综合能力较强的人才，以此实现人力资源远景规划和管理的整体水平的提高，同时保证企业各个环节的高效管理和良性发展。
（二）企业战略规划和人力资源规划相互结合
企业的整体战略规划要和人力资源规划相互结合，要求企业管理人员对人力资源管理做到充分重视，并将其提升到企业发展战略的核心内容，根据外部条件的变化适时改变或者调整人力资源的管理措施，使之更加具有实用性。
结束语
企业的人力资源远景规划和管理要尽可能满足员工的利益诉求，尽可能将企业目标和员工利益互相融合；而且从整体上来看，企业的人力资源远景规划还必须满足企业自身的发展、利益和目标，所以说企业人力资源的远景规划和管理并不能在短时间内迅速完成，这需要经历一个漫长的时期，它应该经受得住实践的检验，因此更加需要企业员工、公司管理者和人力资源管理规划者的共同努力。
参考文献
[1]伍婷玉.人力资源的战略规划与管理分析[J].LOW CARBON WORLD，2013.
[2]郭海霞.人力资源的战略规划与管理[J].人力资源，2013.
人力资源管理经验范文第4篇
关键词：新时代;高级经济师;人力资源管理战略
近年来，随着我国经济实力的进一步强化，企业人力资源管理逐渐得到了人们得高度重视。新时代高级经济师是企业发展中的关键性人才，高级经济师在企业发展中带来的积极作用与占据的重要地位不言而喻。然而，根据相关的研究调查可发现，我国仍有部分企业在高级经济师人力资源管理上存在有些许不足，这一系列弊端的存在不仅会影响到企业今后发展，而且不能让员工在工作中发挥自身最大的价值。基于此，在新时代中，做好高级经济师人力资源管理战略十分重要。针对新时代高级经济师人力资源管理战略研究，本文首先将对高级经济师人力资源管理中存在的问题进行阐述，其次在用SWOT对高级经济师人力资源管理战略进行分析，最后给出具体的管理战略方针，促使企业经济效益提升，以供参考。
一、高级经济师人力资源管理存在的问题
根据相关的研究调查可发现，目前，新时代中高级经济师人力资源管理存在的问题主要可体现在以下几个方面：(1)没有健全的人力资源管理机制。通过对我国各大企业内部发展分析可知：大部分企业在人力资源管理上都没有一个健全的机制，
二、高级经济师人力资源管理战略分析
为了能够将高级经济师人力资源管理战略科学合理的应用于企业发展中，就必须对高级经济师人力资源管理进行全面且直观的分析。基于此，本文将采用SWOT分析工具，从优势、劣势、机会、以及威胁等方面对高级经济师人力资源管理战略进行深入分析。首先，优势。高级经济师人力资源管理具备的优势主要在于：相对传统管理模式，该管理模式更具科学性，管理方法更合理。由于高级经济师人力资源管理战略具有一定的前瞻性特点，所以将其应用于新时期企业发展中，能够让企业与新时代的发展更匹配。其次，劣势。在新时代中，大部分人力资源管理模式都变得极为相似，不同类型的人力资源管理战略需要结合人力资源特点进行。然而，当前社会的发展暂时不利于这种模式创新，大同小异的高级经济师人力资源管理战略更是使得国际市场环境中的竞争力变得越来越低。然后，机会。在新时代中，高级经济师所发挥的作用越发明显，给企业带来的显著优势更是不言而喻。因此，企业对高级经济师的重视力度也越来越大，与此同时，也为人力资源管理战略的进一步完善打下了良好基础。最后，威胁。高级经济师人力资源管理战略在实施过程中面临的威胁主要源于，新时代人才的流失，尤其是高级经济师人才的缺乏。
三、新时代高级经济师人力资源管理战略
由上述可见，在新时代中，面对高级经济师人力资源管理存在的问题，以及该管理战略实施中面度的威胁，必须采取有效措施解决，具体做法如下：(1)完善高级经济师人力资源管理机制。完善的高级经济师人力资源管理机制作为开展高效人力资源管理的重要前提。在高级经济师人力资源管理体系的完善上，可从以下几个方面进行：首先，需要将制定的人力资源管理工作落实到每个职员身上，并为企业今后的稳定发展，制定的人才招聘与培养体质。当然，在该计划体系的制定上，必须做到的是保证计划的科学性。其次，需要制定科学合理的奖惩制度。例如：在企业发展中，对表现良好，为企业发展做出切实贡献的职员给予物质或者是精神上的奖励，并以此鼓励职员在今后的工作中再接再厉在，再创辉煌。相反，对于工作思想、态度消极，甚至在企业发展中给企业造成损失的职员给予惩罚，让职员在今后的工作中改掉这些不良工作习惯；(2)重视人才竞争意识培养。无论对于那种类型的企业而言，企业发展都离不开竞争，企业人才若拥有良好的竞争意识，其不仅将在最大限度上给企业发展带来推动作用，而且是帮助企业从中获取到最大化经济效益的重要手段。因此，在高级经济师人力资源管办理模式单一，有的企业甚至在人力资源理战略制定与实施上，必须重视人才竞争意识培养。高级经济师是企业发展中不可或缺的人才，在高级经济师人力资源管理中，高级经济师必须丰富自身的经济学常识，转变自身不正确的思想观念，甚至根据企业实际发展情况，为企业制定出长远的发展计划，让企业人才竞争意识得到整体提升，让企业在竞争激烈的市场环境中脱颖而出；(3)重视的高级经济师人才的配置与高级经济师人力资源的开发。通过对高级经济师的报考要求分析可了解到，高级经济师人才是建立在诸多能力与条件之上的，因此，要想让高级经济师人力资源管理战略在企业中发挥出自身最大的作用，就必须重视对高级经济师人才的配置。也就是说，需要在制定适用于高级经济师人才选拔机制的同时，让人才配置符合我国给予的相关标准。
人力资源管理经验范文第5篇
[关键词] 六西格玛（6σ）管理 人力资源管理
六西格玛管理在我国企业还处于摸索阶段，中国企业推行六西格玛可谓任重道远。国内真正搞六西格玛的企业少之又少，大多是在追求新概念，尝试新的模式，缺乏真正吞下去并进行消化的勇气和决心，很多企业只是在利用一点六西格玛的某些工具，没有做系统的六西格玛培训和实施，更谈不上战略性规划。
本文从精细管理理念下人力资源管理和六西格玛管理的共性和实施六西格玛管理的战略因素来分析，不是单纯地把六西格玛管理方法引入到狭小的人力资源管理部门的流程中来，而是从企业全局的战略策略来分析六西格玛管理模式企业中的人力资源管理和六西格玛管理的实施。
一、正确认识六西格玛管理
六西格玛管理是一种新的管理方法，而不是技术项目，西格玛管理目标是具有挑战性的，它也是一种创造性的项目，六西格玛团队的任务是发现新的、更好的工作方法。
在中国，六西格玛管理引人无限遐想，却又蒙着一层神秘的面纱，令人困惑不已。选择当今最好的质量管理模式，并不意味着企业就是最好的质量管理企业，因为变革不是一件容易的事，六西格玛管理模式并不是适合所有的企业，而且在众多寻求变革的企业中也不是百分之百可以成功的。
二、精细管理理念下的人力资源管理和六西格玛管理
1.精细管理理念下的六西格玛管理。精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
六西格玛管理的特点有：
(1)六西格玛管理利于协同工作多团队组织机构的角色。为实现以质量为先导，对传统的等级制管理结构变革，利用在团队中能分享各种不同技能、才华和知识的特点，促使质量和生产率大幅提升。
(2)六西格玛管理团队的工作流程。①项目评议。②责任转移。③建立书面程序，开发新的程序或升级现有的程序；为保证有计划地培训后备操作人员，进行开发程序培训。
(3)六西格玛管理流程的制度化。①人力资源指导原则。企业需要选取候选人、报酬、奖励、表彰、改善管理、沟通及庆祝的指导原则。②对各层次进行培训。包括倡导者培训、黑带大师培训、黑带培训、绿带培训、领导培训、意识培训等。
(4)领导层的工作方式。领导决策的六个领域是:①确定战略性目标。②安排基础工作。③制定全面战略。④风险管理。在企业经济下滑时和市场环境发生变化要有针对性的风险管理。⑤调整行为和绩效衡量标准。⑥检查关键流程，重新定位和提高个人业绩。
(5)六西格玛管理与企业文化。六西格玛是一个企业的组织文化变革的强大推动力，如果企业文化的灵魂与六西格玛背道而驰，那么六西格玛和企业文化就难以磨合了。六西格玛和企业文化相吻合，运用六西格玛就会相对顺利。六西格玛是组织的有效指导，并且最终成为企业文化发展的强大工具。
(6)六西格玛的跨文化管理。六西格玛的工具和技术是通用的，可以不加更改地在全世界推广,但六西格玛实施方式发明于美国，明显地带有美国企业特征。六西格玛必须要和民族文化、公司文化相适应,根据实施所在地的民族文化的差异而进行相应的调整。
2.精细管理理念下的人力资源管理。精细人力资源管理核心理念如图1中精细人力资源管理模型所示：
精细人力资源管理可以优化人力资源配置，培育和发挥团队精神，积极地进行人力资源开发、人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，建立以工作实际绩效为中心的人力资源甄选机制，择优选拔人才。
三、部分企业推行六西格玛的失败的原因
1.推进西格玛的组织职能不清。在中国实行六西格玛管理的企业大都只是选择几个接受过六西格玛培训的专家的力量来进行改革，没有实行自上而下，上下结合的变革。要成立专门的六西格玛推进组织，赢得高级管理层和领导层的全力支持，形成六西格玛的工作文化。
2.六西格玛企业文化中的六西格玛理念含量太少。六西格玛的实施需要大量的跨部门的协调和项目开展，只有企业中各部门明确掌握六西格玛理念，协调沟通才有效。
3.绩效考核系统不健全。人力资源部的参与的不仅要对实施六西格玛的部门进行考核，而且对于公司高层领导培训、考核也不例外。
4.激励机制欠缺。要把推行六西格玛取得的成效利益，同所有为之作出了贡献的人的利益挂钩，调动六西格玛工作人员的积极性。
5.高层领导关心和支持不够。领导不仅要在企业经济上升期从财政和管理实务中支持，而且要在企业经济不景气期不能动摇信念，否定六西格玛管理的实施。
6.跨文化管理认识不足。六西格玛的工具和技术是不容怀疑的，但六西格玛必须要和质量竞争意识还亟待提高，商品市场的自由竞争度还不完全充分的中国市场文化的差异作出相应的调整。
7.六西格玛团队与人力资源部门的合作程度太低。
不能把人力资源部仅仅视作隶属机构。改善后人力资源部门同六西格团队的组织关系如图2所示：
四、政策建议
在我国现阶段推行六西格玛，让六西格玛管理得到持续性发展，必须注重几下几点：
1.要摒弃六西格玛是解救企业的神秘感，六西格玛只是一种改善质量管理来发展企业的理念和管理方法。
2.不要抱着一推行就立马见效的幻想，一个改革总要经过一个曲折的过程，风雨之后才能见彩虹。
3.加强人力资源的6σ专业人才培训，使人力资源部与6σ团队为6σ指导委员会的左右臂，同为6σ的推行领导组织。人力资源部可以从下面入手：
(1)先从人力资源部的管理理念上改革，人力资源部和六西格玛团队精诚合作，指导委员会不仅负责对六西格玛团队的指导，而且要对人力资源部的管理理念给予领导。
(2)通过人力资源部的对企业战略进行规划，塑造有利于六西格玛改革的环境。
(3)人力资源部利用制定培训计划的专业能力针对六西格玛设计严格的培训计划和组织专业训练。
(4)当推行中遇到阻力时对各部门沟通，建设强大支撑力的团队。
(5)设计可量化指标，激励实施六西格玛成员提高员工的满意度和工作积极性，使六西格玛管理保持活力。
(6)变革企业文化，组建学习型的组织，形成真正的六西格玛企业文化，建立以质量求发展，让追求“零缺陷”成为全体企业员工的使命。
只有在指导委员会的领导下，六西格玛团队大力推行，加上人力资源部的呵护，六西格玛管理才能得到持续性发展，六西格玛管理模式才会在中国企业生根开花。
参考文献：
[1]R・韦恩・蒙迪罗伯特 诺埃:人力资源管理[M].北京:经济科学出版社, 2002
[2]李广义:人力资源管理理论与方法研究[M].天津:天津大学出版社, 2007.87～123
[3]托马斯・伯特尔斯:六西格玛领导手册[M].北京:电子工业出版社,2004.227～249
