员工的人力资源管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇员工的人力资源管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
员工的人力资源管理范文第1篇
Abstract： The employees growing up in such different background are named as the new-generation. The revolution becomes into reality when the group are acting as the backbone in the business. The new-generation are of special human resource characteristics， and the relative management are of different ways with the purpose to enhance the enthusiasm， initiative， as well as creativity.
Key words： the new-generation；the employees；HRM
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0140-02
0 引言
在中国，新生代员工指出生于上世纪80年代的年轻人，这一群体多为独生子女。这一在特定环境和文化影响下成长起来的特定社会群体，一直备受关注与争议。当这一群体成为职场主力军时，传统的人力资源管理工作面临新的挑战，即如何根据新生代的特点调整管理方式，注入新的管理理念，引导新生代成为企业价值增值的新元素。
1 新生代员工特点
1.1 个性突出，强调高自尊 新生代员工多为独生子女，习惯了被溺爱，需要及时被满足。因此，“我”的概念在这些人身上刻上了深深的烙印，对自己的评价较高，不容许他人对自己的否定和不认可。在工作中表现为对组织文化的选择性接受，对权威人士有自己的观点，表达自己的不满；热衷于挑战性的工作，把成功作为个体价值的体现，渴望获得群体认同，但是抗压能力和耐受力较弱。
1.2 价值观呈现多元化 80年代是中国改革开放的时期，随着西方文化思潮的涌入，个体主义文化逐渐在中国社会蔓延。在这样文化环境成长的新生代员工更倾向于关心自己以及自己亲密的人，推崇个人英雄和自我实现[1]。在工作中表现为他们注重自我意识的发展和自我实现的强化，希望通过自我推销、自我设计、自我发展、自我创新等各种努力最终实现自身价值[2]；在个人与社会集体的取向中，他们毫不掩饰的追求自我，但并不因此而无视集体。他们在追求自我利益实现的同时，也热心公益事务，注重环境保护，帮弱助困[3]。
1.3 功利性的态度 新生代员工成长的背景正是社会对物质利益追求多于对精神文化的需要，强调物质利益的社会文化环境使得新生代员工学会了效率、务实，更注重功利性，注重实惠、实用和物质享受的现实生活。他们在职业选择中更多的倾向于收入高又能发挥个人潜能的职业，看重金钱、经济利益的回报[2]。过分强调功利性促使员工强调物质利益的诱导，更看重功利性报酬的数量，这将影响组织承诺及组织公民行为的培育，也会阻碍组织持续、健康的发展。
1.4 创新意识强 追求“新、奇、异”，喜欢挑战和创新。在工作中，他们不喜欢墨守成规，常常提出富有创意的思想和新颖的方法；不喜欢被动地接受工作，喜欢做自己喜欢的事情，愿意接受挑战；不喜欢对权威的遵从，喜欢说出自己的观点。渴望在时机成熟时“树立自己的品牌”，在工作中常常有新奇的想法，不愿被动地完成工作，喜欢并热爱不断的挑战自我，追求卓越，梦想成功。这样的员工无形中起到了激活“休克鱼”的作用，增强了团队的活力。但是，由于新生代员工对于挫折的耐受力较弱，因此不能以积极的心态面对失败。
1.5 技能多元化 高等教育的大众化使得80后员工的受教育程度普遍提高，知识文化水平较高；随着计算机技术的发展，他们对于计算机知识的了解和网络的接触程度要远远超过60、70后的员工。相应地，这一群体获取信息、处理信息和应用信息的能力也较为突出。伴随着社会文化生活的丰富化，新生代员工对于音乐、舞蹈、美术等多种艺术形式的了解也好于60、70后的员工。他们不仅具备岗位胜任力，而且多才多艺。在工作中，如何发挥新生代员工多样性的技能，调动员工的积极性是一个值得思考的问题。
1.6 团队协作性弱 新生代员工是被骄纵的一代人，“我”而非“我们”的概念对他们更重要。由于大多是独生子女，在家里深得长辈的呵护，几乎有求必应，这一代人习惯了“人人为我”，没有学会如何与他人相处。而在高绩效团队中，成员之间信任、沟通、平等、分享是非常重要的。
1.7 流动意愿强 与其他员工相比，新生代员工无论对工作的满意感，还是对组织的满意感和忠诚感都显著较低。正如二十世纪八十年代在美国的流行语“我的事业我做主，我的生活我做主”，新生代更忠诚于自己对于工作的兴趣与执着，更着眼于自己职业生涯的发展机会和成就感，而非自己所在的组织。因此，跳槽在新生代员工眼里是一件很平常的事情。
2 新生代员工人力资源管理对策
2.1 注重价值观引导 价值观是一系列的信念，反映了人们对于正确与错误、重要与不重要、好与坏的判断和评价。价值观从个体的角度将影响个人的道德标准、决策方法的选择、人际关系、态度等等一系列的问题；从组织层面上，个体价值观影响着员工的知觉和判断，影响对组织价值观的认同。新生代员工成长的时代是中国转型的阶段，多元的价值体系、对物质利益的偏好、对精神文明的忽视使得这一时代的员工价值观模糊化，功利性也许就是对模糊化最好的说明。在组织管理中，注重对新生代员工这一特殊群体价值观的引导是至关重要的。这种引导不仅仅是使员工对组织价值观的认同，更重要的是帮助新生代员工树立正确的是非判定的标准，在实现自身价值的同时，提高组织的效能，促进整个社会健康持续的发展。
2.2 强化心理契约管理 作为雇员所特有的关于雇佣关系的一种“精神性计划”，心理契约在全球化经济背景下已经成为人力资源管理工作的一项工作。组织对心理契约建设和管理将直接影响员工的行为和态度。新生代员工自身所拥有的鲜明的个性及行为特征，更使得对于这一群体的心理契约构建成为人力资源管理工作的重点研究问题。
越来越多研究表明，人力资源管理方式和管理内容影响员工心理契约的构建。因此，组织在新闻宣传中切忌过分地粉饰自己，真实地传递关于组织的信息，语义表达准确。新生代员工更倾向从网络获取需要的各种信息，不准确、模糊的信息只能使他们对组织产生不切实际的期望，当现实冲击不可接受时，心理契约随之破裂，离职也就成了必然。这也揭示了虽然新生代员工流动意愿强，但若组织正确地管理员工心理契约，这一问题也是可以得到缓解的。
2.3 培育情商 情商，作为一种个体监控自己和他人的情绪和情感，并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力，在很大程度上决定了一个人行为的方式和结果。今天，关于情商的话题不再是领导者的专题。新生代员工虽然有较好的教育经历，但是更多的强调自我概念，认知他人，感同身受的能力不足。这些缺点是团队协作中的障碍。虽然情商可以由员工在成长的历程中从过去的经验教训中逐渐提升，但是历经的时间长，如果员工不能正确自我知觉反而适得其反。因此，在员工的培训方案中关于情商培育的内容是不可或缺的。培训的内容可以涉及对待同事的态度、面对挑战的反应、怎样与他人合作、如何无障碍的沟通等等。
2.4 设计个性化成长方案 在今天变化多端的雇佣环境下，传统的雇佣模式已经被新的契约内容所代替。新生代员工，作为系统地接受过高等教育的一代人，他们追求更高层次的职业生涯目标，并不断设计和规划着自己具有个性化的职业生涯路径。相较于一般员工，他们对其目前所从事的工作与自己职业生涯目标二者之间的联系更为关注，如果一项工作可以满足员工职业生涯规划中的某一个目标，那么这项工作一定对其具有吸引力和激励力。因此，针对个体的职业发展规划显得尤为重要，让员工有机会从现在和未来的工作中得到成长、发展，获得满足，看到自己未来发展的目标和希望，这对稳定这一代人也是大有裨益的。员工为个人和职业生涯负责，不仅与其个性特点相符合，更能够满足新生代员工强烈的个人发展“动机”，充分调动员工积极性，工作不再是一种任务、一种负担，而是一个有助于自己快速迈向成功、实现职业梦想的好机会。
2.5 发挥创造性 新生代员工比一般员工更期望得到组织和社会的认可，更在乎自我价值的实现，更喜欢能够标识属于自己的“品牌”。所以，组织很有必要给予他们富有挑战性的工作，让其有机会享受克服难关的乐趣，从而达到自我价值的实现。
组织在工作设计上可以考虑工作内容的丰富化，让员工承担更多的责任，发挥他们重视自身的独立性和自主性的特点。同时，鉴于新生代员工是接受过高等教育的群体，有着一定的胜任力，在工作中可以适当授权，给予员工自主制定工作方法的机会，增加工作责任感。领导者在授权过程中要做的首先是对这一群体适时地引导，避免员工的行为方式超越组织文化的边界，这种体验性培训可以潜移默化组织对新生代员工的角色期望；其次，给予他们人力、财力、物力等方面的积极资助，为其独立并顺利完成创造性的工作提供帮助；第三，以宽容心对待失败。创新性工作遭遇失败不是小概率事件，创新结果是美好的，过程却是曲折且难以预测的。帮助员工分析失败原因，找出问题的关键点。这将是对80后员工勇于创新、不惧失败的极大鼓励，有助于他们以乐观的态度去直面挫折，向经验教训学习，勇于承担失败，以达到理想中的创新成果。
2.6 提供支持性的工作环境 在新经济下成长起来的新生代员工更多的是追求自主性、多样化、个性化和创新精神的群体，他们不仅追求工作本身所带来的满足感，也关注工作环境对生活品质的改善。此外，友好的和支持的工作伙伴会提高员工对工作的满意度。美国行为科学家梅奥的霍桑实验表明，组织中的人群关系状况不仅影响员工工作的积极性、主动性，而且会影响到员工对组织的忠诚度和满意度。对大多数员工来说工作不仅能获得金钱和看得见的成就，工作还能满足他们的社交需要。组织可以充分发挥新生代员工技能多样性的特点，开展多种文化活动，让员工充分展示自己的同时，获得交流的机会，收获友谊，融洽工作群体的关系。
3 结论
“人”这一元素是组织的主体，“人”的问题是组织永不平息的问题。如今，随着新生代员工逐步成长、成熟，成为职场中有着特殊意义的主体，对“人”的认知增加了新的要素。对于这一有着鲜明个性和行为特征的群体，组织需要转变管理观念和管理方式，管理重点也相应转向“软环境”的建设。也只有这样，组织才能维系并不断提升竞争力。
参考文献：
[1]陈国权.组织行为学[M].清华大学出版社，2006年9月：124-125.
员工的人力资源管理范文第2篇
[关键词] 知识员工；内在动机；外在动机；人力资源
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)07-0057-03
[作者简介] 丁宁宁，山东经济学院公共管理学院讲师，中国人民大学博士生，研究方向为战略人力资源；
董西明，山东经济学院公共管理学院副院长，教授，研究方向为统计方法、人力资源管理。(北京 100872)
一、知识型员工的创新动机
所谓知识型员工，指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人(赵曙明，2001)。由于知识型员工从事的大多为创造性劳动，因此，从其群体特征来讲和一般的员工具有一定区别，对其进行管理就需要考虑他们的心理需要特点。
知识型员工是企业创新过程的主体。对知识型员工的再创新过程中的各种行为过程进行分析，有助于我们理解创新过程和组织环境的关系。
目前，对于员工的行为研究是以动机研究为基础的。所谓动机，是激发并维持的个体内在心理过程或内部动力，它是个体产生达到目标行为的前因变量。目前，在创造过程尤其是在以组织目标为引导的创造过程中，将动机分为内在动机和外在动机已经为学者们所认同。
内在动机是指有自我奖励意味的能够驱动个体行为的动机，常常受兴趣和好奇心影响。White (1959， 1960)指出那些对挑战与掌握产生特别追求的个体，为了体验完成任务后的快乐，受到自我效能的认识驱动；而Berlyne描述了好奇心在内在动机中的作用，他将认知的动机作为持续奋斗的内在动机和内在的奖励。
外在动机则是能够促使个体形成行为的各种外部诱因。组织常常采取的各种物质激励和精神激励措施就是不同诱因的组合。对外在动机的研究必须和内在动机结合起来。deCharmes (1968)提出，内在动机到外在动机是一个因果点的连续体，产生内在激发行为的个体具有内控的因果点，外在引发出的行为被认为具有外控的因果点。因此，往往认为，外在动机是一些满足内在动机的条件，由此可以激发行为。研究外在动机，往往也是和激励过程、管理政策联系在一起的。
内部动机和外部动机在员工的创新过程中起到共同的行为激发作用。这种作用机制的机理要结合员工创新过程进行分析。
二、知识型员工的创新过程
员工创新过程是一个不断解决所遇到问题的过程，解决问题需要外在条件和内在动机的合理反应，而且，创新效果的产生叠加在无数个解决微小问题的过程中。因此，如何使创新过程保持下去，如何使员工的内在动机和外在动机在解决问题的过程中能够发挥整合的最大效果，是研究的重点，也是组织支持模型构建的主要内容。
1.内在动机的驱动力
在知识型员工进行创新的过程中，其内部动机的驱动力是其创新行为的主要原因。根据不同驱动力在员工内在创新过程中的作用，可以将驱动的原因归结为三个方面的需要，即自我需要、胜任需要以及关系需要(Deci， EL， Ryan，2000)。这几种不同的需要所带来的驱动行为可以分为情感驱动行为和认知驱动行为。所谓情感驱动力是指由于兴趣、有趣等在创新过程中员工所感受的来自自我认知的体验；所谓认知驱动是指对个人自我判定、自我效能的判断，在创新过程中因为遇到极具挑战性或冒险性的问题，这些问题为员工提供了使用自己才能的机会，从而产生强烈的驱动力。Perkins (1988)描述了创造性个体在遇到复杂的问题时所产生的兴奋感，及受到解决挑战性、极限性问题的机会而驱动的过程。
2.外在动机的驱动力
外在动机往往指创新时具体的反馈内容和反馈手段。譬如说一个幼儿喜爱画画，他可能是由于兴趣，也可能是希望获得外部的口头赞扬。在学者的研究中，外部动机和内部动机协调起来，才能产生一种保持创新的作用。这可能是因为创造性活动是复杂的活动，需要内部的不断驱动才能获得进展，如果只有外部动机而没有内部动机，对整体的创新过程来讲，行为动力往往不足，而如果只有内部动机而没有外部动机的行为保持作用和行为约束作用，那么企业中的创新行为往往和企业的创新绩效脱节。因此，分析知识员工的创新动机，一方面有利于对知识型员工的激励；另一方面有利于对知识型员工给予和组织要求相符合的激励。
三、基于内外动机整合的人力资源支持模型
知识型员工的创新过程是一种全局性的人力资源使用过程。因此，必须从各种工作即综合角度出发，对创新过程进行跟踪、分析，不断调整具体的外在动机和形式，以便使具体支持方式产生更有效的结果。
根据对知识型员工的动机行为过程分析，我们看出：企业的人力资源体系应该建立在知识型员工的内部动机和外部动机整合的基点上，并采取各种综合的管理手段，强化内部动机来促进知识型员工的持续的创新行为，以带动整体创新绩效。一般来讲，组织支持手段应该落实在以下几个方面：
1.人力资源的整体政策性定位
在企业，要激发员工的创新性，必须通过整个人力资源体系的构建来完成。为此，人力资源的政策定位，要界定一系列对人力资源管理和组织结果的产生具有重要影响的因素(肖鸣政，2005)。对这些因素的处理方式，会导致企业和员工之间合作方式的差异。
如果想要促进企业员工的创新绩效，就一定要注意保持员工的内在动机的强度。这又可以归结到一定要保持员工对自身工作的积极性这个问题上来。因此，如何使员工产生对企业较高的组织承诺，并且保持自觉自愿的工作行为，是整个人力资源构建的方向。因此，在组织中一定要注重整合内部人力资源，充分发挥现有人力资源的作用，采取自主灵活的管理方式，提升员工对组织的承诺度。只有这样，才能将存在员工中的智力资本转化成有形的创新行为，提高整个企业的创新绩效。
提高员工对组织的承诺度，就是激发员工具有的高责任心，这种人力资源体系的主旨是要通过外在的激励措施激发员工的内在动机。在激励重点上，企业对知识型员工的激励不是以金钱刺激为主，而是发展到以成就和成长为主；在激励方式上，应强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应；在激励报酬机制设计上，当今企业已经突破了原先的事后奖励的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节上设计奖酬机制(彭剑峰、张望军2001)。
2.组织结构和职位安排
知识型员工的创新，从某种意义上也是基于职位安排的创新。职务是人力资源体系的起点，要达到预期的和创新相关的组织绩效，必须把职务和人力资源整体的选人、用人、留人联系起来，确定系统整体政策定位。
职务安排是秉承组织结构安排的一系列理念而进行的，企业的组织结构，是企业为了实现经营目标，在工作内容、责任、权力方面所建立的制度化的工作体系，表现为一个企业的部门划分和机构设置状况。在实践中，这种制度化的工作体系平衡了企业目标、任务和利益主体的关系；同时使众多部门组成了垂直权力系统和水平分工协作系统，形成一个有序的整体。
3.建立以创新为绩效导向的人力资源具体流程
人力资源整体的意图，要靠各个职能中政策的连贯性安排来实现。为了强调组织中的价值创新行为，在员工的具体工作行为中要不断地进行强化，形成一种整体的创新绩效导向。这种导向可以通过目标设置、政策内容安排、不同职能、不同层次之间管理要素的连贯来体现。这样设计的人力资源流程和整体的政策定位、职位安排协调起来，会产生更大的合力。
以创新作为企业绩效行为中的核心要素，就需将这种要素和绩效指标进行分解，并且在考核过程与各种激励手段直接挂钩。这样通过整体的安排，员工就可以理解企业到底看重什么，考核什么。把绩效管理和战略要求、组织安排结合起来，就能使得员工的个人创新意愿得到组织制度的支持和保证，形成整合的组织创新机制。
4.营造创新支持的组织氛围
创新是基于员工自主性的活动，因而形成一种解决问题的组织情景支持方式。这是必需的，也是关键的。这种支持方式一方面通过组织正式的知识共享平台来提供，另一方面则需要团队工作的协调关系以及领导和员工之间的坦诚信任为基础。
组织氛围营造是基于创新过程中的问题反馈、相互协作、信息交流等具体互动之上的。这种具体互动又要和企业中的基层管理者工作直接联系，不论是无形的经验借鉴，还是有形的知识传授，都要和员工个人的成长需要和成就满足感联系起来，形成基于基层员工的持久创新动力落实机制。
5.知识型员工的发展通道
知识型员工成就需求的满足，无非通过成就认可与成就回报两个方面来实现。而给予其成长空间，打造职业发展通道平台，就可以有效地获得成就，并体现在自身价值成长的回报上。
企业对员工职业发展的引导，主要从职业道路建立的角度进行。职业道路或者说职业通道，从形式上，提供了职业成长平台和空间；从内容上，关系着成就感的获得，并能够使员工和企业的联系更加紧密。
职业发展的管理是建立在给予员工发展空间的基础上的，发展空间有三个维度：纵向、横向、纵深向。
纵向，即职级晋升的空间，包括行政职务和技术职务。在本岗位对本人适合的情况下，员工可以通过个人能力，通过丰富经验获得向上的晋升空间。
横向，即不同岗位之间水平变化的空间。在本岗位不能满足本人发展需要的情况下，通过改变工作内容，为自身寻求个人发展方向。
纵深向，即在职级和岗位不变的情况下，通过在本岗位工作经验的增加、阅历的增长，并通过工作本身获得乐趣和挑战，从而得到自我激励。
在个人的发展方向上，向上的发展是最根本的趋势，其他方向都是对上升空间的补充，在个人能力、精力或者职级受组织限制。失去再向上发展的时候，个人很容易产生挫败感，而失去工作积极性，所以拓宽横向和纵深发展空间，在激励内容(突出发展空间)和激励过程(突出专家通道)中，对激励制度进行调整，以纠正发展过程中的这种迷失感。
在我国对知识型员工发展道路的界定中一直存在着一种误区，即对知识型工作者的职业发展道路只有一条行政线，因此很多知识型员工的创新行为不能产生累积效应，也影响了个人对职业的满意度，造成了高流失率。因此，在职业道路问题上，不仅要注意空间与平台的给予，更重要的是要明确如何给予这种空间，以及成长的标准是什么，从而有效地满足不同类型人的需求，特别是成就需求。有效地建立激励机制，有利于员工自我职业生涯管理和发展空间等需求的满足。因此，基于知识型人员希望在本专业上获得一定的职业成就和发展的考虑，在职业道路设计方面，就不应该一味地强调行政级别的提升，而是多通道，比如说构建多维的专家路线的职业通道。
上述对创新过程起作用的人力资源的手段，并不是并行的，而是在人员互动中起到对内在动机正向加强的作用，因此不同的人力资源支持手段要在不同的层次上发挥其相应的作用。简而言之，就是基于企业创新的要求，一方面把员工创新纳入企业工作安排和战略发展体系中来，另一方面则需要在具体工作中形成创新的习惯和创新的日常评估反馈体系，鼓励员工低成本高价值的创新工作。
从具体的人力资源支持手段的不同功能来分析，也体现了上面不同的两种工作目的。和组织结构、战略要求、工作内容相关的职位安排、绩效导向等具体手段，就是为了将员工的行为和企业的经营联系起来，其工作内容往往和员工外在动机结合；而对于员工个人内在动机的充分考虑，则体现在职业发展，工作支持以及整体政策定位中。这样的整合体系和员工的内外动机作用体系是相符合的。对员工内在动机的激发和保持是持续的、长久的，而对员工外在动机的内容和手段进行不断调整，则是为了保证其行为方向。在外在动机的内容选择上，一定要注意与内在动机相互协调，以保证政策上的一致性。
参考文献：
[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
[2]Deci， E L， Ryan R M.The “what” and “why” of goal puisuits： Human needs and the self-determination ofbe-haviour. Psychological Inquiry，2000， 11(4)：227-269.
员工的人力资源管理范文第3篇
【关键词】公立医院；人力资源；管理；柔性战略
公立医院是由国家投资建立的集福利性质和盈利性质于一身的医疗事业单位。高级医疗人才团队的建设才是公立医院发展的根本动力，但是受到现实情况的影响，公立医院的人力资源管理情况存在着一定的问题，以人性化管理为核心的柔性管理模式能够在一定程度上保障人力资源的有效开发和利用，对它的研究具有现实意义。
一、柔性管理的概述
柔性管理以经营目标和宗旨作为行为导向，重视情感和价值取向，它是对效益管理理念的进一步拓展。柔性化的人力资源管理是一种弹性管理制度，把以人为本作为管理理念，旨在为员工创造良好的发展空间和工作环境。它最大的特点是不受权力影响，不依靠行政命令，而是通过民主管理激发人性尊严，从而调动员工的责任感进行主动创造。当然，它的存在不是对刚性理念的全盘否定，而是对其的一种完善和补充，刚柔并济的管理方式才能到达最好的管理效果。医院作为服务行业，对于医护人员的服务水平和工作态度具有很高的要求，柔性化管理策略有利于医院的稳定运行。
二、公立医院人力资源管理的现状
1.管理意识淡薄
现今情况下，多数的公立医院管理意识淡薄，缺乏对于人力资源管理的重视，仍然采用陈旧的管理理念。没有结合医院的实际情况制定科学合理的人力资源管理制度，制定的管理制度缺乏约束性和规范性，缺乏绩效评定机制。没有对员工和管理者进行分层管理，加大了人才培养的成本支出。其次，医院现在主要是通过对医护人员进行物质奖惩和管理制度来达到管理效果。这种以事、物为中心的现象，缺乏以人为本的管理理念，仅仅是对于人员的分配，这对医院的长期发展起不到良好的效果。
2.管理制度不完善
现在的公立医院缺乏完善的激励机制和人才开发机制，平均主义理念的影响和过于简单的分配方式，都在一定程度上降低了员工的积极性。首先，在人才培养方面投入较少，导致所培养的人才实用性和针对性差，不能满足市场的需求。另外，必须通过上级命令实现人员调配的模式，导致所录取到的优秀人才较少。最后，人才的选择在很大程度上受制于医院领导层的决定，这严重影响了人才的加入和员工的升职。管理制度的不完善，给人员配置带来了一定的问题，个别部门人员臃肿，导致员工积极性不高、办事效率低，
3.人力资源配置不合理
人力资源配置不合理、结构不科学，缺乏高素质的综合性应用人才是各公立医院普遍存在的问题，这些问题的存在严重影响了医院的高效运转。首先，在进行人员安排时，没有结合员工自身的能力情况，埋没了员工的才能。其次，在医护人员的年龄、性别、专业等方面配置不合理，受到患者传统的就医观念影响，在一些重要科室多是一些年龄较大的男性医护人员，缺乏一些拥有相关资格证书的专业技术人员。最后，人力资源在分布上存在不合理现象，一些贫困地区往往一人身兼数职，严重缺乏医护人员，而经济发达地区的人力资源、医疗设备、医疗技术存在过剩现象。人力资源配置的不合理阻碍了医院的长期稳定发展。
三、公立医院实行柔性化人力资源管理的策略
1.提高柔性化管理意识，加强文化建设
柔性化人力资源管理制度是对刚性管理的一种完善，在人性化管理理念下，充分的理解、尊重和信任员工，以期提高医护人员工作的积极性，发挥他们的潜能。在进行人力资源管理时，领导者要制定有效的管理制度和绩效评定制度，转变以往以事、物为中心的观念，充分尊重员工，增强员工的归属感和向心力。并且要及时关注员工的文化需要，通过开办讲座，定期培训等方式，宣传医学知识，提高员工的文化素养，形成良好的医院文化。
2.进行人才招聘和管理制度的创新
为了改变人才招聘受限的情况，必须进行人才招聘和管理制度的创新，保证医院内的优秀高素质人才能够满足医院发展的需要。公立医院的人才大都是来自于科研单位、医疗机构和相关高校，受到一些政策的影响，在人才的引进上尚存过多的限制，因此，我们要转变观念，只要保证他们能够为医院的科研作出贡献就可以。例如，两家医院可以共同提供优质资源招聘人才，分享科研成果。在人才管理方面，不要限制他们的发展，要鼓励他们积极参与别的医院的科研事业，丰富他们的知识。
3.进行合理的人力资源配置
首先，在人员安排方面要充分考虑到员工独特的才能和个人需求情况，保证这些才能在工作中得到充分的发挥，做到物尽其用。其次，调整医护人员在年龄、性别、专业方面的配置结构，保证能够应对各种需求，多吸纳一些专业的优秀人才。最后，要统筹整个大环境的人力资源分配现状，做到合理分配，减少资源的浪费。
四、结语
综上所述，新的市场经济体制，给公立医院的人力资源管理提出了更高的要求，公立医院人力资源开发和管理的新核心是柔性化的人力资源管理，这种管理方式能够通过提高管理意识、创新人才招聘和管理制度、合理的人力资源配置来缓解现今公立医院人力资源管理中的问题，是切实可行的一种管理方式，有利于推动公立医院的稳定发展。
参考文献：
员工的人力资源管理范文第4篇
【关键词】员工培训；人力资源管理；积极作用
作为人力资源管理的关键内容，员工培训制度正受到企业人力资源部的高度重视。在现有的企业员工培训制度中，主要通过定期的计划性的培训活动，以培育人才课程为主要形式，提高企业员工的专业能力与综合素质，满足企业发展对员工提出的技能要求，端正员工在工作中的思想态度，最终实现员工的成长与企业的发展双向目标。在经过企业的系统培训后，员工会努力提高自身的价值，进一步增强自身的综合素质，提高自身的工作能力，从而更好胜任自身的工作要求，完成企业对本职工作的要求。对于企业来说，员工经过培训后，可以大大加强员工之间的感情，促进员工之间的沟通与交流，进一步增强企业员工的凝聚力，大大提高企业的整体发展活力，从而顺利实现企业的阶段性发展目标。
一、员工培训的重要作用分析
（一）员工培训可以提高人力资源管理的整体效率
合理完善的员工培训制度，可以帮助企业的人力资源管理，在降低管理成本的基础上，大大提高人力资源管理的效率，保证企业的人力资源管理实现正常运营。员工培训制度的推行，是保持企业人力资源管理能够得到高效运行的保证，也是直接影响到企业人力资源管理水平的高低。在一般情况下，员工培训制得到有效推行，正是在企业管理层认识到人才对企业发展的重要性基础上，推动高素质人才队伍建设的关键步骤，从而更好适应企业发展的人才需求，最终推动企业实现可持续发展。不管是从人才培训理论上，还是企业发展的实践上，员工培训制度都是一种无形却有力的推动力量，更好凝聚企业现有员工的集体智慧，提高整体人才的素质，推动企业实现更快更好的发展，提高企业的整体竞争力。
（二）员工培训降低人力资源管理成本
人力资源管理成本的高低，会影响到企业的发展成本，过多不必要的经济与人力投入，不仅会影响到企业的正常发展，还容易造成资源的浪费。员工培训制度的推行，可以大大降低人力资源管理的成本，为企业节约发展成本，有利于企业利用有限的资源实现快速发展，从而更好留住人才。员工培训的最终目的就是培养企业需要的高素质人才，培训目标比较明确，而且培训后的人才将会最快时间内回馈企业，帮助企业实现快速发展的目标。接受培训的员工不论在知识技能上，还是情感交流中，都能获得迅速的提升，相互增进彼此之间的感情，还可以相互交流先进工作经验，实现共同提高。员工培训不仅能够增进员工之间的情感交流，密切联系员工之间的技术交流，便于员工之间的工作配合，降低员工的离职率，减少企业的人才流失。
（三）员工培训增强企业发展竞争力
企业重视员工培训，加强对人才的管理，可以有效发挥人才对企业的积极作用，促进企业实现自身的快速发展。企业的员工培训，能够在节约成本的基础上，提高员工的专业技能，减少员工在工作中的错误率，提高员工的职能能力与工作效率，从而提高企业员工的整体效率。在知识经济时代，人才对企业发展的重要性不言而喻，企业之间的竞争归根到底还是人才的竞争，企业要想提高自身的竞争力，就必须要重视人才的培训和吸收。员工培训就是企业加强人才管理的重要手段，能够在较快的时间内实现对企业竞争力的提高。如果企业在发展中不重视员工的培训，就很容易造成企业员工在工作中出现散漫的不良工作现象，造成企业员工现有技能水平不能满足工作发展实际，从而造成整个企业员工的效率低下，整体竞争力不强。企业只有在不断重视与加强员工的培训工作，才能保证企业员工能够在不断提升自身竞争力的基础上，加强对企业价值观的认可，更好推动企业的快速发展。
二、加强员工培训的策略
（一）完善员工培训机制，打造高素质的培训队伍
受到传统企业员工培训制度的影响，一些企业的员工培训制度存在着诸多不完善的地方，对员工的培训仅仅局限在技能的提升，忽视对企业员工综合素质的提升，这需要企业在今后的发展中需要不断完善员工培训制，补充员工培训的内容与方式，防止员工培训仅限于表面。员工培训机制需要得到不断更新与完善，才能最大程度上提高员工的整体素质，突破员工培训现有的局限性，充分发挥员工培训对企业发展的积极作用。企业始终要结合当前发展实际情况，制定完善的员工培训计划，把员工的教育与培训工作当成一项长期的工作来抓，建立更多层次、多种渠道的培训方案，保证员工能够深刻感受到企业最新的价值理念与市场发展信息。
（二）注重员工培训的针对性，建立科学的员工培训评价机制
员工培训工作的开展，需要在有针对性开展实际调查工作的基础上，结合员工培训的实际需求，制定科学完善的培训计划，提高企业员工培训的有效性。在实际的工作中，要对人力资源情况进行详细调查与了解，制定系统化的培训方案，确定科学的培训内容和方式，培训内容要注意理论联系实际，实现不同层次的员工的针对性培训。此外，还要注重对培训后的结果进行及时科学的评价，运用正确的评估指标和方法，检查培训后的实际效果，提高培训工作的质量，提高培训工作的整体效率，为下一阶段的培训工作提供参考信息。
参考文献：
员工的人力资源管理范文第5篇
关键词 医改 公立医院 人力资源 问题
全国深化改革的环境下，公立医院改革成为备受民众瞩目的热点问题，大型公立医院就医难等问题不断被大家推上媒体显著位置。公立医院改革的压力可以说是与日俱增。目前公立医院改革主要是从管理体制方面入手，比如建立管理委员会、成立医管中心等，部分地区也开始了公立医院去行政化改革，推行院长聘任制，开始实行全员聘任的管理办法。但在诸多办法还没有完全深入实施的情况下，医改中医院面对的人力资源问题还是比较突出的。
一直以来，医院把扩大规模、增加投入、上新项目作为竞争的主要方式，引发了医院设备竞赛和建筑比拼，一定程度助推了医疗费用增长。医改后的公立医院竞争，主要是技术和人才的竞争，说到底就是人才的竞争，技术也是由人才研究并最终应用的，优秀人才的数量与质量对医院的发展起着至关重大的作用。医院现有传统的人力资源管理制度已越来越不适应医改要求和经营竞争的需要。
一、医院人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理体制僵化，政府放权不彻底
目前，许多医院还未真正成为管理的主体，其运行仍然有行政部门的干预。虽然各地的改革文件都强调医院有用人自，可以根据医院需求招聘人才，但在具体实施中却背离甚远。首先，医院要上报用人计划给当地卫生计生主管部门，卫生主管部门还要根据区域卫生规划核定具体数量。卫计委审核通过，人事局又要以没有空编为由拒绝备案，找编办，编制更是难上加难。医院自主招聘了，财政也不会给拨款，人员待遇无从落实。多头管理，部门主义把政府文件架在了云端，可望不可即。
（二）不太重视医院与职工协同发展
在市场经济条件下的人事关系双方，都是平等的主体，招聘到医院的职工和聘用人员的医院都是对等的。从本质上说双方的目标是一致的，都是为了提高运行效率，为人民提供便捷高效的医疗保健服务。这就要求人力资源管理者要把医院的目标和职工的目标有机地统一起来。但现在有些医院录用职工以后，只是让职工贯彻执行医院的发展方略，按照既定方案发展医院，把职工当作了普通生产线工人，只是为医院创收的普通一员，没有对职工进行医院的价值观导入，没有形成一个良好的医院文化氛围，导致职工缺乏长期与医院协同发展的思想和认识，有了不被重视、被忽略的感觉，影响工作积极性，工作不能百分百投入热情。
（三）人才自由流动受限
尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心，还有许多专门针对医疗市场的猎头公司和人力资源中介公司，为医院招揽人才也为人才流动提供平台，但实际上人才真正流动起来却是非常困难，尤其公立医院的人员流动比还不到6%，流动一部分人员还大多数是护理人员，真正的医疗人才流动较少。有些人才想流动，原单位却不放手，有条件的招聘单位可重新建档，没有条件的只能临时聘用，待遇受到很大影响。对于档案和人事关系调不进来的人，户口转移、子女上学都成了大问题，把这些所有问题都解决了怎么也得三两年。鼓励民营资本进入医疗市场的后，民营医院如雨后春笋般成立，其中不少优秀代表，无论规模还是技术差不多达到了三级医院的水平，但引进的人才既不能落户，也没办法晋升职称，成为人才进入的障碍。如果人才的流动机制不完善，无法实现公立医疗机构人员的合理流动，必然制约整个地区或系统的人力资源有效配置，地方分级诊疗、对口帮扶等问题都难以得到很好的解决。
（四）人员需求计算办法陈旧，人力资源隐性浪费现象存在
目前大多数公立医院人员需求的计算都是采用了传统的岗位核算办法，以床位数以基准，将医疗和护理分开，分别计算正常班、夜班和小夜班等岗位，将倒班问题考虑在内，再结合三级查房、护理梯队建设考虑各级职称人员分布因素，综合得出科室人员总需求量，也有的单位会考虑人员外派进修和休产假问题，适当放大需求量。这个计算办法里最大的问题就是忽视了床位使用率，也可以说是医护人员住院患者服务数量的问题。床位使用率在90%左右的科室可以使用这个计算办法，但床位使用率在60%以下的科室沿用此办法就会造成人员服务效能不完全发挥的问题。人员需求和预测应该与工作量紧密集合在一起，避免人力资源的隐性浪费。可以将床位使用率低的科室实现相近专业整合，护理垂直管理，由护理部统一负责，一个护理单位服务数个医疗专业组，相近专业组统筹排班，建立严格的交接班制度和专业负责制，既不耽误患者救治又不浪费人力资源，客观上还利于多学科人才的培养。
二、公立医院人力资源工作中急需改善的几个方面
（一）重视职工的发展愿望和需求，注重职业规划
帮助职工要制定个人职业生涯规划，要让职工了解医院的发展思路，要和职工一起摆正医院、科室、个人三者关系。职工希望职业生涯取得成功，医院也希望越办越好，在目标上是大体一致的。在实现目标的过程中，还有一个统筹、规划、安排和处理好两者利益的关系的问题，理想的状态是医院的发展和个人的职业生涯同步，彼此促进。太侧重医院的发展，就会忽视个人的成长，医院发展到一定高度，职工个人的职业技能、职业理念就会跟不上医院发展的步伐，甚至成为医院发展的瓶颈，就出现了许多院长困惑的问题，医院发展到地区第一的时候，好像停步不前了，实际上医院的发展目标和策略是没有问题的，问题恰恰出在了职工身上，没有为职工导入追求卓越的文化理念，没有创造出鼓励职工突破进取的制度环境和人文氛围，也没有在医院发展的路上拉上职工一把，卓有远见的提高他们的职业技能。职工职业生涯不断发展，医疗技术水平和医德医风显著提升而医院发展成效甚微的状态则会出现另一种情况，职工不满足于现有的工作环境，渴望寻求更大的舞台和更高的技术平台，医院对职工失去了吸引力，导致核心人才流失，医院竞争力减弱。
职业生涯规划的具体办法。职业生涯规划有两层意思：第一，大多数员工都有从工作中得到成长、发展和获得满足的愿望与要求，他们会不断地追求理想的职业，并希望在职业生涯中得到成长和发展，从而制定了自己成长、发展和追求满意的职业计划；第二，在员工希望成长、发展的要求推动下，医院人力资源管理与开发部门为了解员工个人成长和发展的方向，并使其与医院的发展目标统一起来，相应开发了一个新职能――职业规划。职业发展计划的主要类型包括职业探索性阶段计划、立业与发展阶段计划、职业中期阶段计划和职业后期阶段计划。医院应采取积极的态度和措施，重视职业开发活动内容的针对性、内容和形式的多样性以及职业开发活动的效果，只有这样，才能吸引员工积极参加职业开发活动。要建设一个现代化的医院，促进医院的发展，很大程度上取决于医院是否拥有一批具有先进科学技术和创造能力的技术人员以及具有丰富医学知识和高度管理才能的管理人员。而这两方面人才的成长都与职业生涯规划是分不开的。
（二）建立助推人力资源开发的绩效考核机制
亚当・斯密的经济人假设和马斯洛需求层次理论都表明在市场经济条件下，人最基本的生存权利和追求高品质生活的愿望都是合理的。医院和职工都是人力资源市场的主体，医院渴望职工的工作效能最大化，职工想要职业报酬最大化。人才资源通过市场，在利益驱动下实现优化配置，具体能否通过利益驱动吸引人才和保留人才，是公立医院能否搞好人力资源工作的关键。旧的论资排辈、平均分配的模式已经远远不能满足改革需要了，现代经济的发展和医院收入的提高已经很好地解决了职工的基本保障问题，当务之急是实现科学有效的绩效管理，差异化分配，激励优秀人才脱颖而出，带动提高公立医院服务能力。
绩效管理是人力资源管理职能中的一项重要任务，既包括对医院或部门的考核，也包括对个人的考核。绩效考核有不少方法，其中排列法、因素法、等级法和自我―他人评估法。排列法是指在绩效考核中，不把单个被考核者的工作表现与具体标准对照，而是在被考核者之间作比较，由高到低进行排列。因素比较法又叫要素比较法，现在也有叫KPI法，是把被考核者的工作表现分为若干因素或要点，把每个要素方面的评分分成若干等级，可以分为3个或5个等级，3个等级即好、中、差，5个等级为优、良、中、及格、差。在具体操作中，人们对3个等级的评估较易产生聚中趋势，比较容易评中。相对而言，5个等级更为科学一些，备选的选项将多，也能比较容易的对应被考核要素。这种方法既可用来考核行政管理干部的绩效，也可用来评估普通职工；既可用来评估职工的全面工作表现，也可用来单独评估其职业道德和业务能力等。等级法是指在进行绩效考核时，先制定具体的考核标准，再来对照评估工作表现的方法。首先要确定哪些方面是与工作密切相关的，然后在每个相关方面制定具体可行的考核标准。自我―他人评估法是指在绩效考核过程中，经过自评、科主任或护士长评估、再由分管副院长评估，最终完成对一般员工的绩效考核的全过程。一般而言，只要评估标准合理，这种方法的评估准确性较高，因为科主任护士长及分管领导平时工作接触多，对被考核对象的工作情况比较熟悉。但在公立医院中，多年缺乏人员流动也容易出现关系偏差和情面偏差。从目前公立医院的实践来看，定量的考核标准比较少或者量化不清晰，定性的评估占比比较大，难以在被考核人中间拉开差距。
（三）建立不断更新的信息辅助机制
医院人力资源管理部门要经常收集不同地区，特别是周别地区的人才政策信息，甚至要细化到具体同级别、同水平的医院，对本单位人才工作制度和外单位政策制度进行对比、分析评估，适时调整医院的人才政策，保证医院在周边人才市场上处于较有吸引力的地位，能够吸引到高端人才和优秀毕业生的加入。
（作者单位为鄂尔多斯市中心医院）
参考文献
