人力资源管理概述
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人力资源管理概述范文第1篇
1911年的结束了封建社会的统治，我国逐步走向了民主化进程。但是由封建社会遗留下来的传统陋习在社会发展过程中，不断阻碍和制约着市场化经济的发展。社会主义市场化经济的发展遇到了“文化式制约”和“机制式制约”的瓶颈，而这种传统思想根深蒂固的存在于社会发展的各个角落。
(1)文化式的制约瓶颈
尽管结束已百年，但是封建文化仍然根深蒂固的存在。无论是在政府管理体制内还是企业系统，任人唯亲的传统观念依旧难以破除。“学得好，不如生得好”，“我爸是李刚”“我爸妈是公务员”之类的说法，挑战着公平民主的社会格局。凸显出人脉关系在社会市场中的价值，而这部分观念受到极大的社会认同，也在相当长一段时间内干扰着我国人力资源工作的公平进行。“人浮于事”的现象屡见不鲜，既有职业道德素质的主观原因，又有工作能力无法胜任的客观原因。这种现象的出现正是人力资源管理扭曲的直观表现。具体制约表现如下:首先，任人唯亲而非任人唯贤。几千年的封建传统思想严重制约了中国人才任用的市场化守则，连亲带故的群体性融入占据着中国巨大的人才聘用市场，造成了人才任用的不公平现象。这种方式不仅制约了真正适用人群的进入，造成人才资源的大量浪费，而且限制了用人单位的发展。显而易见，在无可避免的任人唯贤之路任重而道远，去除传统思维，构建人才市场化的机制建设刻不容缓。其次，歧视性的录用偏见。用人单位在选拔任用人才时，往往出现各种歧视现象，其中包括重男轻女、年龄、长相、身高等缺乏科学性的任用思想。人才潜力开发讲究人才内涵，关键要素在于充分发挥人才的内涵性作用，着重提升岗位的使用价值。但是在当前我国个别单位的选拔任用过程中，过多注重对于非价值性的使用，造成了真正人才价值的流失。再次，忽视人力资源管理的作用。传统的管理理念过于陈旧，忽视对选拔进来员工的潜力开发，机械式的认为工作人员一旦单位便成为了企业运作、发展的工具，忽视了对人力资源的作用，缺乏积极性的潜力开发理念。久而久之，新鲜的人力资源活力就将被机械式的操作化方式所替代，保守、传统的工作思维限制了单位的创新能力建设。
(2)机制式的制约瓶颈
用人单位在充分认识单位文化，提升人才价值使用过程中，出现了机制性问问题。主要有体现在一下几个方面:首先，部分单位仍然缺乏专业的人力资源管理者。目前，我国许多单位，尤其是民企，传统家族式的经营文化，缺乏严格的人才选拔任用机制，聘用人才过于随性化，没有设置专业统一的招聘机构。在人员选拔和配备的过程中，没有配备专业的人力资源管理人员或是缺乏专业的人力资源管理人员，单位领导或其他部门领导往往兼任人力资源的选拔职能，人力资源管理的正规化和专业化有待进一步完善和加强。其次，管理培训机制不完善。许多单位对录用进来的工作人员都存在较为狭隘的管理思想，只用人而不培育人。简单认为普通员工的现实实践价值，而缺乏对其创新能力和综合素质的培养。这种对员工价值的简单认定，不仅束缚了员工对企业的创新建设，而且也不利于企业留住人才。再次，缺乏长效的激励机制。用人单位要能够不断适应市场的快速变化，提高单位实力，就必须不断合理的满足员工的发展需要。当前许多单位对员工建设缺乏足够的认识，不仅使得员工在恶劣的环境下工作，而且又缺乏相应的绩效考核激励机制。如果单位的激励机制缺失或者不完善，就会一直员工的工作积极性和主动性。这种现象的出现正是因为在员工看来，工作的努力程度与所获得薪酬福利并没有太大区别，因此，员工就会产生消极、懈怠的心理。
二、提升我国人力资源管理效能的路径选择
(1)积极营造健康的组织文化
健康的企业文化从普通员工的选拔录用开始，重视人本管理，从源头的选拔，再到培训，最后再到员工的使用，整个人力资源管理过程都应该采取积极、健康的管理理念。坚决摒弃任人唯亲、人员歧视的不公思想，代之以任人唯贤的公平、公正选拔机制，在整个单位的人才使用过程中，科学、合理引入正确的管理思想。提高工作人员对单位的认可度和满意度，增加单位的人才储备，为不断满足单位的发展需要注入新鲜、实用的人才活力。创建单位员工合理的准入机制，形成公平竞争的单位文化，是单位健康发展的重要着力点。
(2)构建合理的激励机制
人力资源管理概述范文第2篇
一、企业管理概述
20世纪五六十年代，德鲁克第一次提出了经济的概念，由于经济的重要性，长期以来被西方经济学家称为“第一资源”。经济的开发和管理，指预测经济需求，并根据人力需求计划、招聘人员，对人员进行有效的组织、考核、激励，结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。企业经济开发和管理是人事管理的继承和发展，它有与人事管理大体相似的职能，但也有明显的区别，传统人事管理往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代，企业要以策略、文化为根基，通过人才和流程的有效管理，达到满足公共服务的目标。
二、企业人力资源管理问题
我国目前大多数企业的经济管理的发展才短短几年，企业的管理者受过去传统观念的影响很深，一些旧的、传统的思想还严重影响企业经济的开发和管理。这体现在以下二个方面，一个方面是传统的干部人事管理观念和做法还相当普遍，以业绩为取向的人才价值观、以人力资本为核心的人才开发观、以市场需要为方向的社会化服务观没有真正树立起来；另外一个方面是企业旧观念根深蒂固，缺乏改革和创新的意识，企业管理者没有意识到体制和机制性阻碍严重影响到人才的发展。许多企业经济的开发和管理工作依然注重于工资制度、人员调动、员工培训等事务性的工作上，这是一种服务式的经济管理现状，这种服务式的经济管理作为一个内部管理部门对部门提供服务和支持，被定位于科室后勤部门，因此，这种经济管理部门只是名称上由过去的人事管理变成经济管理，他的内部管理仍沿袭了传统的人事管理模式。
1.缺乏强有力的激励约束机制经济管理的目标就是充分调动人的积极性，有效的激励机制是经济管理的重要组成部分，而我国的企业现有的激励机制大多是重约束、经奖励的机制，一方面人才未得到最大化的充分利用，造成了成本增加和人才的消费，资金的短缺，现有的薪酬制度不能起到激励人才、稳定人才的作用，虽然随着改革的深化，薪酬制度发生了很大的变化，但平均主义、大锅饭现象依然存在，还存在“多干多错，少干少错，不干不错”的错误思想，另一方面缺乏的职业生涯管理。用人忽略了对人的精神激励。心理学家马斯洛早就提出了需要层次理论，在他的需要层次理论中，把“人的需要分成五种，即生理的、安全的、社交的、尊重和自我实现的需要”。因此不仅仅在工资收入上要体现个人的价值，而在精神上也需要激励因素。
在我国，由于企业的激励机制与民企相比存在很大的差别，因此，企业人员的工作满意度不高，也就调动不出他们的积极性，影响了他们的工作热情，削弱了归属感，使工作人员的潜能得不到发挥。
2.考核不合理，不科学，缺之客观公正的量化标准企业考核大多存在以下问题：（1）考核走过场，不认真。有的是领导凭印象直接敲定，有的是为了搞平衡，便出现了“先进轮流当”的现象，使得作为一项激励措施的评先选优沦落为搞形式主义。（2）没有客观明确的考评标准。考评标准太笼统，可供衡量的定量的标准太少，考核主要凭主观印象和感觉，易受考评者的个人偏见和情绪的影响，无法得到客观的业绩考评结果。（3）考评结果反馈不良。绝大多数企业都没有把考评结果反馈给员工，考评人与被考评人在考评后没有沟通，企业失去了一次很好的校正员工个人目标并将其统一到组织目标上来的机会，造成信息浪费，而员工不了解自己过去工作的优缺点，也不利于其更好地成长。
三、存在问题的原因
1.尚未完全建立起市场化的选人用人机制企业内部由于尚未完全建立起市场化的选人用人机制，目前还不能以优厚的待遇吸引和留住人才，使得优秀人才的引进和骨干人才的稳定难度加大。与非企业比较，收入偏低、用人机制不活以及激励手段乏力的问题明显，员工内部流动不畅，很难做到人尽其才，才尽其用，制约了职工潜能的发挥，无法充分调动人才的积极性和创造性。
2.缺乏员工职业生涯规划和系统管理从大部分企业看来，现有的促进人才健康成长的培训体制和成才环境还不够完善，教育培训制度不健全，培训体系设置不科学，虽然一些国有大中型企业在职工培训方面做了不少工作，但缺乏针对性、实用性和可操作性，对人才的个人职业生涯发展及后势发展缺乏系统管理、目标管理，未真正做到合理安排、科学配置，影响了人才的可持续性发展。
3.绩效分配制度还有待健全一些企业仍然存在着绩效评估方式的单一化、过程形式化、工作表层化，薪酬分配差距小，体现不出“一流人才、一流贡献、一流报酬”的原则，使薪酬分配与绩效管理不能有机地结合进来。使职工包括核心员工都抱有“于多干少一个样、于好干坏一个样”思想，职工工作积极性不高，创新意识不强，企业内部无法形成强有力的向心力和凝聚力，最终导致有能力的员工走上辞职、跳槽之路。
四、企业经济管理对策选择
1.把企业建设成学习型组织要把企业建设成为学习型的组织，随着企业改革的深化，加强经济开发和管理，成为企业可持续发展的核心要素之一。要让学习成企业的重要能力，很重要一点，就是加快把企业建设成为学习型的组织，把学习能力当成企业经济和管理部门的重要任务，加强政策、法规、技术和方法的学习，而且学习企业管理理念、企业核心价值观、企业行为伦理。培育企业共同价值观，增强团队凝聚力，建设企业文化。
此外，还要深化企业经济管理体制的改革，把个人自我学习的动力、兴趣与工作分析、职位评价有机结合，把人才考核测评、经济规划与市场运作机制、公平竞争制度整体推进，把“效率优先、兼顾公平”真正落到实处。通过大力推进企业经济开发和管理，进一步加速人才市场的规范化和法制化。积极推动学习型企业建设，加强终身教育的规划和协调，优化整合各种教育培训资源，改善企业终身教育体系，促进企业的发展。
2.完善企业职务晋升制度在员工的职务晋升中要以功绩制为原则，要大力推行竞争上岗制和职务任期制，杜绝和减少员工晋升中“由少数人选人”和“在少数人中选人”的现象，使职位晋升更具有开放性和竞争性，增强群众参与程度和透明度，扩大晋升层面，增加晋升机会，起到优胜劣汰、能者上庸者下的激励功能，有效杜绝用人上的不正之风，并在一定程度上预防腐败。随着我国经济体制改革的不断深入，为适应经济和社会发展，要建立科学合理的工资结构和工资晋升制度，使工资晋升严格与员工的工作实绩挂钩，不同工作绩效，为不同的工资晋升的规定。
3.员工工资报酬与福利保障设计合理、科学的工资报酬福利体系关系到员工队伍的稳定与否。
经济管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
人力资源管理概述范文第3篇
［关键词］ 人力资源管理；信息技术；改革
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 14. 035
［中图分类号］ F272.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）14- 0060- 02
1 企业人力资源管理信息技术的重要性
1.1 可以提高企业人力资源管理工作者的工作效率
对于一个企业来说，人力资源工作者的工作量是很大的，无论是对于企业内部来说，还是对于企业外部来说，人力资源工作的实质是围绕企业上上下下的员工服务，例如：每月的工资计算和处理、员工考勤、员工信息管理、员工保险及公积金的管理、员工纳入的协调、企业对外宣传、企业对外招聘等，这些事务看似简单，往往会给人事工作者带来很大的工作量。然而，企业人力资源管理信息技术的加入，会在很大程度上减轻人事工作者的负担，降低人事工作者的工作强度，使得人事工作者可以将更多的精力放在日常员工服务以及帮助企业进行战略性发展规划上。
1.2 可以加强企业人力资源管理业务流程的规范化
原始的人力资源管理工作大多是手工作业，员工档案的整理都需要人事工作者一一填写，既浪费时间，又无法形成员工信息的共享化，在人事工作中，每一个员工都有自己的工作职能，互不干涉，同时也很难互相沟通，遇到问题，查找核实也很麻烦，然而，运用了人力资源管理信息技术，可以将所有的人事信息进行共享化，人事工作流程更加规范化和明确化，遇到问题，也容易查找。
1.3 可以加强企业人事决策的实施力度
企业人力资源管理信息化的应用，除了在企业内部很重要以外，对于企业外部工作也有着必要的联系，企业的对外招聘是一项很繁琐的工作，首先要查阅简历，分析简历真伪，分析新员工岗位职能是否适合等等，这些工作若是由人工完成，则需要大量的时间，然而人力资源信息技术可以提供极其丰富的信息源，为企业的员工培训及新员工纳入进行准确分析，改变了以往盲目性的工作。
2 企业人力资源管理信息技术的现状分析
2.1 缺乏优秀的人力资源管理信息技术人才
目前我国大多数企业的人事部门仅仅认识到了日常人事工作的实施以及对外宣传企业形象的工作，而没有将人事工作上升到人力资源管理的台阶上。另外，由于企业管理层对于其认识的肤浅，没有意识到人力资源管理的重要性，因此企业中缺乏优秀人力资源管理人才，更缺少懂得人力资源管理信息技术的人才，一个好的人力资源管理信息模式可以带动整个企业进行战略性的操作，一个优秀的人力资源管理者可以从根本上把握住人力资源的命脉。然而对于目前大多数企业来说，追求利益的最大化已经成为了企业管理层最为关注的话题，他们误认为要想提高企业的知名度，扩大企业未来发展的方向，就要从不断积累利润着手，而忽略了企业的战略性发展，企业的领导者更是不会将精力放在培养优秀人力资源管理者的方面上。久而久之，人力资源管理的工作依然停留在简单的人事工作上。
2.2 缺乏深层次人力资源管理信息技术的挖掘
目前企业运用的人力资源信息系统主要以人事工资、薪酬、招聘等为主，而涉及到企业未来发展方向的人力资源规划、工作岗位分析、科学招聘、绩效考核及分析等几乎是没有的。而且绝大多数企业的人力资源管理信息技术的采用尚处于起步阶段，没有对人力资源管理信息系统进行深层次的挖掘，企业也缺少这类信息技术人员。仅仅运用了这样的信息技术，而没有熟悉其使用的人员，相当于将原本的手工工作交给了计算机，以往缺乏的战略性工作，至今依然得不到实施。
3 企业人力资源管理信息技术改革的有效途径
3.1 提高人事工作者对人力资源管理信息技术的认识
随着时代的快速发展，信息化已经成为了大家耳熟能详的名词，然而什么是信息化，怎么运用信息化却是人们缺少的话题。信息化并不仅仅是技术问题，它更应该是一个观念性问题。如何理解信息化，如何接受信息化带给我们的便利与挑战，是我们目前最应该注意的。对于人力资源管理人员来说，要想真正懂得人力资源管理信息技术系统，就要首先提高对其的基本认识：
（1）建立起对人力资源管理信息技术的使用意识。一个优秀的企业人力资源工作者，应该明白信息技术不仅仅是帮助我们减轻工作负荷的有效帮手，更应该是我们提高业务水平、提高管理技术、有效地科学地实施人力资源管理的好帮手。
（2）建立起正确选择人力资源管理信息技术软件的意识。在企业的信息化管理和建设的过程中，企业管理层往往偏重于投资信息化技术高端的软件，这种投资消耗的成本极高，能够熟练应用的人员较少，结果无法挖掘出系统中的大量操作，只能将基本操作进行日常工作使用，这种盲目性的选择信息技术软件造成了企业极大的成本压力及风险。
3.2 提高人力资源管理人员的综合业务水平
在企业人力资源管理中，我们应该适应信息化的发展，不断进行人力资源工作者的相关培训，提高人力资源工作者的相关综合业务水平。首先，要培养人事工作人员良好的信息技术管理的能力，将信息源有效地进行整合，作为人事工作中的基本要素，不断提高自己人际关系的沟通能力、信息管理技能、规划决策等能力，在实际工作中不断挖掘，培养自己分析问题、解决问题的能力。其次，人力资源工作者应该具备较强的管理信息服务能力，依据科学的管理方法将信息进行搜集与管理，按照差异性进行分类和整合，为人力资源的管理工作奠定良好的基础。
主要参考文献
［1］张德．人力资源开发与管理［M］．北京：清华大学出版社，2001．
［2］邬锦雯．人力资源管理信息化［M］．北京：北京交通大学出版社，2006．
人力资源管理概述范文第4篇
关键词：劳动经济学；战略性人力资源管理；探析
引言：从二十世纪五十年代后各国经济快速发展，人力资源在社会生产中的地位也发生了根本性的改变与企业的生存发展细息息相关。面对越来越大的竞争压力，越来越多的企业，不断地提升人力资源部门的地位，希望将人力资源部从以往的人事管理的繁琐事务中解放出来，为企业的战略服务，提高企业的有效性。但实施起来却缺少一些理论支持。如果说劳动经济学研究的是整体的劳动力市场，人力资源管理研究的是企业内部的市场，那么内部市场的研究就一定要依据外部市场的理论基础，或者随着外部变化而变化。那么劳动经济学则为战略性人力资源管理提供了理论支持[1]。
一、劳动经济学和战略性人力资源管理的概述
（一）劳动经济学概述。经济学家们很早以前就意识到劳动力不同于一般的普通商品，适用于普通商品的价值理论不一定适用于劳动力领域。因此开创了劳动经济学来研究劳动这一生产要素投入的经济效益以及与此有关的社会经济问题的经济学科。其核心是如何以最少的活劳动投入费用取得最大的经济效益，包括微观经济效益和宏观经济效益。本文引用乔治・J・鲍哈斯的《劳动经济学》中理论，通过对劳动力供给需求，劳动力市场的均衡，人力资本，补偿性工资差异，劳动力迁移率，工会，失业，激励工资等描述劳动经济学，以及其对战略性人力资源管理的支持作用。
（二）战略性人力资源管理的概述。首先对战略性人力资源管理进行剖析，而后探讨劳动经济学是如何支持战略性人力资源管理各个环节的运作。战略性人力资源管理是以公司总体使命、愿景、战略、目标为基本依据。以此形成人力资源管理的战略以及理念，来制定组织的整体结构体系，和具体的岗位设置，以组织结构和岗位设置为框架来实行人力资源管理的几大重要功能：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。而劳动经济学与这几大重要功能息息相关。而后形成了一个公司特有的人力资源管理制度、流程、信息系统，作用于企业的研发，生产，市场，财务各个部门来实现企业的有效性以及竞争优势。
二、劳动经济学对战略性人力资源管理的支持作用
（一）人力资源规划和劳动力供求关系。在战略性人力资源管理中，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求。而为了达到上述目的则需要凭借劳动经济学内容对供求进行分析，了解当前劳动力市场上的就业者，失业者，脱离劳动力队伍的剩余群体数量和现状，总体上向后弯曲的劳动力市场供给曲线，以及假设当闲暇是标准商品，能给消费闲暇的个人带来正的效用时，依据个人偏好不同而不同的消费―闲暇无差异曲线的预测。通对上述的分析明确劳动力市场的数量供求现状，人力资源类别，为人力资源规划提供依据。而需求上无论是完全竞争市场，还是非完全竞争市场，雇佣的核心都遵循雇佣最后一个员工时劳动力的费用与边际效益相等来实现企业效益的最大化原则。
（二）招聘，培训，开发，配置与人力资本。战略性人力资源管理强调培训与公司的战略一致性，人员分析，组织分析等。而劳动经济学则提供了更为具体的执行标准如，每个员工的能力不同，学习同样的事物投入的精力，成本不同，以及每个人对于现在教育投入后，未来的回报的贴现率不同导致的每个人接受培训的意愿不同。
（三）薪酬，绩效与激励工资，补偿性工资差异。战略性人力资源管理中的薪酬理论包括薪酬体系，理论基础，薪酬设计。但是无论是工资的差异或是形式的差异其根本都是劳动经济学中的补偿性工资差异范畴之内。而绩效工资的确定更是利用工资增加的边际成本=该工作者的生产率的边际收益来最终确定。
结束语：如果说产品市场和融资市场决定了战略性人力资源管理的方向那么，劳动力市场则是战略性人力资源管理的重要基石，而对于劳动力市场进行阐述的劳动经济学则是战略性人力资源管理的重要支持，以劳动经济学为支撑的战略性人力资源管理意味着，人力资源管理工作依照劳动经济学的理论和方法来运作，能够使管理工作发挥出经济学作用，使组织赢得经济利益，实现经营目的。
人力资源管理概述范文第5篇
关键词：供电公司；人力资源管理；瓶颈；解决对策
一、引言
随着市场经济的确立和发展，供电公司需要不断地调整和改革其管理体制才能够使自身适应新的发展环境，在这个调整过程中，供电公司的人力资源管理的问题日益明显，面临的瓶颈也越来越多，对这些瓶颈进行分析并采取有效的对策将其解决，是供电公司在发展中必须重视和完成的一项重要工作。
二、供电公司人力资源管理概述
1.人力资源管理的主要内容
结合供电公司的业务范围和服务内容，招聘专业素质过硬、能够符合供电公司职位要求的人员；根据公司职员的专业优势和能力，对职员进行合理的调配，将其安排在合适的岗位上；根据不同岗位对职员素质和能力的要求，对其有计划地开展培训。从而实现对人力资源的合理配置和管理，提高供电公司员工的工作效率，推动供电公司供电质量和整体效益的提高。
2.人力资源管理的意义何在
对人力资源进行科学合理的管理，能够提高供电公司工作人员的专业能力和职业素质，有利于工作人员自身的发展和提升；并推动供电公司服务水平和服务质量的提高，实现供电公司自身发展；同时，还能够为其他同行的人力资源管理提供可借鉴经验，带动整个供电行业素质和服务水平的提高；供电行业在实现自身进步和对市场适应能力的同时，进一步保证了人们用电的稳定可靠。
3.人力资源管理需要满足的要求
供电公司不仅要按照目前企业业务发展的需要管理人力资源，还需要根据公司的发展战略和发展规划，制定出较为长远的人力资源管理方案。在提供令用户满意的供电质量的同时，能够为公司今后的长期可持续发展打好基础。
三、供电公司人力资源管理现状及面临的瓶颈
1.从总体上来看近年来，我国供电公司人力资源的管理理念、管理模式、管理上的投入力度都有了明显的改善和提升；招聘入供电公司的员工在学历、专业素质、整体水平等方面都有了明显的提高和增强。供电公司的人力资源管理水平不断提高、公司员工自身也得到了更好地提升和发展。
2.面临的瓶颈
（1）人力资源管理理念尚未转变受长期计划经济体制的影响，我国供电公司对市场经济体制的适应能力不强，对人力资源管理的观念依然停留在以前传统的劳动人事管理上：依然采取物质奖励和制度控制的方式管理人力资源、没有给予公司员工足够的重视、没有将人力资源视为重要的管理对象、更没有按照以人为本的思想进行人力资源管理。
（2）人才引进和选拔机制不够健全
供电公司借助招聘平台，进行人员的统一招聘，在很大程度上保证了招聘公正公开，但是在公司的人才引进和选拔机制上存有问题。比如：缺乏完善的外籍人才引进和管理方案，员工缺少对外交流的机会，没有根据员工的个性进行岗位的分配和安排，没有相应的竞争上岗机制和双向选择方案激发员工的工作热情，员工工作的奖惩机制依然不够完善等。
（3）人力资源的结构不够科学合理
供电公司人力资源结构不够科学合理主要体现在两个方面：①人力资源结构比例严重失调：在供电公司的人力资源中，有相当大一部分员工从事的是较为简单的操作工作，在这部分甚至出现资源过剩的局面、从事管理工作的人员数量虽然不少，但是实际管理能力不高，管理热情和管理效率不明显、而一线操作人员和高级技术员工却呈现出严重缺乏的局面。②公司内部冗员现象较严重：有些供电公司为了降低发放薪酬的成本，招收大量的农民工或者专业能力较低的员工组成公司的一线工人队伍，长期下来，这个队伍的规模会不断扩大，公司招收的这类员工的数量也会不断增加，从而导致公司出现冗员现象，严重制约公司的进一步发展。
（4）人力资源的培训不充分
一些供电公司管理层由于自身对人力资源管理的轻视，或者为了降低公司成本，没有为公司员工制定培训计划，或者没有给其提供培训条件；一些公司虽然开展的有培训工作，但培训的方式落后，内容枯燥，实际效果不佳。
四、解决供电公司人力资源管理面临的瓶颈的对策有哪些
1.及时转变人力资源管理理念
通过增加对人力资源管理的了解，提高对其重视程度，并及时转变供电公司人力资源管理的理念：重视对人力资源的管理，强调员工在公司发展中的重要性；增加用于人力资源培训和激励的资金、为员工配置更完善的设备，以提高员工工作的热情，在实现自身价值的同时，做到推动公司发展。
2.规范和完善人力资源的引进和奖惩方案
为公司员工提供出去交流学习的机会，逐渐提高其工作能力和创新能力；积极与国内其他优秀公司，以及国外优秀企业交流，加强在关键技术研发和高水平人才培养方面的合作；还要制定绩效指标和人力资源的考核方案，并对供电公司员工的工作情况进行考核；借助奖金、加薪、岗位调整等手段，根据员工的考核结果对员工进行适当的奖惩，以达到激励员工工作热情，减少员工工作失误的目的。
3.优化人力资源结构，提高员工素质与能力
严格控制人力资源的招聘工作，并结合不同员工的专业素质和能力对人力资源进行合理配置；要科学合理地引入高水平的专业技师、一线员工、管理人员等，平衡供电公司的人力资源结构，提高公司运行的整体效益；鼓励员工主动学习或者接收公司提供的培训工作，提高自身的专业素质和能力，具备更高的工作能力、能够适应工作环境的变化和积极争取职位调整，在实现员工自身进步的同时，调整和完善人力资源管理的结构。
五、结语
全面分析和认识人力资源管理中面临的瓶颈，并寻找相应的措施实现对这些瓶颈的处理，从而提高供电公司的人力资源管理水平，促进供电公司和供电行业的长期可持续发展。
参考文献
[1]汪素君.供电公司人力资源管理瓶颈及解决方案研究[J].中国科技纵横，2015，（20）：130.
[2]任中武.电力企业人力资源管理的瓶颈问题及化解对策分析[J].人力资源管理，2013，（10）：254.
