人力资源管理小结

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人力资源管理小结范文第1篇

[关键词] 人力资源 人力资源管理外包 外包边界

一、问题的提出

自20世纪下半叶以来，人类社会开始进入知识经济和世界经济一体化的时代。知识经济时代的主要标志是对知识的掌握和利用成为推动社会进步和经济发展的主要动力，世界经济一体化的主要标志是国家之间的经济合作进一步加强，企业间的竞争进一步加剧。如果说工业经济时代企业间的竞争是从自然资源的竞争、资金的竞争到产品或技术的竞争, 那么知识经济时代的企业竞争则是人力资源的竞争。

“人力资源”这个概念是由美国著名管理大师彼得・德鲁克（Peter Drucker)在其 1954 年所著的《管理的实践》一书中提出的。德鲁克认为：人是企业里具有任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源。但在当时工业经济时代的背景下, 技术设备的投入回报率远远大于人力资本的投入回报率。因此, 在很长一段时间里, 企业界没有重视“人力资源”这一概念。20 世纪 80年代，随着知识经济的兴起，企业越来越重视对人才的培养，对人才的渴望和管理逐渐被企业家提上议事日程，人力资源管理作为一门科学在企业界才开始兴起。20 世纪 90 年代以来，欧美等发达国家相继掀起了人力资源管理的热潮，先进的人力资源管理模式也开始逐渐被我国企业引进和采用。

人力资源被认为是社会的第一资源, 成为企业、乃至国家发展的根本源泉。人力资源不仅是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本, 而且是现代企业致胜的关键。越来越多的企业意识到通过有效的人力资源管理获取和维持竞争优势是现代企业提升竞争力的重要途径。随着知识经济时代的到来，人力资源管理面临着全球化竞争、信息技术革命、组织结构变革、人力资本开发等一系列挑战, 企业及其人力资源管理人员面临着越来越大的压力。如何构建高效率的人力资源管理模式, 低成本、高质量地做好“识人、选人、用人、育人、留人”等各个环节的工作, 是企业亟待解决的问题。而通过实施人力资源管理外包以解决上述问题得到了企业界的广泛认可与接受。

二、人力资源管理外包的涵义

随着买方市场的形成和企业间竞争的加剧，20世纪60年代，在美国形成了企业战略理论。战略管理学者迈克尔・波特（M.E.Porter）在其所著的《竞争优势》一书中提出了著名的“价值链”分析法，并指出企业可以通过对其基本业务和辅助业务的对比分析，把没有竞争优势的环节通过虚拟经营的方式外包出去，以建立竞争优势。1990 年美国管理学者哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文中，进一步提出了企业可以通过把没有竞争力的环节进行外包来培育核心竞争力的观点，“外包”（Outsourcing）这一概念才开始成为理论界和企业界关注的焦点。

外包这种管理模式最早出现在信息产业领域。目前, 外包已经不仅仅局限于传统的信息外包或者制造业的外包, 逐渐在物流、营销、财务等众多领域被广泛应用, 连传统上被当作组织不可分离的人力资源管理活动也开始实施外包。

综合国内外管理学者的观点，人力资源管理外包可以定义为企业通过签订合约，将原来由企业内部人力资源管理部门承担的管理职能委托给第三方外包服务商承担，并支付一定的外包服务费用的活动。其中外包服务商即外包服务的提供方, 是指按照双方签订的协议或项目计划书为企业提供预定服务并收取既定服务费用的机构或组织, 其类型主要包括管理咨询公司、人力资源服务机构、猎头公司、大型会计师事务所等。

从本质上讲, 外包是企业的一种新的经营管理理念, 这种理念不再追求“小而全”的横向化模式, 而强调在某个环节培育核心能力、建立竞争优势；外包是企业的一种新型运作管理模式, 这种模式模糊了企业内外的概念, 将企业的边界大大拓展, 以企业有限的自身资源撬动丰富的外部资源为我所用。外包是企业的一种管理策略, 它要求企业对成本和收益进行权衡, 在内部化还是外部化之间做出抉择。对于企业来说, 它能精简企业内部人力资源管理人员, 以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务；对于企业的人力资源部门来说, 它能使其更加专注于战略职能, 充分发挥战略管理作用；对于人力资源部门的人员来说，它能为他们提供了更广阔的发展机会，使他们有可能从为一个企业提供专业服务的职员，变为同时为多家企业提供专业服务的专家，在更大的专业平台上演绎自己的职业生涯；对于各类服务机构来说，人力资源管理外包是一个前景广阔的市场，充满无限商机。人力资源管理外包正是基于这些理念应势而生的。

三、我国中小企业人力资源管理的现状

改革开放以来，随着我国经济的持续高速发展，我国企业的总体数量也在迅猛增长。根据国家统计局2003年的《统计上大中小型企业划分办法》口径统计，2006年我国中小企业的数量已经达到1000多万家，占注册企业总数的99%以上。中小企业已经成为我国经济发展中的主要力量。

从2005年12月开始，国家发改委中小企业司与中国企业联合会研究部，联合对我国中小企业管理现状进行了一次全国性的问卷调查，调查得出以下几个方面的结论：我国中小企业的人力资源管理现状不容乐观，多数中小企业经营管理者经常能够自觉接受培训，但对员工进行经常培训的中小企业比例偏低；多数中小企业总经理持有股权，中小企业总经理持股比例与其任职稳定性具有正相关关系；少数中小企业的关键员工持有企业股份，部分中小企业关键员工的离职率较高；多数中小企业虽然制定了各项工作标准和制度，但是基础管理比较薄弱，需要进一步加强；大多数中小企业还不太善于采用现代管理方法和手段来提高企业管理水平；多数中小企业已开始运用信息化管理手段，但信息化应用的层次不高；多数中小企业劳动合同管理的意识比较薄弱；多数中小企业认为，现有的管理咨询服务不能满足企业的要求；多数中小企业认为，提高企业管理水平需要提高经营者和员工的素质，加强基础管理，建立健全激励约束机制。

从以上的调查可以看出，改革开放以来，我国大多数中小企业在创业初期, 没有意识到知识和人才的重要性，随着企业规模的不断扩大，很多中小企业近年来开始注重引进高学历的人才，但没有考虑到自己能否消化的问题，没有把企业人力资源管理提高到战略管理的高度，设计出一整套适合企业自身需要的人力资源管理制度，没有正确发挥人力资源管理的功能。同时，受世界经济一体化和高新技术发展的影响，多数中小企业开始重视对经营管理者的定期培训，但对员工经常进行培训的中小企业比例偏低，对企业人力资源管理的投入不足，导致企业难以激励人才、留不住人才。

从总体上来看, 目前我国中小企业的人力资源管理正处于一个转型时期。很多企业都想建立规范化的人力资源管理制度, 但是不知道怎样去建立, 部分已经建立相关制度的企业没有很好地去实施, 或者说实施得并不理想。

从现实情况来看，我国大多数中小企业受自身经济条件的限制，人力资源管理工作大多首先是由办公室的工作人员来兼任的, 并让他们慢慢学习人力资源管理，随着企业规模的扩大，再把人力资源管理职能从办公室分离出来，成立专门的人力资源管理部门。这种方式固然循序渐进，但是速度比较慢, 而且管理者大多缺乏经验，引进太多专业的、高水平的人力资源管理人才既不现实，也不可能。而企业的人力资源管理工作同样需要科学、专业、高效的运作，这是一个亟待解决的问题。外包正是解决这一问题的有效途径。

四、中小企业人力资源管理外包的边界分析

美国管理学者斯蒂芬・罗宾斯认为，组织的人力资源已经成为获取竞争优势的重要源泉，一个组织的人力资源管理实践对组织的绩效有着重要的影响，它能带来个人绩效和组织绩效的同时提升。企业人力资源管理包括：人力资源规划、招聘（或解聘）、甄选、确定和选聘有能力的员工、上岗引导、培训、绩效管理、薪酬与福利、员工关系管理、职业发展等环节。

管理学者彼得・德鲁克在2006年指出，在今后10至15年内，企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也应采取外包的形式。玛丽・库克也认为像沟通、薪酬管理、管理规章、人员配置等工作更适合外包出去,而雇员管理、人力资源规划等活动更适合由企业内部来完成。

笔者认为，如果把企业人力资源管理纳入战略管理的高度，人力资源管理的内容可以划分为战略性的活动和事务性的活动。战略性的活动对企业战略的实施起支撑和保障作用；事务性的活动仅起后台支撑作用，既不创造营业额，也不向员工提供向高级发展的机会。从人力资源管理内容的特性上，可以把其划分为规范性的活动和独特性的活动。规范性的活动不需要高水平的人际关系技巧，多数内容可以被程序化，企业间的雷同性比较高，对外包服务企业具有规模经济的意义，外包服务的成本可以由市场决定；独特性的活动，管理人员需要高水平的人际技能、职业敏感性，需要结合每个企业的经营管理特点来制定，具有很强的企业个性，不具有普遍推广的意义。像人力资源规划、员工关系管理、绩效管理、员工职业发展等内容，对企业战略的实施起支撑和保障作用，企业间具有很强的差异性，需要结合每个企业的经营管理特点来设计，对外包服务企业不具有规模经济的意义，外包服务的成本较高，应由企业通过引进少量高水平的专业人力资源管理人员来实施。而像招聘、甄选、人员配置、上岗引导、培训、薪酬与福利等内容属于事务性、规范性的活动，按照德鲁克的观点，这些事务性的活动仅起后台支撑作用，既不创造营业额，也不向员工提供向高级发展的机会，企业间具有较高的雷同性，对外包服务企业具有规模经济的意义，应当采取外包的形式。同时，中小企业也应当借鉴其他企业的通行做法，通过外包制定相似的人力资源管理政策和制度，这样即可以节约人力资源管理成本，又可以提高人力资源管理的水平，真正的留住人才。此外，有效的外包活动还可以帮助企业更加专注于核心竞争力的培养, 有助于企业人力资源管理从传统的职能角色向战略角色转变, 有利于实现人力资源管理部门的高绩效管理。

参考文献：

[1]张微微:企业人力资源外包的可行性分析[J].人力资源，2006（10）

[2]赵曙明:中小企业人力资源管理外包研究[J].南京社会科学,2004（01）

[3]黄昱方:人事外包--中小企业人力资源管理的新趋势[J].现代管理科学, 2002(07）

[4]郑胜华王怡宝:论企业特性对人力资源外包的影响[J].技术经济与管理研究, 2003（05）

人力资源管理小结范文第2篇

一、政工工作与人力资源管理的关系

随着改革开放的深化开展，如今的医院人力资源管理工作中，逐渐引入了现代企业管理的诸多新颖的思路和模式。这些全新的方法为医院的管理工作注入了“新鲜的血液”，为医院的安全、高效运行创造了条件。众所周知，人力资源管理的内容囊括了“人事调配”“考核培训”“档案管理”“职称考评”“工资福利”等。客观上来讲，这些问题与员工的切身利益和医院的运行发展息息相关。同时，医院的政工工作开展对象也是医院的员工，包括对工作人员进行思想政治教育、提升工作人员的思想政治素质，解决员工的思想观念和政治立场问题。

二、政工工作与人力资源管理的作用

在医院的人力资源管理中，政工工作的作用主要包括以下两个方面：第一，医院的政工工作决定了院方人力资源管理的方向，由于医院本身是一种带有公益性质的机构，因此，医院的人力资源管理工作与企业、政府等机关的人力资源管理并不完全相同。医院的前进目标不能等同于企业“追求利益最大化”的目标；第二，医院的政工工作对于保障医护工作高效完善实施具有重要作用，如前文所述，医院的人力资源管理工作内容涉及员工的切身利益，在这样的背景下，只有政工工作的积极配合，联合领导层、医护基层，并依托于良好的管理体制，才能确保人力资源管理工作的顺利进行。

三、政工工作与人力资源管理的现状分析

1、医院政工部门职能薄弱

纵观我国医院的现状，虽然大部分医院都已经意识到思想政治工作在人力资源管理中的重要作用，但是许多医院的政工部门的职能依然薄弱，仅局限于做一些宣传稳定的工作，工作的深度不够，也不能直接参与医院的决策活动，人力资源管理工作的安排总是限于思想政治工作的安排，这在一定程度上导致政工部门的??际权力受到了限制，最终对该部门的智能发挥造成了影响。

2、政工工作过于死板

当前社会在不断地发展，以往的思想政治工作的方法和理念已经不再适用于当前的形势了，在目前医院的政工工作中，一些工作人员思想落后，工作手段也不先进，太过古板，从根本上说是缺乏创新精神，因此不能很好地与时代相适应。在具体的工作中，往往不能针对不同问题作出不同的措施，而是行使一贯的死板方式，这样反而对员工的工作积极性有所削弱，这些工作都在一定程度上对医院的人力资源管理工作造成了影响。

3、政工工作过于粗放

政工工作是要落在实处而且要精细化的，不能只是流于表面或者点到为止。但是在医院的政工工作中，往往太过粗放，缺乏深度和精度，并没有将人力资源管理工作联系起来，所以并不利于医院的可持续发展。

四、医院政工工作、人力资源管理工作结合的途径

1、创新工作、转变思路

人力资源管理工作创新精神不足，工作手段过于死板，这就需要针对这种现状，对人力资源管理工作进行进一步创新，将工作思路进行转变。第一步需要在政工单位中多纳人工作能力强的工作者，在实际的发展现实的基础上，帮助工作人员更加主动积极的对新的技术、理论进行学习，摒弃传统的思想政治工作的手段、观念，强化创新、学习的有效性，充分的了解科学有效的理论、技术，将具体的工作特点与实际的工作有机的结合在一起，强化政工工作与人力资源管理工作的实效性，进一步保证政工工作作用的发挥。

2、强化意识，提升职能

政工部门在医院人力资源管理过程中职能不强，还需要进一步强化政工的工作意识，提升政工单位的职能。树立起这样的思想，即：工作员工才是医院能够顺利开展的保证，对人才的培养、引进工作给予重视，进一步提高医院的竞争力。目前，以人为本已经是我国社会发展的主流，也被作为我国治国的主要方针。鉴于此，在医院的员工方面，将其工作者思想水平进行提高，也可以帮助人力资源管理工作达到事半功倍的效果，由此看出提升医院的政工工作的实效性已经迫在眉睫。与此同时，医院相关的领导需要进一步加大对政工工作的投人力度，以此提升人力资源管理工作的职能，对政工工作机制进行完善，保证政工工作更好的在人力资源管理中发挥作用。

3、进行变革，细化工作

人力资源管理小结范文第3篇

爱岗敬业 知难而进

我是这样想的，也是这样做的，我的工作日程表上没有上下班，没有节假日，就连生病也不例外。在到xxx所的近一年里，我从来不计较工作时间的长短，从来不吝啬节假日的加班，为了确保xxx这个占据公司50%以上供电量的大所能顺利交割到电力营销知识新系统，为了让这个历史最为悠久的老牌供电所以崭新的营销面貌服务于社会，我在所领导的大力支持下，先后组织成立了“客户档案清理小组” 、“配变台区清理小组”等多个阶段性工作小组，亲自组织实施，制定了详细的组织措施、应急措施及工作流程，带领抄、收、核、计量、业扩等全体营销班组百余人，不分昼夜，先后对我所12余万客户基础资料及系统历史数据进行了近百万次的校核，克服了种种难以用言语形容的困难，保证了基础数据的准确性和连续性，为xxx所踏步电力营销新时代打下了坚实的基础。

xxxx年8月2日晚，我肯定地向公司分管副总经理黄莉汇报：新老系统交割成功，历史电费及欠费信息导入无误，新老系统数据量完全一致，xxx所上线成功具备运行条件。那时的我，开心地笑了，历时半年的艰辛与酸楚瞬间化为乌有，那一夜，我美美地睡了一觉。

认真钻研 无私奉献

对营销战线而言，今年无疑是浓墨重彩的一年：“电力营销知识新系统”的上马，“四分管理办法”的出台等，意味着全体营销工作者站在了同一个起跑线。面对从未经历的两门课题，尽快全面掌握和运用新系统，深入理解台区管理办法和实施细则，是未来营销管理必备的基础知识。

新系统筹备初期，我参与到业扩子系统专家工作组，面对陌生的操作界面与流程，翻着厚达200多页的操作手册，我们只有一个礼拜的时间，不光是要去熟悉和掌握运用这个新系统，而是肩负着公司去发现和纠正新系统存在的不足与漏洞，提出我司的新需求。整整7天，我埋头在信息中心的电脑前，一次次地反复操作，一遍又一遍地与软件商请教、交流、争辩着，专家组最终提出新需求10余项，发现程序漏洞20余项，完成了公司交派的任务，为业扩子系统的上线运行提供了有力支撑。

上线前期是努力学习和掌握新系统的运用，上线后才是真正的实战阶段，xxx所有着全司内最为复杂的供电客户群，业扩、核算子系统出现的困难有些甚至连软件开发商都难以解决。为此公司多次召开专题会，研究解决方案，最终采纳了我提出“xxx合户”的建议。公司王伟总经理在专题会上作出明确指示：做好前期准备工作，XX年1月1日xxx所实施合户，拿下这块卡在公司咽喉的硬骨头!又是一场硬仗!我和我的伙伴们已经准备就绪，时刻准备着为公司营销事业奉献青春。

台区考核装置于今年9月安装完毕，如何有效的实施台区管理及考核措施成为我所乃至公司的新问题，为此，我查阅网上数十篇相关管理模式，通过各种渠道借阅到周边国家电网公司的管理办法，成功地拟定“分压、分线、分片、分台四分管理办法及考核细则(初稿)”，针对我所供电面积大，考核对象多，主城区低压线路交错复杂等多种困难，又拟定了“xxx城区供电所台变考核分步实施步骤”，有计划，有目标地去推进，去完成。11月，我们成功地对相关台区责任人员进行个人电费回收率和线损率综合考核，12月完成722台配变线损率和回收率同步考核。

真诚服务 创新思维

我所客户规模12余万户，如何快速响应和满足不同类别客户个性化的服务需求成为我们现阶段和未来营销工作研究的重点。针对xxx所人多面广的实际情况，我们首先强化营业网点服务职责，畅通营业网点客户信息收集、传递和反馈功能，认真落实“一站式”服务” 和“电话首接制”，统一着装，统一语言，微笑服务，配合电力营销知识新系统的运用，极大地提高了业务处理能力，缩短了业务办理周期;其次，在今年9月份，经公司同意，通过任命和竞聘两种形式，组建了大客户经理班，打破原大小客户归口抄表班的管理模式，明确其具体工作职责和范围，针对性地为大客户提供全天候24小时的售后服务。通过客户走访、客户满意度调查等多种形式来满足大客户们不同层面的需求，客户只需一个电话，其它的事情交由我们来办。9月初，我接到移动公司信号基站电费单据收集不便导致电费滞纳金的投诉，立即组织相关工作人员展开调查，原来移动公司在我所供电辖区设有158个信号基站，分布在各个街道的楼宇之间，而我所历来的运作模式是将发票存放于楼层电表箱内，且抄表时间不一，给客户统一划账缴费带来不便。针对类似情况，我带领客户经理们快速响应，当天制定出一套解决类似情况的服务措施，即每月20日收集客户电量电费信息，以电子文档形式传递到客户相关负责人的电子邮箱，客户持该电子文档列表进账后直接到我所各大营业网点打印发票。目前此项服务业务已适用于网通、铁通、电信、连锁药房等多家通讯行业及商业连锁店，受到客户的一致好评。

团结协作 共同进步

作为xxx城区供电所最年青的管理人员，我时刻告诫自己，一是要坚持好公司既定的营销工作思路，坚定不移，不折不扣地去完成;二是要充分学习和运用前辈们的丰富经验，因地制宜，有计划，有步骤地实施;三是要注重群体关系，对不同年龄段的同事要理解、帮助，在原则范围内予以最大限度的支持。

xxx所有着较多老职工，有的甚至是经历xxx所乃至供电公司发展史的数朝元老，他们依然战斗在营销一线。作为年青的电力工作者，我以他们对电力事业的执着与奉献而骄傲;而作为年青的营销管理员，管理上的实际困难也接踵而至。一边是公司营销策略的新思路、新理念，一边是前辈们数年累积的土办法、老一套，既不能影响公司营销工作进度，也不能激进地去推行，如何在两者之间寻找到结合点，成为我每次布置工作任务前必须科学化解的难题。

我始终认为，加强与同事和相关部门的衔接，是搞好当前营销工作的重要条件。所内，我虚心接受不同观点的意见，对每一位班长都一视同仁，使他们既有一定的责任和压力，又有相应自主开展工作的权限，最大限度的调动各位班长的积极性。所以，我坚持求大同，存小异，平时与其他部门相关人员多沟通，多协商，多交心，收到了较好的效果。

人力资源管理小结范文第4篇

人力资源管理工作始终伴随着企业的进步与发展，在企业日益壮大的今天，企业人力资源管理工作与思想政治工作的联合开展直接影响了企业员工的思想

状态。人力资源管理工作直接涉及到员工的个人利益，同时有效处理员工思想问题还可以调动员工积极性，提高员工思想境界的同时，更好地服务于企业，进而促进企业长久发展。

一、企业政工思想与人力资源管理面临的问题

（一）企业政工部门职能弱化

新形势下，企业经营的效率决定着企业的成败，这就给企业员工带来很大的认知冲击，致使企业精神压力增大，员工情绪波动增大，很多思想上或者行为上的负面间题开始表现出来，进而出现很多不和谐现象，这些看似很小的问题，如果不及时处理，会对企业带来很大的影响，不利于企业的长期发展。因此，企业在发展过程中，要把思想政治工作贯穿于管理活动的每一个环节之中，调整员工的思想情绪、工作态度、责任意识的管理，调动员工的工作积极性，把思想政治工作落实到实际工作中。

（二）缺乏针对性地开展“以人为本”的思政教育

人力资源管理，顾名思义就是针对不同员工的不同特点，实现最大程度上的人员合理配置。所以“以人为本”既是思想政治教育的关键，也是人力资源管理工作落实中必不可少的指导思想。可目前我国许多企业领导忽视“以人为本”的重要性，片面追求经济效益而忽视员工的精神压力与生活压力，从而使得员工思想出现了一系列问题。

（三）思想工作与实体工作各自为政

在实际的企业政治思想工作中，常常认为思想政治术语政工部门的职责，而实体工作任务则是行政部门的职责，并属于两个而不同的部门，两大部门之间缺乏沟通。加上企业内部薪酬及结构的不断调整，人事任命速度较快，而思想政治工作则往往落后于实体工作，并不能够有效融人到人力资源管理之中，导致职工与企业并没有一荣俱荣的理念。

（四）政工工作缺乏创新精神

随着经济的发展和科技的进步，市场竞争不断加剧，企业的利润空间大大压缩，企业的职工的物质文化需求与精神文化需求之间存在很大的差距，企业的发展形势、管理模式以及思想理念等都发生了很大的改变，员工的积极性与主动性不高。在企业的人力资源管理中有政工工作方式和思想比较之后，缺乏创新。在思想政治方面不能依据每位员工的实际特点进行因材施教的管理，严重影响企业人力资源管理，进而制约企业的发展。

二、如何加强企业政工思想与人力资源管理的有效结合

（一）注重培养人才，强化政工职能管理

进人新世纪，市场竞争归根结底就是人才的竞争，人才是第一生产力，人力资源是企业管理人才的主要部门，在平时的工作中要注重职工的思想政治工作，确定工作目标，善于开发人才、培养人才、留住人才，用高素质人才充实企业的领导队伍，在企业建立德才兼备、综合能力素质高的人才队伍。强化人力资源管理中思想政治工作的重要性，将政工工作融人到企业日常管理的各个方面。

（二）开展“以人为本”的思想政治教育

“以人为本”，顾名思义就是将员工的利益最大化，企业的工作开展都要以员工利益至上。所以这一思想政治?^念在当前企业改革与发展过程中，起着至关重要的作用。企业若可以将其真正落实下去，将促进企业的长期稳定发展。社会的全面进步以及企业改革的不断深化，员工的需求水平也在不断的提升。与此同时日益繁重的工作压力使得员工的生活节奏与工作节奏都发生了变化。所以企业对员工的关注，不应该只局限于员工可以为自身带来多少的收益，而是应该注重员工的思想变化，避免员工因为思想出现偏差导致心理问题的出现。

（三）提升企业政工工作中的凝聚力

企业员工的思想政治工作是一些工作的生命线，在企业人力资源管理中，必须培养一批德才兼备的企业员工队伍，积极引导企业向正规方向发展，拥有良好的人力资源，以及团结和谐的员工队伍，为企业科学发展提供强有力的智力支持与思想保证，有效提高企业员工队伍的凝聚力，提高企业的综合竟争能力。

（四）企业思想政治工作必须要创新

企业的思想政治工作要有创新。要改变传统的“季节式”工作方式以及但凡出了问题、暴露了矛盾，就做思想工作的“救火队”式的工作方式。企业的思想政治工作要在体制和运行机制上不断创新。企业内部的各高层要高度重视宣传思想工作。搞好政治工作的基本保证，则是要有一支高素质的政工团队，一方面要不断加强政工干部的培训，另一方面要加大宣传经费的投入，开展有特色的宣传教育活动。

人力资源管理小结范文第5篇

关键词：绩效管理；人力资源；问题；对策

一、概述

如今，在企业的人力资源管理中，人力资源绩效管理发挥着越来越重要的作用，企业的人力资源绩效管理的核心是以持续提升企业、部门、个人的组织绩效为目标，通过企业员工和企业组织的共同作用，形成的一个持续而又循环的过程。现阶段的企业人力资源绩效管理主要有如下几个重要环节：企业人力资源绩效考核制度的制定、绩效考核制度沟通、绩效考核评价以及绩效考核制度的目标应用组成。对于企业来讲，有效运用企业人力资源绩效考核制度，可以有效促进个人和企业绩效的提升，优化企业、组织的结构和办事流程，从而确保最终目标得以实现。

二、人力资源管理绩效管理存在的问题

1.绩效管理并非绩效考核

绩效管理并非绩效考核，而绩效考核是绩效管理的一部分。绩效管理，顾名思义，应该是绩效和管理两个方面。因此，两者并不能混为一谈。绩效考核是人力资源通过业绩考核的方式来为员工设定一定的目标，来达到提高员工的业绩、促进企业快速发展的目的。而绩效管理属于一种企业的人资管理方法，是管理者与员工设定业务目标，在此过程中进行相互沟通，进行绩效考核评价，对这些情况进行综合管理的过程。

现在很多企业将绩效管理与绩效考核的概念相混淆，对其内容的认识模糊不清，将绩效管理误认为绩效考核，只是对员工进行简单的绩效考核，简单地通过员工的工作业绩来衡量员工的能力和成绩，这种管理行为存在一定的片面性。在整个绩效管理的过程中，提高企业绩效是目的，但是在此过程中的观点和学习也很重要，赋予员工更多的机会，有利于提高员工的工作积极性和综合素质，从而促进企业的长久发展。

2.缺乏科学的考核标准

在进行人力资源绩效考核时，每个员工都希望自己能够优秀一点，对自己的评论分值都很高。在进行员工互评的过程中，员工之间也比较难存在一定的公正性，都多多少少在评论中融入了个人的感情因素，使得绩效考核的结果都存在一定的不真实性，其次，企业人力资源管理绩效考核针对的对象是企业中的每一个人，但是由于企业的发展，人员相对固定，一个有竞争力的企业往往团队里的工作人员都已经在企业工作满五年或者十年，这样，在对企业员工进行考核过程中，就会出现扣分与不扣分、合格与不合格难于抉择的现象，让考核人员碍于情面，不能有效执行考核原则，让考核效果大打折扣。

3.人力资源管理薄弱

由于现代企业中人力资源管理者的能力不足，对于员工的培训不到位等状况，使人力资源管理方面成为薄弱环节。人力资源部门的良好运营，加强人力资源的管理是关键。由于人力资源管理薄弱，使得对于员工的管理、要求都存在一定的漏洞。在员工培训方面也没有做到严格要求，使得员工变得自由散漫，在工作方面的专业知识、技巧不能做到有效的运用，影响了员工的个人绩效和能力的施展，制约了企业绩效的提高、业务的推广。如今的人力资源管理存在着很多的漏洞，整个人力资源管理体系发展不完善，使其不能够与企业的发展进行有效的融合，遏制了整个企业团队的进步与发展。

4.绩效管理的系统协调性差

现在人力资源管理中还存在着绩效管理的协调性比较差的现象，是导致绩效管理方法不能够充分发挥作用的原因之一。绩效管理是一种各个管理者与员工进行的一系列的协调沟通的管理方法。而现在的问题是在绩效管理过程中，各个系统之间协调与组织能力差，缺乏一定的沟通，员工与员工之间、管理者与员工之间都缺乏有效的沟通，使得绩效管理方法的开展存在一定的阻碍，失去了绩效管理的目的所在。绩效管理是为了调动员工积极性，提高企业业绩，为企业带来利润，实现企业与员工的共同发展。因此，提高绩效管理中的系统协调性是发展绩效管理的重要组成部分。

5.对于绩效考核的重视程度不够

关于绩效考核的工作，很多部门没有对员工进行良好的思想灌输，员工们并没有完全参与到考核制度当中，对于绩效考核的目的也不甚明确。而且在进行职工大会时，也并没有对考核等相关内容进行确立，这种随意的管理制度导致考核制度和企业的自身需求有所脱节，由于缺乏重视，员工和管理者之间缺少沟通，导致员工参与不够，所制定的考核内容没有依据，结果也很难让群众信服。

三、人力资源绩效管理的对策

1.明确绩效管理的内涵

对于绩效考核与绩效管理的概念区别是提倡绩效管理的前提条件。明确人力资源管理中绩效考核的内涵，真正了解绩效管理管理方法的实施意义，明确地将绩效考核与绩效管理进行区分，使员工与管理者之间都能够明确各自的任务和职责，做到分工明确。绩效管理是企业运营过程中，针对提高企业业绩而采用的一种管理办法而并不是一种考核方式。绩效管理方法的运营，能够促进企业人力资源管理部门的发展，实现企业各个管理层能够协调配合，共同为企业的业绩提升贡献自己的力量。提高管理者与员工对企业绩效管理的认知度，充分认识绩效管理对企业运营的重要意义。

2.加强沟通激励的管理方式

对于人力资源管理部门，为了进行更加系统的管理，加强管理者与职员、职员与职员之间的沟通与交流，有利于加强对人力资源的管理，构建和谐的工作环境。对于职员们而言，加强沟通与交流有利于开拓新的思维和方法，有利于职员之间心灵上的沟通，增进彼此之间的感情，提高团队合作意识，有利于加强工作上的合作与互动，共同努力推进企业的快速发展。

3.设立科学的绩效考核标准

由于在绩效管理中存在对绩效考核的怠慢态度，因此，建立科学的绩效考核标准是实行绩效管理的必要措施，为绩效考核的开展创造一定的条件。科学的绩效考核制度的存在，对于员工的考核存在明显的标准，有利于提高员工的积极性和竞争力，为企业的业绩而不断努力，既锻炼了员工的个人能力，又提高了企业的业绩，一举两得。建立科学的绩效考核标准，健全考核制度，有利于避免职员不真实评价现象的出现。在企业的人力资源管理部门建立一个监督队伍，对于职员的平时表现进行一定的监督和评价，最终由监督部门进行考核评分。通过利用这样的方式，可以在一定程度上保证了考核数据的真实性，完善了企业的绩效考核制度。

4.加强对绩效管理的过程管理

在进行绩效管理的过程中，对于绩效管理的过程管理是整个绩效管理的重要内容。一般企业在绩效管理的过程中，只关注绩效考核的最终结果，而忽略了在绩效管理过程中的管理过程，员工是怎样做到的，员工以什么样的态度进行考核等，这些都无从所知，此时，企业管理人员在进行企业人力资源管理绩效考核指标的制定工作时，要充分考虑企业的未来发展的方向以及现阶段企业发展的实际问题，根据企业的特点制定考核指标。通过企业组织层级制度的建立，让各级人员都能够深刻体会到考核工作的重要作用。考核指标的设立要充分考虑到企业员工的工作的特点、工作能力、工作内容进行综合评定，充分发挥绩效考核各个要素的要素特点，并保证绩效考核的科学合理性。

四、总结

综上所述，目前企业人力资源绩效管理仍然存在着诸多的问题，我们只有在实际工作中通过采取相应的措施，才能使企业的人力资源管理体系发展得更为完善。

参考文献：

[1]周华.浅析企业绩效管理中的问题与对策研究[J].三峡大学学报，2011，（S2）：53-54.