人力资源管理阶段

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人力资源管理阶段范文第1篇

［关键词］企业生命周期；人力资源管理；特征

［中图分类号］C939 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）27-0015-03

正如每个生命体都会经历从孕育、出生、成长、成熟、衰老直至死亡一样,企业作为一个生命有机体也具有生命周期。目前学术界对企业生命周期理论体系的研究大致分为四个主要分支：仿生―进化论、阶段论、归因论和对策论。在四种理论分支当中,对“阶段论”的研究最为普遍。很多研究人员认为,企业的发展经历了一系列不同的阶段,因此可将企业的发展相应地划分为几个不同的阶段,由于划分阶段的标准不同,便产生了各种不同的阶段划分理论。在这些阶段论的研究当中,虽然“四阶段论”受到了广泛的关注和认可,但笔者认为,由于企业孕育期也属于企业生命周期的一个阶段,且孕育期对于企业今后的发展至关重要即存在所谓的“后效”作用,而“四阶段论”缺乏对于企业孕育期的研究,没有完整地反映企业生命周期的整个过程。因此,本文加入了企业孕育期的研究,以企业生命周期的“五阶段论”作为研究的基础。

所谓企业生命周期的“五阶段论”,包括企业的孕育期、初创期、成长期、成熟期和衰退期。无论哪种类型的企业,从它的创立开始,必然会经历这五个发展阶段,当然也有一些企业是在生命周期的某个阶段因受某些因素的影响而夭折,但只要是一个正常发展的企业,都难免会经历这些发展阶段。企业处于生命周期的不同阶段均有较为明显的企业内外部环境差异。因此,本文研究的重点在于按照企业生命周期的先后顺序,从不同阶段的差异性入手,对企业各阶段的特点进行研究,找出各个阶段人力资源管理的不同特征,让管理者能预先了解企业未来的运行轨迹以及各阶段人力资源管理可能会出现的问题,为管理者在生命周期不同阶段制定有针对性的人力资源管理策略提供一些参考。

1 企业孕育期的人力资源管理特征

孕育期作为企业发展的第一个阶段,此时企业并不是真正意义上的经济实体,而仅作为一个概念化的东西而存在。虽然孕育期是企业正式成立之前的筹备阶段,但孕育期所考虑的事情对于企业能否成立及未来能否健康发展都有重要影响。具体来讲,孕育期工作是否到位、准备是否充分,直接关系着企业能否正常创立,这是当期影响；它还关系着企业能否在未来健康、可持续地发展下去,避免因先天不足等因素而给企业后期发展埋下隐患,这是远期影响。在企业孕育期里更多的是强调创业项目的可行性及在未来能够实现这个项目的可能性,这一阶段最大的特点就是创业者围绕这一创业项目进行细致的调研并分析其可行性,在经周密的分析论证之后,寻找建立企业所需的各种资源包括人、财、物等。

这一阶段人力资源管理的特征是：①由于企业不是一个真正的经济实体,也没有相应的人力资源管理部门,但人力资源管理工作却已存在,此时与人力资源管理相关的一切工作都是由创立者本人来组织和完成的,可以说孕育期是企业人力资源管理与开发工作的起点;②企业要想建立起来并能够长期发展下去,仅凭创业者个人能力是不行的,还要有一群创业团队成员,发挥各自优势,共同支撑企业的发展,但创业团队的组建要遵循一定的原则,如果创业团队成员选择不得当,则会影响到企业的建立甚至今后的发展；③一些企业在孕育期对于合伙人或股东没有相应的责、权、利等方面的明确规定,一旦日后分配不均,则可能造成合伙人散伙或股东撤股的风险,从而影响企业的良性发展,甚至会导致企业夭折。

2 企业初创期的人力资源管理特征

企业由最初孕育期的创业准备阶段过渡到真正的创立阶段,企业刚成立不久,规模较小,组织结构比较简单,人员数量也相对较少,虽然此时企业富有较强的灵活性,但各方面都不成熟,均处于起步阶段,此时企业的目标是求得生存与发展,尽早度过初创期。虽然此时销售收入开始增长,但速度缓慢,企业赢利能力也较低,甚至会出现亏损。研发等一系列支撑企业后续发展的资金需求量比较大,各项投入都在持续增加,导致企业的现金流紧张,资金缺乏。在这个阶段企业家精神支撑着整个企业的发展,它是企业文化的雏形。此时企业缺乏相应的规章制度与管理制度,企业的每一项决策都是史无前例的,没有先例、规章、方针或企业日志可资借鉴。没有固定的例会,也没有正式的会议室和会议记录,大家只是根据工作需要随意的聚在一起商讨工作上的事情。此时企业的产品还未在市场上站稳脚跟,企业的品牌知名度和美誉度也不高,企业形象尚未树立。

这一阶段企业人力资源管理的特征是：①处于创业初始阶段的企业,受到其规模的限制,企业里事务的决策权都集中在创业者个人手中,创业者的领导风格大多是凭感觉,靠直觉和经验来做事,事无大小,事必躬亲,喜欢一意孤行,不愿意授权,集权式管理为其主要管理方式；②此时企业灵活性较大,内部事务较繁杂,对人员质量要求相对较高,然而此时企业中人员数量较少,加之没有明确的岗位说明书,工作职责划分不明确,企业里“以一当十”、“一人多职”的现象较为普遍,人才使用的特点多是“高低配置”、“低低配置”；③企业中各项规章制度都不健全,相应的管理制度也不完善,人力资源管理工作还处于起步摸索阶段,没有一套明确的人力资源管理体系,人力资源管理的各项职能也得不到有效的发挥。由于企业中人员较少,此时没有单独设立人力资源部门,人力资源管理工作大都由其他部门人员来兼管；④处于初创阶段,企业知名度低、规模比较小、员工薪酬较低,对企业外部人才缺乏应有的吸引力；⑤由于没有明确的岗位说明书和清晰的职责划分,相互之间不清楚对方到底承担了哪些工作,每个人的工作量只有创业者本人才最清楚,企业里缺乏绩效考核；⑥企业里人际关系较为和谐,支撑企业发展的主要动力是创业者自身的企业家精神,大家在创业者的领导下有着一致的目标和价值观,内部等级之分不明显,大家不分彼此,干劲儿十足,内部有着较强的凝聚力。

3 企业成长期的人力资源管理特征

经历了初创期的艰难发展,企业已经度过了最初风险较大的求生存期。随着企业规模的不断扩大,赢利能力的迅速增长,品牌知名度有了一定的提高,企业步入了一个高速发展的黄金时期――成长期。此阶段生存问题已基本解决,企业发展速度较快,其产品或服务逐步被市场所认可,市场份额也在不断地扩大,随着企业赢利能力的增强,财务状况也逐渐好转,但此阶段对资金的需求仍较大,其内部现金存量仍不高。此时期企业的主要发展战略已由最初的求生存转变为如何能够使企业快速、稳定、可持续地发展下去。由于企业规模以及产品销售或服务市场的扩大、员工人数的大量增加,使得原有的管理方式和组织构架已经不能满足企业目前发展的需要,因此就需要重新进行调整,制定一系列规范的制度,增设新的部门,通过对各项工作进行细致的分析,来界定各部门及部门内部成员之间的工作内容与职责。处于成长期的企业仍富有较强的灵活性,此时创立者盲目地涉足多个行业,实行多元化经营战略,但往往会因摊子铺得过大且对其所涉足的行业又不十分了解,从而导致企业经营失误。虽然此时企业的各项制度较初创期有所改善,各项工作开始引入规范化的程序,但企业的管理基础还是比较薄弱,业务流程也不规范,企业的程序化、制度化管理水平还处于一个起步阶段。此时在管理和决策方面,仍以集权化的管理方式为主,随着企业进一步发展,此种管理方式的弊端也日益显现出来,企业创立者的这种集权式、专断式的管理方式缺乏科学性与民主性,已不适应企业发展的要求,若这种情况得不到有效改善,则会阻碍企业的发展。企业由集权式管理向授权式管理的转变成为企业发展的必然趋势。此阶段企业开始注重品牌的宣传,其品牌知名度和美誉度都逐步提高,企业开始树立自身形象。

这一阶段企业人力资源管理的特征是：①随着企业规模扩大,员工数量的增加,企业中人力资源管理工作也逐步增多,人力资源管理变得越来越复杂和重要,因此设立了独立的人力资源部门来负责相关的工作；②此阶段企业建立了一系列的规章制度,包括相应的人力资源管理制度,企业发展的动力不再是仅靠创业者个人能力及创业激情,而是引进更为有效的管理手段,通过科学程序化的管理来加快企业的发展;③伴随着企业规模的扩大,对人才的需求量进一步增加,此时企业内部人才短缺,结构不均衡,在人力资源配置上大多表现为低高配置；④企业的决策权仍掌握在创业者个人手中,管理上的授权成为今后企业管理的必然趋势；⑤大量新员工的加入使得员工培训与开发工作变得重要起来,同时应加强企业文化的渗透作用。

4 企业成熟期的人力资源管理特征

进入成熟期的企业,其自身的灵活性与自控性达到了一个最佳的平衡状态,此阶段企业的目标变成了巩固和提高企业已取得的地位和成绩,延缓衰老期的到来。企业在经历了前面几个阶段的发展之后,一些阻碍企业发展的障碍逐渐被突破,此时企业已建立了一系列规范化的规章制度,各项制度也日益趋于完善,企业决策的制定也不再是原来那种由某个人或某些有权势的主管组成的小团体把持的局面了,已经形成了一个制度化的企业治理过程,决策程序也走上了规范化的道路。管理已由集权式管理转变为授权式或分权式管理,当然分权式管理要求有必要的制度和政策能够维持企业的一致性和整体性,而不至于产生过强的离心力,从而不利于企业发展。在日常工作当中,企业高层管理者更多的是考虑关乎企业现在和未来发展的具有全局性的战略问题,不再是事无巨细都要考虑了,而企业的生产与经营管理工作则由企业的中层和基层管理者来完成。处于成熟期前期的企业具有较为完备的领导机制和组织结构,而且能通过奖惩机制的适当安排来强化企业想要的行为。企业此时具有较强的市场竞争优势,其产品知名度和美誉度有了大幅提高,企业良好的形象得以树立。但当企业发展到成熟期后期,由于自身机构庞大,人员众多等因素的影响很容易得“大企业病”或者“官僚病”,即企业内部此时容易出现骄傲自满的情绪,机构庞大,各部门沟通不畅,行动迟缓,企业内的创新精神减弱,思想趋于保守,组织活力明显不足,比较容易滋生思想等。企业中保守思想占有一定地位,创业者不愿意再冒风险,企业决策时间较长且规避风险思想占主导地位。

这一阶段企业人力资源管理的特征是：①成熟期企业的发展是依靠企业整体的实力和规范化的运作来推动,此时人力资源管理活动更加规范,按照既定的流程和制度来处理日常的工作事务,人力资源管理水平较之前有所提高,管理的有效性得到增强；②企业在成熟期实力最强,企业对于外界人员的吸引力很强,但由于基本的工作岗位都已满员,空缺的岗位较少,使得外部应聘人员的竞争加剧；③人员配置上一般是高高配置,但由于企业发展相对较为稳定,工作的挑战性以及丰富性都有所减弱,一些高层管理者在其职业生涯的进一步发展中遭遇瓶颈,很容易出现人才使用中的“姆佩巴效应”,企业中高层管理人才流失较为严重。

5 企业衰退期的人力资源管理特征

受到自身产品老化、内部资源枯竭以及日益严重的“大企业病”等一些因素的影响,企业的生产出现萎缩,赢利能力降低,这些不利的因素致使企业资金周转困难,负债增多,财务状况日益恶化。企业内部人员冗余,使企业的人力成本不断增加。此时企业的规章制度虽多,但大多行之无效,组织机构臃肿,各部门相对独立,彼此之间矛盾突出,本位主义比较严重,加之信息沟通不畅,相互推诿,在管理上很容易造成失控现象。企业内部的决策极端保守,缺乏创新与进取精神,官僚气息严重,等级制度森严,内部政治争斗增多,注重形式上的东西。此时企业形象虽然存在但已成明日黄花,与成熟期不可同日而语。伴随着企业进入衰退期,企业会面临两种截然不同的前途和命运：一种是衰亡,即企业走向生命周期的尽头,最终消失；另一种是蜕变,就像某些昆虫一样,它们通过改变自身的形体从而得以继续的生存下去。为了使企业的生命得以延续,使企业重新焕发勃勃生机,蜕变是企业度过衰退期的必然选择。

这一阶段企业人力资源管理的特征是：①由于企业生产缩减,市场占有率下降,赢利能力全面萎缩,造成人心不稳,内部核心人才流失严重,而一般人员又过于冗杂,严重过剩；②企业内部各部门矛盾突出,内部的向心力和凝聚力减弱,离心力增强,虽然企业制度繁多,但缺乏行之有效的执行,大多相互推诿,人浮于事,内部官僚风气浓厚；③企业内部创新精神和改革精神较弱,人员的能动性降低,保守思想严重,组织缺乏积极的开拓创新的活力。

6 结 论

对于任何一个企业而言都有其自己的生命周期,企业在生命周期不同阶段有着不同的矛盾和特点,每个阶段的人力资源管理也有其各自的特征,管理的重心也应有所不同。本文对于企业处于生命周期不同阶段的企业特点及其人力资源管理的特征进行了研究和总结,希望能够给企业的管理者在制订人力资源管理对策时提供一些参考依据,使他们能根据企业生命周期及各阶段人力资源管理的不同特点,采取积极有效的措施,制订与企业发展阶段相适应的人力资源管理方案,不断地解决企业发展中各阶段的矛盾,使企业具有长足的发展活力,从而实现企业的可持续发展。

参考文献:

［1］爱迪思.企业生命周期［M］.北京：华夏出版社,2004.

［2］李虎诚,钟定国.企业生命周期与人力资源管理策略［J］.经济师,2004(10).

人力资源管理阶段范文第2篇

【关键词】人力资源管理，外包，流程

随着社会经济的发展人力资源成为企业获得持续竞争力的潜在的核心资源。随着世界经济的发展和时代的变革，人力资源管理的职能必然发生转变。现代人力资源管理的职能的转变要求人力资源管理部门要从低层次的、重复性的、事务性的工作中解脱出来，开展与企业战略相关的人力资源管理核心业务，真正实现其战略职能。本文认为人力资源管理外包决策流程是一个连续、灵动和反馈的过程，主要由四部分组成：准备阶段、选择阶段、实施阶段以及退出阶段。这些决策阶段环环相扣，任何一个环节的决策偏差都将导致企业人力资源管理外包以失败而告终。

一、第一阶段：准备阶段。准备阶段包括对人力资源管理现状、内部条件和外部环境分析。通过对企业人力资源管理现状分析可以评估企业是否需要对内部管理进行改革；通过对企业内部条件和外部环境分析可以评估企业是否拥有实现内部改革的能力还是应该寻求外部服务商的帮助。

（一）人力资源管理现状分析。通过运用价值链、核心能力分析等方法对人力资源管理现状进行审视，从而发现目前企业在人力资源管理中面临着那些问题和管理缺口。当确定对人力资源管理进行改进之后，就需要确定改进的目标，如提高管理的效率、降低管理成本、提高专业化的服务水平等。

（二）内部条件和外部环境分析评估。当企业存在人力资源管理缺口时，企业需要通过成本效益分析、收益风险分析综合考虑自身条件和外部环境以此来决定改进人力资源管理活动是由内部改革还是外包。如果根据自己的实际情况不宜依靠专业外包来解决现有的人力资源管理问题，就应从提高自身管理能力入手。

1、内部条件分析。内部条件分析主要从人力资源部门自身能力出发，包括专业化程度、部门人员配置状况、是否具有改革的信心，是否做好改革准备以及企业是否具有外包经验几个方面。人力资源管理部门必须明确在人力资源价值链中自己的优势所在，了解企业是否具有核心人力资源管理职能建设的能力，重点人力资源管理职能是否具有相对竞争优势。

2、外部环境分析。随着经济全球化时代的到来，技术变革速度加快以及法律法规的日益完善都将导致企业之间的竞争加剧，所以企业能否在激烈的市场环境中保持持续的优势，就需要比对手拥有更强的动态竞争能力。

二、第二阶段：选择阶段。通过在第一阶段对人力资源管理现状、内部条件和外部环境分析评估，如果企业不能通过内部改革方式弥补人力资源管理缺口，选择外部服务商为其提供优质的人力资源管理解决方案就成为一种必然。

（一）选择外包内容和模式。在明确了人力资源管理缺口需要通过外包方式改善现状后，我们应该确定人力资源管理外包内容与模式。但是我们必须清楚不是所有的缺口都适合外包，特别是在涉及企业商业机密和发展战略的职能方面。在选择人力资源管理外包内容的时候必须根据制定的改进目标和原则，综合分析企业核心能力、发展战略、风险和成本等问题，通过选择适合的模型和指标最终确定外包内容和模式。

（二）选择外包服务商。在对人力资源管理外包内容和模式决策完成后，就进入到外包服务服务商的选择阶段。外包服务商作为企业人力资源部的战略伙伴，对外包的成功起着决定性的作用，所以企业必须高度重视“选择服务商”这一关键环节。实践证明只有对外包服务服务商进行全面、科学、客观的评价，才能选择出合格的服务商。

三、第三阶段：实施阶段。外包的实施阶段通过推行双层管理机制，包括服务商管理和内部管理可以有效防范来自内部和外包的风险。服务商管理主要是指在人力资源管理外包执行过程中通过建立一系列行之有效的机制对与服务商关系的进行维护，主要包括沟通协调机制，监督激励机制、风险预警机制、成果反馈与评估机制。内部管理主要是针对在选择外包以后对人资管理部门职能以及人员影响，包括与员工关系管理、角色转变以及流程再造。

（一）服务商管理。在关系维持阶段，加强对服务商的管理主要是为了降低风险发生的概率，调动服务商的积极性，保证外包合约的正常执行，实现人力资源管理外包目标的。外包企业要对外包实施过程进行监控和管理，把风险防范贯穿于整个外包过程；要监督检查服务商履行职责的情况，对出现的偏差和错误，根据反馈的信息和合同的约定对服务商实施奖惩和动态管理。

（二）内部管理。通过加强对企业内部员工关系的管理以及流程再造帮助部门实现角色的转变，建立积极向上的工作环境，通过加强从而提高员工满意度。人力资源管理部门需要为企业外部和内部顾客提供更多的附加价值，人力资源部门应该从权力中心走向服务中心，只有成功的角色转型才能成为人力资源管理的有效保障。

四、第四阶段：退出阶段。如果由于主客观环境发生改变需要与当初的专业服务商解除外包关系时，企业就面临着管理回归风险、服务商依赖风险以及商业信息安全风险，所以企业应当根据完善的退出机制与应急处理方案与服务商结束或转换合同。若是企业通过综合考核认为人力资源管理外包不利于自身核心能力的培养以及企业的持续稳定发展便要转换服务商或收回自行处理，则需要处理好资产转化与工作交接等问题；若是服务商的原因而导致的外包活动非正常结束给企业带来损失时，企业则要运用法律武器来维护自己的正当权益，尽量避免公司信息泄漏或缺损，处理好责任清偿问题，使企业损失降低到最低程度。

参考文献：

[1]乔建兵，于继成.人力资源管理外包流程分析[J].生产力研究，2006.

人力资源管理阶段范文第3篇

论文摘要:随着各种新技术的发展，人力资源管理信息系统出现了革命性的变革，人力资源管理信息化是每个企业面临的重大课题，本文就人力资源管理信息化存在的问题及症结所在阐述其解决对策。

Key words:Informationization; Human resources management; Countermeasure

Abstract:Along with each kind of new technology's development， human resources management information system presented the revolutionary transformation， human resources management informationization is the important issue which each enterprise faces， this article is elaborating its solution countermeasure on human resources management informationization existence question and the crux.

一、信息化人力资源管理的意义

1. 促进人力资源管理理念的变革

信息化人力资源管理的实现不仅是一种高新技术的应用，更是一种全新的管理理念和管理思想的导入。

信息化人力资源管理使人力资源管理部门从提供简单的人力资源管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策支持，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，建立支持人力资源管理部门积累知识和管理经验的体系。

2. 实现了人力资源管理与主流管理系统的有效衔接

信息化人力资源管理是企业整体信息化建设系统的组成部分，相对于当前主流信息管理系统，如ERP、MRP、MIS 而言，它更多地是提供信息支持，同时，也可以通过与上述系统的衔接，获得参考数据。企业在经营过程中发生的信息流，通过与经营有关的信息系统进行记录，与人力资源相关的工作信息通过信息化人力资源管理与其衔接获得准确的记录，支持了人力资源管理工作;反过来信息化人力资源管理对现有数据的统计分析又可以为现有经营中工作的合理安排提出相关依据，指导生产安排和工作流程的设计。

3. 促进管理结构与信息渠道的优化

信息化人力资源管理作为一种基于网络结构的全员信息系统，其一大功能优势就是缩短了各级员工的反馈时间，开辟了更加丰富的沟通渠道，员工可以不拘泥于公司传统的层级制度，可跨部门、跨级别表达和传递各种思想。

4. 管理方式更加人性化

信息系统的投入，使员工与企业之间在根本利益方面的互动成为可能，体现了实时管理的优越性。信息化人力资源管理是管理技术与信息技术之间的完美融合，在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上，可以在系统中体现人力资源管理的全部内容与业务流程，从而使得人力资源管理系统可以被用来定义专业部门的工作内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台，真正实现管理方式的人性化。

二、信息化在企业人力资源管理中的历史

1.薪资计算系统阶段

人力资源管理系统是在20世纪60年代末诞生的，由于当时发达国家的计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错，为此，薪资管理系统应运而生，这就是人力资源管理系统的第一个阶段———能自动计算薪资的初级阶段。

2.薪资/人事管理系统阶段

20世纪70年代末，随着计算机技术的飞速发展，在计算机薪资管理的基础上，开始记录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据，具备了报表生成和薪资数据分析功能，即具有了一部分人事信息管理的功能。

3.人力资源管理系统阶段

到20世纪90年代初，人力资源管理系统出现革命性的变革。由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争中的关键性作用，另外随着计算机技术的发展，把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也成为可能。这就是人力资源管理系统发展的第三个阶段——人力资源管理系统阶段。

4.人力资源管理信息系统( e—HR) 阶段

人力资源管理信息系统的第性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及，以及人力资源管理理论的进一步发展，使人力资源管理快速响应企业内部和外部的各种要求与变化成为可能，这就是人力资源管理的电子信息化。

三、信息化推动企业人力资源管理转型

随着市场经济的发展，人力资源管理在组织中的作用越来越大，传统的人事管理已明显不能适应。企业要想实现人力资源管理的战略转型谈何容易，这就要求我们必须有一个有效的手段来推动企业人力资源转型。

综合考虑信息化在人力资源管理中的作用，不难发现信息化可以有效地帮助人力资源管理者提高行政事务性工作的效率，在这多变的环境中应付自如，顺利完成角色的转变。

首先，人力资源信息化使人力资源管理工作者真正从繁琐的行政事务分离出来，同时也可以使人力资源管理部门从提供简单的人力资源信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，可以随时随地向管理层提供决策支持，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，并建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系。

其次，人力资源信息化完全改变了人力资源管理部门的工作重心。在传统的人力资源管理方式下，人力资源工作者从事大量的工作就是行政事务，其次是管理咨询的职能，而在帮助企业策略的制定方面是最少的。在人力资源信息化的管理环境下，人力资源工作者所从事大量的工作就是帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务，行政事务工作被信息化、自动化的管理流程所大量取代，工作效率得到明显提高。

第三，人力资源信息化实际上把人员管理的重任转移到第一线的经理身上，真正使他们能通过管理、激励员工实现他们的业务发展目标。第一线的业务经理可以通过网上得到最新的企业人力资源管理政策、流程、市场数据，经过授权，他们可以进行相关人员管理，包括进行人员的奖惩。

参考文献

人力资源管理阶段范文第4篇

关键词：企业文化；人力资源管理模式；优化举措

一、关于人力资源管理理论的概述

人力资源管理理论在不同的发展阶段有着和不同的研究内容及研究对象，国内关于人力资源理论的研究相对略滞后于国际研究，但是国内理论研究是基于我国经发展状况着重于对人力资源价值的研究。人力资源的最早由彼得德鲁克于1954年出版的著作《管理的实践》中提出，其指出人力资源与其他所有的资源的唯一区别是在于，人力资源具备人的属性。同时学者们对这一概念的内涵进行了进一步的阐述，认为人力资源是企业组织中管理人员所具备的一种职能，这种职能相对企业中存在的其他管理职能同样重要。而人力资源管理的目的主要是为了对企业中的每个微观个体进行有效适当的管理，其中管理的内容包括包容、保持、培养、开发、利用及组织协调。人力资源管理理论的产生和发展是适应生产力和生产关系的产物，其主要有三个阶段，首先是人力资源着重于人事管理阶段。在这一阶段人力资源管理实现了由简单的人与事的相匹配的人事管理转向了对劳动力的多层次的管理，也就是不仅仅局限于对人力资源物质性的管理，而是将人力资源的物质性与价值性相结合。其次是人力资源管理理论的成形阶段。这一阶段西奥多W舒尔茨、雷蒙德?迈尔斯及戴维沃尔里奇等研究者对人力资源管理理论进行了发展，使其走向现代化。第三是人力资源管理的战略阶段。这一阶段人力资源管理理论研究的重点是将人力资源的管理实践与企业的绩效相联系的研究。

二、企业文化下人力资源管理存在的问题分析

人力资源管理是在企业组织的文化进行的管理，但同时也存在一些问题：首先，人力资源管理模式的灵活性较低。企业通常情况下会选择已成功的经营组织模式应用于自身的企业组织建设中，而企业在规模扩大的过程中往往会忽略其企业新市场开拓地的文化及理念，简单的复制母公司的企业文化应用于新市场。地域及文化的差异将会造成新市场对于企业文化不同的理解与解释，企业绩效因此承担较大的风险。其次，人力资源管理的职能完善度较低。人力资源管理职能未能涉及到企业组织员工管理的各个方面，所疏漏之处必将影响整个企业的效益。其中主要表现在四个方面，第一，缺乏完善的人力资源规划。第二，人力资源的获取及评测方式不恰当。第三，人力资源的培育与开发过度标准化，忽视个性化。第四，人力资源的绩效考核缺乏激励性和鼓励性。

三、企业文化下优化人力资源管理的举措

企业文化作为企业组织人力资源管理的首要理念指导，发挥着重要的作用，在各有特色的企业文化中，实现人力资源优化配置，有效管理可从以下几个方面进行。

（一）全局性重视人力资源管理工作

人力资源管理工作既是通过人才的获取、人才培养、人才留用以及人才评测等方面，体现出其工作的效用。而人才的竞争又成为企业核心竞争力之一，而企业人力资源管理工作的有序性、有效性将直接对企业的核心竞争力产生正向提升作用。企业应树立全局性的人力资源管理格局，在遵循人力资源管理规律的前提下，展现、尊重人才个性，建立与企业文化价值相一致的人才个人价值的人力资源管理模式，达到人性化、组织化，用人才、留人才及发展人才的效果，提升企业绩效。

（二）系统性整合人力资源管理职能

人力资源管理职能之间相互联系却又各有不同，有效实现职能之间的相互衔接将大大提升人力资源管理工作的效率。人力资源管理职能的冗多，不仅会增加企业部门职能间的摩擦，还会导致工作的协调性下降。因此，需要系统新整合人力资源管理职能，一方面建立健全职能体系，部门内职能间的关系及运作有制可寻；另一方面，树立一致的人力资源管理理念及人才战略目标。

（三）提高企业文化的适应性

企业文化伴随着企业的成长与发展，企业不同阶段、不同市场开发过程中面对的事不同的地域文化，这就需要企业文化具有较高的适应性。对不同市场、不同消费者的认知在自身企业文化的指导下可实现在市场本土的调整，及时适应市场所需及发展战略的调整。灵活的企业文化也会增强企业人力资源管理的弹性，企业中多种文化、多种环境及不同员工参与企业组织的发展。建立企业独特的文化个性，寻找不同文化间的共同链接点，以非正式的、无形的形式推动人才资源的效用的发挥，增强企业的文化生命力。

参考文献：

[1]孙丽华.战略人力资源管理、企业文化对创新绩效的影响[J].《国际商务———对外经济贸易大学学报》，2016，（06）:137-146.

人力资源管理阶段范文第5篇

一、人力资源管理的发展历程

人力资源管理作为客观存在的一门学科，有着其自身的发展规律，想要深入了解当前人力资源管理在企业活动中的作用，就必然需要面对其整个成长过程，才能获得深入的结论。

从人力资源管理的发展历程看，并不存在十分明确的阶段标志，在不同的经济环境之下，由于经济的发展状态各有不同，人力资源管理的发展也呈现出相应的特征。但通常都可以大体划分为四个主要阶段，其一是关注于人事管理范畴的阶段，在这个阶段，人力资源管理注重的是确保组织成员能够按照企业规定的程序展开工作，如何更为有效的开展工作是这个阶段的当务之急。第二个阶段围绕工会展开，随着更多的剥削和压迫涌出，工会的出现成为必然，这个时候的人力资源管理在企业中的角色职能主要是调节劳资双方的关系，归根结底这个阶段的人力资源管理部门是作为处理劳资关系的工具而出现。随着劳动相关法律法规的不断成熟，人力资源管理随之步入第三阶段，在这个阶段中，企业所面临的一个主要问题就是与人力资源相关的法律约束，因此这个阶段的人力资源管理的职能在于帮助企业在法律许可的范围内展开活动。一直到进入了上世纪80年代，人力资源管理在多个经济环境中才开始陆续进入第四阶段，开始向现代人力资源管理转变，这个阶段的人力资源管理收到心理学和信息技术等多方面的冲击，开始向企业的一个战略层面要素过渡，不仅仅包括了日常事务管理，诸如福利、培训、法规以及人员甄选等职能，对于战略层的管理也开始涉足，重点方向在于展开对劳动力供需的评估，以及协助企业制定更为全面的相关人员资源的战略等。

通过上述对于人力资源管理发展的分析可以看出，人力资源的发展是依据社会以及企业的发展作为根本依据而衍生出相应职能的。因此在目前这个竞争不断深化和加剧的时代，人力资源管理在企业中的作用和地位也发生了天翻地覆的变化。

二、人力资源在当前企业管理中的作用

基于当前企业发展对于人力资源本身的需求，现阶段我国人力资源管理的工作重点产生了一些新的状况，除了相对传统的人力资源甄选、福利管理等基本职能以外，当前人力资源的职能还主要聚集在如下几个方面：

第一，人员优化配置。

工欲善其事，必先利其器。从根本上看，企业的发展动力主要来源于其内部成员，这一点对于大规模企业，诸如电力生产企业等尤其如此。为了增强企业的竞争能力，人力资源管理首先应当实现对其员工的甄选职能，一方面需要确定相应的岗位职责以及该岗位对于人员的要求，另一个方面则应当实现根据岗位要求制定相应的绩效考核方案，并且发现相应的人才。需要注意的是，岗位的需求是随着企业的发展而变化的，因此需要重点注意岗位描述的及时更新。

第二，人的发展与组织发展的统一。

想要切实推动企业发展，最根本的途径应当是通过人员的发展进行实现。这种方法在组织内部体现为培训的方式，以电力企业为例，通常在岗位需求发生变化的时候会采用招聘新人的方式来实现内部人力资源需求的满足，但是新人虽然在技术掌握等方面更进一步，却存在一定的岗位磨合期，一样会影响到日常的生产工作，因此就需要增加相应的岗位冗余。这种方法看上去合理，但是究其根本，采用日常岗位冗余以及培训相结合的方式，才是从长远角度看推动组织进步的有效方式。

第三，帮助构建组织竞争力。

企业在人才市场上一样存在有竞争力，这一方面人力资源管理的职能在于构建良好的企业内部环境以及薪资体系，与企业文化体系一同实现企业在人力资源市场上对于组织内外部双向的竞争力提升。毋庸置疑，一个良好的企业内部环境和薪酬体制，对于留住人才并且进一步在此基础上吸引人才大有裨益。如果将企业发展的动力来源归根结底视为其员工的话，那么企业在人才市场上的竞争力在很大程度上决定了企业的综合竞争能力，而人力资源的职责则在于对内对外两个方向构建起组织对于人才的吸引力，唯有如此，才能够为企业竞争力的构建提供坚实后盾。

三、结论