人力资源管理的重点

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人力资源管理的重点范文第1篇

【关键词】人力资源管理 胜任力理论 电力行业 实际运用

一、引言

目前，我国发电企业人员总体素质还远不及发达国家，不能够满足电力现代化的需要。想要步入电力行业的新时期，实现发电企业的高绩效目标，就必须有高人岗匹配度并加强人力资源的开发和管理。近年来，许多研究者研究“胜任力”，引导企业充分开发人力资源，形成高素质的人才队伍，运用在电力行业中，促进了发电企业进一步建立高效的岗位管理机制，同时，对整个电力行业的发展也具有深刻的意义。因此，现阶段我们有必要探讨建立与人岗匹配相结合的基于胜任力模型的人力资源管理系统。

二、胜任力的概念以及模型

（一）胜任力

尽管学者所描述的定义有所不同，但他们都认为胜任力有三个重要的特征：第一，胜任力与员工所在工作岗位有密切的关联。也就是说一个非常重要的知识技能可能只是对某个岗位而言，若换一个岗位，它可能就是制约因素了。第二，组织中的绩效优秀者与绩效一般者可以通过胜任力因素加以区分。也就是说，优秀员工与一般员工的胜任力表现不同，因此，员工的招聘、考评以及提升可以以胜任力指标为主要依据。第三，胜任力与员工的工作绩效紧密相关。换句话说，就是胜任力可以对员工未来的工作绩效加以预测。由于本文主要探讨的是基于胜任力模型的人岗匹配研究以Klemp的定义为主，以McClelland和Richard Boyatzis的定义为辅，把胜任力看做是一个人所拥有的与工作或工作绩效相关的特征，比如：知识、能力、技能、动机、自我形象或者特质等。

（二）模型

胜任力模型是指承担某一特定职位角色所需具备胜任力要素的总和，是根据特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构。主要包括三个要素：胜任力名称、胜任力定义（即界定胜任力的关键要素）和行为指标等级（反映胜任力行为表现的差异）。

冰山模型是麦克里兰（McClelland）提出的，该模型将员工的胜任力看作是一座漂浮在.zK面的冰山，该冰山分为两部分：水面以上和水面以下（具体见图1）。水面以上称为显性胜任力，是显而易见的特质，包括知识、技能与社会角色，这一部分行为较容易习得与培训，是对胜任者的基本素质要求。水面以下的冰山部分称为隐性胜任力，包括自我认知、特质和动机，是不易被习得的，是深藏的、难以被培养的，它是区分绩效优秀者与绩效一般者的关键要素，也往往决定着一个人的外显行为。目前典型的胜任力模型有两种，分别为冰山模型和洋葱模型。

洋葱模型，是由博雅提斯（Boyatizis）提出的，该模型与冰上模型有相通之处，但更强调的是各胜任力特质存在一种层次性，有些胜任力较易被观察和衡量，有些不易不被观察和衡量（具体见图2）。该模型展示了构成胜任.力的特要素，通过图示可以看出各特质被观察和衡量的难易程度。胜任力特征从内到外以层层包裹的形式展现出恚像“洋葱” 一样。最里层的是动机，是最不容易被习得和培养的，然后依次向外是自我形象社会角色、态度和价值观，这四类特质是可以但不容被认知和衡量的，最外层是知识和技能，是最易被观察和衡量的。

三、胜任力模型在人力资源管理中的应用

在基于胜任力的人力资源管理模式中，胜任力成为人力资源管理的起点和核心，整个人力资源管理的目标是通过胜任力的开发和管理来实现的。胜任力理论的具体应用体现在如下六个方面：

（一）胜任力理论在提高组织核心能力中的应用

组织核心能力的提高和组织成员胜任力水平能否满足职位特质要求密切相关。组织中能代表大部分人员的个性特征与行为偏好特征，均会对组织文化形成与发展产生影响，进而组织的行为方式及工作模式等产生影响，最终会对组织产生影响。组织根据人才胜任力理论建立胜任力模型，然后根据胜任力模型进行选聘与配置、培训与发、绩效管理和薪酬管理，会促使组织形成核心能力，从而使得组织在竞争中获得一席之位。

（二）胜任力理论在提高工作分析水平中的应用

传统人力资源管理理论中的工作分析比较重视工作的组成要素，然而以胜任力理论为基础的工作分析，则将研究重点放在寻找工作绩效突出的组织人员及行为特征，然后根据这些人行为特征与能力水平定义这一岗位的职责内容，它较传统的工作分析而言在工作绩效预测上更好。

（三）胜任力模型在人才选拔中的应用

将胜任力模型应用到人才选拔中，不仅可以考察人才的知识、技能能力，还能使人才的潜在能力得到发掘，从而找到与岗位需求最相符的人。应用胜任力模型也是管理者管理与开发下属资源的好工具。胜任力模型除了设置工作标准与技能要求等进行招聘评价外，还可以将面试问题根据不同岗位所需的胜任力来设置，做到合适的人到合适的岗。此外，不同组织、不同岗位需要采用具有针对性的胜任力模型，从而达到人岗匹配，实现组织发展。

（四）胜任力模型在培训开发中的应用

是胜任力模型最核心的作用之一是培训开发。胜任力模型在培训开发中的应用主要是根据岗位所需胜任力具有针对性的对员工进行培训与开发，发掘员工潜能。组织需要采取措施来保证给员工培训出组织发展所需的胜任力，并且建立实践保障制度，这是基于胜任力模型的培训体系优于传统岗位培训的特点。

（五）胜任力模型在薪酬管理中的应用

通过结合晋升、薪酬等多种激励手段，对员工选择职位的适合性加以引导，并通过提升自身能力素养来实现职业发展，这便是基于胜任力模型的薪酬管理。在企业人力资源管理过程中，以胜任力为标准发放薪酬，以鼓励员工不断提升自己，是对知识型企业比较适合的。由此可见，胜任力一定是员工在当前工作中贡献的能力能，是能对企业产生经济效益的。因此，企业应根据自身的实际情况，从战略出发建立员工素质模型；对胜任力进行定价时，要确定员工所具备的核心素质特征，根据每一种胜任力及其组合的价值标准确定工资等级，进行设计和发放薪酬。

（六）胜任力模型在绩效管理中的应用

将胜任力模型应用在绩效管理中，不仅能够使绩效评价的过程得到简化，使得对员工的评价更加公平准确，从而促使员工自身胜任力水平的提高，还能让管理者对员工胜任力行为和表现进行更加容易的监控与反馈，起到帮助员工提高工作绩效的作用。另外，还应注意的是在进行绩效标准设计时，不能忽视胜任力发展目标与任务绩效目标中的任何一个，达到短期绩效与长期绩效的均衡。

四、基于胜任力模型的人岗匹配

（一）实例-某热电厂安技处处长岗位

对该岗位建立胜任力模型，一级指标分为态度、能力、技能和知识四个维度，然后分别将相应的权重赋予一级胜任力指标和二级胜任力指标，详见表2。（各指标权重由层次分析法确定）

表2.某热电厂安技处处长的岗位胜任力模型

原始分数统计如表3所示。

表3.原始分数统计表

经过归一化处理，得到以及评价矩阵如下：

对每类胜任力维度进行一级综合评价。运用模型进行复合运算综合评价，得到B1=（0.1461 0.0652 0.0346 0.0000），B2=（0.2167 0.1656 0.1098 0.0048），B3=（0.0632 0.0284 0.0365 0.0138），B4=（0.0640 0.0285 0.0227 0.0000）。计算各类胜任力维度的匹配度，得到P1=0.8360，P2==0.7587，P3==O.6981，P4=0.8075。将上述结果进行归一化处理后得评价矩阵：

进行二级综合评价，得到B=（o.4900 0.2878 0.2036 0.01 86），则P==0.7748为该员工的人岗匹配度。

（二）结果分析

总体而言，该处长人岗匹配度较高，接近于优秀的标准。其态度和技能方面表现较好，能力和知识的掌握方面略显薄弱。进一步分析，该处长在能力方面的培养力和协调能力相对较弱，在态度上表现不错，而在知识方面较差，在技能方面计算机是弱项。针对该情况，应该对其进行有针对性的培训，提高管理能力、资金的管理和使用能力以及学习财务等知识。不仅如此，被测员工本人也从测评结果中详细了解自己的胜任力水平，发现不足并加以改进的话，必然有利于自己的职业生涯规划。

五、结束语

本文在电力企业的人岗匹配管理中引入了胜任力模型，从人员与岗位的角度，根据电力企业的战略规划划分岗位，构建出胜任力模型，综合评价员工的胜任素质，并且得出人岗匹配度， 对人员与岗位是否契合加以判断，然后采取相应措施（人员培训、调整等）保证电力企业人岗匹配。在挖掘员工潜力的同时，增强了企业对员工的吸引力，最大限度的提高业绩。这种模式增加了电力企业的活力，使其人员配置更加有效、生产更有效率，有利于企业的长期良好的发展。

参考文献：

人力资源管理的重点范文第2篇

关键词：电力企业人力资源管理

一个企业是否强大，除了看他们所创造的利润外，还要看他们企业中人力资源的数量以及质量。现阶段，企业的发展中，有效的建立人力资本的投资和保障体系，已经成为相当重要的环节。

一、人力资源在电力企业中存在的问题

1．人力资源管理观念差。人力资源管理就是将人才看作是本企业最大的财富和宝藏，从对人才的开发和保护为主，充分发挥人才的创造性和主动性，创造一种真正的文化氛围，从而提高企业的战略目标。但现阶段很多企业的管理阶层仍然将思想停留在怎么去管员工，将这些员工仅仅只是看成是一种创造财富的工具，并没有真正去开发他们的潜能，从而抑制住了他们的积极性和创造性。时间长了，造成了大量的人才外流现象。长此下去，必然会对整个电力行业的发展带来极为不利的影响。

2.冗员多而杂。很多人都知道，在电力企业工作的员工福利还是较好的，而且电力企业在很多地方的形象也好，被人们看成是一块香饽饽。而电力企业人员多，其中不乏一些没有能力的，滥竽充数的人，正是由于过多这样的人出现，企业中人才的数量和质量才得不到很好的保障，无形之中就出现了大量的冗员现象。虽然对此类现象进行了多次改正措施，可是效果很不明显。

3．专业的人才稀缺。正如人们所看到的，在电力行业里面，真正的专业人才很少。因为这个行业是一个资金、技术密集型的行业，所以需要大量专业的人才去维护、生产和管理。但人才稀缺的问题抑制了整个行业的高速发展。很多企业针对这些问题，也采取了大量的措施，比如对企业的人才进行专门的培训，但这样的情况反而让员工在企业里得不到真正的竞争压力，培训也大多只是走形式，员工的素质和专业技能很难得到提高。

4.考核作用没有真正的发挥出来。很多员工在进入电力企业以后，认为自己已经端上了铁饭碗，降低了意识，放松了压力，时间一长，就形成一种避免竞争，劳动生产力低的现状，这种现状形成以后，很长的时间也得不到解决，于是形成一种轻考核、重关系的用人观念，忽略了考核的重要性，考核的重要作用根本不能体现出来。

二、人力资源战略管理的改进

1.高度重视人才。将很多公司树立的“以人为本”的观念真正树立起来。把人才抓在手中，降低那些依靠关系且没有能力的人的数量。牢固树立“人才才是第一资源”的新人才观。

要特别注重引进、吸收、培养高级管理人才和专业技术人员。将那些德才兼备、注重实际的干部和员工进行提拔，确立人才资源的长远规划。

2.实现新的用人制度。在严格、详细的管理基础上实行竞争上岗，将老的岗位和一些关键岗位实行优胜劣汰制度，另外实行薪点工资制度，把月度，季度，年度考核的结果综合在内，进行奖金的发放，合格且优秀的给予表扬及加薪，不合格且差的进行下岗，这样无形中就增加了员工的竞争力，竞争力激烈了，员工的素质和对岗位的热爱程度才能大大增加。

3.多渠道进行员工的招聘。目前电力行业的招聘渠道很狭窄，这种现状根本不能满足企业发展对人力资源的要求。因此，解决这些问题的关键就是要根据自身企业的要求面向全社会招聘大量的人才。以毕业生为市场向导，进行毕业生和用人单位双向选择。通过公开的招聘，为企业引进优秀人才，同时为企业树立良好的社会形象。因此，企业应根据实际情况公开招聘人才。

人力资源管理的重点范文第3篇

一、人力资源管理与企业安全生产的关系

目前，供电企业的人力资源管理主要包括人力资源规划计划、劳动组织、劳动用工、教育培训、人才开发、绩效管理、薪酬福利及保障等内容，其基本理念是以人为本，工作任务和目标均围绕着“人”展开，通过充分激发人的潜能，来实现组织目标。人力资源管理涉及每名员工的切身利益，对规范和制约员工在生产过程中的安全行为，防止安全生产事故的发生有着十分重要的作用。

安全生产，作为企业经营发展的基础，也必须是以“人”为出发点，通过规范员工的安全行为，提高员工的安全意识，最终实现企业的安全生产目标。在供电企业的生产实践中，“人”的因素往往是各类安全事故发生的主要原因。从表面上看，影响安全生产的因素包括“人的不安全行为”、“物的不安全状态”和“管理缺陷”等诸多方面，但深入分析，我们不难发现，无论是由设备采购或安装设计的先天不足所造成的装置性违章，由运维管理不到位带来的设备缺陷，还是由监督管理不到位、考核不严格形成的安全管理漏洞，都是由于“人”的安全意识和管理不到位而直接或间接形成的。因此，改变“物的不安全状态”、消除“管理缺陷”固然重要，但在管理中都必须把人的因素摆在首位。

企业安全生产管理和人力资源管理，有着共同的管理基础、一致的管理目标，两者的联接点和关键点都是“以人为本”。从人力资源管理的层面分析，企业安全生产管理本质上就是人的安全管理。在供电企业的实际管理中，人力资源管理也渗透在安全生产管理的方方面面，人力资源部门运用各种有效的管理手段积极参与安全管理，能够更加有效地消除和化解安全隐患，预防安全事故发生，提升整体安全管理水平。

二、人力资源管理在企业安全生产中的作用分析

强化人力资源管理，是实现企业安全生产的基础。在供电企业的管理实践中，人力资源管理所涉及的每一方面内容、每一工作流程，都对企业安全生产发挥着巨大支撑作用。

组织设计是基础。在人力资源规划计划的编制过程中，只有紧密结合企业安全生产形势和管理实际，进行科学的预测分析，并在此基础上，合理的进行安全生产组织结构和岗位职能设计，才能使企业的安全保证和监督体系更趋完善，切实发挥作用，为安全生产提供组织保障。

用工选配是关键。供电企业不同的生产、管理岗位对员工的基本要求各不相同，如果在员工招聘、岗位配置等环节没有充分考虑企业的安全生产实际需要，导致新招聘员工的身体状况或基本技能不达标，或所配置岗位的要求远远高于员工个人专业技术水平，都会给企业安全生产带来隐患。

素质提升是前提。研究分析表明，事故的发生与员工对安全生产的认识和态度有着莫大的关联，同时更和员工的安全知识和安全操作技能水平直接相关。要提高企业的安全生产水平，就必须通过加强员工教育培训和安全专业人才队伍建设，来提升包括管理人员、专业技术人员、操作人员在内的企业整体队伍素质。

薪酬福利是核心。薪酬福利涉及到企业每一名员工的切身利益，也是员工关注度最高的一项人力资源管理要素，其分配体系应充分考虑到各个岗位的安全责任，只有将其与安全责任直接挂钩，才能让相应人员更加重视安全生产，更加清楚自己的安全责任，才能真正的实现由“要我安全”向“我要安全”的转变。

健康防护是保障。员工的健康安全管理已成为现代企业人力资源管理中的重要因素和工作目标，其中劳动保护用品直接为员工的身体健康和安全提供保障，合理的工时与休假管理能够保证员工在工作中保持良好的精神状态，和谐的劳动关系和保障制度使员工完全消除后顾之忧，都可以有效防止劳动安全事故发生。

绩效管理是杠杆。绩效计划和合约中明确安全生产的风险防控措施和目标，可以使安全生产管理关口前移，做到未雨绸缪。对绩效目标实施过程的严格管控，可以及时发现和消除各类违章或事故隐患，防范事故发生。对已发生的事故严格绩效考核，予以相关人员警示惩戒，则可以吸取教训，避免同类事故的再次发生。

三、在企业安全生产层面加强人力资源管理的策略

供电企业的人力资源管理应着眼于服务安全生产，把“安全第一”的理念和人力资源管理目标相结合，在进行各项日常管理业务时，坚持全方位、全流程的参与安全生产管理，重点把好以下六个管理关口：

把好劳动组织关。严格按照“三集五大”规范设置安全生产管理机构，根据企业发展需要，动态开展定员测算和岗位评价，编制人力资源供需计划，明确相关岗位安全管理职责，从组织体系建设方面降低人的不安全因素，以满足企业安全管理和监督的需要。

把好用工管理关。完善企业用工管理制度，严把员工入口管理关，根据供电企业安全生产对不同岗位的差异化要求，合理制定人员配置方案，结合供电企业当前用工实际，健全岗位动态调整机制，积极化解结构性缺员矛盾，着重解决一线专业技能人员匮乏难题，不断优化员工队伍结构，为安全生产提供人力保障。

把好教育培训关。供电企业应结合实际，有针对性地制定全员培训计划，通过组织新员工入职培训、特种作业人员持证上岗培训、岗位调整员工转岗培训等，切实提高员工的安全意识和业务素质，使员工懂安全、会安全。积极开展典型事故案例分析、班组大讲堂等安全专项教育培训，提高员工安全风险防控和应急处置能力。

把好薪酬福利关。供电企业应把安全生产责任制落实情况作为一项重要指标，直接与绩效工资挂钩，建立合理的薪酬分配激励机制，对负有重要安全责任的岗位给予一定比例倾斜，激发员工安全生产动力，实现员工在企业安全生产管理中的主体地位。

把好安全防护关。人力资源管理部门在企业HSE管理体系建设中要积极发挥作用，主动参与安全性评价和风险控制策划，关心员工健康状况，改善生产环境和劳动条件，依托完善的社会保障体系和补充措施扫除员工后顾之忧，调动员工积极性，防止事故发生。

把好监督考核关。进一步深化全员绩效管理，强化各级管理者和员工间的绩效沟通与交流，把安全工作业绩纳入领导班子考核、员工晋级和奖励考核内容，在抓好目标预控、过程监控的基础上，积极参与事故的调查处理，严格落实奖惩考核，为企业安全生产保驾护航。

人力资源管理的重点范文第4篇

 

关键词：电力企业 人力资源 管理

一个企业是否强大，除了看他们所创造的利润外，还要看他们企业中人力资源的数量以及质量。现阶段，企业的发展中，有效的建立人力资本的投资和保障体系，已经成为相当重要的环节。

一、人力资源在电力企业中存在的问题

1．人力资源管理观念差。人力资源管理就是将人才看作是本企业最大的财富和宝藏，从对人才的开发和保护为主，充分发挥人才的创造性和主动性，创造一种真正的文化氛围，从而提高企业的战略目标。但现阶段很多企业的管理阶层仍然将思想停留在怎么去管员工，将这些员工仅仅只是看成是一种创造财富的工具，并没有真正去开发他们的潜能，从而抑制住了他们的积极性和创造性。时间长了，造成了大量的人才外流现象。长此下去，必然会对整个电力行业的发展带来极为不利的影响。

2.冗员多而杂。很多人都知道，在电力企业工作的员工福利还是较好的，而且电力企业在很多地方的形象也好，被人们看成是一块香饽饽。而电力企业人员多，其中不乏一些没有能力的，滥竽充数的人，正是由于过多这样的人出现，企业中人才的数量和质量才得不到很好的保障，无形之中就出现了大量的冗员现象。虽然对此类现象进行了多次改正措施，可是效果很不明显。

3．专业的人才稀缺。正如人们所看到的，在电力行业里面，真正的专业人才很少。因为这个行业是一个资金、技术密集型的行业，所以需要大量专业的人才去维护、生产和管理。但人才稀缺的问题抑制了整个行业的高速发展。很多企业针对这些问题，也采取了大量的措施，比如对企业的人才进行专门的培训，但这样的情况反而让员工在企业里得不到真正的竞争压力，培训也大多只是走形式，员工的素质和专业技能很难得到提高。

4.考核作用没有真正的发挥出来。很多员工在进入电力企业以后，认为自己已经端上了铁饭碗，降低了意识，放松了压力，时间一长，就形成一种避免竞争，劳动生产力低的现状，这种现状形成以后，很长的时间也得不到解决，于是形成一种轻考核、重关系的用人观念，忽略了考核的重要性，考核的重要作用根本不能体现出来。

二、人力资源战略管理的改进

1.高度重视人才。将很多公司树立的“以人为本”的观念真正树立起来。把人才抓在手中，降低那些依靠关系且没有能力的人的数量。牢固树立“人才才是第一资源”的新人才观。

要特别注重引进、吸收、培养高级管理人才和专业技术人员。将那些德才兼备、注重实际的干部和员工进行提拔，确立人才资源的长远规划。

2.实现新的用人制度。在严格、详细的管理基础上实行竞争上岗，将老的岗位和一些关键岗位实行优胜劣汰制度，另外实行薪点工资制度，把月度，季度，年度考核的结果综合在内，进行奖金的发放，合格且优秀的给予表扬及加薪，不合格且差的进行下岗，这样无形中就增加了员工的竞争力，竞争力激烈了，员工的素质和对岗位的热爱程度才能大大增加。

3.多渠道进行员工的招聘。目前电力行业的招聘渠道很狭窄，这种现状根本不能满足企业发展对人力资源的要求。因此，解决这些问题的关键就是要根据自身企业的要求面向全社会招聘大量的人才。以毕业生为市场向导，进行毕业生和用人单位双向选择。通过公开的招聘，为企业引进优秀人才，同时为企业树立良好的社会形象。因此，企业应根据实际情况公开招聘人才。

人力资源管理的重点范文第5篇

关键词：电力企业 绩效考核 人力资源管理 作用

随着市场的改革以及电力企业的不断发展，企业面临着新的机遇和挑战，为了有效的适应市场环境，迎接挑战，电力企业就要转变自己的管理模式，包括对人力资源的管理。人力资源管理过程中需要对员工的业绩进行考核，以此发挥良好的管理作用。

一、绩效考核帮助电力企业有效的实施战略目标

电力企业要想在市场竞争中占据一定的地位，并且保持可持续发展的速度就需要制定符合自己实际情况的战略目标，其中包含近期、中期和远期的目标。企业要在自身定制战略的基础上，根据市场环境的变化确定经营管理计划方案，企业每年的经营目标都会细化到每一个具体的部门当中，由此产生部门的年度业绩，企业如果能达成年度目标，那么对于企业经济效益的提升以及市场竞争力的提升有极大的促进作用，这些目标在每一个部门的落实情况就成为了企业的岗位业绩指标。这些计划在人力资源管理部门，需要在各个部门对业绩指标完成情况进行客观、公正合理的评价，制定科学的策略促进员工工作的积极性，这样不仅能够对一些员工起到鼓励作用，还能不断的提升他们的业绩，并且对业绩不是特别突出的员工也是一种改善的路径。

电力企业需要结合自己的生产经营情况，有效开展各业务，建立起以个人业绩与个人能力相挂钩的基础评价体系，进而有效的实施绩效考核。例如，可以在企业年度计划落成的基础上，对年度目标进行分解，然后落实到每一个部门和每一个人员身上，将个人的工作成绩纳入整个工作目标当中，进而让电力企业的战略目标得以有效的实施。

二、人力资源管理通过绩效考核的方式可以得到改善

企业的战略目标是根绝企业的实际情况制定的未来发展策略，而人力资源部门则是根据企业的现实情况进行了人员的最优配置。让企业的人力资源和企业的发展目标联系在一起，很多企业，包含电力企业，基本都是通过人力资源的状况对企业的经营绩效进行的改进和管理，通过调动员工的积极性来实现工作效率的提升，以此实现企业的经营目标，这样的人才管理在企业的发展中才更具有说服力以及实施的意义。电力企业需要对一些重点岗位上的员工实施有针对性的培训，例如在专业知识反面、身体素质方面以及工作技能方面。针对这几点开展绩效指标训练，让员工可以及时的发展自身存在的种种不足，并且对存在的问题进行有计划有策略的解决，以此达到企业绩效考核的要求，并且完善企业人力资源管理的情况。

从电力企业的角度来讲，可以从对供电公司的维护入手分析，在这个工作岗位上，因为工作内容并不复杂，非常固定，但是生产的周期比较长，因此要求工作人员能够拥有较为谨慎的求知态度，具体的工作任务就是对电力工程进行基本的维护和检修，那么这样对于人力资源管理部门来讲，实施考核的标准就很难确定，并且考核评价也非常复杂，此岗位还关系到企业的安全生产。那么针对这种问题，可以将安全生产作为责任指标对员工进行基本的考核和评价，以此提升员工的安全意识以及安全责任，认识到自己的工作对于企业整体发展的重要性，履行自己的工作目标和责任，由此提升工作业绩。

三、业绩考核在人力资源管理中的应用

1.对员工薪资和奖金的确定。在员工的绩效考核过程中，绩效考核的结果关系到员工在企业中的真实工作情况，这样企业人力资源管理部门在薪酬的具体安排上也找到了理论和依据，可以按照员工对企业不同的贡献制定出合理的绩效工资，让每个人的工资和绩效产生直接的关系。这样对于电力企业实现薪资体系有直接性的帮助。

2.对员工职业生涯的规划。在绩效考核的过程中，包含了员工在工作中的职业技能信心，它对员工的工作发展方向有明确的指导作用，并且促进员工对自身优势以及劣势的认识，从绩效考核中，明确自己的职业发展规划和自身的成长空间，努力提升自己的能力适应企业的发展步伐和企业绩效考核的方向。

3.对员工职务的调整。员工职务的调整关系到员工工作的稳定性和员工工作的积极性，这是一种较为突出的激励手段，也关系到员工的薪资待遇和工作的环境。这样，在电力企业的绩效考核过程中，就要对工作业绩突出的员工以晋升的机会，并且对于工作不积极的员工也要进行一定的地位调整，让各自在适合自己的岗位上贡献力量

综上所述，绩效考核的方式是人力资源管理的一种常见方式，在电力企业中占据一定的地位，不可忽视，要积极的发挥其应有的作用促进企业的发展。

参考文献

[1]邓梅，谷慧珍.天电业绩考核管理程序的开发与应用[C].全国火电100MW级机组技术协作会第6届年会论文集.2013：527-531